如何解决员工经常跳槽的行为

如何解决员工经常跳槽的行为（精选3篇）

1.如何解决员工经常跳槽的行为 篇一

关于解决员工跳槽现象的措施研究的综述

摘要：随着生产产业链的不断更新进步，企业的思想意识从之前的“物质性的生产资料是企业发展的基本保障”到现在的“人才才是决定企业市场竞争力的最关键因素”持续深层次转化。因此对于企业而言，“必须要搞好自身的人力资源管理工作，减少人才流失”成为了增强自身在市场中的核心竞争力的必要手段。本文主要对近些年来从人力资源管理和企业文化两个角度对减少“员工跳槽”现象进行的研究成果进行梳理，以期能更为全面的呈现目前对“员工跳槽”现象的解决方案。

关键字：员工跳槽 ；人力资源管理 ；企业文化

一．引言

由于劳动力市场日趋完善，在价值规律的作用下，“员工跳槽”已成为时下职场的一道炫目的风景线。“如何留住员工”也成为了一些企业的重点研究的问题，在生产制造业中一直有一句戏言，“铁打的工程，流水的员工”。对于一些流水线工程来说，员工跳槽行为影响或许不是很大，但对于一些机械制造业或其它一些企业来说，损失颇重，甚至对企业的文化也会有的影响。很大而且它们花费大量时间和财力培养出来的熟练员工却因没有企业归属感而跳槽绝不仅仅是个别现象。近些年来一些学者针对“员工跳槽”现象也做出了一些解释和解决方案，本文主要针对这些学者的解释和合理化建议作出综述总结，以期能得出较为全面的展现。

二．正文

根据近些年的调查，致使员工跳槽的原因是多方面的, 既有企业内部的因素, 也有来自于企业外部的因素以及员工自身的原因。譬如有些员工是带着自己今后创业目的进入企业，在了解了行业情况，熟悉了行规、技术、制度等各项指标，积累了一定人脉后，自己创业，这样的员工企业很难通过各种方法留住，因此研究主要针对企业内部的原因进行总结，一般来说员工跳槽都会经历几个阶段，抱怨，懈怠，抗拒。原因基本归为几点：

（1）.薪酬问题薪酬是导致员工离职的重要影响因素薪酬问题，主要表现在两个方面：①薪酬低。员工是经济人，刨除特殊情况，大多是以自身的利益作为做事的原则。有些员工为了金钱上的获利而选择跳槽的现象屡见不鲜。据一项调查显示, 在所有跳槽者中, 有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。这也充分说明了人首先是作为经济人而存在于社会的理论。②薪酬分配不公正。首先有些公司的员工全部工资由基本工资加补贴构成，没有绩效工资，固定的工资水平并不能激发员工工作积极性，造成多做少做一个样的，做与不做一个样的不良工作氛围。然后有些员工作为核心技术人员，本应享受区别于普通员工的工资及福利待遇水平，但由于某些原因未曾享受，因此这种行为定会让那些核心员工感受到心里不平衡，甚至让他们感觉自己的劳动没有得到认可或自己的付出没有得到回报而选择发展可能性会更好的企业

（2）环境问题员工所处的工作环境影响到他的才能发挥，若没有一个好的工作坏境，势必会影响员工的工作积极性，以及对公司的认可度。一个对公司没有认可的员工又如何能长久留下来，为公司尽心尽力呢？

（3）企业文化问题人力资源管理规章制度作为一种硬性的管理方法，必定有其所不能做的到的地方，这时就需要企业文化进行配合。我们的一些企业却不重视自身文化的建设,未能形成具有自己特色的核心文化。员工之间很少沟通,各行其是, 人际关系淡化, 缺乏和谐的氛围, 企业的好坏、他人的优良于己无关, 为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重, 人们生活在一种压抑的环境中, 交往、尊重的需求不到满足。长此以往, 必然会造成员工的心情抑郁, 精神不振, 身心疲惫。如此, 那些能“另谋高就”的核心员工要换换环境的想法和做法就不足为奇了。好的企业文化能带动员工积极性，增强工作的凝集力，通过“思想辐射”的形式来感染与引导员工的。它没有强制性的作用效果存在，必须要员工从思想上主观的认同，从行为上自觉的遵守，有些企业在企业文化方面就有着其建树，比如“海底捞”、宝洁公司。

（4）管理机制管理机制, 是指管理系统的结构和运行机理。它决定着管理者的管理行为及最终的管理效果。一些企业管理机制不明确，各部门分工没有明显界限，造成部门成员工作量大及做事效率太低，问题处理能力低下。还有人事部门的一些绩效考评制度工作并不能严谨的按照工作完成的优劣而是关系的近疏去判断，因此造成部分员工心理不平衡而选择跳槽，以谋求更好的发展

（5）管理者的问题①不注重员工情感。人类是群体性动物，有着受别人感染的喜怒哀乐。有些企业管理者认为给员工最好的奖励就是奖金，可有时候，一句关心，一声夸奖所带来的心里感觉将远远超过奖金带给自己的满足感。金钱总有用完的时候，感情才是记得最深的，也是最能激发自己的动力。②管理者的领导能力。管理面对的对象是人, 是通过一系列的措施了解, 掌握人的需要, 从而有目的地引导、指挥和协调人的行为, 千方百计地通过提高员工的满足感来调动人的积极性。沟通激励等都是管理者的基本职能，有效的沟通和激励能让员工更加有激情的尽情发挥自己的才能。③不能做到知人善用。若一个喜欢发散性思维的员工偏偏要用格式化的条条框框去束缚他，又如何让他充分发挥才能，学以致用呢？他必定会选择跳槽来完成自己的追求。

（6）员工培训一些企业管理者已经意识到培训对于提高员工业绩增强员工满意度的重要性，但仍视为一种成本无法实现，而且企业管理者存在着这样的担忧，接受培训后的员工如果离职将会直接导致公司的损失。因此，企业习惯于招聘有实际工作经验的现成人才，忽视了对现有人员能力的开发，一些有进取心的员工纷纷跳槽选择对自己更好的发展方向。

针对以上原因，一些学者从人力资源管理和企业文化两个角度给出了合理的建议。

一．改进人力资源管理规章制度

（1）.把好招聘关。在招聘员工时不仅要考虑到他的技术，性格与能力还要考虑到他对工作的稳定性，若仅仅是工作几个月就可能会离开，企业在他身上耗费大量的的时间与金钱就显得有点得不偿失。企业可以通过他的工作经历或进行相关的测试得出初步的评价，尽可能少聘用或不聘用频繁跳槽的人。

（2）公平、公正,平等竞争原则。公平、公正,平等的竞争原则是一个企业立足的根本，在中国，企业工作人员间的裙带关系很重, 许多企业的招聘、提拔往往与人情有着联系, 尤其是在私人或者家族企业中, 人情和关系体现的越发明显, 企业管理人员几乎都是公司高层的亲属, 即便在选聘人员时提出公平竞争, 但被提拔上去的往往是上级的亲属, 其他员工只是充当配角的成分, 提拔更是与之无缘。这种情况的时常发生大大打击了员工参与的积极性, 导致企业内部人员跳槽率高居不下, 经常招聘新员工。因此说平等竞争, 对于员工尤其重要, 要创造公平竞争的环境,给每一个员工一个竞争的机会。

（3）.建立合理的人事薪酬体制。企业必须建立合理的人事管理制度，特别是奖惩制度，福利、晋升、待遇制度。待遇问题是员工最关心的问题。必须在企业内部建立公开、公正、公平的薪酬机制，还应注意同行业间的比较。当另一家同等规模企业同等岗位的待遇明显高于本公司的待遇时，企业则会面临人才外流。

（4）实施情感管理。情感管理是平缓员工跳槽的有效策略。企业首先要是员工之家, 然后才是宾客之家。假日集团创始人威尔逊曾说过: 有了快乐的员工, 才有快乐的顾客如果你关照好了你的员工, 那么你的员工自然的会关照你的顾客。因此要想让员工死心塌地的在企业内工作, 管理者就要设身处地的为员工着想, 关照他们的长远以及眼前利益。

（5）做好离职谈话。离职谈话也是很重要的一个环节。离职面谈应尽量营造一个温馨的氛围，通过谈话了解员工辞职的真实原因，亡羊补牢，防范人才流失；同时肯定员工对公司的贡献，表达公司对员工的挽留之情，给员工留下美好的“最后印象”，让员工尽量消除对公司的消极看法，维持良好的企业形象

二．构建良好的企业文化

无论企业的管理做到多好，员工跳槽不可能完全避免。企业应从关心和重视员工入手，并以企业文化为中心，公平竞争、平等对待、激励机制为手段，形成企业独特的人才管理机制，尽可能避免人才流失，促进企业持续发展。在以往的企业选人与用人过程当中，人才的文化水平、知识技能是企业唯一所重视的，这是几乎是企业评定一个人才的唯一标准，没有考虑到他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。这虽然能够保证人才具备较高的能力与素质，但是却无法保证人才在企业中，能够适应企业的思想价值观念，这就可能导致人才的能力素质难以得到发挥，不能对企业的发展起到有利作用。所以，在企业的选人与用人标准中，应当融入企业文化的价值观念，保证人才的能力素质、思想价值观念均符合企业发展所需，这样才能保证人才在企业中的作用价值发挥，对企业的发展起到有利作用。在企业中，企业文化是每个员工的思想与精神支柱，甚至是企业经营、生产的精神支柱，它被企业所一致的认同与接受，能够从思想对企业员工产生一种约束与指导，这能够保证每个员工自觉、自愿的遵守某些行为规范。其原因是因为企业文化所蕴涵的思想观念、价值观念是企业所有人达成共识的，也就是说所有人都一致认为哪些思想与行为时有意义的、恰当的、基本的，不需要任何外在的督促与监管，所有人都能够遵循企业文化中的思想与价值观念。这可以有效的降低人力资源管理难度，扫清人力资源管理障碍，减少人力资源管理工作中一些程式化的工作内容。

三．小结

“员工跳槽”现象在现在社会尤为突出，对员工本身和企业造成很大的损失，员工跳槽之前一定要深思熟虑再下决心，对于企业来说，有员工跳槽说明自身的企业制度有缺陷，要学会挖掘自己的不足，采取一系列的措施使剩余员工融入集体，增强企业的凝聚力。另外一些学者也已经提出一些建议，但仍有些问题有待解决。不同公司的情况并不太相同，一些中小型企业没办法拥有足够的资金去实施员工培训等活动，还有企业的一些人力资源方面牵动着很多人的利益，很难有明显的效果甚至很难去实施。

参考文献：

[1]宋洋洋.浅谈解决企业员工跳槽的措施与对策[J]科技信息，182

[2]江洪明.员工跳槽, 你怎么办?[J]专题策划，44-47

[3]任慧丽.正确看待企业员工跳槽[J]科技与企业，139-140

[4]王晶，韩平.中小民营企业员工流失原因分析及对策研究—以 A 企业为例[J]商业经济，87-89

[5]李福学.企业核心员工跳槽原因探析[J]江苏商论，116-117

2.如何处理员工内部跳槽？ 篇二

他明白老板既要稳定又要效率，他该如何来制定这个解决方案呢?

项目型公司需动态人力资源体系

文/周仲庚，华点通国际咨询集团董事局主席

人力资源主管永远得先问自己一个问题：让我公司赚钱的活动，主要是项目型的活动，还是流程型的活动?企业的赚钱活动有两种，一种靠的是严谨的流程，另一种靠的是弹性的项目。前者讲究的是效率,后者讲究的是效果。这两种活动，都可以对公司的财务做出贡献，但是两者背后的人力价值观不同。

本案例中的主角于浩东所服务的北京高通国际交通信息集团公司，应该是一个典型的项目型公司。客户所托付给公司的是一个个具有高度时效性的项目，销售人员则不分昼夜地追着客户讨项目。通常，在这种公司中，销售角色挂帅。高通公司CEO陶涛自己就是个大SALES，一下飞机就半夜召集会议，生动地透露了这是一个重时效、重结果的项目型公司。

项目型公司，其本质就是动态的，因此，内部人力布局本来就应该是动态的。如果人力资源主管抱怨这种动态性，那么他可能是进错了公司。项目型公司，没有“生产线”的概念，那是属于流程型公司的概念。既然没有生产线，自然也没有类似“工时”、“岗位”等制造业概念，在极端的情况下，甚至没有严格的“岗位工资体系”。

典型的项目型公司，包括广告公司、媒体公司、软件开发外包公司、会议公司等。而典型的流程型公司，包括加工厂、邮政快递、电信、快餐连锁等。当然，许多公司的业务由这两种活动组合而成，在人力资源上就必须某种程度的“人格分裂”，例如建筑承包行业，虽然业务来自一个个项目，但是每个项目的执行又需要相当的流程化。

于浩东所面临的两难，在项目型公司里应该说属于常态。一个能够及时交付结果的项目经理，一定会要求相应的角色，除了个人的成就感问题，公司的奖励制度肯定也基于结果及时效。于浩东在丰田项目经理陈坚要求调任宝马项目经理这件事上会感到为难，严格说起来，这显示了高通国际平常就没有一套动态的人才价值观及处理机制。

在解决这件看起来“突发”但事实上确是“常态”的难题上，我建议于浩东先回答以下几个问题：

1.大客户丰田公司的业务低迷现象，是短期、中期还是长期现象?

2.若将陈坚在丰田项目下的收入，调整为等同宝马项目角色的收入水平，丰田项目的销售额度或者执行获利率需要提升多少才能抵消陈坚所提高的收入?

掌握了数字之后，于浩东应该与陈坚恳谈，要求陈坚提出方案，设定一个期间，或者提升对丰田的销售额度，或者提升现有项目的效率。若必要，于浩东可以请求CEO一起参加会谈。

如果陈坚同意提出方案，那么不管最终成效如何，这个动作本身就已经为公司其他员工设下了一个范例，那就是项目负责人或客户经理，在要求增加收入时，必须同时也承诺绩效。

如果陈坚不但欣然同意提出方案，甚至进一步把方案扩大到丰田项目组内其他同事员工，那么陈坚就是一位极有领导素质的干部，将来可以进一步重用。

如果陈坚拒绝如此做而坚持调至宝马项目组，那这就显示他是一个逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期维系丰田公司的关系，可以不动声色地暂时满足他的收入要求，使他留在丰田组，但于适当的时机将他调任纯SALES的角色，让他可以百分之百的逐利。到时如果他选择离开，那就让他去吧。

当然，此次的陈坚事件仅仅是一个个案。作为一个项目型公司的人力资源负责人，于浩东还得设计一套常态性的动态薪酬体系。所谓“动态”，就是得与公司的项目财务核算挂钩，这又考验了高通公司的财务核算成熟度。如果高通公司经常搞不清楚每个项目的真实获利率，那么它的薪酬体系也就只能打混战了，甚至被迫实施只跟销售挂钩而不与获利挂钩的原始性奖金制度。

3.HR该如何防止员工跳槽 篇三

(1)按劳分配

有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。

在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。

(2)企业利益(利润)要合理分割

世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式(如股份制)只是为少数股东的利润。我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。

联想集团在一次股权改革时，将中科院送的 35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。

人是企业发展的源动力，合理的利益(利润)分割可以提高他们的工作热情和积极性。

(3)唯才是用

创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业 25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。

松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。 1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。

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