中层管理做好承上启下

中层管理做好承上启下（精选4篇）

1.中层管理做好承上启下 篇一

第一讲 如何辨认与避免执行力的误区

一、执行力误区的识别

很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？

（一）企业职工执行角色分类

企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。

各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，但是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是一种误区。一个企业在执行过程当中，经营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些都要掌握调度好。

企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做还是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但并不好。由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又看着办，从而出现另外一个误区。

（二）做与不做→何者问题大

做跟不做哪一种问题比较大？

{案例} …

某企业老总突然决定在某天中午召开一次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。

领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么都不做到最后是正确的，这到底是好事还是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的一种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。

只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就可以混得很好。

（三）高层——要什么？ 高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这都是执行力的误区。

（四）中层——如何要？

同样，中层要理解高层的需要，就要掌握可行的策略，懂得“要”的技巧。

（五）基层——行动

对于基层，行动则是其唯一标尺，如何行动也需要掌握科学的方法，从而避免出现执行力误区。

二、各种执行力误区的避免原则

各种执行力误区应该怎么避免，可以用四个字进行概括，即“知、能、愿、行”。

（图1-1 执行力误区的避免原则）

 知就是告知，告诉员工该怎么去执行，告知轻重缓急，告知注意事项等等。 能就是技能和效能，告诉员工要怎么做，要让员工掌握技能，才能产生并提升效能。 愿就是内心对自我的定位，或对企业未来愿景。

如果员工内心也不明白工作会什么结果，只是模模糊糊得做，最终只会给企业带来麻烦。主管要对事情进行部署，要在员工取得成就的时候对员工进行鼓励，也要在员工出现失误的时候对其进行聊天、鞭策。

 行就是行为规范，俗话说“国有国法，家有家规”，企业也有企业的流程和规范，而且要定义清楚，要“立法在前，执法在后”，真正实现制度化管理。

三、各种执行力误区的策略技巧

（一）自以为是

“自以为是”是一个贬义词，但如果换个角度，中层干部的“自以为是”是有科学依据的“是”，是有目标、有原则、有观念的“是”，这也是好事。在现实中，很多员工自身本没有目标、没有原则、没有观念，却又喜欢“自以为是”，这是所有管理者所不能容忍的，这样的员工也千万不能用。

（二）做与不做

一个主管的决策出现错误，中层干部就要先做，然后在差不多的时候汇报给主管，主管一看的确错了，一定就会改。但是，如果在决策出来后不做，则是中层干部的错，因为主管永远不知道他的错。企业的管理也是一种艺术，做与不做之间并不是简单的对错，要根据情况进行区分，而且要考虑诸多因素，合理的掌握原则。

（三）主动与被动

必须要根据上层的安排来主动，只有上层领导认可的计划才应该主动去做。因为很多主动的事情可能会做错事情，例如饮水机的没水了，要不要主动打电话让纯净水公司送水？可能有员工早就打电话让送水了，这样就会出现重复送水，也可能没有人关心，导致大家都口渴，对于这样的事情如何去执行，就需要进行询问，尊重决策层的决策，养成良好习惯，在主动与被动之间寻求艺术的解决办法。

第二讲 企业生存新挑战与执行力之关联性

一、执行力对企业发展的重要作用

（一）时机

如果宏观环境对企业有利，企业就可以很快速的发展。但这种发展得益于外部环境，而非是企业自身的执行力大小。当宏观环境变得对企业有所不利时，企业就得依靠自身的执行力来实现发展。

企业发展的过程可以用烤肉来形容，刚开始点火的时候，煽火就非常重要，当火势适中时，就要保持这种火势来及时烤肉，如果火势太大，则要拿水喷火，拿水喷火的目的就是为了不让太大的火势造成外焦内生，这就是掌控平衡的过程。

因此，当国家采用调控政策对经济进行干预的时候，这种外部力量势必对企业造成巨大影响。这时候，企业竞争就必须依靠自身的产品品质、依靠企业的运作、依靠主管的能力来实现企业的生存。

（二）定位 {案例} …

某人以前是五星级酒店的员工，后来他去一家三星级酒店应聘，工作之后他一直沿用自己在五星级酒店的服务流程，用五星级的定位来服务顾客，这样做会出现什么问题？

在三星级酒店使用五星级的服务，一定会让顾客感到满意，能提高酒店的声誉，但这样做也会提高酒店的成本，甚至如果顾客享受了这位员工提供的五星级服务，当他下次再来酒店时，别人提供的服务不如这位员工的五星级服务，一定会产生抱怨。

质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化。当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准，由此就可避免上述案例中出现的问题，同样，也就可以杜绝和避免服务不到位的问题。

（三）决策

决策就是要清楚的下达命令，不能模棱两可。最常见的表述方式“到时候再说吧”，这就是模棱两可的决策，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。很多企业都有奖金分红制度，到年底时就痛苦了，老板找各种理由不发钱，老板这么一搞，公司就没有向心力了。所以必须要有战略性的决策来导向，通过理性的思考而发布权威的命令，以此指导行动。

（四）执行

执行力不到位，对于一个企业来说，意味着什么？赢在执行，一个好的决策需要有人去很好地执行，世界上没有办不成的事，只有办不成事的人。选正确的人做正确的事并把事做好，就是执行的意义所在。

（图2-1执行力对企业发展的重要作用）

二、执行力对中层主管的重要性 每一个企业的环境定位如果不够清楚，再好的主管都怕在这时承上启下，因为承上没用，也就无法启下了。定位是什么？一个企业的员工很早就来，很晚才走，不眠不休、努力加班，毫无绩效，这样好不好？不好，因为效率低。如果效率很高，执行下去真的结果很好，这样好不好？也不太好，理由是让员工这样过度的劳累。对于人的使用，不能因为其能力强、速度快而给予其被别人更多的工作量，虽然这些工作量也可以和工资薪酬挂钩，过度的使用会导致员工职业生命的萎缩，因此，过度的使用人力资源也是一种错误。

{案例} …

某人在企业工作，本事工作也非常顺利，但他却办理了离职手续，别人问及原因，他说：“我打字速度比较快，所以每一次公司给我的工作，我可以很快完成。但我隔壁的一位女同志打字很慢，每次工作都要干到下班后再加班，主管领导只看到这位女同志一直在工作，于是考绩的时候她比我好，主管领导不会看结果，他只会看什么样子而做出评价，这就是我离职的原因。”

和案例类似，很多的企业主管对于功劳和苦劳没有完全区分清楚，于是就不能把握这其中的平衡点，价值观出现问题，定位发生错误，导致不良结果出现。

企业中层在企业内部起到承上启下的作用。承上，中层需要充分领悟企业整体战略、主管的策略思路等，并基于此对各项目标进行充分的延展、完善和细化，使部门中的每一个员工都能了解自己的目标和方向，让战略目标真正和每一个人关联，使执行体系具备可操作性。启下，中层需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位，最终实现一个个的子目标，也就是实现价值。

（图2-2执行力对中层主管的重要性）

企业中层承上启下的特点，决定了他在执行体系里特有的地位。任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。

三、沟通有效性

在团队或是部门里面，沟通是正常的，但是沟通本质是建立在异常上的。如果一个部门需要很多的沟通，那代表它不太正常。

图2-3中上面的四个蓝色箭头是指思维要一致、流程要一致、想法要一致、定位要一致。沟通：理念之间的交流，公司有标准，部门也有标准。

协调：比如，时代在改变，以前的时代是老年人教育年轻人，但是现在年轻人的知识量已经远远超过了老年人。对于企业创意、企业发展设想方面，主管要经的起年轻人奇怪的想法，可以选择接受也可以拒绝。

沟通与协调的区别在于沟通是希望对方予以配合，而协调是指在决策时某个百分比会应用对方的提议，两者定义不一样。现在企业中常见的问题是，主管总在启动沟通，但是不太去协调，所以在执行的时候，会出现部下不接受或者认为是不对的。主管在执行过程中随时代的改变，要不断的调整思路，公司才能得到发展。

（图2-3 沟通与协调）

第三讲 企业执行力系统思维的建立（上）

一、提高执行者的素质

提高执行者的素质，执行者必须要考虑“知、行、果”，即知道执行的方法方案，知道行为准则，能预知结果。

根据“知、行、果”三者的重要性，常见的排列方式：  知→行→果  行→果→知  果→知→行

身为主管常犯的错误是，让部署去执行事情的时候，自己都不清楚做这事情的意义、原因和结果。

案例„

某经理让秘书通知各部门主管中午到会议室开会，并叫上便当，中餐汇报。但是秘书并不知道开会内容，不知道其重要性。但其实是因为有外宾过来，想了解公司情况，要谈合作，因为比较忙，所以让各部门主管中午来开会。但秘书在不知情的情况下，通知的时候就会说成是例行性会议。所以到了开会时间的时候，各主管才姗姗来迟。

如果主管事先把开会内容，严重性，所要达到的结果告之清楚，再让秘书去执行，就不会出现上面案例中的情形。

中国有句古话“不经一事，不长一智”，很多事情可以这样是因为事先并不知道它是什么内容。如果事先清楚事情过程和结果，就不会出现执行错误。管理上要节省成本，就要让员工“先长一智，再经一事”。

二、加强执行管理者的管理力

（图3-1 PDCA的执行介入）

质量管理活动的四个方面：P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Action）表示处理。

对PDCA介入多深，决定了管理手段的高低。一件任务要派工下去，中层领导自己有没有弄清楚，质量要多高？状况要什么样？要请哪些记者？花钱到什么程度？在现场要布置什么档次？产品规格在哪里？等等，如果中层领导自己的脑海里没有图像，就一定会出现问题。只有中层领导明确的思考，计划好介入度，执行介入，才能掌控根源。

三、塑造竞争对手无法模拟的高效执行力

(图3-4 塑造竞争对手无法模拟的高效执行力)

案例 …

很多女孩子都规划了自己心仪的未来前景：结婚之后，老公很有成就，而且每天还回来跟自己一起吃晚饭，老公也是一个好爸爸，只要节日一到的时候，该送花送花，该写卡片写卡片，平时花很多时间陪自己，让自己有足够的零用钱，婆婆应该是很明理，然后家里的狗也很乖……，如果用这样一个美好的景象来做结婚择偶标准，则这个女孩一定会非常失望的发现自己找不到如意郎君。

企业是一个变局，企业的执行是一个验证科学，企业必然有其在社会当中的层次定位。质量是一切的根本开始，质量也会因为企业的不断的发展而变化，当企业刚开始起步的时候，要求可能会低一些，然后慢慢提高。身为管理者，要执行一件事情，必须要对质量有所定义，有了清楚地定义，才可以让所有的工作都使用统一的标准。

管理者要让员工要养成习惯，接受企业部门所发出的指令，有问题可以与主管不断的研讨，然后去执行，而执行的过程中需要人的控制。这就是执行力的基本流程。

主管要学会承上启下的方法，了解上级所有一切的困难、方案、思维；然后加以思考细化；基础的员工需要照顾、执行、启动。所以身为主管要提高自身的素质，不要出现上不着天，下不着地的情况。与上级要多沟通、多接受，对下级要多启动，多互动。学会运用管理工具，做好计划，执行得当。

第四讲 企业执行力系统思维的建立（下）

一、人性化的管理

（图4-1对执行力进行有效监督）

说到管理，不外乎是指PDCA。人性化管理是指如何利用PDCA让人去执行。过去人性化被定义成是一种对人的尊重和敬重，适当的授权以及给人空间。而现在人性化又被定义为是从人的本质，人的特性延伸到管理的层面。

人性大致可以分为积极向上，冲劲满怀和好逸恶劳两种，而大部分人是偏向后者的。对人性和本质要尊重，但是也要考虑到质是何种程度。管理者要做到赏罚分明，做的好要尊重，要奖励；做的不好，要批评教育。

对基础员工，刚入门的时候要对其能力定位低点，当他在工作中慢慢有所成就时，再根据其特长进行工作职责上的分配。而不应该在开始就定位太高，给予难度过高的工作，造成差错，不仅会影响员工的积极性，也会影响管理者对其工作表现的鉴定。对新进员工定位清楚，严格要求，才能够有效的避免频繁的离职，减少用工成本。

对于主管级别，不管是从基础慢慢上升至主管，还是在外面已经相当有管理经验的。要在一开始对其能力定位高些，给予空间，让其能力能够在工作中表现出来。在初期就应该鉴定是否具有主管的能力，否则会出现授权过度或者授权不足的现象，导致目标不能达成。

二、作为中层管理者的职责认识

身为中层管理者最无奈的是当承接上级下的命令后，由于下层员工能力水平的不均，导致无法合理分配，忙的人太忙，闲的人太闲。作为主管要去思考管理和执行的方法，管理包括两个方面，管事和管人。在各部门里面，事情目标是不会改变的，计划基本上也是不会改变，但是人是可以改变的。

在管理的时候，开始要明确部门主要负责的工作内容，包括知道项目名称，质量定义程度，操作流程和规范。然后才确定由谁去做。先让人认清工作内容，然后判断是否能做到，最后考量这些人能不能主动去做。所以，管理者必须要考虑“知、能、愿、行”，“知、能、愿”是对人的操作，行是对事的操作，先把事情规划好，再具体安排到个人去做。

三、树立学习意识，完善自我

作为主管要去思考如何让每一个员工有优质，如何让团队有优质。下图为学习型人才的发展之路：

（图4-2 学习型人才的发展之路）

改善是以善为主，首先要明白什么是好的标准，然后进行改进不完善的部分。比如，三星级酒店不一定要升级四星级，要根据该区域消费者的状态，不然会出现当价格变高后，顾客会觉得级别高了，消费也会变高，导致生意变淡。所以在进行市场规划时，一定要经过市场调研，一切以顾客的满意度为主。

部门的管理理念，要从优质的好，来修正不完整的部分，让质量不断的拔高。要让部门的目标能够达到结果，平时对员工的要求，对员工执行的质量结果要清楚。否则再好的目标，再简单的结果都会因为执行不善，执行不利，一个简单的目标连成功的机会都没有。基础的执行的方案不能落实，导致企业被搞垮。

完善思维要考虑到很多问题，在国际上有很多服务先进的国家，已经做到相当高程度的执行。而我们应该要跟上国际脚步，学习好的方法，在执行中要不断的去完善定义，修改定义。

第五节 企业效能执行力的核心流程构建

一、有效地了解公司的企业文化、战略方向

每个人的思维与习惯行为之间都有因果关系，关系什么，则思维就会去想什么，习惯怎样，则结果也会有所偏重。因此，作为中层领导，要有效地了解公司的企业文化、战略方向，才能做出与公司需求相一致的行为。

（图5-1思维与习惯行为的相互作用）

行为和习惯的目的是结果，企业里面都有行为规范，规范制定下来后会招致员工报怨没人性，而没有规范会导致员工工作散漫。有无制度都会产生结果，有制度会成为好习惯，但是无制度更容易养成习惯。

案例„

中秋节要吃月饼，端午节要吃粽子。这些习俗，法律里面并没有规定，有些习惯是被自然而然过来的，有些习惯是被人为操作的。

情人节要送巧克力法律里面也没有规定，这个习俗是巧克力老板设计出来的，包括后面出现的白色情人节，情人节双方互赠，而且节日当天价格也很高。这就是被人为操纵的。

过年期间，北方人吃饺子，南方人吃汤圆。

要让团队变成优质的结果，就要学习巧克力的老板，明明没有市场，也要制造出市场。以商业的角度看，人每天的每一个行为都是被操纵的。团队的主管也常常在操纵着团队，为了达成目标要让员工养成好的习惯。在操作过程中要先定义行为，再定义结果，最后定义习惯和思维，最后才能得到好的结果。

二、善于与员工沟通，意见的总结与反馈

（图5-2结果及相关因素之间的关系）

要好的结果，需要“教、辅、宣、控”。从宣导开始，也可和教导同时开始。宣导是指不断的讲，讲到记住为止。比如：父母教导子女，教导到小孩都记住为止，以致于后面一开口，小孩就知道要讲什么了。宣导是观念的沟通，沟通好了才能执行到位。

教导是指让他知道怎么做。规范和法令制定下来后，要通过宣导让大家知道。考到驾照的人不等于会开车，只是宣导完毕而已，教导还不够充分，还不会开车。但是基础认定已经有了，接下来也就只需要经常练习就可以了。

辅导是指做不好要管教，要沟通。宣导观念，教导行为，辅导入位，最后是控制。控管也叫督导，不管心情如何都要做事情。然而现在很多企业出现宣导不够，教导不精，辅导不落实，控管不用力，最后目标结果出不来。所以管理者要思考如何把四个方面做到位，要落实执行才能有好的结果。

三、员工工作特点整体把握

作为中层干部，要能够把握员工工作特点，根据每个员工的不同特点实施不同的用人策略，这可以归纳为三个要点：

 用对人：主要考察两方面，能力够不够和意愿够不够。要把握好“召、训、用、留”，在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的两个环节，而恰恰正是这两个环节左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人则成功了一半。现在很多家族企业，不管人对不对，只要是有血缘的都担任着公司里面的职位，不管人是不是真的适合。用的人不对，结果会很麻烦。

 做对事：主要是指两件事情，质够不够和量够不够。主管在执行过程中要考虑把质和量的关系加成比，把它做完整。

 做对的事: 根据市场需求情况、上级主管规定来决定所有要做事情的方向。

第六节 高效能部门目标执行的职责分工

一、工作任务的了解

执行力对于一个机构来说是决定其事业能否成功的关键，正确有效的执行力是完成工作任务的前提和保障。而执行力源于对工作任务的了解，因此，一定要注意统筹协调好以下关系：

 行政→项目→异常  惯性→系统→协作

行政要惯性化，项目要系统化，异常要协作化。在整个工作监督过程中要思考的问题：

说：让大家知道控制的内容是什么，要怎么控制。

文：明文规定，完成事情的时间要规定好。不能靠讲和感觉，那样会不准。表：表格、表单、列表。事情控制的周期，要记录在表单里面。

记：每个月做好的要表扬，不好的要检讨。记录结果，以免和目标有差入。

二、持续改善与紧密追踪的控制执行技巧

持续改善与紧密追踪的控制执行技巧就要牢记：

 系统=品质  持续=效能  坚持=结果

当部门系统化做不到位，造成品质有参差，即使有做，也不能达到。对的理念，对的方法，会遭到某一些人的反弹，但不够坚持，不够持续的做，最后也不会有结果。

三、系统思想的树立理念

 管理是什么？  人与事如何管？

管理包括管事和管人。管人的原则是：做对的要鼓励，做错的要分类别处理。人的四种类型及其四种操作模式：

先知先觉，操作模式是一点就通； 后知后觉，操作模式是私下沟通； 不知不觉，操作模式是公开责骂； 麻木不仁，操作模式是请他走人。

四、做好系统工作安排，提供执行力

执行力就等于有能有力有权责，执行力就等于有章有法有控制，执行力就等于有意有愿有欲望。一种完美的执行能力，即对待工作，千万别找任何借口，要时时刻刻、事事处处体现出服从、诚实的态度和负责、敬业的精神。结合到中层管理人员，就要解决好“想执行”和“会执行”的问题，把执行变为自动自发自觉的行动。

做好系统工作安排，处理好以下关系：

 主与辅的配合：要做好主要工作者与辅助工作者的安排。

 职务代理人设计：每一项的工作任务都有主要工作者和职务代理人。

 变→不变→善变：变不一定对，不变不一定错，要懂得善变的道理，要掌握到好的变。平时要掌握好的思维，要让员工信任。

五、完成目标应做事情

（图6-1做好系统工作安排）

需求：目标要完成，目标制定的原因？为什么目标这样定？了解上级主管的需求，也要了解员工真正的需求。信任：从工作、生活中的点滴事情积累信任，要树立榜样。愉快：上下尊重，掌握朋友的度，让生活愉快。

问题：有问题要解决，作为主管要有解决问题的意愿和标准。

中层干部承上启下达成目标，对上面只有建议权，对下面要下决策，不要争议。身为主管不是一天修炼成的，是必须有一个品质的意识不断的执行到最后，才能做的更好。

2.中层管理做好承上启下 篇二

“承上启下”的管理模式

野中从组织知识创造的角度出发，对西方管理模式中的“由上至下”和“由下至上”展开分析。他认为，“由上至下”的基本假设是认为知识创造是一个信息处理过程：简单的、经过挑选的信息沿着组织金字塔向上传到最高管理者那里，最高管理者用这些信息来制订各类计划和指令，然后再逐级向下传达。信息按分工处理，由最高管理层提出各种指令要求下级执行，并依次向下推进。这种模式隐含的假定是只有最高管理者才能创造知识，并且知识是为了付诸实施才存在的。因此，知识只是手段而不是目的。与“由上至下”的管理模式相反， “由下至上”的管理模式用自治、自主代替等级制和分工，知识不是由最高管理层创造和控制的，而是由一线人员创造的，并且在很大程度上由基层人员控制。从组织结构看，自下而上的组织具有扁平性，在最高层和一线人员之间的中间层较少，最高管理者很少发布命令或指令，而是充当有创业头脑的一线员工的赞助人或支持人。

野中指出，这两者模式看上去似乎彼此对立，但是对知识创造过程的管理来讲，哪一种都不适合。他说：“‘由上至下’式管理对处理显性知识很适合，但由于高层控制知识创造过程的缘故，这种模型忽略了对可能发生在企业第一线员工那里的隐性知识的开发。另一方面，‘由下至上’式管理对处理隐性知识有利，但它过于强调自治，这意味着，在组织内部传播和共享这些隐性知识是极其困难的事。”说简单点，“由上至下”只处理显性知识，“由下至上”只满足个人的隐性知识，两张皮且不相干。

野中还提出一个重要观点，即突出中层的作用。不管“由上至下”，还是“由下至上”，都缺乏对中层管理者的重视。在“由上至下”的管理体系里，虽然中层管理者要处理大量信息，但在创造知识方面所起到的作用微乎其微，中层管理者只是上转下达而已。在“由下至上”的管理体系里，组织结构扁平化，高层管理者给予个体充分的自治，中层管理者甚至难以找到自己的位置。

相比之下，西方的管理学者往往对中层的创造性重视不够，尤其是在强调自治和组织扁平化的学者那里，几乎把中层看作管理之“恶”。汤姆·彼得斯（Tom Peters）在20世纪80年代曾说过，企业中层是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。他扬言：“我像许多人一样一直在不断地抨击中层管理者。企业的管理层级实在太多了，管理人员多如牛毛。”哈佛商学院的罗莎贝丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在1989年也坦率地说过，在未来，成功的企业将是几乎没有中层管理的企业，而且线性的职业生涯时代已经终结。密西根大学的罗伯特·奎恩（Robert. E. Quinn）甚至视中层管理者为绊脚石。

野中对上述这种“美国式”观点予以强烈地反对。他认为，中层管理者是成功进行持续创新的关键，摒弃中层管理者等于挖走了企业的核心。野中分析道：“知识往往是由身为团队或任务小组领导的中层管理者通过将高层和第一线员工联系在一起的螺旋转换过程创造出来的。这个过程置中层管理者于知识管理的正中央——企业内部纵向和横向信息流的交汇点。”由此，他提出“承上启下”的管理模式。

在“承上启下”管理模式里，高层管理者创造的是企业的愿景和梦想，基层员工创造的是隐性技巧和手艺，而中层管理者则要按照高层的意向，开发出一线员工可以理解和实施的比较具体的概念。中层管理者要解决的问题是，把高层管理者所希望创造的东西与现实世界实际存在的东西联系起来。可以看出，野中非常强调企业的中层管理者在知识创造活动中发挥的核心枢纽作用。对于这种中层，野中称其为“知识工程师”。他说：“中层管理者是创造知识的企业里的知识工程师。他们是高层领导有远见的理想与身处业务第一线人员所面临的，经常处于混乱状态的市场现实之间的一个桥梁。他们通过创造中程业务和产品概念，在‘现实（是什么）’与‘理想（应该是什么）’之间斡旋。他们重塑现实。换言之，就是按照企业的愿景来设计新知识。”

野中认为，到目前为止，“承上启下”的管理模式最全面地阐述了谁是参与者；最周全地论述了应该创造什么类型的知识；最广泛地探讨了知识应该储存在哪里；最灵活地研究了究竟怎样创造知识。关于以上三种管理模式的比较，见表一所示。

“超文本”式组织结构

野中对传统的官僚制与任务团队两种组织结构进行了批判。他认为，官僚制和任务团队是两种对立的组织结构。官僚制是高度形式化、专业化的集中结构，它对组织的协调工作大体上依赖于工作流程的标准化，因此官僚制在执行大规模、有效率、日常性工作方面非常有利。而任务团队则以灵活、动态及参与性为特征。在商业组织里，任务团队是一种制度化的团队或群体形式，基于密集和灵活的方式将来自不同单位的人员集合在一起，在许多场合下是为了处理临时问题。在完成那些有明确目标，时间又很有限的任务尤其是一次性任务方面，用任务团队特别有效。

从知识创造的角度看，野中提出，官僚制是用联结化和内隐化获取、积累和运用新知识的有效结构。然而，官僚制由于其强烈的控制倾向，对个人能动性有阻碍作用，在不确定性剧增和迅速变化的时代可能出现功能失调。因此，它不适合于对隐性知识的获得、积累和利用。而任务团队更善于通过群体化和外显化获得新知识。不过，由于任务团队的不稳定，它在整个组织内持续地利用和转移知识方面效率很差，尤其在充分利用显性知识方面，任务团队并不适合。

为确保知识创造能够顺利进行，野中提出了一种新的组织结构——“超文本”式组织结构。这一组织结构的核心条件是，它使创造知识的企业具有按某种循环过程连续并反复地获取、创造、利用和积累知识的战略能力，其目标是建立一种将官僚制和任务团队不是互相排斥而是彼此互补的组织结构。这种超常规组织类似于计算机中的“超文本”，即多层文本的迭加组成。每个普通文本只有一层。但单一文本会限制使用者的视野，所以，视窗系统可以很方便地打开多个文本，操作者只要点击链接，相关的“网页”就一层层都跳出来了。甚至可以用一个指令，将所有相关文本都以某种逻辑方式连接到一起，大大方便了多层存取和对照观察。打个比方，以往的两种组织结构运转靠DOS，而且两种操作系统不兼容，现在野中把它换成了Windows，多层视窗取代了单条指令。

“超文本”式组织结构是由相互连接的层次或环境构成的：业务系统、项目团队和知识库相互连接，最终构成新的组织结构。“超文本”式组织结构如下图所示：

在“超文本”式组织中，中央层是“业务系统”，负责日常操作。因为官僚制很适合高效的例行工作，这一层组织结构可以是等级制金字塔结构。顶层是“项目团队”，分别从事诸如新产品开发之类的知识创造活动，因为任务团队很适合这种创新，所以采取团队结构，把相关人员从各事业部甚至从公司内外组合到一起，集中完成相关任务。底层是“知识库”，上面两层产生的群体知识（包括显性和隐性两种知识）在这里重组和整理。这一层不是作为一个实际的组织实体而存在，而是蕴含在企业的愿景、组织文化或技术之中。

可以看出，野中的“超文本”式组织结构的独特之处在于，它有三种结构不同的组织形态，一是等级制度，二是人员团队，三是文化凝聚力，它们共存并融合于同一个组织内。知识创造过程本质上就是横贯三个层次的动态知识循环。这三个层次相互重叠，取长补短，结合了官僚制和任务团队的各自优势，知识库变成了把两种截然不同的组织结构粘合在一起的强力胶，实现了传统等级制结构和创新项目结构的动态融合。

3.如何做好一个中层管理人员 篇三

中层管理人员应具备的十项能力：

1.承上启下，上通下达，信息有效传达，沟通的能力

中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简单的传话筒，对于上级的批示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，中层管理人员要做相应的汇总，再呈报给上级。此外，中层管理者还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要的磨擦。

2.过硬的专业技能及管理技能

3.会识人，用人，培养人（用养并重）

只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，才能让他们羊肠避短，及时给予他们帮助，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标，企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才，发展人才的目的4.以身作则

中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已很不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到员工那里，结果不尽人意也是可想而知的5.适时的给予下属帮助

任务不是交到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何，是否偏离目标，是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导。

6.信赖下属

信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要是他们从跌倒的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。

7.公平公正

对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能自身建立起凝聚力和影响力。

8.良好的服务意识

9.倾听的能力

10.将团队打造成“学习型组织”

鼓励大家学习、创新、应用于实际工作，帮助我们能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。

4.中层管理做好承上启下 篇四

1、企业对中层人员的期望 1.1中层管理人员的作用

1.1.1就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，中间层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。

1.1.2不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。

1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。

1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。

1.1.2.3而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚(指集体中最有力并起主要作用的成分)力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。

中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。

中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。

一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。这就要求各个系统，分组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。

从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。

因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。1.1.3．中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1.1.3．1中层管理者是企业战略的执行者

中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。

1.1.3．2中层管理者是企业战术决策的制定者

由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥自身的作为,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。1.1.3．3中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁

中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，负有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。1.2中层管理人员对企业的正确认识 1.2.1企业不是顺风车 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。1.2.2企业不是收容所

企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。1.2.3企业不是福利院

企业只有盈利才能生存发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业付出的每一块钱都要有充足的理由。

2、中层人员应具备的能力

2.1中层管理人员普遍存在的三大问题

2.1．1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。大多数中层管理者都来源于普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色，成为技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们在基层工作中虽然是佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。2.1．2中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。

2.1．3没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化；再一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。2.2中层管理人员应具备的十项能力

2.2．1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力

这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。2.2．1．1与上级的沟通

作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。2.2．1．⒉与下属的沟通

在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。2.2．1．⒊与横向部门的沟通

需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。

2.2．1．

4、请示、汇报、布置工作及工作提醒 请示： 下级向直接上级汇报工作、反映问题，并希望上级对所汇报的工作及反映的问题发表指导意见、要求和做法的行为。请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间，一般不越级请示。

汇报：下级向上级汇报工作情况，反映工作中存在的问题，让上级了解工作情况的行为。在必要的情况下，汇报工作可越级，可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、反映问题。但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。

布置工作： 布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥。

间接领导一般不直接布置工作。如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情况先向其直接领导汇报；或者间接领导直接安排自己的下属，由执行者的直接领导来安排工作，以避免工作安排时发生冲突及误解。

平行级领导一般不跨部门安排工作。如有工作需要，平行级的领导应先 与工作执行者的领导沟通，由直接领导来安排。

工作提醒：凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情，不论发出工作提醒人员的身份如何，被提醒人员都必须立即验证并执行。事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导报告情况，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。

例：生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格，操作人员未及时发现。路过一人员发现后提出，此时操作人员应执行。首先验证，确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作业。事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。2.2．2过硬的专业技能及管理技能 一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题。当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。

管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：

A、管理手段：管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。

B、相配合：不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。

C、力资源：人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。2.2．3会识人、用人、培养人（用养并重）在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。

中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养。2.2．4以身作则 某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%，下属员工有可能做到80%就已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。2.2．5适时的给予下属帮助 任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导.2.2．6信赖下属 信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌倒的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。2.2．7公平公正 对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。2.2．8良好的服务意识 任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。2.2．9倾听的能力 2.2．9．1英国首相丘吉尔曾说过：勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听意见，权力的腐败就油然而生。而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息；若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。倾听的能力，重点提出——要接受别人的批评

金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。作为中层干部也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。

面对批评，中层干部以一种怎样的态度去对待，体现着中层干部的管理风格和管理素质。2.2．9．2不要猜测对方批评的目的

中层干部在接受批评时，不应该猜测对方批评的目的。如果对方有理有据，那么他的批评就应该是正确的。中层 干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。否则，对方可能不再会对中层 干部进行批评。久而久之，中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很可悲的。2.2．9．3不要急于表达自己的反对意见

有些中层干部性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是进行反驳。反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。当对方提出批评意见时，中层干部应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。另外，中层干部应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。

2.2．9．4让对方说明批评的理由

人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。如果遇见这样的批评者，管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。2.2．9．5承认批评的可能性，但不下结论

有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不承认错误，都会使自己处于被动。最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。在此之后，管理者应该认真了解事情的真实情况，并进行认真地分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。2.2．10将团队打造成“学习型组织” 为什么要学习？事实上，管理者必须让员工明白：学习就是要创新，就是要帮助我们（个人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做： A、从管理者做起，形成风气；

B、建立与员工对话、分享的空间；阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。

C、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。

D、善用网络做好知识管理。让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。

3、中层人员如何做好工作 3.1.如何与上级相处

3.1.1、高层管理者需要怎样的中层

忠诚可靠，任劳任怨； 理解上级，顾全大局； 勇于担当，主动工作；准确把握领导意图；坚持贯彻、灵活执行领导决定； 行动迅速，低本高效； 能攻坚克难，能做成事； 3.1.2怎样与上级沟通 请示：须两种以上方案；汇报：要结果不要过程；建议：要有可靠的根据； 解释：马上解决问题、事后解释原因；请示汇报与自己作主；禁用语言：大概、也许、可能、应该、左右——可以用范围（65%-75%）3.1.3怎样支持上级

给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台。3.1.4对待上级8大策略 3.1.4.1平视上级第一重要

成功自有道理，上级之所以成为上级，一定有过人之处。学习他们优秀的品质和做事方式，为我所用。上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，反过来，这个就是你的优势和机会。优势互补是双赢，故意发难是双输！3.1.4.2给上级提供“选择题”

不当领导，不知道领导的思路。员工和领导的差别就在于，领导只想宏观的，说的是大概，是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。如果懂得换位思考，你就不要向领导提“问答题”：领导，这事你说怎么 办？而是向领导提“选择题”：领导，我有几个方法，1，2，3„„你看哪个好？

3.1.4.3大胆地向领导提问

别看领导平时与你说话不多，其实领导很想知道你在想什么，用合适的方式告诉领导你的想法。如果领导说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。但是，如果领导不回答你，或回答的你不满意，请不要介意，一是领导真的不知道如何回答，二是领导没有听懂你的问题。3.1.4.4出了问题早汇报

上级最怕“马后炮”，事情做砸了不要紧，赶快告诉上级，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。也许你的错，上级以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被“骂”一通，但是你收获了三个结果：被信任、学几招、提高承受力。3.1.4.5坚持，坚持，再坚持！

上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任上级担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你一定会得到上级的支持。3.1.4.6你是“安眠药”，也是“镇痛剂

领导是这个世界上最容易患”失眠症“的人，也是最”痛的人，你应当是领导的“安眠药”，也是“镇痛剂”。最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉领导：“我会把事处理好，出事我负责！” 3.1.4.7提前做计划

领导的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。3.1.4.8拿经验做垫脚石

领导喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿“经验”当“圣经”，经验只是垫脚石，上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是领导，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。3.2如何与平级协作

3.2.1首先从一种普遍存在的 现 象 说起

生产部门看自己：“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？”

别人看生产部门：“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？”

市场部门心目中的自己：公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决策，并且引导公司走向成功。我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加„„”

其他部门对市场部门的看法：“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。

销售部门心目中的自己：“公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？”

其他部门对销售部门的看法：“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了„„”。

人力资源部心中的自己：“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？”

其他部门对人力资源部的看法：“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了„„。”

财务部门心目中的自己：“我们是公司资金的守护神。我们管理成本以确保利润，我们做事谨慎，并且防止公司发生重大失误。对生产部门的主张要理性分析，防止买更多更昂贵的设施而浪费资金，提高利润；对业务部门，如果不约束他们的行为，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。”

其他人对财务部门的看法：他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。

练习后的启发

1、部门容易出现本位主义；

2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；

3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；

4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；

5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。3.2.2那么，如何与同级协作，我们从以下三点做起： 3.2.2.1跳出本位看问题

人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。作为在企业中扮演着重要角色的中层干部，在不同的业务部门之间，不同的人自然会有不同的想法。在企业中，中层干部不仅仅是指一个人，而是企业中的广大中层干部。在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部。例如营销主管、人事主管、财务主管等等都是企业中的中层干部。由于本位主义的考虑，在企业中每个部门的主管都会从自己部门的角度考虑问题，这也就是人们常说的“屁股决定脑袋”。这种情况恰似盲人摸象的故事所比喻的：每一个盲人所摸到的都是同一头大象，他们所得出的不同认识来自于他们各自所站的不同位置。

同样，对于企业所面临的同一个问题，不同部门的中层干部也会由于所处的位置的不同而得出不同的结论。但是企业是一个统一的整体，要使企业在市场竞争中发挥整体的威力，必须使整个企业的行动协调起来，所以作为同事的中层干部，必须做好水平沟通，协调好与其他部门的关系。

3.2.2.2、同事是自己的内部客户

虽然不同的业务部门都会有本部门的利益，但是它们也同属于整个企业，为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。作为部门的主管也要积极改善与不同业务部门之间的关系，把自己的同事当作自己的内部客户，精心经营。把企业内部的相互协作当作一种相互联系的内部供应链条。在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上 游部门有义务使下游部门满意。如果公司经理都能够以下游为客户，将下游的满意度高低视为自己职责履行好坏的标准，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。3.2.2.3、如何向“以内部客户需求为中心”转换

过去的情况是上司制定给你的工作目标，把其他部门排除在外，现在应该让其他部门也参与到本部门工作目标的制定中来。中层干部要根据其他部门领导的工作目标和工作计划，相应地制定出自己的相关工作目标和工作计划。也就是，中层干部的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和工作计划为前提的。具体来说，整个企业向“以内部客户需求为中心”转换的战略，可以通过下面的策略来实现： ①共同制定公司目标。让所有的中层干部参加，共同制定公司的目标。这种共同制定不仅仅是各部门领导介绍关于本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况（STATE 分析）、优势、劣势、机会和威胁（SWOT 析），充分了解公司和其他部门的期望和需求。

②目标对话。在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话。充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式、工作进程和期望值。

3.2.3将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上。也就是说，中层干部做得好不好，行不行，不是由自己说了算，而是由他的内部客户说了算。中层干部不能说“我已经尽到了责任”、“我做了我分内的事”、“该我做的我已经做了，不该我做的，我也做了不少”。这些说法还是以自己为中心，以自己对自己的评估为标准，显然是不行的。中层干部也不可以说“老总都说我做得不错”、“上司交办的工作都做完了”、“年初制定的工作目标都圆满完成了”。即使他自己完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户—他的上司可以交待了，这个客户满意了。但是，仅仅这样是不够的。只有让其他部门、其他中层干部也满意了，他们对中层干部的工作的评价也很高，表示满意，才算是中层干部“尽到了责任”，完成了工作。

就是说，所有的内部客户满意才是中层干部工作成果优劣的标准。3.3如何管理下级员工

3.3.1扮演好管理者和领导者的角色

首先，要扮演好管理者角色。作为一名部门主管，管理着十多个人，管理着一摊子工作，他的首要任务就是把职工管理好，把方方面面的工作安排得井然有序，有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。否则，连正常工作都维持不了的主管就肯定不是合格的主管，也就是说他没有演好管理者的角色。任何一名中层干部都一样，都需要扮演好管理者的角色。

其次，扮演好领导者的角色。领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了使企业规范有序的话，那么领导就是要使企业活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。管理工作和领导工作相结合，就是要求职工在规范有序的状态下，尽可能地发挥出每一名职工的创造性和积极性；如果说管理是为了维持企业日常工作正常运转的话，那么领导就是让企业不断地创新 不断地超越作为一名领导必须要有领导者的角色意识，要勇于进取，不断前进。3.3.2中层管理人员如何领导下属

在现在这个思想活跃 竞争激烈的时代，中层管理人员要得到下属的拥护和爱戴是非常不容易的。从大的方面讲，应当足智多谋、赏罚有信、爱抚下属、勇敢坚毅、树立威信，否则就不足以服众。

除了具备以上提到的五点，还要谨慎对待人、法、权，注意不要忽略可以增强或削弱自己号召力的以下十种行为：

A、与下属同甘共苦。这是获得下属拥戴颠扑不破的真理； B、公平对待每一个人；

C、尊重每一个职工的工作，让其感到自己所做的都是重要的、不可或缺 的。

D、制定规章制度、各种流程标准时应慎重，如成文发布后，不要轻易更改，且应严格执行，不可因人情或一时手软而放过对违反者的处罚 ；否则，法将不法，形同虚设。

E、对于自己领导的部门，职责与权限要明确，杜绝越位篡权或推诿责任等使部门管理混乱的现象；

F、不要朝令夕改，反复无常，令人无所适从；

G、以身作则，严以律己，不为自己设特权。要懂得上行下效的无形影响；

H、要善于为职工谋福利，设身处地为职工着想，以人为本反过来也会有利于企业的发展； I、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏；

J、授权要谨慎，谨防他人滥用你对他（她）的信赖，这将影响整个下属群体的向心力，间接引起下属对自己的不满以及中层对自身是否能知人善任的怀疑。3.3.3中层管理人员的角色错位

因角色错位、角色缺位、角色模糊、“ 劲使错了地方 ”而导致80% 的中层干部超过50％的工作毫无价值或价值缩水。

一般来说，中层干部在企业中的角色错位有以下9种典型的表现：

A、向下错位；把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。B、把自己当作本部门的领主；“水泼不进去，针插不进去 ”，无论什么事情，都是他说了算，也只有他说了才算。

C、向上错位；不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的决定，对公司的安排评头论足。

D、把自己当作一位自由人，想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁。

E、把自己当作业务员，专心于自己的业务，而不积极参与对公司、对本部门的管理，力争把自己塑造成技术专才。

F、事必躬亲，事无巨细，亲力亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。G、和事佬，老好人。在下属面前扮 “老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。H、官僚主义。高高在上，以势压人。

I、过于个性化，“我们的经理像月亮，初一和十五不一样”，在部门内无章可循，让下属无所适从。

3.3.4中层管理人员如何培养下属职工

3.3.4.1 一般来说，优秀的中层干部都是培养职工的高手，他们在指导职工的时候都会做到下面几点：

A、暴露自己的弱点 :凡暴露自己弱点的领导者，等于是让别人认识其真实的一面。暴露弱点的另一个好处是，领导者反而会得到无价的保护。还有一个暴露弱点的方法，是选择一个可能被别人认为是长处的 弱点让人知道，如工作狂。

B、变成感应器 ：那些懂得鼓舞人心的领导者，常凭直觉暴露其弱点或特点。我们称他们为“超级情境感应器”，他们无须旁人明说，便嗅得出周围环境有异状，而且感应得出发生了何事。C、认识冷酷的同理心 ：美国海军陆战队和一些著名的企管顾问公司，便是实行冷酷同理心的范例。这些组织严格要求新进人员发挥最大的潜力“不成长，就滚蛋”是其咸言。真正伟大的领导者无须受训便能让下属相信，他是真正关心他们的，而且是打心底关切下属的生活，乃至于他们从事的工作。

D、敢于与众不同 ：许多杰出的领导者都可以强调自己与众不同的特色，和跟随者保持一定的社交距离。鼓舞人心的领导者懂得与属下保持距离的道理，好激励他们发挥工作潜力。E、善于授权 ：给职工们许多艰巨任务，并要他们全力以赴。如果他们感受到过高的压力，首先要帮助他们寻找各种更有效的方法，而不是增加人员，更不是要你去替他们工作。3.3.4.2在中层干部培养下属 的时 候应该确立 正确的培育观念与态度，应该树立以下思想： 一位不“逼”下属进步的主管，也就放弃了“逼”自己进步的机会。一位不能带人、培养人的主管不是一位好主管。

一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。你培养出的下属越优秀，你也就越优秀。

4、实现个人成长与企业发展双赢 4.1个人成长需要具备的能力

定义：表现为“不待扬鞭、自奋蹄”，是有别于他人的最核心的能力，是不断实现自我突破的能力。

“人都是有惯性和惰性的。说起易，做起难！舒、逸是每个人喜欢的，其之于整个社会层面而言，可推动科技发展促进人类社会进步；但对个人而言却往往是‘生于安乐、死于忧患’，适从‘温水煮青蛙’理论。”

锻造内驱力的方法

不断树立目标：人易被影响、半途而废是因为未树立目标；树立长期目标与树立短期目标相结合。

树立标杆：参照作用，了解自己；正确树立，基于现实 闭门常思己过：时不时闭门思考，发现不足，改进再前进； 4.1.1职业发展需要执行力

执行力的高低可以改变我们的行为模式和习惯 认真第一、聪明第二

结果第一、理由第二（做时“结果第一”；事毕“对结果负责”）速度第一、完美第二（说不赢背时，吃不得该死）4.1.2职业发展需要思考力

定义：反映加工力，透过现象看本质的能力，归纳总结能力，培养的是概念技能 方法：

知其然，知其所以然（凡事多问为什么）

小处着眼、大处着手（系统性思考）

做事情上就事论事；想事情上不就事论事；职位越高越要注意系统性思考；职业发展需要创新力

4.1.3职业发展需要创新力

定义：有别于他人的重要能力。“原创是创新、学习是创新、应用是，创新”揭示创新的本质---解决问题。

方法：善于发现司空见惯的问题中的问题！

“创新机会无穷大，每个人都有，且持续不断，持续改善即可成为创新型人才。“

4.1.4职业发展需要亲和力

作 用： 方便个人整合资源，为自己打造很好的人际界面；获得好的口碑心情愉快 方 法：低调；热情；主动。4.2企业发展需要的理念

4．2.1企业发展需要的团队建设 ：团队理念：沟通、认同、协作、理解；团队观：创造学习型团队、开放型组织

我们倡导终身学习和共同学习的概念，精心规划员工职业生涯，合理构造员工学习机制，我们致力于组织素质的整体提高，把企业竞争能力的持续提升作为我们永恒的追求。

我们努力构建开放型企业组织，营造开放的文化管理氛围，吸取精华为我所用，追求卓越为我目标。

4．2.2企业发展需要的职业观 ：做好每件事、成就每个人。专注于做好每件事是我们员工安身的立业之本。

着眼于员工每个人的成长与进步是我们企业发展的力量之源。4．2.3企业发展需要的人才观：忠诚、勤学、善思、能干。

我们提倡：忠诚爱岗的实干者；勤勉敬业的学习人；善于思考的创造者；勇于开拓的能力人。我们倡导：做事与做人并重。

4．2.4企业发展需要的分配观 ：岗位靠竞争、报酬靠贡献。我们奉行：能者上、平者让、庸者下的用人导向。我们执行：重能力、重水平、重素质的竞争原则。我们确立：看付出、凭贡献、重业绩的分配取向。我们倡导：靠员工的工作业绩成就个人职业成长。

以团队整体绩效推动企业高速发展!

4．2.5企业发展需要的责任观：乐于付出，勇于承担 我们倡导：忠于职守、爱岗敬业的做事原则。

我们倡导：感恩、宽容、理解、奉献的企业文化，懂得感恩，乐于奉献。

视责任的履行为人格的体现！视责任的赋予为领导的信任！

我们倡导不怕失败勇于承担的处世风格，企业爱护会做事敢做事的员工，企业不容轻做事、图表面的现象。我们不容玩忽职守的现象存在，我们不容推诿扯皮的事情发生。

尽责者赋予重任，失职者予以追究。4．2.6企业发展需要中层的誓言 忠诚敬业、顾全大局，誓为亿城中坚； 尽职务实、公平公正，誓为员工楷模； 言传身教、恤严相济，誓为部属良师； 勤思善判、排查有序，誓为合格领导。4.3如何实现双赢

一个企业的存在与发展，离不开员工的努力工作;一个员工的发展，也不能离开企业而存在。“人力资本是企业最重要的资本”，没有员工的努力，企业不可能发展；但没有良好的企业环境，员工也难以实现自身的发展。企业与员工是相互依存的关系，是一个利益共同体，两者都是为了求得良好的发展，目标具有一致性。一个员工想要实现自身的发展，必须先着力于企业的发展；企业的发展建立在个人发展的基础上，而企业发展了，反过来也会促成个人的发展。那么同仁们应如何着力于公司的发展呢？

4.3.1很简单，“做好本职，完善自身”。这需要我们从以下四个方面做起： 4.3.1．1我们应该具有高度的主人翁意识

认可组织文化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。“忧公司之所忧，乐公司之所乐”、“与公司同呼吸，共命运”是每一位优 秀员工的共同体会。4.3.1．2要树立正确的工作态度

一个人的成功取决于他的态度，树立正确的心态比拥有强大的能力更重要。具有消极被动心 态的人，他们只是指责和抱怨，并一味逃避。当以积极主动的心态对待你的工作、你的公司，你就会尽职尽责完成工作，并在工作中充满活力与创造性，你就会成为一个值得信赖的人，一个老板乐于雇佣的人，一个可能成为老板得力助手的人。更重要的是，你终将会拥有自己的事业。人生的成长过程，就是一个人的人格 不断完善的过程。翻开名人传记，你会明白一个永恒的人生真理 ——心态就是一切。积极健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你一蹶不振。有一条永远不变的真理： “以积极的心态对待工作，工作也会以积极的回报还馈于你。”

4.3.1．3树立良好的个人品质

在现实当中，人们总希望自己的收入变得更高一点，在这里，有一个观念很重要，那就是金钱是价值的交换。只要你能够为你所服务的团队创造出很好的价 值，你就会获得应得的金钱。成功者常要换位思考，永远思考对方的利益点。换句话说，就是在自己有所收获之前，先去真心地去付出，“有舍才能有所得”。人生的最大乐趣是什么？是找到一个自己值得为之付出的团队，并且做到全力以赴。4.3.1．4加强学习专业知识