搭建后备人才储备库

搭建后备人才储备库（通用5篇）

1.搭建后备人才储备库 篇一

同志们：

按照州粮食局党组会议要求决定，对储备库领导班子后备干部进行一次集中调整。为做好这项工作，组织开展储备库领导班子后备干部民主推荐。根据推荐情况，对人选进行深入考查。下面我讲几点意见：

一、这次储备库领导班子后备干部集中调整工作的主要任务

根据《云南省选拔培养年青干部行动计划》要求，充分发扬民主，储备一批善于领导科学发展、成绩突出、群众公认和有发展潜力的后备干部，为把我州建设成为全国藏区跨越发展和长治久安示范区提供组织保障。

这次储备库领导班子集中调整工作的主要任务：一是认真做好后备干部人选的推荐和考察工作。按照德才兼备、以德为先的用人标准，通过会议投票推荐、个别谈话推荐、深入考察，选准选好后备干部。二是建立后备干部名单。根据考察情况，按照领导班子职数要求和领导班子建设实际需要，提出后备干部初步人选名单。三是提出培养方向和措施，了解掌握后备干部的熟悉领域、发展潜力和存在的主要不足，按照“缺什么补什么”的要求，明确培养方向和措施，为制订后备干部培养计划、落实后备干部培养为主的要求打下基础。

二、这次储备领导班子的推荐名额、人选条件和资格、结构要求

﹙一﹚推荐名额

储备库主任1名，储备副主任2名，站长1名。

﹙二﹚人选条件

选拔领导班子后备干部，要坚持“德才兼备、以德为先”的标准，按照省委“三个一”的要求，严把政治关、作风关和廉政关，注重工作实绩和发展潜力。年龄在45周岁以下。

﹙三﹚人选资格

任现职三年以上(含三年)，具有大专以上文化程度。三县经理不受职务限制。

﹙四﹚结构要求

后备干部专业结构要合理，能够适应我州经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设和党的建设工作需要，特别要有一批具有全局意识、战略思维的复合型人才。

三、这次领导班子后备干部推荐考察工作程序

采取会议投票推荐和个别谈话的方式了解情况、听取意见。参加会议投票推荐范围：储备库全体干部职工。具体谈话人员：

四、严格遵守组织人事纪律，正确行使好民主权利

﹙一﹚要提高认识，增强政治责任感。认真负责地向考察组反映真实情况、推荐优秀干部，不辜负干部群众的期望。

﹙二﹚要出于公心，认真负责地行使好民主权利。参加这次民主推荐，既是大家的权利，又是义务，更是责任。希望每一位参会的同志，都要认真思考，出以公心，不凭个人好恶，不搞亲亲疏，不以人和地域划线，自觉抵制不正之风的干扰，真实表达个人意愿，认真负责地行使自己的民主权利，对组织负责，对干部负责，对本人负责。

﹙三﹚要遵守纪律，努力营造风清气正的干部环境。坚决控制拉票行为。

同志们：这次领导班子后备干部集中调整工作，是保证粮食工作后继有人，做好这项工作，离不开大家的支持和参与，希望大家统一思想，认真负责做好这项工作。

2.后备人才总结 篇二

一、政治理论学习，树立正确价值观

通过学习党史、党建、毛泽东思想、社会主义依法治国、习近平系列讲话等思想政治课程以及十九大会议精神。关于党的廉洁建设、反腐斗争，八项规定是突破口，目前反腐斗争压倒性态势已经形成。与其说学习相关思想政治课是告诫党员、领导干部不犯错误，不如说是是对党员、领导干部起到保护作用。政治理论知识的学习引导建立正确的人生观、价值观、世界观，指导我们“系好人生的第一粒扣子”。正确认识从严治党与改革发展的关系，提高拒腐防变的能力，做到在大事大非面前，政治立场鲜明，政治方向坚定，严守政治纪律。在大事上不糊涂，小事不马虎，经常对“镜”自查、自励，堂堂正正做人，老老实实做事，遵纪守法，廉洁自律，顾全大局。正确处理个人利益和集体利益，正当利益与不正当利益，自觉接受组织、群众的监督。

二、课程培训，提升理论认知

脱产培训的5个月学习期间，从市场营销到企业战略、从生产管理到质量管理、从国学到商务礼仪、从历史经济学到中国未来经济发展趋势、从财务管理到资本运营、从组织行为学到领导力等等，我接受着不同领域顶级大师的知识传输，享受着一场场的视听盛宴，领教到每一位老师的独特魅力，感受着每一堂课的精彩瞬间，学习的历程充实而又幸福。在学习中，涉及企业生产管理以及成本控制时，老师们说：流程再造，减少无效劳动；涉及到管理者和领导者的时候，老师们说：宰相必起于州郡，将军必发于卒伍；涉及到如何协调好同事和下属时，老师们说：扬善于堂前，劝过于密室；涉及到企业决策时，老师们说：企业家的决策，知识化和专业化都不重要，重要的是对市场的掌控。谈到企业应对新环境的变革，老师们说：我们中的绝大多数人都惧怕变革，尽管我们的大脑知道变革是正常的，我们的内心却在为即将到来的变化而颤抖。因此对于理论的学习，佘老师就说：理论是灰色的，实践之树常青，理论如何运用到实践中是学习理论的最终目的。通过一系列课程知识培训，提升自己理论知识水平，提升了自己的认知。

三、优秀工厂参观，开拓眼界

脱产培训期间学校组织参观北京现代汽车工厂。进入车间后，一个由内饰线、底盘线、最终线、OK线首尾相连组成的具有229个操作工位的流动生产线在缓缓转动，每个工位员工在忙而不乱地操作设备。每辆车在生产线上经过了6.43个小时的装配来到OK线，而整个生产线每不到1分钟就有一辆车下线。参观给我印象深刻的是：①整个车间运行有条不紊，各岗位员工各行其事负责自己的岗位工作；②整个车间整洁划一，真正体现了6S管理的效果，地面洁净，划线整齐，各项部件存放真正做到了定置、定物、定容，没有一点混乱感，容易寻找，车间物流周转专用包装易于好识别，同时存放于轮式笼车里，方便运输到生产线，减少搬运劳动力。这次参观使自己更近距离地接触了优秀的现场管理企业，对于现场管理有了更直接的认识，开拓了自己的眼界。

四、多形式学习，提高个人能力

脱产培训期间，集团公司为了补充学校学习课程的不足，除了课堂理论教学，还巧妙植入了掌上学院的学习，更加丰富了学习资源。网络学习的平台以哈佛商学院原版课程为核心内容，辅之以新经理成长营中所涉及的2000余门课程，通过互联网将全球多个顶级商学院的顶级教授、世界500强高管、业内资深专家的智慧和经验引入到学员培养中，并通过视频、漫画、长图等微课的形式展现出来，形散而神聚。紧凑的课堂学习之余只能利用碎片化时间去学习微课堂设置的各项课程。根据学习计划，掌上学院学习过程中还组织了两次研讨活动，分别就“如何进行有效沟通”和“时间管理”进行研讨，互相交流学习看法，互相学习，并根据研讨情况形成了两篇简报，更好的吸收学到知识。通过学习和研讨，提升了自身对有效沟通以及有效利用时间的认知，提高个人的沟通能力和工作学习效率。

五、理论与实践结合，提升管理水平和工作质量

2017年9月脱产培训回到岗位后继续发扬认真学习作风学习化验技术，并鼓励周边人员努力学习、提升技能，尤其重视2017年11月份在武安组织的化验工技术比武。为使参赛选手能积极练习，一方面制定技术比武练习方案、奖惩方案调动选手积极性，一方面抽调班组其他成员顶替选手工作任务安心练习，最终在2017年股份公司化验工技术比武大赛中，芜湖新兴化验室5名参赛选手全部进入前7名，获得2017年股份化验工技术比武团体第一名。

由于管理不到位，工段内部多次出现数据失真和超差、重点设备频繁故障等严重问题，加上老师傅频繁退休化学分析技术技能和人员力量出现一步步弱化。面对出现的问题自己勇于承担责任，积极带领工段职工组织技术攻关查找数据失真和超差的原因并积极制定措施预防、组织设备抢修及培训解决设备故障问题、组织加班解决缺人无法完成生产任务问题。正是整个工段团结一致的决心让我们能迎接一个个挑战、克服一个个困难，保证整个公司的生产顺行。针对铁前化验异常数据传递的不合理制定了化验工段异常数据传递管理规定；针对铁前化验设备管理的不合理制定了化验工段重点设备包机管理制度；针对铁前化验人才流失和无储备制定了铁前化验一专多能人才管理制度；针对荧光仪仪器标样验证无序和辅料CaO未开展化学比对的现象制定标样验证制度、辅料化学比对制度用于验证荧光仪的稳定性和准确性，确保荧光仪设备稳定运行，化验室出具数据的准确性得到显著提高。仲裁胜率由2016年的的53%提高到2017年的72%，差错率由2017年年初的35%降低到2017年年底的18%。

六、存在不足与措施

自身对工段的工作流程没有梳理到位。后续工作重点着重关注每一个工艺流程是否存在漏洞，从接样、称重、熔样、化验等每一个步骤去梳理，发现问题制定解决方案并跟踪评价。化验室内部不同人员之间操作存在差异性，造成同一试样不同人员化验数据差异较大。后续关注对化验室人员开展培训，通过寻求精确地操作方法并加以推广使用，减少化验室人员间的差异以此来降低由于操作差异带来的数据差异，提高数据的准确性。化验室过度依赖仪器分析造成湿法化学技能弱化。后续工作通过人员培训、技术比武、化学比对来支撑湿法化验技能的提升。

七、下一步工作打算

2018年将通过严抓内部质量控制、强化培训提升技能、加强数据溯源管理、推进湿法化验等重点工作朝着仲裁胜率90%、差错率15%的目标前进。1.打造学习型化验室

借助年底股份公司技术比武掀起一股理论知识学习和实际操作提升的学习之风，营造学习氛围为整个团队的进步提供基础知识支撑，储备人才。2.强推湿法化验

通过人员培训、技术比武、化学比对来支撑湿法化验技能的提升。增加湿法化验的试样通过熟能生巧、勤奋练习来提高湿法化验技能。3.内部质控样的制作

3.后备人才管理办法 篇三

以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。

第一章

目的第一条

为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。

第二章

适用范围

第二条

本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

第三章

原则

第三条

人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；

第四条

德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；

第五条

系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；

第六条

动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；

第四章

释义

第七条

关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

第八条

后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五章

权责

第九条

人才工作委员会

（一）审核各分子公司人才盘点报告；

（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；

（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；

（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行考核；

（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；

第十条

各公司人力资源部

（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；

（二）负责组织进行本公司人力盘点并撰写人力盘点报告；

（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；

（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；

（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；

（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；

第十一条

后备人才上级领导

（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；

（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；

（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；

（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；

第十二条

后备人才

（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；

（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；

（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；

（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；

第六章

人才盘点管理

第十三条

各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。

第十四条

每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

第十五条

各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。

第七章

后备人才选拔与评估

第十六条

各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。

第十七条

由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。

第十八条

人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

第八章

后备人才培养管理

第十九条

各公司应在后备人才确定后一个月内制定后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才培养计划》，报人才委员会审核通过。

第二十条

各公司人力资源部统筹负责后备人才培养计划的实施，人才委员会和集团人力资源部协助实施。

第二十一条

公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：

（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；

（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；

（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。

（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

第二十二条

后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。

第二十三条

培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

第九章

后备人才考评与晋升管理

第二十四条

后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

第二十五条

后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

第二十六条

人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

第二十七条

人力资源部填写《后备人才评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

第二十八条

人力资源部根据后备人才评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。

第二十九条

各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

第十章

后备人才离职管理

第三十条

人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。

第三十一条

后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

第三十二条

后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

第三十三条

后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。

第十一章

后备人才档案管理

第三十一条

各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

第三十二条

集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。

第三十三条

后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。

第十二章

附则

第三十四条

本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章

总则

第一条

目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条

原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条

人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条

主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条

适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章

关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条

目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条

甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；

高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组

织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条

甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条

关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条

后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条

关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条

后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章

岗位轮换

第十四条

轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条

轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条

轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才

90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条

轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条

轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条

轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章

内部兼职

第二十条

兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条

适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条

兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条

兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条

工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条

人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章

人才调配

第二十七条

调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条

调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条

调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条

调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条

调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章

在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条

在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条

在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条

在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章

考核与评价

第三十四条

目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条

考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条

考核周期

考核周期为一年。

第三十七条

考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条

人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章

淘汰与晋升

第三十九条

目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条

淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条

晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章

附则

第四十二条

本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条

本制度自下发之日起正式实施。

二00二年五月十五日

人才培养与梯队建设方案

第一章

总 则

第一条

目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条

原

则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条

人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条

适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章

后备人才的甄选与培养

第六条

人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（五）重点培养对象为A、B库人才。

（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。

第七条

后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第八条

甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。

2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。

3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。

5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题：

制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

6、轮岗培训：

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

6.3轮岗的审批：

跨单位轮岗的：

6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出

所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审

集团人才发展管理委员会审批。

.2B库人才：各级梯队现职人员提出

对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出

对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批。

跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出

后备人才所在部门负责人或分管领导初审

人才发展领导小组审批。

部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出

部门负责人或分管领导审批。

6.4轮岗细则：

岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。

7、继续教育：

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A库人才。

8、其他形式的培养：

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案：

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第三章 具体实施要求

各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第九条

准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十条

人才盘点阶段（一个月）

按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

第十一条

选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

第十二条

制定培养方案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十三条

培养方案的组织实施（工作）

由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十四条

总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

第四章

考核与评价

第十五条

考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

第十六条

考核周期

考核周期为一年。

第十七条

考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；

B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

第十八条

考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；

考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第五章

附 则

第十九条

本方案由人力资源中心制订、解释和修订。

第二十条

本方案自下发之日起正式实施。

员工培训管理办法

时间：2006年7月27日15:43

来源：admin

作者：admin

一、目的培训的目的在于开发公司人力资源，提高员工素质，激发员工潜能提高工作绩效，获得公司发展所需要的知识和技能，从而与瑞信企业共同成长。为使公司的员工培训工作长期、稳定、统一和规范地进行；使员工培训管理有章可循，特制定本管理办法。

二、适用范围

集团本部及集团下属公司的所有员工。

三、培训方式与内容

1、公司对员工的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。

1.1内部培训分为集中授课与在岗“一带一”跟班作业两种方式，外部培训主要参加培训班进修，个别亦可委托相关机构代为培训。

1.2参加外训员工必须在本公司工作满一年（含）以上，参加外训的员工与公司签订《员工外派培训协议书》。

1.3外派参加培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料交至行政中心进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则不予报销相关费用。

2、员工培训内容分为新聘员工入职培训、转岗培训及在岗员工培训。

2.1转岗培训及在岗员工培训主要包括企业理念教育、业务知识、业务流程、岗位技能、作业规范、新技术培训等内容。

2.2入职培训及转岗培训实行“一带一”跟班作业方式，并填写《培训跟踪表》。

2.3新聘员工培训包括入职培训和岗前培训。

2.31入职培训主要内容包括公司历史、企业文化、经营理念、组织机构、规章制度等。

2.32岗前培训的主要内容包括岗位描述、业务流程、工作表单、工作技术规范等。

四、培训的实施：

1、行政中心根据各岗位任职要求，负责制订集团的《员工培训大纲》。

2、行政中心依据集团的人力资源状况、各单位的培训需求及公司的全年工作安排于每年的12月25日前制定出集团来年总体的《培训计划》；行政中心将批准的《培训计划》分解为《月度培训计划》，并根据各单位的月度培训需求于每月28日前调整汇总制定下月《月度培训计划》，经本单位第一负责人批准后，发放《培训通知单》，自接到通知单日起，授课老师及参训人员安排好工作，准备培训相关事项。

3、各单位及相关部门为培训的执行机构，根据行政中心制订的《员工培训大纲》合理安排岗位技能培训，于每月25日前定期向行政中心提交本部门的《月度培训计划》需求，主要包括培训内容、培训方式、培训时间、参训员工和培训目的等项目。

4、行政中心于每月3日前将上月各单位培训执行情况及培训效果进行总结，并填报《月度培训总结》表，呈报单位第一责任人及总裁审核。

5、新聘员工5人（含）以上员工在一周内（第5名到岗一周内）由行政中心统一组织新入职员工入职培训和岗前培训；零星新聘员工，岗前在行政中心进行相关学习，每月至少组织一次集体新入职培训。

6、内部授课教师由行政中心指定或由相关培训部门自行指定；技术性培训教师尽量由内部产生；外聘教师由行政中心审核其培训资格，经评估合格后按培训计划正式安排培训。

7、内部授课老师由公司给予一定的授课津贴，培训补助的具体补助标准为10元/课时，为本部门人员培训不应享有津贴，帮助其它部门培训或利用休息时间为本部门培训可给予培训补助，该费用由受训部门支付。

8、培训所需教材、教具、仪器设备，由行政中心负责购置、提供、保管。相关培训部门协助。

五、培训出勤管理及课堂纪律管理

1、行政中心负责员工培训出勤管理及课堂纪律管理。培训期间的出勤及课堂纪律情况作为参训员工的绩效考核依据之一。

2、培训出勤管理

2.1收到培训通知当日起，所有参训员工应合理安排工作及私人事务，确保准时出勤。员工如因特别公务或其它紧急事宜确实不能参加培训的，须填写《参训员工请假单》，经部门经理审批后，于开课前一天交行政中心备查。因特殊情况不能于一天前请假者，必须及时向行政中心申明原因，并补办培训请假手续。员工于同一课程内因事临时离开，即应办理请假手续，并补修该课程。

2.2培训时，须签到记录，《培训签到簿》由行政中心存档备查。学员迟到/早退视同上班迟到/早退。未向行政中心请假或请假未经批准而未参加培训，其培训缺勤课时以旷工论处。

3、员工的课堂纪律：

3.1参训员工上课时须将手机等通讯器材关闭或设置为振动状态。

3.2课堂内严禁交头接耳，大声喧哗及任何不专注课堂的举动。

六、培训考核

1、培训的考核一般采用下列几种方式进行：(a)现场操作 ；(b)书面测试；(c)面谈，综合评价汇总至《培训考核表》。

2、培训考核由授课人设置考题，行政中心组织参训部门具体实施，并负责监考。

3、如 因请假、出差等未参考者，应及时到行政中心申请补考。

4、员工的培训考核结果纳入其绩效考核，作为其绩效考核的重要依据之一。

5、培训结束后，行政中心负责将培训资料（含课件或备课记录、培训签到簿、月度培训工作总结、培训考核资料等）收集存档。

七、附则

1、本制度由行政中心制订并负责解释。

附件：

《培训大纲》

《培训需求调查表》

《员工外派培训协议书》

《月度培训计划》

《月度培训总结》

《培训签到簿》

4.后备人才培养方案 篇四

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，1

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织 2

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

五、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

六、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

七、人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序：各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。

3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

人才调配

一、目的

加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。

二、原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。

三、适用对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

四、调配申请

5.国家高水平后备人才基地 篇五

近日，从国家体育总局传来喜讯，我校被命名为“国家高水平体育后备人才基地（2013-2016）”。这一荣誉的获得使我校办学水平跨上了新的台阶。

国家高水平体育后备人才基地是国家体育总局为进一步贯彻落实《奥运争光计划纲要》，实施体育后备人才培养所开展的一个精品工程，以奥运会为周期在全国范围内通过检查、考核、验收申办单位在办学条件、管理、训练、教学、人才效益等方面的工作而认定命名的，是各级体校的最高荣誉。2009至2012这一周期内，我校在市委、市政府的正确领导下，在体育局的大力支持下，办学规模、训练水平、竞赛成绩等均创历史新高。自2010年至今我校开设的十四个大项在参加省比赛中团体总分和金牌一直处于全省首位。尤其是2012年竞走项目参加全国青少年竞走比赛获金牌2枚，有4人分别入选国家队、国青队、国少队。田径、举重、射击等项目上有28人达到一级运动员标准，4人接近健将标准。一批优秀高水平体育人才脱颖而出。此外学校的育人环境也有了较大的突破，学校现有10个教学班，四百余名学生。教学设施较完备，学校有图书阅览室和十五万册电子图书室，理化实验室，计算机室等。学校中考成绩连续四年稳中有升，2012年96人参加中考，最高分408分，平均分和大专上线率再创历史最好。体操运动员张家政2012年以优异的成绩考入清华大学，刘芳芳、王鹏、兰静等5名学生分别被陕西省师范大学、石油大学录取。学校在本周期的各项工作为争创国家高水平体育后备人才基地奠定了良好的基础。