从产品面试,看产品经理

从产品面试,看产品经理（精选9篇）

1.从产品面试,看产品经理 篇一

1984年，微软有一个叫Sabe Blumenthal的人，在Multiplan产品组担任开发组长，即技术负责人。在开发Multiplan过程中他感觉到有必要有人专职做产品功能的定义、规划和设计。这个人需要做产品开发中的决策，协调开发人员、测试人员和市场部门的日常运作，但他不必做实际代码的实现或测试，也不直接做市场方面的调研。他自己试着扮演这种角色，成功地完成了产品的开发。不久，他把这个想法和经验汇报比尔盖茨，比尔非常重视并肯定了这一尝试。

1994年，微软在中国推出Word中文版，同很多国外厂商开发的软件一样，这个产品被批评为“只是从英文版汉化的软件，而不是给中国人使用的产品。”短短的几年之后，现在再也听不到这种声音了。

这是Office XP中文版产品经理毛永刚最为自豪的事情。正是在他的倡导和鼓动下，开发团队在围绕如何适应中国人使用习惯方面做了很多工作。“不断增加Word的功能，像Word中的斜线表头、中文字体支持、中文输入法、中文排版格式、简繁转化、中文语音输入等方面进行了大量的开发，甚至在帮助动画中，向导精灵都改为了与上海电影制片厂合作的孙悟空形象。”

作为产品经理，毛永刚将自己对软件的理解淋漓尽致地体现在了产品中。正是在这些产品经理的带领下，产生了一个个被用户称道的产品。为了更广泛了解产品经理，我们还采访了两家国际性的软件企业，趋势科技产品经理杨淑娟和友立公司资深产品经理凌旺林。他们结合公司情况和成长过程对产品经理做了全方位的阐述。

什么是产品经理

一般来说，产品经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求;负责产品功能的定义、规划和设计;做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等。总之，产品经理全权负责产品的最终完成。

在不同的公司，产品经理的定义和职责并不尽相同。友立公司的产品经理分为产品工程经理(Product Program Manager)和产品行销经理(Product Marketing Manager)，而趋势却将产品经理同开发经理和行销经理区分开来;在微软，因为其独有的历史文化，我们所谈的产品经理，他们往往称为项目经理。

在产品管理中，产品经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。毛永刚举了一个例子，如果把软件产品开发当做扛木头，要所有的参与人员把这个木头扛起来，每个人负责一段，最前面的是产品经理，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。

很多时候产品经理并不是从始至终只做一个产品，往往在一个产品还没有结束时又开始其他的产品立项了。比如很多产品都有多国语言版，当英文版开发到一定程度之后，德文、中文等其他语种的产品也开始进行了，此外还包括了OEM版本，而且很多公司在产品没有上市之前，又要开始规划下一个版本的产品。

向产品经理发展

对程序员来讲，每个人对自己的职业生涯都有不同的设计，根据自己的兴趣、能力和性格进行相应的规划。所以，无论朝那个方面发展，首先自己要主动向这方面努力。而作为公司的管理者，更要支持程序员的这种规划，只要有可能，就要想办法给他们提供机会。

凌旺林毕业于资讯工程系，按照很多人的看法应该去做研发。但他认为自己的个性不太适合每天面对计算机，而是更喜欢与人接触，对自己来说产品经理是最合适也最喜欢的工作，所以毕业后一直在这个方向上发展。

从程序员发展到产品经理，杨淑娟做了更好的诠释。她做开发的时候，很喜欢学习新技术，也写了很多文章，希望将自己的想法与他人共享，更希望将这些想法转变为产品。她关注电信、无线、手机方面的应用，关注像洗衣机上网这样的未来趋势。面对未来的数码化、网络化世界，她有很多想法，但所在的公司没有办法应用这些新技术和新思想，于是她去应聘了趋势的产品经理。

一般来说，R&D可能会更愿意去钻技术，而在大多数公司，对测试人员的重视程度比不上R&D，因此为了寻求更好的发展，测试工程师更愿意向产品经理发展。产品管理部门也喜欢测试转行过来的，因为他们对产品了解的很深入，明晰产品的优缺点。

因此，如果你有这方面的意愿，除了软件技术之外，还要留心去掌握相关的知识。这些方法无外乎多读文章，多问为什么，多和自己老板沟通。比如，当公司决定做某些事情的时候，你要想为什么，自己对此有什么想法，这些想法是否与公司的策略吻合，再加上关注行业的竞争状况，慢慢建立商业的头脑。开发人员不要只是闷头让做什么就做什么，而是要知道这样做能给整个软件业带来什么样的改变，进而培养决策的头脑。

善于利用公司提供的资源也是非常重要的，而且要将每种方式都发挥到极至。比如杂志、会议、公司内部在线学习的资源库等都是很好的学习渠道。毛永刚介绍说：“微软内部有一些基本的课程，比如如何精确了解对方的意图，还有一些课程是讲授如何写规格，如何与他人合作。讲座的时间有的是一天，也有可能三五个小时。很多时候是通过在线网络听美国讲师的授课，有时他们也到北京专门给我们讲课。这些课程并不是系统化的讲如何成为一个产品经理，而是传授某方面的能力，这些都是提高性的，有时还可能点透一些长期困扰自己的问题。”

对于公司来说，在机制方面要给予程序员更多成长的机会和空间。微软作为成功的软件企业，很重要的一点就是能够给开发人员提供各种职业成长空间。毛永刚表示：“首先我们平时会考察员工，看他愿不愿意在产品管理、市场业务方面多想、多做。除了个人的要求，我们还要衡量能不能把他培养成为产品经理，看他是否具备了一些基本素质和潜力，比如他的交流能力，思维能力，尤其是对于市场、对于产品技术发展趋势，对竞争的处理。一旦确定下来，就会尽可能的去锻炼他，让他成长起来。”趋势在这方面也有自己的做法，在程序员表达了这种愿望之后，首先会看业务部门或者行销部门有没有缺职，如果有，就把他调动到这些部门去做一至两年的工作，进行历练，培养他们的业务经验，出来之后加上以前的技术能力，这些人就具备了两方面的经验。

培养产品经理所需的素质

同程序员不一样，产品经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关系和工作。所以做好产品经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。

协调沟通能力：产品经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。

有人认为女性在做产品经理方面比较占优势，但杨淑娟认为有时反而会是一种障碍，阻力更大一些。因为大部分开发人员都是男性，他们面对女性，都会产生一种自信、骄傲的心态，尽管当面比较柔性一些，但私下可能对女性产品经理重视程度不够。“产品经理要站在用户的角度，我觉得某个功能很棒，但可能在技术上不太容易实现，这时软件开发人员会说，浪费我们这么多精力和时间做这些太麻烦了，这个功能真的有这么重要吗?这也是每个产品经理都会遇到的疑问。”刚开始遇到这样的情况时，杨淑娟产生过很大的挫折感。但过一段时间，通过市场和用户的反馈证明当初的想法是对的，这样就慢慢改变了开发人员的想法。杨淑娟表示：“这其实也是任何一个产品经理都要经历的过程。现在带过两三个产品之后，慢慢树立起来自己的信任度，让开发人员相信自己，赞同自己，当初遇到的这些障碍自然就被慢慢克服了。”

当然并不是任何问题都可以通过协调解决，产品经理有时也会遇到沟通也无法处理的事情。这时可能会感到自己的权利不够，凌旺林建议，遇到这样的问题，报告自己的老板，通过主管去解决就成为了必要的途径。

对事务优先级的控制：产品经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。毛永刚说，“总的原则就是要先选择最重要的工作去做，同时要兼顾时间统筹规律。我们这里和美国时间是不同的，如果你早上处理发给美国的邮件，对方是下午，就可能当天回复，但到下午的时候，对方已经休息了，就只能等到明天才能得到回复了。”

对事务的安排每个人都有自己的方法，有些喜欢用Project来控制进度，有些喜欢用行事历或者PDA来协助安排。不过杨淑娟的习惯是每天早上到公司，先打开文本编辑器，给自己列一份优先次序表，指出哪些今天一定要完成的工作。她说：“我喜欢这种最简单的文本方式，而且效果也还不错。如果太复杂的话，自己都懒得用了。”

要有市场感觉：市场能力又是另外一门学问了，围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作的最基本理论。毛永刚认为其实这些知识通过阅读相关书籍很快就可以掌握，不会比写程序更难，但肯定欠缺实际操作经验。他认为所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。"所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解

2.去IT行业面试看脸吗 篇二

一场面试有很多衡量指标，比如专业能力，相关经验，基本性格，稳定性，等等。

但是在一些行业和岗位，颜值(五官，身材，发型，气质等)是明确的衡量指标之一。那么这种情况下，面试看脸是非常正常的一件事。

除了演艺人员，还有对外交流密集，或者服务性质较强的岗位，比如：

空乘人员/前台行政/客户销售/专柜导购等。

这类岗位通常在职位JD中会注明“五官端正，形象佳，身高不低于x”等，这种时候长相也是业务实力的一部分，那么最后面试官考虑候选人的时候，肯定会考虑颜值的竞争力。

岗位存在颜值要求，也是为了更好地进行对外交流和服务客户。

还有一种情况，面部长相太有标志性，面试官会考虑是否给客户带来负面联想。

那么除去需要颜值的工作，像设计师，工程师，程序员，等等其他岗位，也会存在看脸加分吗?

答案是，会!

但是这种加分必须建立在你的专业能力，相关经验，基本性格等职场竞争因素与其他候选人相当的情况下，是类似考卷中附加题的存在，更重要的依然是前面的必答题。

如果你的竞争对手与你实力相当狭路相逢，而你恰好面容俊秀笑容如春风拂面，那么offer的天平确实更有可能倾向你。

对外交际不多的岗位，颜值就不再作为业务实力的一部分了，而是自有其他重要的技能要求。此时企业肯定是根据岗位需求进行“人岗匹配”，这是选择求职者的大前提。 岗位对应的能力和素质要求，是考核求职者最重要的部分。

“偶像派”和“实力派”，企业会优先“实力派”，但如果你能多一项加分优势，自然更好。

“看脸”的作用，更多是为了面试留下好印象，以及未来部门协作，同事交流的愉悦感受。

二、IT行业面试要注意什么

01

认清自己的位置

作为一个面试官，在大多数公司都是团队的技术负责人，以及总监之类的角色。这类人群在公司以及团队中的作用就是程序设计的评审员，代码规范的制定者，系统架构的分析师。

而这类人作为面试官，一定要认清自己的位置。我们是以一个职场前辈、技术大拿的身份去筛选我们需要的人才，而不是去探讨技术问题，对于面试者来说并不平等。居高临下的“盘问”不但可以套出面试者最真实的专业能力，而且可以了解面试者的应变和抗压能力，更重要的是能看出面试者的性格和工作态度。

所以作为面试官的第一点，也是最关键的一点：认清自身的角色。

02

自身一定要过硬

对于面试官自身，一定要有过硬的技术实力，一定要多了解技术盲点，对于高频、流行技术一定要深究。最好能够根据自己的理解，编写技术文章或者讲述给他人，能够从中发现面试的关键点，这样才能面出更加有价值的人才。

03

根据情况拿捏面试方向

对于不同阶段的公司、同一个公司的不同产品线，对人才的要求当然有很大的区别。这一点至关重要，很多没有经验的面试官无论什么情况都使用同样的套路，同样的标准，没有对症下药，导致人才被放跑或者人不对口。

根据不同阶段的公司大体分了如下几类：

对于刚起步不久的创业公司

“对口”就是最关键的关键词，没有之一。对于刚起步的公司，我们没有多余的成本去培养人，没有时间去让人来熟悉业务，要的就是今天报到，明天就能产生价值的人，往往这类人非常难找，要价也非常高，但碰到了一定不能放过。

对于刚创业的公司，往往由于成本问题会招一些富有激情、想法多样的小鲜肉来撑场，有这种想法的公司如果不是投资商的亲戚，那就是没有经验的创业者。初创团队中不对口的人，往往是决定团队成败的关键，在这种情况下1+1往往会等于0。

对于已经有一定规模的公司

具有一定规模的公司，是指核心产品团队可以明确的区分产品、后端、前端、移动端、测试、运维等角色的公司。

对于这类公司，“逻辑能力”、“理解力”、“表达”这三个词往往最重要，已经有了明确的发展方向，并且角色明确，这时候对于人才的培养就比拉来就干活性价比高，这类被培养出来的人往往忠诚度很高，并且能够深入了解团队，在投入不多的情况下，在不久的将来可以独当一面。

为了能够培养成才，程序员最最重要的逻辑能力、理解力必须要过关，至少能够独立思考各类经典逻辑问题。团队变大之后，沟通成本会越来越高，理解力和表达对于人才来讲就会显得十分重要。

比较典型的面试题，海盗分宝，就非常不错。即便有所准备，也能考察出面试者的逻辑能力，在面对面试官的中途提问，还能通过自己的表达将问题说明清楚的人，我们当然不能放过。

对于已经很成熟的公司

成熟的公司，是指已经上市或者有着多条稳定产品线的公司。

对于这类公司，“技术”和“经验”会成为人才的优选指标。能够快速填坑，对产品迭代和修改作出快速反应，能够及时顶替职位的空缺。对于成熟的公司，我们还能要求什么呢。

对于同一个公司，不同产品线的要求也不尽相同。大体分两类：

对于公司及其核心的业务线

对于核心业务线，“服从”十分重要，这类产品并不需要过多的新想法，这条百经考验的路必然是若干老成员扫雷扫出来的，并不需要刚进入的人来指指点点。

对于这点，马云说过：“来公司不足一年的人，如果给我提任何想法，我会直接通知HR把他开掉”。这点非常认同，一个成熟的团队不需要一个新人的建议，而是需要一个对团队十分服从，并能够信赖的队友。一个理想的应聘者应该是：已经成家立业，且求稳定的人。

对于公司的新兴业务

我们会需要一些有想法，敢做，敢吃苦的人，“激情”是他的关键词，不多做解释。

三、it行业面试自我介绍

在大学期间，我始终以提高自身的综合素质为目的，以个人的全面发展为奋斗方向，树立正确的人生观、价值观和世界观。为适应社会发展的需求，我认真学习专业知识，发挥自己的特长;挖掘自身的潜力，结合暑期社会实践，从而提高了自己的学习能力和分析处理问题能力。

在专业知识上，我除了精通visualbasic、sqlserver、asp，熟练使用linux、windows9x/me/nt//xp等操作系统，熟练使用office、wps办公自动化软件。还自学html、frontpage、dreamweaver、fireworks、flash等网页制作相关软件。对于常用软件都能熟练使用。运用自如。

工作上，曾担任院学生会成员、副班长等职，现任计算机系团总支组织部部长。多次组织系部、班级联欢会、春游等活动，受到老师、同学们的一致好评。思想修养上，我品质优秀，思想进步，笃守诚、信、礼、智的做人原则。

此外在大学期间的学习生活中和一定量的社会经历，使我养成了冷静自信的性格和踏实严谨的工作作风，并赋予我参加社会竞争的勇气。然而，所学知识是有限的，大学培养的仅仅是一种思维方式和学习方法，“纸上谈兵终觉浅，绝知此事要躬行”。因此，我将在今后实践中虚心学习，不断钻研，积累工作经验，提高工作能力。

我希望能找一个展现出自己实力的舞台。我自信能凭自己的能力和学识在毕业以后的工作和生活中克服各种困难，不断实现自我的人生价值和追求的目标。

3.从产品面试,看产品经理 篇三

1. 对产品以及所有相关的问题负责。这会让你积极主动，你是第一个寻找bug的人，第一个与用户沟通的人，以及第一个担心产品是否合格的人。你总是第一个自愿为产品或团队做各种任务的志愿者，像是做会议记录、给客户发邮件、填补临时的空缺、为bug确定优先级，或是快速做出一个实体模型。始终持有这样一个想法：这不是别人的责任，这就是你的责任。当你这么做的时候，你会发现第2条会更容易。

2. 具备难以置信的说服力。(我不知道这是如何做到的，但每天我都会看到)你希望把事情完成，但你不是负责人，所以只能去说服别人。没有哪个团队向你汇报，也没有任何人会按照你的说法行事。在 Google ，你需要通过使别人信服而不是发号施令来完成事情。如果你正在做第1条，事情会变得简单，因为每个人都知道如果有人攻击这个产品，你和他们会位于同一个战壕。

3. 成为一名工程师。我并不是说你真的需要为产品编写代码。我想说的是，你应当像一名工程师那样对产品的构造过程具有好奇心。你应该了解产品功能在开发过程需要的成本，以及为什么开发成本会变得这么高。那个特性使用的是什么算法?为什么这个页面会呈现得很慢?大的架构变动对产品会产生影响，团队中的每个工程师都会对此非常重视，你也应该如此。如果你遇到项目的负责人，他们想要知道一些具体的事情，你应该能够为他们解释一些主要的工程方面的决定以及之前的利弊权衡。在谷歌，最好的的产品经理都会尽可能地变得更加技术化并乐此不疲。

4. 积极，再积极一点。你的团队很可能全部由工程师组成，并且中的一些可能非常愤世嫉俗。一个非常积极向上的产品经理能够在团队中创造一种包容的氛围。尽管每时每刻都保持积极看上去很可笑，但是积极是有传染性的，你的团队会依赖上它。请记住，你和主要的工程师(技术负责人)可能会列出百万种让你沮丧的事情，但是团队中的其他人不应该知道这一切。因为你是产品经理，所以不应该沉浸在自己的担心中，这样会帮助他们更好地完成工作。你就是团队面向整个公司其他部门的窗口和信使。如果你变得消极，团队就会因此认为公司里其他人也是这么看待他们的工作。

5. 不要自我推荐。这是显而易见的，如果你这么做了，不但非常无聊而且对自身也有害。赞美团队中的其他人，你和技术负责人(们)已经是项目的主要联系人，因而不要做任何的推荐。如果你拿别人的辛苦劳动用来为自己博得赞赏，你不仅错了而且不会得逞。要心胸宽广。无论是撰写项目博客，还是产品新特性的午餐视频发布会，最优秀的产品经理都应该推荐团队的其他成员。看看谷歌最优秀的产品博客，你就会发现这些博客的作者并不总是由产品经理，反而会是团队中的各个成员。产品经理会积极推荐其他人。(请不要误解我这里所说的“推荐” promotion ，这和升职是完全不同的。顺便说一下，在谷歌升职是和绩效考核紧密相关的。)

6. 无所畏惧。这个名词如果是作家来解释可能会更好，但请你不要被字面意思所迷惑。最好的产品经理向领导汇报的内容和给团队中的工程师或设计师讲述的内容应该是一样的。如果你在被领导质问产品设计所作的决定时默不作声，你肯定不会成功。做出简洁明了的回答，并无所畏惧地为你团队的创意辩护。

希望上述内容能有所帮助。

4.从产品面试,看产品经理 篇四

You might be a Product Manager if：

You’ve created a roadmap through

给自己做了一个直到的路标规划。

还真的有，虽然不够细致，但居然更长……

You can’t remember working less than 70 hours a week

如果加上非公司的事情，确实>70h，不过我觉得做自己的产品不算 “工作”吧。

You’ve lost your hair (if you haven’t consider yourself warned!)

有一点点，谁没有啊。

At your annual customer summit, you stay late to setup and test products for the next day while Sales runs up a historic bar tab

You used to be a programmer but were too extroverted

You used to be a salesperson but were too introverted

5&6，你作为工程师来说太外向了，而作为销售来说太内向了。

非常赞同，虽然没做过，但是和相应的人交流的时候，明显是这样的。

You use customer interview techniques with your spouse to discover the root cause of their problems so you can build a “solution”

你用用户调研的方法与家人交流，试图挖掘出问题的根本原因，从而用需求分析的方法推出解决方案。

我想，会的，而且还不仅仅是用户调研的方法，狂汗。

You wake up at night worried about getting your product’s feature-set right or hitting your ship date

You find competitive and win-loss analysis fun

You walk through the store and look at products thinking “what problem does that solve?”

你在路上走，看到商店橱窗里的产品，总是会想“这个东东是解决什么需求的？”。

哈哈，“手里拿着锤子，看什么都是钉子”。K歌的时候，对于包厢、点歌面板，都会评头论足，超级无聊。

You do a SWOT analysis before making any major purchase

你做任何重要决定的时候，都会做SWOT分析。

心里做，还没到画出来的地步。

The last thing you do before you go to bed and the first thing you do when you wake up is to check your email

You’ve ever written “The System Shall…”

You never have less than five #1 priorities

You’ve sat behind the on

e-way mirror at a focus group

你组织过焦点小组，坐在单面镜子后。

很想玩一次啊，公司没这个条件。

On

e or more of the following groups is pissed at you: Sales, Development, QA, Tech Support, Marketing, or Operations. Special bonus if you get all at on

ce.

You enjoy writing requirements that constrain easy way out from the Programmer.

You’ve actually learned how to herd cats.

You own an iPhone.

You wonder how the iPhone product manager prioritized all the possible features.

You wonder how many engineering hours it took to create a new feature in your favorite web app.

You try to envision the next 3 design updates for any product you see.

20&21&22，你很想知道iPhone的产品经理是怎么给iPhone的功能排优先级的；很想知道常用的互联网应用里每个新功能都花费了多少工程师资源；很喜欢猜测手边的任何产品即将出现的3个升级是什么。

上面3条，非常典型，呵呵。

You think in Use Cases.

You’re always looking for an alternative flow of events.

You can’t live without OmniGraffle or Visio.

You had to reset expectations with management, customers, engineering, and finance.

You had to produce a WW product forecast for sales since they are too busy to do it.

You enjoy watching “How It’s Made.”

你对描述事物背后逻辑的东东很感兴趣。

嗯，对类似的东西很感兴趣。

You plan “features” for your children and have a “roadmap” for their skill growth

你会给自己的孩子计划“功能点”，并且为其技能成长制定路标规划。

非常的一条，但将来几乎肯定会这样。

Your wedding included a powerpoint presentation.

你的婚礼上会有一个PPT演示。

必须的，可能之前还有一张mindmap、一个project文档，一个feature list、还有……

Major life events require a MS Project file.

You get “phantom buzzing” in your pocket when you forget your Blackberry.

手机不在兜里的时候，你也会感觉到好像有电话来了（裤兜在震动）。

这是信息强迫症的一种症状吧？还好没有。

You’ve talked to more customers in the last month than all of your executives combined.

Your marketing person said “you’re technical…explain this to me like I was 10.” then, “…now like I was 3…”

市场的同学说“你解释产品不要太技术了，就当我是个10岁的小孩”，你BlaBlaBla，他“……现在当我是3岁的小孩……”

笑翻了，我这点做的应该还不错，本身就不是技术出家的。

You know what all of these are: MRD, PRD, BRD, Functional Spec, sprint, scrum, CAB, spiff.

你知道这些名词：MRD（市场需求文档），PRD（产品需求文档），BRD（商业需求文档），FS（功能说明），sprint/scrum（敏捷相关的词儿），CAB，spiff。

CAB, spiff这2个，查了还是不确定是啥意思，高手快跳出来~~~

Your favorite question is “why?”

你总是问“为什么？”

嗯，我就是“十万个为什么”。

Your favorite application is Excel.

You’ve built your own product P&L template in Excel to save time.

为了节省时间，你用Excel建立了自己的产品P&L模板。

P&L template是啥东西？不过我确实有很多自己的文档模板，不仅仅是工作上的。

You’ve used your P&L template across multiple companies.

You know what the “analyst dance” is, and you’re definitely a

5.从产品面试,看产品经理 篇五

人性，便是人的特性。去掉生物特性不谈，更多的，是人的心理特性。心里特性是植根于生物特性中的，发挥于人的行为动作。

跳出人性看人性，人其实就是一个程序，给予一定的输入，他就给你一定的输出。因为人有特性，我们才有机会利用人性。

你只是做了一个统计分数排名的H5的小游戏，就有很多人趋之若鹜;只是一个商品打折的信息，就有很多人奔走相告;某个明星出轨了，马上就成为大家的谈资。我们的很多行为，背后都是人性的反映。

说到人性，有一个核心的点，叫“我相”。

我相是佛家的说法，意思是自我的观念。人的需求，无非三个层次：维持自我的存续，表现自我的存在，追求忘我的境界。三者都有一个我字。人的英雄主义情节，各种文艺的行为，奇装异服，特立独行，无不是为了表现自我的存在。

人性看起来很复杂，其实背后也是有迹可循的。偌大一本社会心理学，分门别类地谈论了人的种种社会性心理，其实人就是为了维持自我的存续，表现自我的存在。说安全感是一个需求，那么安全感破坏的是什么?是自我的存在感。

6.从产品面试,看产品经理 篇六

十大理由：

1.挑战自我

2.做喜欢做的事情

3.发挥创造力的机会

4.与数百万用户直接沟通

5.规划新产品的开发和发布

6.亲自体验运营产品带来的成就感

7.享受公司给予的额外补贴和产品收益

8.与公司高层共同讨论社区平台战略规划

9.享受公司的特殊培训机会和1对1导师辅导

10.更重要的是有机会实现快速的职业成长，有机会成为首席产品经理和产品总监

十大要求：

1.具有强烈的责任心

2.热爱自己负责的产品

3.跨部门和跨角色的沟通能力

4.不需要通过权力去实现目标

5.能抗住高层和用户给你的压力

6.关注产品的细节，即使是一个标点符号

7.愿意从商业的角度去看问题而不是技术、内容

8.学会写MRD（市场需求说明）和PRD（产品需求说明）

9.具有快速学习的能力，一个月内可以熟悉一个新产品

10.更重要的是你要热爱CSDN的用户，愿意面对他们的抱怨和积极的去解决他们的问题

总的来说，我觉得产品经理和一般的管理者相比而言，是一个责任和权力、责任和收益不对称的职位；产品经理没有自己的团队、完全依赖职能团队去完成任务；没有权力、但要对结果负责；产品经理需要面对用户、高层、客户甚至销售部门的抱怨和期望，但是需要耐心的等待职能部门的团队去解决问题，而功劳却不是他的，因为他不是解决问题的人，

所以我觉得一个优秀的产品经理必须要有创业者的心态以及发自内心的使命感和责任感，同时能够耐得住寂寞。这一点上我同意Google的看法，产品经理是个编剧、制片人和导演，是他在搭台，让优秀的演员去唱戏。

7.从产品面试,看产品经理 篇七

更

令人烦恼的非功能性需求变更

在软件开发中，大家都会遇到过这样的问题：客户的一个新想法，就推翻了之前与客户经过再三讨论而确认定下来的需求。如果是功能性需求变更还会让人容易接受一些，毕竟功能性需求不实现的话，是会大大影响到软件产品的质量。但现在我所负责的这个开发项目中遇到的都是一些非功能性的变更,而且许多是看起来无关痛痒的、鸡毛蒜皮的变更。（1）什么是非功能性需求？

在IEEE中，软件需求的定义是：用户解决问题或达到目标所需的条件或功能。一般包含业务需求、用户需求、功能需求、行业隐含需求和一些非功能性需求。业务需求反映了客户对系统、产品高层次的目标要求；功能需求定义了开发人员必须实现的软件功能。所谓非功能性需求，是指为满足用户业务需求而必须具有除功能需求以外的特性。包括系统性能、可靠性、可维护性、易用性和对技术和对业务适应性等。其中最常见的是软件界面、操作方便等一系列要求。（2）非功能性需求变更的特点

让我们从客户角度和开发人员角度去看看非功能性需求的特点。首先，有些非功能性小需求从客户角度看起来工作量不大，但是实际上开发人员要耗费比较长的时间去完成这些小功能。其次，许多非功能性需求，如界面美观、操作方便等都是客户头脑一热、或领导一拍脑袋就部署下去的需求，往往是原来在需求分析阶段所没有注意的内容。其实，非功能性需求是常常被轻视，甚至被忽视的。原因是非功能性需求描述很困难，它很难像功能性需求那样，可以通过结构化和量化的词语来描述清楚。在描述这类需求时候，我们经常采用软件性能要好、操作要方便、软件界面要美观大方等较模糊的描述词语。例如，易用性就同时涉及到美工和UI界面、人机工程、交互式设计、心理学、用户行为模式等内容。这类描述词语都是脱离了软件的执行环境，是对人和相关的场景的描述，因此很难体现到软件架构设计和具体的实现中。

为什么非功能性需求变更会频繁发生？

为什么非功能性需求不能固定下来呢？或定下来后就不许变了呢？通常有许多人会问这样的问题。实际上，当他变成了客户时，他可能就不会问这个问题了。（1）非功能性需求容易产生理解分歧

在软件需求分析阶段，客户和开发人员对非功能性需求的理解呈现“大体上共识多，细节上差异多”的特点。一般跟分析员的知识、背景，还有客户表述的标准程度、双方的交流情况有关。即使通过反复沟通，但是以实践经验来看非功能性需求的描述还是永远不够清晰、不够明确的，主要是因为在这个阶段所谓的产品还只存在于大家的大脑构思中。

作为一个客户，大多数情况下是不懂技术的，但他所需要的软件在他的心里还是有一个印象的。他会想象出软件的样子和功能，然后通过口头或者笔头的方式告诉需求分析人员。简单的说，就是在这个阶段用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，或者是他们想象出来的东西。结果是当客户向需求分析人员提出需求的时候，往往是通过自己的想法用自然语言来表达的，这样的表达结果对于真实的需求来说只是一种描述，甚至只是某个角度的描述，但远远不能保证这样的描述可以得到百分之百的正确理解。

当客户提出要求之后，在双方认为理解大概没有分歧的时候，开发人员就开始工作了。但随着开发工作的不断进展，系统开始展现雏形，客户对系统的了解也逐步深入。这个时候，客户就会对系统的界面、操作、功能、性能等有一些了解，就有可能提出需求变更要求，而且这些要求很多是基于主观的、人为的因素。总之，他们了解得越多，新的要求也就会越多。（2）没有明确的需求变更管理流程

在软件开发中的常识是，一旦发生需求变更不要一味的抱怨，也不要一味地去迎合客户的新需求，而是要管理和控制需求变更。但令人不解的是我们常常看到变更的提出、讨论和执行常常只停留在口头上。这样做有两个弊端：首先是时间一长，无论是当事人还是开发团队都说不清楚变更是因何发生以及结果怎么样了。显然，这对于提高项目质量、改进开发过程是很不利的。其次是由于缺乏形式上的约束和对变更代价的定量分析，变更会被非常随意地提出、或被草率地执行，也会大大影响项目的进展和开发质量。

因此，没有明确的需求变更管理流程，就会使需求变更变得泛滥。因为并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，需求变更管理的目的是为了决定什么类型的变更需要修改和什么时候修改。比如界面风格问题，就可以先不修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。（3）没有让客户知道需求变更的代价

对变更的影响没有评估是需求变更泛滥的根本原因。变更都是有代价的，应该要评估变更的代价和要让客户了解需求变更的后果。如果客户不知道需求变更付出的代价，对开发人员的辛苦就会难以体会。

相比于需求开发人员而言，客户可能对需求变更认识不足，认为他们出钱，软件开发团队就要为它服务。因此，客户对需求变更往往会肆无忌弹，将需求变更视为儿戏，随个人喜好随意变更需求。所以，在和客户接触时应该挑明态度，特别是要让他们清楚需求随意变更所带来的代价和风险。如果客户认为代价太大，那么开发人员就没有必要及时修改，按原来的进度走，但仍要记录变更，待下一版本在修改。

如何有效控制非功能性需求的变更?

做任何变更之前，我们都要考虑后果。由于非功能性需求变更在开发中所处的重要地位，一旦需求发生变化，影响面是很广的。因此，有效控制非功能性需求频繁变更是一件不容小视的事情。（1）建立明确的非功能性需求基线

对于软件开发来说，变更无可避免，也无从逃避，只能积极应对。因此，在开发过程中，建立明确的非功能性需求基线是一件重要的事情。如果非功能性需求没做好，基线范围就含糊不清，就容易被客户抓住空子，往往要付出许多无谓的变更。如果非功能性需求基线做得好，文档清晰且又有客户签字，那么后期客户提出的非功能性需求变更就会大大减少。因此，在建立需求基线的时候千万不能手软，这并非要刻意针对客户，而是不能让客户养成经常变更的习惯，否则后患无穷。

（2）建立需求变更管理流程

需求变更对软件开发成败有重要影响，既不能一概拒绝客户的变更要求，也不能一味地迁就客户，所以必须要做好需求变更的控制。有句通俗的话说得非常好：需求变更管理的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。需求变更管理流程包括变更申请环节、审批人员、审批事项、审批流程等。目的有两个：一是将客户下达变更的流程尽可能地规范化，减少张嘴就来的非必要、非紧急、非合理、非高层领导意图的无效变更。二是留下书面依据，为今后可能的成本核算准备好变更账。因此，凡未履行审批程序的变更，一律是无效变更不予受理。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念才会使到需求变更逐渐变为不可控，最终导致项目的失败。（3）确认客户是否接受变更的代价

需求变更作为一个计划外的风险对项目肯定存在冲击，只是大小的差别。而且客户的需求是永远不会满足的，可能一天一个样,为了达到控制频繁的需求变更。需要将变更后产生的成本进行评估与量化，形成分析报告提交双方领导。否则，一味的妥协只会让项目进一步恶化。因此，要让客户认识到变更都是有代价的，不要让客户养成随意变更的毛病。一般来说，如果客户认为该非功能性变更是必须的，而不是其上级领导拍脑袋提出的就会接受这些代价。通过与客户的沟通和协商，开发团队即使没有回报也不会招致客户的埋怨。（4）加强合同约束力

虽然软件开发合同很难在签订之初就能够精确定义每项需求，单靠合同是帮不上忙的，但也不能忽视合同的约束力。因为有时销售人员为使客户能够快速的签订合同，往往草率决定和片面同意客户提出的需求。当客户提出新的需求时，销售人员往往一看“应该”只是一个小小的修改，没有太大的影响，可能会直接答应能变更。所以，在与客户签订开发合同时，可以增加一些相关条款，如限定客户提出需求变更的时间，规定何种情况的变更可以接受、拒绝接受或部分接受，还可以规定发生需求变更时必须执行变更控制流程等。（5）加强感情沟通，注意沟通技巧

大多时候单靠合同的约束力是解决不了纷争的。客户着急了就是一句潜台词：做不做，不想做就滚蛋，想做的公司多着呢。例如，有时明明是不合理的要求，可是客户也会狡辩凭什么不给他们做，这可是合同范围内的工作。所以，单看合同是没用的。

那可怎么办呢？通常的做法是通过感情联络，争取客户的同情。我们常常对客户说的一句老生常谈的话，就是提需求也要讲究合情合理，这句话在变更管理中有着独特的意义。用我们的行话说是：做好需求变更管理控制只是做好了一半的工作，还有一半的工作就是去讲道理，去用心、用感情劝客户回头。

8.产品经理 李亮 简历 篇八

基本情况：

姓名：李亮性别：男

学历：本科生日：1976.7

手机：***Email：itrein@foxmail.com 自我评价：

1.能够及时地理解客户需求并提供相应的解决方案；

2.熟练掌握软件开发技术，熟悉B/S结构开发模型及相关技术；

3.有足够的能力参与并组织项目组从项目需求分析、设计、开发到产品的实施；

4.有网站和电子商务等规划、建设经验。

职业目标：

发挥本人在企业内丰富的IT管理技能与经验，协助企业实现产品的市场定位、产品规划、业务架构、需求分析、研发推动和市场推广，实现企业战略快速发展的目标，以达到产品线区域内的管理高效、有序、可控、规范与和谐。

北京信源思科技有限公司

公司简单描述：公司是一家提供专业媒体数据采集、媒体资源管理、信息数据存储和检索，以及专业从事实验室建设、互联网软件研发、环境监控软件集成解决方案的提供商。2013.2 ～ 至今 数字信息部/系统分析师、产品经理

工作职责：

1、负责TMNIS互联网信息采集系统软件的产品定义、市场定位、需求整理、研发推动等工作；

2、负责客户的商务洽谈，项目评估，项目跟进等工作。

工作业绩：

1、完成TMNIS互联网信息采集系统软件的分析设计；

2、完成产品的互联网宣传、产品推广活动。

北京大唐高鸿数据网络技术股份有限公司

公司简单描述：公司是专业从事数据通信领域产品、业务和整体解决方案的提供、行业信息化客户信息系统集成、自主软件研发、行业解决方案服务的企业。

2010.1 ～ 2013.2 至今 应用软件部/系统分析师、产品经理

工作职责：

1、产品一期的市场定位、产品规划、业务架构、需求分析、软件原型设计、研发推动和验收工作；

2、按照公司的战略或项目商务合同，拟定产品或项目的里程碑计划和研发计划；

3、与销售部一起进行产品的市场推动和推广；

4、收集用户的使用意见，进行搜集和积累、提升用户体验；

5、组织并负责编写《项目需求说明书》、《产品需求规格说明书》、《用户手册》、《管理员手册》、《产品白皮书》、《行业解决方案》、《产品报价书》等；

6、根据客户需求，设计软件系统界面原型Demo并通过评审，实时给研发人员讲解；

7、组织并执行客户培训计划和培训讲座。

工作业绩：

1、全面负责司法部《全国劳教 戒毒场所电子地图系统》的需求调研和分析设计工作，引导用户，收集、整理产品需求，组织业务需求讨论与设计工作，组织需求分析和用户评审，组织研发工作分配和质量验收，组织用户培训等工作；使用的建模工具有：Axure，Rational1

Rose，开发语言：JAVA，框架结构：SSH2；在研发前期产出为软件系统界面原型DEMO、用户需求说明书、软件需求规格说明书、管理员手册和用户手册等；项目在合同周期内顺利交付并正常运行；

主要客户：司法部劳教局、司法部戒毒局。

2、全面负责产品《赛佳E7协同办公管理软件》一期的市场定位、产品定义、研发设计工作；一期主要是以技术平台为主而开发的协同软件平台，工作产出了系统原型DEMO、用户需求说明书、软件需求规格说明书、产品定义说明书、产品研发总计划、协同市场发展分析、产品白皮书、平台定义说明书等，组织需求分析、设计评审、需求验证、研发跟踪与质量控制、客户演示、渠道业务培训等。

北京金和软件股份有限公司

公司简单描述：公司主要专注于企业内部运营管理研究和协同管理软件研发，全面提供具有自主知识产权的协同管理软件、咨询服务与解决方案。

2007.10 ～ 2010.1JCS产品研发部/系统分析师、产品经理

工作职责：

1、产品前期的市场定位、产品规划、需求分析工作；

2、产品开发完成后负责验收，与市场部、销售部一起进行产品的上市推广、版本升级和生命周期管理；

3、负责指定产品易用性、提升用户体验，对公司现有客户的产品使用意见进行搜集和积累，并进行分析，提炼出产品改进的方向和细节；

4、组织并负责编写《用户需求说明书》、《产品需求规格说明书》、《用户手册》、《产品白皮书》、《行业解决方案》，负责产品项目验收；

5、根据客户需求，设计软件系统界面原型Demo并通过评审，实时给研发人员讲解；

6、负责产品部知识总结、积累和转移，对其他部门进行有关业务培训。

工作业绩：

1、全面负责《天职国际协同办公平台》的需求调研和分析工作，引导用户，收集、整理产品需求，组织业务需求讨论与设计工作，组织需求分析评审，组织用户培训等工作；使用的建模工具有：Axure、Rational Rose、Visio；产出为产品原型DEMO、用户需求说明书、软件需求规格说明书等；

2、全面负责多组织机构的政府单位和集团化企业的《新产品G1》定义、规划和新产品一期的需求分析和评审工作；使用的建模工具有：Axure、Rational Rose、Visio；产出为产品一期需求原型DEMO、产品需求规格说明书等；同时对多个项目组进行相关业务培训。北京常通多维软件技术开发有限公司

公司简单描述：公司业务包括IT解决方案、IT/网络平台构筑、通用信息产品以及系统开发。2005.11 ～2007.9 系统二部/项目经理

工作职责：

1.编写项目计划书，确定项目中各文档的规范；

2.参与系统设计及软件核心代码的编写；确定软件版本控制、编码的规范；

3.负责项目任务进度、计划变更、项目人员业绩的考评等监控，定期提交各书面报告文档

给部门经理；

4.期间，还负责开拓外包市场，挖掘外包客户，并对外包项目进行筛选、项目跟踪、人员

分配、客户关系维护等工作；

5.根据已知客户的项目背景需求，组织并管理派遣技术团队。

工作业绩：

1.负责DCM-CVSPKG总店系统的整体需求分析、设计、开发工作；

主要客户：上海克莉斯汀公司；

2.负责DCM-LOSAN系统的EdyPay系统的开发；

主要客户：NEC(中国)有限公司；

3.开拓、挖掘外包市场及客户；

主要客户：北京创哲信息科技公司、北京核心数码科技公司、北京日立华胜公司等。北京清大瑞康系统技术有限公司

公司简单描述：公司从事医疗行业信息化管理软件的开发

2003.10 ～ 2005.11研发部/软件工程师、系统分析员

工作职责和业绩：

1.对新产品进行需求分析，撰写软件需求说明书，参与系统架构设计，概要设计和详细设

计说明书的编写，进行产品的开发；

2.确定产品开发使用的技术框架、工具，筹备开发环境，运用、贯彻开发流程规范；

3.开发了LIS（实验室信息系统），组织并参与完成产品需求分析、设计、开发；独立完成了产品核心代码的编写。产品设计使用Rational Rose，开发工具是VB，数据库是面向对象数据库Cache’；接口数据部分为Oracle9i；

4.参与、组织开发电子病历系统(EMR)。参与产品需求分析、设计、开发。产品设计使用的是Rational Rose，数据库采用面向对象数据库Cache’，开发工具采用Delphi、Vc++；

5.对HIS（医院信息系统）部分程序Bug的修改和新功能的开发；

6.与市场部沟通，分析市场需求和业务需求，确定产品的定义，确定整体平台业务流；

7.与用户沟通，分析用户需求；根据用户角色，设计产品功能，编写应用系统使用情景、功能描述等；

8.使用Visio工具，设计健康/疾病管理平台业务流，设计各系统功能图和业务流程；

9.编写运营中心功能需求说明书和概要设计说明书，使用工具Rational Rose、Visio；

10.编写健康/疾病管理咨询公司功能需求说明书和概要设计说明书，使用工具Rational

Rose、Visio；编写系统公共文档（不同用户角色用到的系统功能描述等），负责公司技术文档版本控制。

北京金润方正科技开发公司

公司简单描述：公司从事建筑概算、预算软件的开发

2000.2 ～ 2003.9软件工程师

工作职责和业绩：

1． 进行软件系统的现场实施。组织客户进行数据初始化、现场安装、调试；对客户工作人员进行系统培训；按用户需求调试并运用VF、VB开发部分模块代码及报表；

2． 建筑工程概预算等软件采用的数据库SQLserver,开发工具使用VF；建筑工程信息化管理系统采用数据库Oracle，开发工具使用VB。实施过程中，按照客户需求进行现场开发、修改，对数据进行转储及数据库升级等；

3． 承担中建一局、城建、住总等单位的项目实施工作；

4． 具备现场需求调研管理能力和用户沟通经验；

5． 在现场实施期间，赢得了客户对本人的满意度，以及对公司产品实力的信任度，由此确定了多个新的客户群。

教育背景：

1995.9 ～ 1999.7西安电子科技大学计算机应用专业

职业技能与特长：

1.熟悉RationalRose、UML、BorlandTogether等建模工具，熟练Visio、Axure设计业务

流、功能图、界面原型图等；

2.熟悉软件开发过程管理；熟练使用VSS、CVS进行软件版本控制；

3.熟悉Struts、Spring、Hibernate、JSP、ASP、.NET等WEB应用开发技术框架；熟悉Weblogic、Tomcat、Jboss等应用服务器的使用、部署；有规划、建设网站的经验；

4.熟练应用Visual Studio、PowerBuider、Delphi、Eclipse等软件开发工具进行应用程序的开发；

5.对关系数据库Oracle、SQL Server及面向对象数据库Cache’，有深入了解和实际应用，有丰富的数据库应用开发经验。

外语水平：

9.从产品面试,看产品经理 篇九

作者：蒋宁,腾讯资深产品经理;手机腾讯网产品总监;侧重在无线互联网产品战略规划及产品经理团队培养工作

担任产品Leader算来也有1年半了，边走边学，磕磕碰碰，也有了一些感悟和体会，特别是昨天的战略管理大会上，听领导和专家们谈到关于团队发展的一些问题，我想是自己也应该是回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。

1.将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合担任Leader之初，我就给自己的职责定位做了个分配，原则上，50%关注业务；50%关注团队；包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整；

我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的，团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功；

比如，在部署某工作时：

第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准；

第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助；

第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异；

对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行；

对于有经验者，只需要将一个大致思路；

对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望；

“响鼓不用重锤”，鼓励悟性文化；

做对事的同时，培养核心能力，有以下意义：

1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力；

我经常举一个例子，那就是之前移动SP业务辉煌期的时候，SP产品经理不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来SP泡沫破灭的时候，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的SP产品经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。

每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识；

记得07年的某次例会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈；互联网行业出现危机，行业人才过剩；国家大环境经济出问题等；

对我们有指导意义的是，自己在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行人，自己强到哪里都可以找到工作；

2）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩；

一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当1个人用；而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余；

3）真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多业绩；

落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高；不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重；如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S； 我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人；

2.建立与强化团队的文化氛围，价值观

做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新；

在我们团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承.比如，经过我们一起讨论，根据我们所处的阶段，提炼了四个关键词：

激情，学习，分享，执行力；作为我们当前的完善方向；每一个团队成员，都应该在这几个方面做好，体现出我们团队的整体风貌；

3结果导向，强化实践中培养能力，在水里学会游泳；

提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情；有时灌输一大堆道理，方法论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感；可以先将一些大致思路，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险；

案例：

比如，我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战；并不是说这种方法不好，而是应该适可而止；最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强；

虚拟炒股即使赚了1千万，也没有真实炒股赚了1千块来的兴奋；

再比如，BU内的产品经理搞了一轮又一轮，这些只是帮助大家建立初步的意识；真实地提升，还是要结合在具体工作中，严格按高水平产品经理的要求，规范的写文档，不断的磨练；没写过详细的产品需求文档，怎么证明自己是一个成功产品经理呢？

另外，合理的授权，也做好整体的监控；一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，Leader也要做好承担责任的准备；

4.为员工的能力成长，允许失败，可付出一些尝试成本和代价；

亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法； 听一个VC朋友说过：不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队；说明失败的教训对每个人都很关键；有时，我明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担；

案例：

前段时间，某同事做的推荐好友的产品流程，我对那个推荐码的方案持反对意见，并感觉肯定会失败；但其本人坚持，无法轻易说服；本来，我有权利直接下命令干预，不过我考虑一下还是妥协了，让他去尝试，一方面碰了壁对其有利，其次，这个尝试的成本我认为可以承受。后来，他再次做了一个用户调查确认，说明这个方案还是不可行的，最终放弃；

通过这类事情，就是告诉大家，允许失败，失败是学习总结的好机会，但对于低级错误和重复的失败，那可能是工作责任心和态度问题导致的，就另当别论了。

5以身作则，对自己高要求，对下属多宽容；

首先，作为产品Leader，自己能力要很强；培养其他产品经理，至少自己的产品能力要很专业；自己有一桶水，才能给别人一杯；不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。

告诫自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求；我对资深产品经理专业能力的要求比较高，要在三重身份都要有发展：分别是行业分析师，系统需求分析师，交互设计师；

现在来看，亲自从市场调查到写详细需求文档开始经历过一些产品项目，并通过一些行业交流和学习，也有一些收获；

再比如，艾瑞邀我开了个专家专栏，写一些行业和产品分析的文字，加强行业内部的交流和影响力，我认为这也是一个很好的交流机会；可以和一些同行公司的高管，行业周刊的编辑，做一些交流，向他们学习，来不断提高商业视野；

严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力；

一开始这个我的确并没有很重视，也是后来在某一次PDI的过程中，员工提出来，说我有完美主义倾向，我一开始还有些奇怪，我穿的很破很没有品味，玩杀人游戏也思路混乱，怎么会呢？后来我也冷静反思，是不是自己不小心给大家传递了很大压力？

这次P3职业等面试，领导也指出对我的这个问题的顾虑，好在，我之前已经在提醒和告诫自己了；对下属多宽容，避免不经意的传递压力；

我很坦诚的在团队内部讲过，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位。我会保证用宽容的心态来看待，比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献；但也请大家理解的是，我们会给大家机会，但我们的最核心前提是保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。

6.加强团队的流程沉淀与建设；

一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键；一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，Leader就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展；

在这个方面，也是在慢慢的加强；比如我们的沟通体系的逐步成熟；每周二产品虾粥会，讨论发散的产品话题，是我们的特色，已经有了一些影响力，一些外部门的同事也加入进来；每周四的工作，强化执行力和业绩结果；每个月的10号，大家整理输出月度产品运营报告，在月会上Revew；每个季度也进行Review；每天早上RTX讨论分享昨日的关键数据等； 这些执行的都是不错的；

另一个方面是文档化，文档保证交流与传承；我们每个产品文档都要不断地优化与专业；

我一直认为，一个好的团队，是不管Leader是否在，团队都运作井井有条；我们现在基本可以做到这一点了，但还要持续完善；

7.发现与培养人才，加强梯队建设

公司有个导向很好，就是Leader要注重对团队梯队及接班人的培养；首先是选择接班人，然后是有计划的创造条件培养；

我们在内部也多次强调过，首先每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位； 但Leader 并不是每个人都是适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异；一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营；不可能每个人都很强，都做Leader吧；

在选择方面，我们明确我们的价值观；比如强调学习能力好，发展意愿高；业绩突出；把有限的机会向跑得快的人倾斜；让他们更快速成长，然后再带动后面的人；一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的；

我经常举一个例子，就是关于唐僧的取经团队；每个人都有用，但只有唐僧做Leader，这个经才能取到；如果是猪八戒做Leader，那可能半路就在女儿国下崽了；另外，还有一个观点，但形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的；

8.强化有效沟通，鼓励向上沟通；

我看过一些关于沟通的书，有一些收获，也尝试应用到实践中；经常的做PDI还是很有必要的；有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通；经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下；并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通；下面同事有任何问题都可以随时找我来沟通，消除掉任何的心里障碍，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级；

现在来看，的确能感觉到团队在成长，至少在产品经理能力方面，我可以自信地说我们走在BU前列；但这还远远不高，我们的产品经理需要更多的走到公司前面；向互联网，即通等优秀的产品团队学习和看齐；