使用有效性理论实现企业的管理目标

使用有效性理论实现企业的管理目标（共11篇）

1.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇一

年轻管理者如何实现对企业员工的有效管理？

改革开放以后，国外先进的科学技术不断引入中国，西方的管理理念也逐渐渗透到我国大大小小的企业，再加上我国企业自身管理水平的提升，越来越多的企业已经意识到阅历和学历已经不是企业管理者的重要特质，取而代之的是能力。如今，很多年轻人凭借自己的努力和良好的业绩做到了企业管理层，而很多年龄大、学历高的人却因为某些方面能力的不足而位居人下。这对这些年长、高学历的人才造成了很大的心里压力。这些人才有着丰富的经验，而且已经为企业做出了重要的贡献，因此企业需要他们，作为企业的管理者，如何积极处理年龄大、学历高人才的管理难题，激发他们的工作积极性，促使他们为企业做出更大的贡献成为长期困扰他们的难题之一。

只有知道年龄大、学历高的员工为什么不好管理，才能对症下药，更好地管理他们。经过分析归纳，这些阅历丰富，学历高的人难管理的原因有以下几个方面：

第二，作为管理者，一定要显示出自身的能力。在企业，能力是一切的指标，管理者如果想更好地领导那些比自己年龄大又学历高的员工，就必须要做到用能力说话，这样才会得到对方的认可，让对方信服，并听从管理。

第三，一定要尊重对方，以学习的心态和对方多沟通。人只有相互尊重，才能进行有效的沟通。年龄大又学历高的员工都有一定的自尊心和虚荣心，作为管理者，一定要给以对方足够的尊重。另外，由于年龄大又学历高的员工有着丰富的理论和实践经验，所以管理者要抱着学习的心态去沟通，虚心请教。这样一来，他们感受到了自己的重要性，自然会产生对企业的归属感和责任感，从而会配合上级领导，更好地工作。

第四，管理者应多表达对对方的认可和感谢。面对经验丰富的老员工，管理者应该多表达对对方想法和观点的认可；当对方出色完成任务后，要及时给予表扬，并对对方的努力工作表达谢意。慢慢的，员工会感觉到领导和他是站在一起的，是支持他的，进而更卖力地工作，同时对管理者的工作也会给予大力支持。

第五，管理者应以目标承诺制下达任务。由于他们具有丰富的经验，所以下达任务的时候，可以从征求意见的角度，让对方自己领任务，自己定完成时间。这样对方就会认为自己不是被安排任务，而是根据所在部门的现状和目标，自己领取的任务，并做出任务安排，当然会尽力去做。

第六，管理者应在公共场合表达自己的管理原则和底线。只有让所有新老员工都知道上层领导的管理规则，才能让他们进行互相监督，并让他们对管理者进行监督。这样会让管理更公平，避免了管理者用经验管人。面对大家的监督，年纪大又学历高的员工也不会轻易触犯管理者的底线，即使他们触犯到管理者的底线时，管理者按规定对他们进行处罚和批评，他们也不会有太多怨言。

总的来说，领导那些比自己年龄大又学历高的员工，对企业管理者来说，是有一定的挑战。但是，从另一方面来看，这也是企业管理者获得有益经验的机会。最为年轻的管理者，一定要用积极的心态去面对，如果能管理好理论和实践经验丰富的员工，不仅能对其他员工的管理提供经验支持，更能为企业创造更大的价值，并且为自己的晋升开辟道路。

2.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇二

一、企业财务成本管理目标

企业财务成本管理, 充斥在企业各种经营管理中的每一个环节。财务成本控制的首要目标是某一经营活动的全过程, 在控制生产产品所需成本的同时, 还应该控制所生产产品的质量, 做到保质保量才是对有效控制财务成本的最好诠释。随着企业财务管理与经营的结合, 既保证了企业经营的顺畅进行, 又实现了对企业财务方面的实时监督和管理。

企业能否得到更好的发展, 与企业财务成本管理的有效实施及企业中从事财务工作的员工专业技能和工作能力息息相关。认真进行财务管理工作, 制定明确的财务规章, 企业的各种工作才能顺利的进行。财务管理的顺利进行, 对企业各项工作的深入开展具有指导意义, 能及时的反应企业经营活动的进程及所取得的成果, 还能节约企业成本, 有助于提高对资源的利用。健全的企业财务管理制度, 保证了企业在市场竞争中能够占有一定的优势。经济全球化的到来, 使得企业与企业间的交流越来越多, 伴随着共同发展与激烈竞争。完善的财务管理制度, 对于提升企业的竞争力提供强力的保障。

二、财务管理中存在的问题

现阶段我国大部分企业都缺乏完善的管理制度, 尤其是企业财务管理制度, 具体表现为:一、企业内部制度不完善, 工作人员没有按照一定的程序展开工作, 权责不明确, 缺少科学合理的监督体制;二、对企业资金的流动管理不够严格;三是资源储备不合理, 没有完善的采购及付款制度, 对储备资源不能进行有效的管理, 导致企业资金链衔接出现问题;四、坏账现象时常发生, 企业未能制定合理的产品销售方案, 对市场需求没做深入研究, 导致催收难。主要表现在以下几个方面:

1. 企业重视管理经营风险而忽视管理财务风险

薄弱的财务风险意识是导致企业财务风险的重要原因之一, 很多企业对财务风险的忽视导致企业的经济效益陷入低迷, 更有甚者导致企业倒闭。有些企业采取了负债经营的方式, 充分发挥了财务作用, 然而却忽略了企业自身偿还债务的能力, 于无形中也会加大企业所面临的财务风险。

2. 生事后才管理

国内很多企业在管理自身财务时并没有认识到自我管理意识的重要性, 没能做到对财务风险的预防, 在事中不能严格考察预算的完成进度, 使上级无法及时掌握预算的执行状况, 在事后进行评价和分析时缺乏依据, 增大了企业面临的财务风险。

3. 过分重视财务核算, 忽视了财务管理

很多企业在整个财务工作流程中把重心放在财务核算上, 忽视了财务管理的重要性。财务人员进行企业资金链运作及会计结构上尽心尽力, 但对会计资料的处理和经济活动的分析却敷衍而过, 忽略了财务管理在企业运作中的重要作用。

4. 企业缺乏先进的财务管理模式

受计算机网络技术快速发展的影响, 我过大多企业依然采取分散的财务管理模式, 企业财务人员需要手工处理数据, 对信息监管的反馈延后, 导致整体工作效率的降低。缺乏对财务工作的创新, 随着经济环境的变化并未能提高企业的财务管理水平。

三、完善财务成本管理的内容

完善我国企业财务成本管理的内容主要有以下几点:

1. 增强成本管理意识

管理人员对于企业成本的管理及控制要高度重视, 要清楚意识到成本管理是没有尽头的。始终贯穿“利益最大化”的思想, 所有支出都是为了获得更大的利润而服务, 同时要秉承着“成本依然能够降低”的思维, 将成本控制意识蔓延到企业精神的方方面面, 让每一位员工都拥有企业成本意识, 时刻保持着压迫感和危机感, 将成本降低的潜力展漏无余。

2. 提高成本分析能力, 找出成本差异并分析导致差异的原因

所谓差异分析, 就是将企业实际经营活动所消耗的成本与企业预算成本及同行业的其他企业成本进行比较, 找出造成差异的原因并将之作为管理人员做出决策的依据, 从而使对企业的管理和控制成本更上一层楼, 提高企业的决策水平。同时, 企业尽可能的创新生产模式, 来降低企业成本。如设计新的产品时去掉产品赘余的功能, 使用新材料, 对生产过程实施技术改造, 改善生产工艺等来降低设计成本。

3. 完善成本控制流程

关键是要制定企业成本预算, 通常有两种方式:一由企业管理人员制定, 并在下级部门严格实施;二是协调企业各种成本责任人制定。企业预算成本一旦确定, 就要保证其在管理及降低企业成本方面不可或缺的权威性, 企业中各部门间必须严格执行来维护企业利益。最终, 在成本预算的基础上再次寻找节约企业成本的有效途径, 如提高企业生产效率, 实现规模生产以降低单位产品的成本, 降低资源采购的成本, 节约各项财务开支及能源消耗等。

四、企业财务成本管理的有效措施

企业财务成本管理制度的确立, 并不是单一进行的, 而是与企业整体有着必然的联系, 必须通过相应的管理系统来确保企业成本预算的权威性并维护其有效的实行, 这就要求企业各单位部门重视其所能支配的财务预算, 使财务预算具体落实到企业所制定的各项实施细则中。强化财务预算与核算的联系, 将财务管理与财务核算有机的结合起来, 把良好的预算作为衡量尺度, 细致的核算作为评价根据, 二者的紧密配合切实应用到财务管理之中, 使财务管理成为企业生产与经营活动的指导思想降低生产成本, 实现利润最大化。具体措施如下:

1. 对企业成本进行分类控制

企业成本可分为:固定成本、流动成本及混合成本。固定成本根据其是否收企业管理层短期决策行为的影响, 进一步区分为约束性固定成本和酌量性固定成本。约束性固定成本通常是提供和维持企业生产经营能力所需设施、机构等而发生的成本, 这些成本的大小取决于生产经营能力的规模, 是维持企业最基本的生产能力的支出, 因此又称经营能力成本。只有使企业资金链合理的运用, 才能有效的实现企业资金价值最大化。

2. 建立健全的财务成本管理体系, 加强财务监督

建立健全的财务成本管理体系, 使企业预算成本和任务具体化, 实行分级管理, 制定合理的责任承担规章, 主要包括:企业资产管理制度, 流动资金管理制度, 企业财务人员具体职责, 员工分工制度、企业内部控制及授权审批的落实等。还应该加强对财务监督的力度, 制定相关标准及衡量尺度。

3. 建立完善的财务成本控制制度

根据企业自身实际状况, 制定高度可行性的企业内部财务成本控制制度。首先, 从整体出发, 分工明确, 与整体目标相一致;其次, 重视制度严肃性、连贯性及稳定性, 保证制度有效执行;再次, 使制度在实施过程中不断的完善, 制定完善的考核制度, 做到奖罚分明有依据。

总之, 要想企业更上一层楼, 关键在于实现有效的财务成本管理。贯彻落实“以人为本”的思想, 调动企业全体人员的积极性, 尤其是企业管理人员对成本控制及提高企业效益的主动性。在企业内建立健全的成本管理制度, 使企业决策层能够及时的了解各种成本的动态, 为企业长足发展提供强劲的动力。

参考文献

[1]韩凤清.关于企业成本管理的探讨[J].中国新技术产品, 2012, (20) :226.

[2]陆凤莲.中小企业成本管理中存在的问题与对策[J].现代物业 (中旬刊) , 2013, (8) :90.

3.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇三

一、全面质量管理的定义及发展阶段

质量管理是指用最经济最有效的手段进行设计、生产和服务，以生产出用户满意的产品。当然质量管理的发展到今天并不是一步到位，而是经历了一个漫长的发展过程，质量管理的发展大致经历了单纯质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。

1．单纯质量检验阶段。

这一阶段主要特点是以事后检验为主。其方法是全数或抽样检验，其作用是事后把关，不让不合格的出厂或转移到下一道工序。但是它对已生产的废次品只能起到“死后验尸”，而不能预防不合格品的发生，而且对于那些不便全数检验的产品，也无法起到“把关”的作用。

2．统计质量控制阶段。

“事后检验”虽然有“把关”作用，但不能预防不合格产品的发生。这种缺陷促使人们去探寻质量管理的新思路和新方法，这就产生了“质量控制”。该方法主要是从单纯依靠质量检验事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。

3．全面质量管理阶段。

由于质量控制阶段只是关注生产过程及最终产品的质量控制，对于正在出现的新形势和新问题常常显得很难以应付，其实人们逐渐认识到，产品质量的形成不仅与生产制造过程有关，还涉及到其它许多过程、环节与因素。只有将影响质量的所有因素统统纳入质量管理的轨道，并保持系统、协调的运作，才能确保产品质量。在20世纪50年代末和60年代初全面质量管理的概念被提出，经过三十年的实践和运用，全面质量管理的内容和方法都有了新的发展和提高。

总而言之，全面质量管理是以企业全体员工为主体，以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和管理工作的作用，建立一套质量管理工作体系，以保证用最经济的方法研制、生产、销售用户满意的产品。

作为一个企业，盈利是根本目的，而想取得盈利，只有通过降低成本，增加收入。但这一切都与产品质量有着密不可分的关系，质量不过关，而降低成本、增加收入、实现盈利的目的就是一句空话。

二、全面质量管理与成本

质量管理专家费根堡姆认为：从经济的观点来说，推行全面质量管理的目的就是适当的增加预防成本，使两种故障成本与鉴定成本下降，最终实现质量总成本的降低，让过剩的质量成本转变为公司的利润。

1、积极推进预防为主的全面的全过程的管理是降低产品成本的最佳方式。

传统的观念认为：提高质量固然很好，但要提高质量就要增加入、财、物的投入，从而导致产品生产成本的增加，质量与成本之间呈现一种水涨船高的态势。其实这种认识只是看到问题的表层现象，如果我们透过这种表象来看，进行预防为主的全面质量管理则是从根本上降低产品成本的最佳方式。因为传统的质量管理只是局限于事后检验，只是在鉴定成本和故障成本方而投入的多，成本增加的也就越大。因为这种事后的检验把关，只是到产品的出厂前的检测，只能阻止不合格产品的出厂，原材料和各方面的损失已无法挽回，再加上进行检验造成的花费，会使企业成本不断的增加，而不能真正的降低成本。

推行全面质量管理就是要把产品的鉴定成本和故障成本降下来，适当的增加预防成本，加强过程控制。从原材料采购、投入到产品出厂进行严格的把关，努力提高产品的一次投入产出合格率，生产出零缺陷的产品。这样既节约了原材料，又减少了鉴定成本和故障成本，达到了降低产品成本的目的。国外一些大公司如GE公司推行全面质量管理后的产品合格率大幅度的提高，不合格晶仅有百万分之三左右，而我国则为千分之三左右，可见，推行全面质量管理对降低产品成本具有十分重要的作用。

2、“一切用数据说话”，采用数理统计的方法加强过程的控制，是降低产品成本的有效手段。

“一切用数据说话”，就是用数据和事实来判断事物，而不是凭主观印象来判断事物。强调的是可定量性，这正是全面质量管理的基本思想。在具体的工作当中要求对生产过程的每一个环节都有记录，把记录的数据与具体的标准定额相对比，看其是否达到了既定的要求，以便及时采取措施对生产进行控制，这就要求企业必须采取数理统计的方法对生产全过程进行控制和分析，以便把不合格率严格控制在一个合理的区间范围内。

统计过程控制就是运用统计技术对过程中的各个阶段进行监控，从而达到改进的目的，强调的仍然是预防。它可以控制产品的质量，减少返工与浪费，提高生产效率。其主要采用统计技术，尤其是控制图理论，它能科学地分出生产过程中产品质量的偶然波动-与异常波动，从而对过程的异常及时警告，以便人们及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定性。在具体的工作中包括多种方法，它把因果图分析法即对人、机、料、法、环的分析引入其中，通过排列图找出对最终产品影响最大的变量，然后，列出过程控制图，具体问题具体分析，提出改进措施，并将其中有关过程控制标准用一套制度定下来，要求各环节严格遵照实施。从而使不合格品永远不再出现，把产品成本降至最低点。因此，企业只有实施好以上措施，才能降低不合格晶的损失，成本也才能真正降下来。通过以上分析可知，实施全面质量管理是降低成本的有效手段。

三、全面质量管理与利润

利润和全面质量管理的关系可以理解为利润是企业的目标；全面质量管理是实现利润的手段和途径。

(一)质量和利润是辨证统一的。

1、从利润的基本模型看：收入和利润成正比关系，成本和利润成反比关系。在成本一定的情况下，利润的增加取决收入的增加；而提高收入的途径又不外乎增加销量和提高产品的价格。而要增加销量，提高价格，要求企业必须生产出能够满足顾客和其它相关方面要求的产品，必须考虑到产品的适用性、安全性、经济性等。如果企业在产品的质量上不过关，想要通过增加销量和提升价格来实现销售收入的增加是不现实的。而对于如何将成本控制在最小的范围，前面已作过分析，在此不再重复。因此，利润的提升最终又回到产品质量的提高上来，利润和质量具有辨证统一的关系。

2、从投入产出的角度来讲：利润可以看作产出与投入之差，即产出减去收入等于利润。从这可以看出，少投入、多产出是实现利润的根本途径。生产的产品是否具有利润，取决于多个方面。站在投入与产出的角度上讲，有投入无产出，利润出现负增长，企业无利可图；而当投入与产出相等时，企业的利润同样为“零”，这与企业的盈利性动机不相符，同样也不是企业追求的目标；只有当企业的投入小于产出时，企业才有利润。但是利润是不是实现了最大化，则取决于产出的增加和生产过程中的各环节、各部门生产质量的提高和一系列现代科学方法的合理有效使用；而能不能被顾客和相关方接受，还有待于市场的验证，只有被顾客认可了才能最终转化为收入，否则，必将造成一系列人力、财力和物力的浪费，使企业的利润大打折扣；而在产出一定的情况下，投入多意味着生产同样多的产品花费的成本大；反之，成本小。因此，企业利润的实现归根到底又与产品的质量有极大的关系，质量依然是实现利润的关键。

(二)全面质量管理是提高产品质量、增加企业利润的手段和途径。

通过以上分析，我们得出质量和利润具有辨证统一的关系。要实现利润，就必须从产品质量人手，通过生产高质量的产品取得。而高质量的实现，即通过生产过程的预防和数理统计方法的应用控制来实现。因此，利润和全面质量管理同样具有十分密切的关系，要在利润上有所突破，就应在全面质量管理方面有所作为。两者同样具有目的与手段的关系。

通过分析质量、成本、利润三者同全面质量管理之间的关系，我们有理由相信，只要企业真正将全面质量管理工作落到实处，把产品质量搞上去，企业的经济效益提高了，就一定会在国际市场上赢得更高的市场占有率，就一定能在国际贸易组织规则中应对自如，不断提升自己的品牌价值。

4.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇四

基于模糊综合评价理论,实现减速顶制造、维修质量的有效评估

结合减速顶的`生产、维修实际,分析基于模糊综合评价理论进行减速顶的制造,维修质量评估的必要必一,同时建立模糊评价的数学模型,并对实例进行模型设计和计算,为减速速顶生产、运用、维修质量评估提供一条新思路.

作 者：熊树林 XIONG Shu-lin 作者单位：哈尔滨铁路局减速顶调速系统研究所,黑龙江,哈尔滨,150006刊 名：减速顶与调速技术英文刊名：RETARDERS & SPEED CONTROL TECHNOLOGY年，卷(期)：“”(3)分类号：U284.63关键词：模糊理论 减速顶 制造 维修 质量 评估

5.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇五

旅游业在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。酒店是旅游产业一个不可或缺的组成部分。目前，我国酒店业在规模迅速扩张并朝着集团化方向发展的过程中出现了一系列的瓶颈问题，而激励体系是其中的关键所在。因此，如何提高酒店员工的满意度，建立系统的激励体系，充分调动酒店企业员工的积极性和创造性，以实现企业的目标，是值得研究的课题。

一、激励机制在酒店业人力资源管理的作用

第一，把握激励机制的人性化特点，是酒店人力资源管理水平提高的关键。酒店业的生产经营活动是靠人来进行的，因此，使参与酒店活动的人始终保持旺盛的士气、高涨的热情，是酒店人力资源管理的重心。把握激励机制的人性化特点，改变管理者的思维模式，建立起适应酒店特色、时代特点和员工需求的开放型的激励体系，提高酒店人力资源管理的水平，成为现代酒店业发展的关键。

第二，正确使用激励机制，是提高酒店员工素质，完善酒店工作制度的重要手段。加强对员工的培训，使员工与酒店一起成长。员工通过培训，可以改变其工作态度，增强素质和能力，提高企业运作效率和销售业绩，从而完善酒店工作制度。

第三，激励机制是酒店人力资源管理的良性竞争机制。运用激励机制把竞争引入酒店业人力资源管理中，建立以竞争为主要形式的有效管理机制，是现代酒店业管理的重要环节。

二、我国酒店业激励机制存在的问题

世界旅游组织（WTO）预测，21 世纪初期世界最大的旅游市场是中国，中国酒店业能否适应21 世纪最大旅游市场的需要呢？WTO 专家费雷多先生在考察了我国14 个城市112 家涉外酒店后认为，中国酒店的硬件———有形设施已赶上国际水平，但酒店人

叶予舜4/4/2013 12:32:30 PM

员的素质、管理水平和服务质量都落后于同行业的国际水平。

酒店人力资源的利用和管理，就是要求酒店的各级管理者学会运用现代管理学、心理学的激励原理，最大限度地挖掘员工的潜在能力，充分调动他们的积极性，激发其主动性和创造性，使酒店有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。目前，我国酒店业的激励机制普遍存在如下问题：

（一）缺乏良好的企业文化

企业文化直接影响着企业员工的价值观和职业操守。当前酒店业中普遍存在两种企业文化：一种是“以老板为中心”的企业文化；另一种是“以顾客为上帝”的企业文化。两种不同的企业文化会培育出不同素质和理念的员工，因而在工作中会给客人以不同的感受。

（二）缺乏培训与发展机会

培训是酒店的一项关键工作，它关系到酒店的生存和发展。酒店管理层对于员工的培训存在着矛盾的心理：一方面，由于市场竞争的激烈，酒店经营的利润有所降低，而培训需要经费；另一方面，酒店业人员流动频繁，酒店决策者对培训的投入有所顾忌，不愿意为他人作嫁衣。这种矛盾心理限制了酒店对培训的投入，直接影响了酒店人员的素质提高。

（三）薪酬福利缺乏竞争力

经济的持续良性发展，给个人的发展带来了更多的就业选择机会。国内多数酒店实行的是按岗定级定薪，一般员工的工资大体上由基本工资、效益工资以及福利三部分组成。员工在酒店中要提高报酬是不容易的，只有通过职位的升迁或极优秀的表现而得到奖励，在一般情况下，员工的工资只是被动地与酒店的经营状况相结合。薪酬结构的呆板，使得薪酬对于员工的激励作用不强，一些素质较高的人才纷纷流向更有发展前途的其它行业，从而放弃在酒店发展的机会。

（四）对员工的潜能开发重视不够

人们在选择职业时往往希望通过该职业获得一定的技能，即通过职业掌握技能，但是

对于服务行业尤其是酒店行业而言，属于人们常说的“吃青春饭”的职业，这使得人们在选择酒店职业时有所顾虑，同时由于酒店对开发员工潜能重视不够，没能建立起适于员工主观能动性发挥的机制。

三、我国酒店业激励机制的构建与创新

（一）建立“以人为本”的企业文化

酒店文化是酒店在经营实践中形成的价值观和行为方式的整合体，是一种浓缩于酒店每个成员而又独立于酒店活动之外的酒店精神。优秀的酒店文化成就优秀的酒店，甚至可以成就百年老店。酒店文化没有好坏之分，适合的才是最好的。任何企业文化的价值本质都是以人为本，激发员工的凝聚力和创造力，从而形成一种催人奋进的企业精神和良好的企业氛围。酒店文化更是如此，“以人为本”要贯彻到酒店文化建设的每一环节。如果酒店把“以人为本”作为企业管理的信念，那么，我们就必须创造出一个与“以人为本”一致的文化环境，即酒店员工的行为和企业倡导的价值观一致；顾客的反馈意见和企业的价值观所期望的结果相一致； 酒店对待员工的价值观和对待客人的价值观相一致。

（二）建立科学的培训制度

服务基本上是由人表现出来的一系列的行为，它是由服务人员提供的。服务人员的服务意识、服务技能、服务心理对服务质量具有极大影响。要确保服务质量的一致性，就必须对酒店服务人员进行系统严格的培训。

首先是酒店意识培训。它包括:(1)服务意识。服务意识是指酒店服务人员在与宾客交往中油然而生的一种为宾客提供服务的欲望。(2)服务质量意识。服务质量是酒店赖以生存和发展的生命线。(3)礼节礼貌意识。酒店员工是为绅士淑女服务的绅士淑女，礼节礼貌知识是必须要掌握的。(4)团队协作精神。酒店服务是个整体，每个服务人员都处在服务链中的不同环节，需要其他员工的配合或支持。优质服务是各部门通力协作的 结果。其次是服务技能培训。高质量的服务是酒店业追求的目标，而高质量的服务必须

由高素质的服务人员来提供。良好的服务技能是提供优质服务的基础。无论是前台接待人员、收银人员还是餐厅服务人员、客房服务员，都必须经过服务技能培训，掌握娴熟的服务技能，才能为客人提供高质量的服务。最后是职业感培训。职业感是指员工的敬业爱岗精神和对本职工作的高标准要求，以及由此而产生的岗位荣誉感。在一些基本服务要求上，员工职业感的作用是显而易见的。比如，新员工上岗后对一些基本制度如仪容仪表、礼节礼貌的遵守有时反而胜过一些老员工，原因是新员工初到岗位，对岗位的新奇、珍惜促使其更加努力地去做好本职工作。

（三）建立富有竞争力的薪酬福利制度

薪酬福利是员工工作回报的主要组成部分，也是影响员工满意度的直接因素，是员工最为关注的方面。根据我国酒店业的经营情况和社会环境，为要完善员工的薪酬福利 体系，加大对员工的投资力度，改善员工的生活配套设施和保险、医疗、假期等福利项目。

1.建立科学的工资制度和工资结构。工资是员工对工作回报满意的第一感觉，也是酒

店激励员工的基本手段。合理的工资制度和工资结构不仅可以节约酒店的人工成本，而且可以最大限度地发挥员工的潜力，创造良好的经济效益。在工资制度方面，可采用浮动工资制，将员工工资与酒店总体经济效益直接挂钩，使员工收入与酒店收入紧密相连，创造“命运共同体”，激发员工努力工作。在工资结构方面，可以使工资内容多样化，并且向员工工作技能和综合素质的提高方面倾斜，从提高酒店营业收入，保证员工基本生活，稳定员工队伍，促进员工成长等方面多作考虑。

2.福利待遇。随着企业人才竞争的加剧和管理理念的不断创新，有实力的企业开始重

新看待高薪与福利的关系。企业福利作为一项激励、吸引保留员工的手段，应从以下方面加以改进：首先，增加福利计划的透明度。企业有必要向员工介绍福利的内容和相应的货币价值，简明易懂地介绍各种收入和各项额外的福利；企业应为员工制作福利手册，其中包括企业为员工提供的所有福利项目及其费用数额，员工享受这些福利待遇的具体程序等。其次，设计更富吸引力的福利政策。目前，一些国内

外的大酒店经常采用下列福利项目来吸引和保留人才:（1）住房性福利：房租补贴、购房低息贷款。（2)金融性福利:持股计划、储蓄计划等。（3)教育培训性福利:员工的脱产进修、短期培训、学费报销计划等。（4)文化性福利:为员工祝贺生日，集体旅游，提供体育锻炼设施、俱乐部会员卡等。（5)假期：按照员工的工作年限，适当增加员工带薪年假天数。（6)安排员工奖励旅游：在企业预算允许的范围内，可以针对一些需要长期留用的人才和业绩表现突出的员工采取上述做法，使企业的福利制度成为有效的员工激励手段。

（四）重视员工自我价值的实现

按照马斯洛的需求层次理论，人的最高层次需求是自我实现的需求。这种自我实现，体现了人的本性的最高价值。酒店的激励制度要想有效地发挥其应有的作用，前提就是因地制宜地满足员工的不同需求。因此，酒店管理者必须从以下几个方面注重员工自我价值的实现。

1． 重视个人需求。了解员工的个人需求并尽可能地加以满足，这是现代管理的重要标

志之一。每一个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并满足大家普遍关心的问题，如工资和生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等等，尽管繁琐，酒店管理人员也应高度重视。

2． 适当放权，让员工参与管理。员工是否具有主人翁态度决定了员工的工作热情、对

酒店的忠诚度等等。适当放权体现了酒店对员工的信任。让员工成为酒店的主人为酒店的经营决策出谋划策，能提高员工的能力和自信心，对酒店管理层的信赖感也随之增强。同时，酒店要建立起由下至上的沟通渠道，及时反馈员工的意见与建议，形成酒店的民主化管理气氛，客观上也满足了部分员工参与管理的愿望。

3． 建立合理的员工职业生涯规划。一个人进入职场以后，并不等于他（她）就能胜任

6.实现组织目标的有效方法 篇六

实现组织目标的有效方法

组织的战略或战术目标确定之后，令领导者十分头痛的问题是“如何实现目标”。

实现目标的方法，各式各样，但近来常见的无非是包产到户式的目标管理和绩效考核，以及罗马军团式的严密的过程控制两种。前者由于目标分解和绩效测评的技术困难，过度注重结果忽视执行过程的偏向，以及奖励个人绩效对团队精神的冲击等负面因素，使其实际应用效果备受质疑。后者由于市场的多变，多品种小批量，以致大规模定制方式的产生，使得相对固定、严密控制的“作战阵列”无法保持，而变得无所适从。

人们突然发现，如何实现组织目标成了令人困惑的问题!

为了实现组织目标，人们先是从过程控制走向结果管理。现在，不得不又从结果管理走向过程管理。

如今实现组织目标的过程管理，不再是简单的过程监督和控制，它是一个四环节的人性化管理过程：有序化-目的化-自动化-合理化。领导者将可以使用如下的具体方法实现组织的战略或战术目标。方法分述如下：

有序化

组织是一个活的有机体，组织本身的有序结构形成了它的特有功能。要实现组织目标，首先必须调整组织使它具备达成组织目标的结构和功能，使之形成所需要的组织秩序。通俗地比方说狼群今日的目标是扑获足够维持整个狼群填饱肚子的猎物。面对眼前的羊群，以及开阔的地形，狼王必须把狼分成两分队，一队负责围堵驱赶羊群，另一队负责阻杀猎物。而且，两小队狼都需要有勇猛智慧的领头狼来当队长。总之，确定了狼王和服从于它，能胜任各自任务的狼队长，就形成了狼群的一种结构，一种秩序，它就有了完成捕获猎物的组织功能。

因此，为了实现组织目标，领导者的首要任务就是调整出适于实现目标组织结构，选择能够胜任各部门任务领导骨干；领导者与各部门的领导骨干构成一个团队，有能力达成任务的团队；而每个部门也形成这样的团队；团队间的相互关系也调整好，形成有序的组织结构。

组织秩序的针对性调整，形成了达成具体目标的组织基础。

正如刘邦为完成统一天下的历史任务，必先拜韩信为大将，用萧何为丞相，尊张良为军师，把达成目标所必需使用的人才安顿好，整理出一个适宜的组织结构、一种有用的秩序来。依托于这个领导团队和相应的组织结构的高功能，刘邦才可能完成统一天下的战略目标。

目的化

适用的组织秩序构成之后，领导者还必须促使领导团队的每一分子，组织的各个部分，具体明确各自的突击方向和具体目的。把它们之间的努力协调起来。比如狼群的一个分队必须先负责将羊群驱赶入另一队阻杀猎物的地区，另一分队必须负责及时、准确地捕杀数头羊。任务明确、目的明确、配合协同方式明确。然后狼群才能完成目标。

这个过程，并不等同于所谓的目标分解，把尽可能数量化的目标层层分解，直到个人，以后据此考核其结果，最终将结果与报酬挂钩。这种目的化，是一个动态的规划、指挥、协调的过程。而不是包产到户式的的硬性分派工作指标，预设考核标准、报酬标准的管理作业。

在这个过程中，部门、个人追求的是出色完成各自的角色任务，促成组织整体目标。成员从共同实现目标的过程中获得事业性的满足和水涨船高式的利益满足。这与目标管理-绩效考核不同，直接追求的不是以完成各自预定的目标，从而获其各自的利益。更也不是“只问结果，不问过程”的自生自灭式的松散管理。领导者关注的重点在过程，在于调动组织的整体力量支持各个部门以致个人完成各自的角色任务，以达成整体目标为唯一目的。并非以个人绩效考核来胁迫下属拼命工作。与过去的过程管理不同，以前关注的是过程的监督和控制，现今的过程控制，关注的是过程中对下属的支持、创造完成任务的环境条件以及整体协调。正如刘邦为达成统一天下的总目标，调动整体的力量，支持韩信的征战，支持萧何的理财，支持张良的谋划，协调发展，全体一个总目标：统一天下。而不是给韩信分派杀敌几个，萧何敛财若干，张良出谋几个的分解“目标”，而年年进行“绩效考核”，以确定每人的奖金数和年薪几何。显而易见，韩信杀敌如麻，萧何敛财如山，张良出谋如海，这些分目标达到了，刘邦未必就能统一天下。有时适得其反。

自动化

在这个过程中，部门、个人追求出色完成各自的角色任务，需要动力和激励。实现组织目标与员工自我实现的一致性当然是一种动力。但这不是全部。

游戏玩家有一个说法：“不计分的游戏没人玩！”也就是说，玩对了，做好了，按游戏规则，会马上给“计分”。也就是立即加分以资鼓励。这是一种及时的激励。有了及时的激励，玩的人越玩越起劲。如果不加分，或者不及时加分，到了年底才来一次目标总盘点、绩效总考核，算总账，黄花菜都凉了，这游戏还有人玩吗？

同样的道理，人们在追求达成目标的过程中，如果不及时用各种形式加以激励，也会起不来劲。目标管理和绩效考核理论上说是可以用所谓的“目标激励”极大地促进员工各自为战，其实不然，所谓的目标激励，就像游戏不及时加分，等到日后才算总账，一起进行麻烦又不切实际的“绩效考核”，并与报酬挂钩来进行

激励，这游戏除了烦躁的不满、不公的愤怒之外还能有实际的激励作用吗？人们冷漠，不想和领导者一起玩这种目标管理和绩效考核游戏是可以理解的。人们在自我实现的事业心鼓动下奋起完成各自的角色任务，在完成每一哪怕是微小的角色任务时，及时受到上司、同事和组织的鼓励，人们也会越玩越起劲。这就是我们希望的进入自动化完成各自的角色任务的理想状态。如狼群在集体捕猎中所表现的那样，配合默契，自动自觉，实现狼群生存方式的极大竞争力——它比独自为战，勇猛无比的老虎具有更强的生存竞争能力。

这里的关键点有两个：一是人们有能力完成各自的角色任务；二是各层领导者懂得如何及时激励员工，组织具备激励机制。

这就是上级领导者的事情了：其一，及时教导、培养下属完成各自的角色任务的本事；其二及时教导、培养下一层领导者鼓动事业心和及时用适当的方式进行激励的本事。没有玩游戏和维持游戏规则的两重本事，这游戏仍然玩不下去。作为领导者，不要跷起二郎腿，说什么“我只管结果，不管过程”。不管过程的自动化，您的结果就要泡汤！到时可不要说是“员工素质太低”，推得一干二净。推虽然推了，市场的生存竞争仍然要叫你走路的，你还能凭什么当领导呢？！合理化

在人们自动完成各自的角色任务，一切为实现组织总目标的协同努力之下，组织战略目标和战术目标终于达成。在达成组织目标中，领导者和员工都会发现，有的本领和战术很有用，有的相互配合很成功。相反，有的本领和战术不管用，有的相互配合不佳，令人遗憾。有用的、成功的就是合理的，没用的、不成功的就是不合理的。一个目标达成，下一个目标出现。人们总希望做得更好，因此达成目标的方法需要合理化：去除不合理的，发扬合理的。这个过程需要领导者尽领导之责。

其一，在达成目标的每一阶段，都需要与下属沟通，发现合理的因素，加以鼓励、奖励，扩展合理因素。同时，发现不合理的因素，加以阻止、惩罚，消除不合理因素。通过必要的奖惩阻止不好的行为习惯，促成好的行为习惯。

其二，在达成组织目标的终结阶段，领导者更要具有前瞻性，为实现下一个组织目标而完善组织结构和工作模式。为此，需要组织专家和大众的两种评价，并参考评价做出决策，调整组织结构和工作模式。同时，发现各层领导者和员工在达成组织目标过程中所表现出来的能力和潜力、以及各自的能力倾向和特殊本领，以便在下一轮有序化中更合理地发挥这些人力资源的作用。评价的目的，不是据以确定薪酬或职位晋升，而是据以进行组织结构和工作模式的合理化。人员的薪酬和晋升，根据的是本人的可用的能力、本事，以及发展潜能，还有市场同类人员的稀缺性，以及团队角色对人员能力倾向的要求。而不是考核的绩效的高低。如果以投入的球数决定篮球队队员工资的高低和队长的人选，一个篮球队就会分裂成许多只有一个人的小“球队”，球队自己的队员会自己互相抢球，各自行动，各投各的，而不愿互相配合。篮球赛也就可以改成乒乓球单打了。当今的中国人乒乓球了得，篮球、足球总不行，个中奥妙如何？其理相通，实在值得玩味。管

理的规则，必然影响组织中成员的行为，则值得关注。否则，合理化，组织结构和工作模式的完善，组织生存能力、竞争力的提高都会成为空谈。

这里还要特别提醒大家特别注意的是，实用价值评价和绩效考核不是一回事。前者有助于实现组织结构和工作模式的合理化，改善组织自身达成目标的功能。而后者则相反，有碍于组织结构和工作模式的改善，破坏组织本身达成目标的功能。前者针对整个组织和领导者进行评价，是一种方式行为；后者针对下属进行考核，是一种对下属施加压力的行为。前者采用专家评价、工作晤谈、合理化建议的形式进行，后者以上司检查下属的工作，组织考评的方式进行。比如麦当劳为维持各分店服务质量的高度一致性，很好地应用了评价手段，组织专门人员对各分店进行规范化的评价，很有效地保持了各分店服务质量的一致性，改善了整个企业的服务功能。

评价客观评估人和方法的实用价值，并据以将使用的人才安置于适合的职位上，采用行之有效的实用方法来达成目标。比如对韩信担任将帅的能力评价，使刘邦据以拜韩信为元帅。对诸葛亮参谋能力的评价，导致刘备拜诸葛亮为军师，等等。这都极大地改善了组织的功能。

而绩效考核测评、估算可以归在某个下属名下的工作结果的累积数量。并据以将考核结果好的属下晋升到较高的职位上，同时还给与相应的高报酬。这有点像按杀敌斩首数封官，如果让管理能力不佳的“有功之士”任管理职务，就会极大地削弱组织的管理能力，破坏组织功能。对此，韩非子指出：“商君之法曰：‘斩一首者爵一级，欲为官者为五十石之官。斩两首者爵两级，欲为官者为百石之官。’官爵之迁与斩首之功相称也。今有法曰：‘斩首者令为医匠’，则屋不成而病不已。夫匠者手巧也，而医者齐药也，而以斩首之功为之，则不当其能。今治官者智能也，今斩首者勇力之所加也。以勇力之所加，而治智能之官，是以斩首之功为医匠也。”（《韩非子·定法》）在秦帝国短短的15年中，这种以军功封官的制度，造成了吏治的混乱，加速了秦帝国的崩溃。如果组织仅仅以绩效考核的结果为依据提拔用人，也会造成能力与职位不相称的混乱局面，破坏合理化过程。以绩效计，韩信无绩效，不可晋升为元帅，不可给高薪酬；以绩效计，诸葛亮也无绩效，不可任军师，不可给高薪酬。如此，刘邦无以改善自己的组织功能，刘备也无以改善自己的组织功能，大功何以告成？以此推之，生产企业中处于生产第一线的操作工，他们直接产生绩效，若以绩效论迁升和薪资，不久之后，他们的职位最高、薪资最丰。而总经理从不直接产生绩效，当有自知之明，退而让之，以遵守自己订立的规矩——以绩效晋升、以绩效计薪资。如此绩效考核悖论，您以为如何？坚持还是放弃？

然而，又产生了另一个困惑的问题，自古闻“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，为何强调以评价调整组织任用人才，而否定凭绩效考核调整组织任用人才?诚然“宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍”，但其根本是宰相猛将的成长得益于他们长期的实践磨练。并非行伍杀敌斩首数或考核之“政绩”使然。宰相、猛将的成长提拔依据的仍然是对他们在磨练中所表现出来的特殊能力、才干和发展潜力的评价。清朝后期，清军的腐败也表现在没有懂得现代战争的将帅。北洋海军的许多军官勇敢有余，却多是行伍出身的陆军将领，难以指挥海战。他们依靠军功被提拔，却不具备海军军官所必需的特殊能力、素质和潜力。这种不依靠实用

价值评价提拔任用的军官对现代海战不甚了了，与完全按西方模式组织和训练的日军对垒，就难于取胜了。

7.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇七

一、中小企业人力资源管理存在的问题

(一) 人力资源管理缺乏发展战略规划

由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略规划, 用人上存在着随意性。在缺少合格人员时, 才考虑招聘, 在人员素质不符和企业发展需要时, 才考虑培训。为招聘公司急缺人才时, 以高薪招聘, 并采取薪酬保密制度, 往往出现了新聘人才与原有人才之间重大的待遇差距, 在高薪引进人才同时, 又打击了现有人才的积极性。当存在闲置人才时又找借口, 任意降低薪酬, 从而又造成现有人才的流失。如此恶性循环, 不仅加大了公司人力资源成本, 也影响了企业正常的生产经营。

(二) 缺乏明确的岗位职责, 人力资源的招聘缺乏科学性

由于企业没有明确的岗位职责, 出现问题不能明确该谁负责, 责任该谁来承担。人力资源招聘往往不是常设机构, 而是临时组成的, 缺少人力资源招聘的科学考核程序, 造成招聘人才与使用部门的需要相脱节。人力资源的聘用依赖个人好恶与私人关系, 使得优秀人才无法久留。

(三) 忽视企业文化的建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念, 犹如企业的灵魂, 是支撑企业持续发展的立足点和动力源。忽视企业文化的建设, 缺乏共同的价值观, 从而无法运用团队力量实现组织目标的最大化。

(四) 缺乏对员工的培训, 影响员工素质的提高

中小企业在人力资源的发展上缺乏长期的规划, 往往只从当前的人力成本上考虑, 造成企业每个员工的事务性工作量较大, 自身没有参加再培训的时间和精力, 即使有培训也是随意性大, 影响了企业员工各项素质的提高, 影响了企业的经营管理水平。从员工的培训投入上看, 目前我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足, 对人才只重视使用, 不重视培养。有关调查显示, 仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资, 50%以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人, 大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

(五) 没有明确的责、权、利, 人员考核无制度或不规范

中小企业特别是小型企业, 员工没有明确的责、权、利, 人员考核无制度或者没有规范的考核制度, 使得企业缺乏衡量员工工作业绩的标准, 造成员工业绩考核难以执行和落实, 造成考核成为形式。在一些中小企业中, 员工工作业绩, 往往是以主管领导说得算, 存在着主观性, 无法真正发挥考核的激励作用。

(六) 激励措施缺乏科学性和规范性

中小企业的激励措施, 往往是根据老板的心情或感觉, 而不是一项规范的制度, 员工对收入缺乏良好的预期, 不仅影响员工的积极性, 也影响了员工的稳定性。造成激励措施反而使员工感觉不公平, 不仅达不到预期效果, 有时还会适得其反。

(七) 企业缺乏用“制度”管人

当前, 中小企业特别是民营企业, 习惯于在企业的关键岗位上, 用“亲人”、“熟人”;认为只有“亲人”和“熟人”, 才是“靠得住的人”, 不管他们是否做得最好。常用“人”管“人”, 而不是依靠“制度”管人。对于非“亲人”和“熟人”, “老板”始终保持一种观望和怀疑的态度。结果使外来“人才”感到其个人尊严不能得到充分尊重, 能力不能得到充分发挥, 价值不能得到真正认可和实现, 而“身在曹营心在汉”, 或者忍痛割爱离开企业。

二、改进中小企业人力资源管理的思考

企业的竞争, 就是人才的竞争, 是人与人之间力量和智慧的抗衡。美国微软、日本松下、韩国三星等国际知名公司的成功都证明了, 人力资源的有效管理, 能够有效地提高产品的质量和生产率, 改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效, 进而提高整个企业的效益。人力资源的有效管理能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等, 并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。实现有效的人力资源管理可以从以下几方面入手:

(一) 明确岗位责任制, 责、权、利相结合

中小企业应根据自身特点, 根据管理幅度划分不同的管理层次, 配置相应的组织机构, 充分注意部门之间职能的科学划分, 做到简单、高效、协调。在此基础上, 根据责、权、利相结合的原则, 明确规定各职能机构的权限与责任, 以岗定人, 根据岗位的需要选择合适的人才。

(二) 在外聘外部人才的同时, 更要注重自身人才的培养

中小企业的“老板”总认为“外国的月亮特别圆”, 岗位的人才缺乏时, 想到的是外聘。事实上岗位人才的培养更重要的是要靠自身的培养。自身的员工对自己的企业最熟悉, 要根据企业自身的需要, 着手培养自己的人才, 逐步建立适合自身特点的员工培训体系, 加强职业道德教育和职业技能培训, 促进本企业各类人才的快速成长, 让自己的员工有发展的前景, 更忠实于企业。如果都是外聘, 必然影响企业自身员工的工作积极性, 且由于企业都有自身的特点, 外聘人才也不一定都能胜任。对于确实需要外聘的人才, 要善于挑选能力突出、经验丰富、具有职业精神的高端人才为己所用, 充分发挥其才智。

(三) 树立“以人为本”的人力资源管理观念

树立“以人为本”的人力资源管理观念, 就是要认识到员工是企业的主体, 员工参与是有效管理的关键。尊重员工、相信员工、满足员工自我实现的需要, 以此充分发挥员工的工作积极性和创造性, 将“以人为本”的管理思想贯穿于企业人力资源管理的各个环节, 通过人性化管理以促进企业发展。

(四) 建立有效的薪资福利制度

薪资福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说, 应积极进行必要的薪资调查, 掌握当前人力资源的市场价格, 再结合企业自身的现状和发展目标, 建立有效的、有竞争力的薪资福利制度, 参考每个员工的工作经验、能力、教育背景、要求、价值观等员工的自身条件, 确定一个合理的薪资福利待遇。这样不仅有利于优秀人才的引进, 也有利于留住人才, 同时又可避免盲目竞争引起薪酬“哄抬”, 使公司利益受损。

(五) 建立企业管理制度, 包括设计良好的员工发展规划

每位员工进入企业, 第一步就是要发放员工手册, 将企业的背景、发展方向、企业文化、主要产品、内部规章制度等一系列内容, 让他们对自己的公司有一个深刻的理解和认识, 对自己有一个明确定位。设计良好的员工发展规划就是给每位员工提供一个在企业中的发展前景, 通过规划明确每位员工升迁及内部调整的路径, 有关提升的条件和标准, 使员工有一个明确的发展目标, 激励员工与企业一起成长。

(六) 建立有效的绩效考核制度, 完善激励机制

建立有效的绩效考核制度, 就是要使绩效考评切实发挥应有作用, 企业应根据自身的实际情况组织实施绩效考核。要在考核组织、考评方法等方面进行改革, 加大量化指标, 减少人为因素, 增强绩效考评的信度和效度, 使工作绩效的“考和评”有机结合起来, 充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用, 打破“平均主义”思想, 通过考核, 更加清楚地了解员工的优势与不足, 奖优罚劣, 体现出不同绩效的价值, 并与员工培训、晋升、调动等相结合, 力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩, 切实调动员工的积极性。

(七) 加强员工培训

留住员工, 除了一套健全薪资福利制度外, 更重要的是提供良好的学习和发展机会, 这不仅有利于员工的发展, 也有利企业的发展, 是一件“一举二得”的好事。因此, 企业应将每位员工都纳入企业培训及发展体系。针对企业发展规划, 根据员工发展的状况和企业需要, 对他们进行系统的培训, 并将培训与发展结合起来, 加大对员工培训的投入。为此, 应做好以下几项工作:

1、建立严格的培训制度。

培训制度包括:培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等等。

2、明确培训内容。

只有针对真实的需求进行培训, 才能取得好的效果。在规划与设计每次培训活动之前, 培训部门主管和工作人员要采用各种方法与技术对企业及其员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 以确定是否需要培训以及培训什么内容。

3、制定有效的培训计划。

培训计划要做到尽量细致、全面、具体、明确, 让培训计划成为培训工作的行动指南。培训计划包含培训应达到的目标和培训课程设计。培训目标要尽量具体、可度量, 但要符合客观实际。课程时间安排上也应考虑到受训者的精力, 让他们能够消化吸收而不是疲惫应付。

(八) 加强企业文化建设

企业的发展除了战略计划、组织结构、规章制度之外, 还应重视员工的价值观、作风等的建设, 即企业文化建设。美国管理学家彼德斯和托马斯在《成功之路》一书中写道:“文化占有主导地位并且贯穿始终, 这一点已被证明是出色公司的根本性特征, 无一例外”。优秀的企业文化能够为企业的生产经营提供正确的指导思想和健康的精神气氛, 能够在员工心中形成强烈的使命感和持久的驱动力, 能够充分发挥凝聚、协调和控制的作用。企业文化建设是留住员工的主要手段。正是由于“精神价值观”的作用, 使松下这样机构繁杂、权力分散的公司在工作上有了一定的向心力和连续性, 公司业务取得了飞速的发展。因此, 建设企业文化是企业发展的源动力。

总之, 人力资源管理是否有效是中小企业能否在竞争中发展的关键, 当代竞争是人力资源的竞争。要留住企业的人才, 就是要建立一整套的制度, 加强企业文化建设, 培养员工对企业的忠诚度, 建立员工成长的激励机制, 促使员工与企业共同成长, 避免或减少员工的流失, 从而使企业在竞争中保持优势地位。

参考文献

[1]、秦远建等.稳定企业员工队伍的对策思考[J].商场现代化, 2007 (5) .

[2]、高小欣等.以人为本完善我国中小企业的人力资源管理[J].商场现代化, 2007 (7) .

8.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇八

关键词：高速公路企业；陕西省企业；精细化管理

一、前言

对于高速公路企业而言，精细化管理不但是提高经营管理水平的关键，同时也是影响高速公路企业经营管理过程的重要因素。基于陕西省高速公路企业的经营管理实际，要想实现有效的精细化管理，就要从明确精细化管理的概念和内容、制定明确的精细化管理目标以及采取有针对性的精细化管理措施等方面入手，同时还要结合陕西省高速公路企业实际，确保精细化管理能够得到有效的开展，并满足高速公路企业的发展实际，为高速公路企业提供良好的管理手段支撑，提升高速公路企业的管理水平。

二、高速公路企业在精细化管理中，应明确精细化管理的概念和内容

考虑到高速公路企业的特殊性，在高速公路企业经营管理过程中，建立精细化的管理思路是提高管理水平的关键。特别是对于陕西省高速公路企业而言，高速公路里程较长，路网错综复杂管理难度大，只有开展精细化管理，才能提高管理实效。为此，明确精细化管理的概念和内容，是提高精细化管理效果的关键。

精细化管理的概念：精细化管理主要是在常规管理的基础上，对管理内容和管理目标进行详细分解，并对管理手段和管理措施进行细化，保证各项管理措施能够落实到位，提高管理效果。这一管理理念在当前企业管理中得到了重要应用，对提高企业管理效果有着重要作用。

精细化管理的内容：精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。精确定位，指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工，指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标，指通过对各部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核，指将各部门的经营目标数据化、经济责任具体化，对运行行为与结果进行控制的一个过程，考核时要做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。

三、高速公路企业在精细化管理中，应制定明确的精细化管理目标

基于精细化管理的概念及内容，在高速公路企业精细化管理中，要想做好精细化管理工作，首先就要制定明确的精细化管理目标，具体应从以下几个方面入手。

（一）高速公路企业应找准实施精细化管理的领域

在高速公路企业精细化管理中，在精细化管理实施之前，需要明确哪些管理领域及管理内容需要进行精细化管理。只有找准管理内容，才能使精细化管理落到实处，进而发挥精细化管理的推动作用。因此，找准实施精细化管理的领域，是高速公路企业精细化管理的关键。

（二）高速公路企业应制定阶段性的精细化管理目标

由于企业管理是一项长期的措施，结合高速公路企业管理实际，在精细化管理过程中，应根据高速公路企业的管理现状，制定阶段性的精细化管理目标，并在管理目标落实之后，对精细化管理目标进行适当调整，提高精细化管理目标的指导性，便于精细化管理目标的实现。

（三）高速公路企业应做好精细化管理目标的分解

由于高速公路企业管理内容众多，为了保证精细化管理目标能够具有良好的执行力，在具体的精细化管理目标制定之后，应对精细化管理目标进行分解，使精细化管理目标能够落实到每一个管理细节中，提高精细化管理的整体效果，满足精细化管理的实际需求。

四、高速公路企业在精细化管理中，应采取有针对性的精细化管理措施

结合高速公路企业经营管理实际，在精细化管理中，应按照企业的实际需求采取有针对性的精细化管理措施，使高速公路企业的精细化管理能够有所侧重。为此，高速公路企业的精细化管理应从以下几个方面入手：

（一）实行科学化的量化管理

为了落实精细化管理目标，在高速公路企业的管理过程中，应对管理行为进行量化，并根据量化结果进行考核，监督管理行为的执行，提高考核的公正性，使量化管理能够得到落实。同时，还要加大量化管理的推行力度，在所有管理过程中都实行量化管理。

（二）建立科学性的管理标准

为了严肃管理过程，除了要明确管理目标之外，还要根据高速公路企业的特性建立科学的管理标准，并在管理过程中推行管理标准，使所有的管理行为都能符合制度要求和管理标准，提高管理的针对性和有效性。因此，建立科学的管理标准是精细化管理的重要措施。

（三）打造协同化管理流程

由于高速公路企业管理部门多，要想提高精细化管理实效，就要在不同部门间打造协同化管理流程，按照管理流程操作，实现多部门的协同管理，提高协同管理的实效性，满足精细化管理的实际需要。

五、结语

通过本文的分析可知，精细化管理不但是提高经营管理水平的关键，同时也是影响高速公路企业经营管理过程的重要因素。基于陕西省高速公路企业的经营管理实际，要想实现有效的精细化管理，就要从明确精细化管理的概念和内容、制定明确的精细化管理目标以及采取有针对性的精细化管理措施等方面入手，同时还要结合陕西省高速公路企业实际，确保精细化管理能够得到有效的开展，并满足高速公路企业的发展实际，为高速公路企业提供良好的管理手段支撑。

【参考文献】

[1]张洁.精细化管理中的高速公路收费现场应急处置[J].经济师，2014（11）.

[2]徐幼琼.认清形式立足实际全面推行精细化管理[J].现代商业，2015（02）.

[3]倪振德.存续企业推进精细化管理的实践与思考[J].航海，2014（05）.

[4]雷剑.高速公路改扩建工程精细化管理关键问题研究[D].长安大学，2014.

[5]张少锦.公路建设规范化管理技术体系研究与应用[D].中南大学，2014.

9.企业管理器的使用（最终版） 篇九

全磊磊

（1）启动企业管理器，在其中展开【数据库】选项，单击鼠标右键，在弹出的快捷菜单中选择【所有任务】→【还原数据库】命令，如图1.1所示。

（2）在打开的【还原数据库】对话框的【还原为数据库】下拉列表框中输入与还原数据库相同的名称，如这里要还原book.BAK备份文件，因此在该下拉列表框中输入book，如图1.2所示，选中击按钮。

单选按钮，在【参数】栏中单

图1.1 选择【还原数据库】命令 图1.2 【还原数据库】对话框（3）在打开的【选择还原设备】对话框中单击（4）在打开的【选择还原目的】对话框中选中的按钮，如图1.4所示。

按钮，如图1.3所示。单选按钮，文本框右侧

图1.3 【选择还原设备】对话框 图1.4 【选择还原目的】对话框（5）在打开的【备份设备位置】对话框中选择备份文件的位置，单击钮，如图1.5所示。

2013-3-27

按SQL Server企业管理器的使用

全磊磊

（6）返回【选择还原目的】对话框中单击

按钮，如图1.6所示。

图1.5 选择备份文件的位置 图1.6 【选择还原目的】对话框（7）返回【选择还原设备】对话框中单击

按钮，如图1.7所示。

（8）返回【还原数据库】对话框，单击【选项】选项卡，在【将数据库文件还原为】栏中的【移至物理文件名】路径设置为电脑中存在的文件夹路径中，这里设置为E:data，单击

按钮，如图1.8所示。

图1.7 【选择还原设备】对话框 图1.8 设置物理路径

（9）在打开的【SQL Server企业管理器】提示对话框中提示数据库book已经还原，单击按钮，如图1.9所示。

（10）返回企业管理器的控制台窗口，在窗口右侧即可看到还原的book数据库，如图1.10所示。

2013-3-27 SQL Server企业管理器的使用

全磊磊

图1.9 【SQL Server企业管理器】提示对话框 图1.2 查看还原的数据库

10.建立共同愿景 实现有效管理 篇十

洞泾学校校长

付炳建

学校是学习型组织，面对有着不同经历、不同价值取向的教职工，如何实施有效管理，实现学校办学目标是我一直思考的问题，在校长班老师的推荐下，浏览《第五项修炼》深受启发——除必要的制度管理外，人的思想管理更重要，深感 “建立共同愿景，是实现学校有效管理的最佳途径”。

一、愿景、目标、理想相得益彰

“共同愿景”指大家共同愿望的景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。学校没有共同的愿景则是一盘散沙！共同愿景是由相互渗透的组织目标、价值观、使命感组成的，它对其组织成员将发挥导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用。愿景、目标、理想虽有不同内涵, 但紧密联系在一起。目标属于方向性的；愿景则是一个特定的结果，一种期望的未来景象；理想是人们对未来事物有根据的合理的想象或希望。

理想比较远大，目标比较现实，而愿景取二者之长，合二者之优。我校全体教职工在制定三年规划中形成的共同愿景是“夯实基础，和谐发展，凸现特色”！

二、个人、组室、学校愿景交融互动

愿景可分为三个层次，一为学校愿景，二为组室愿景，三为个人愿景。共同愿景是建立在个人愿景基础之上的，体现出教职工共同的价值观念。个人愿景是召唤个人向前的动力，共同愿景是一个方向盘，把握着共同前进的方向。个人愿景在共同愿景的“磁场”里，形成了方向一致，增强了“磁力”。个人愿景的力量则来源于个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量则来源于共同的关切，所以发展个人愿景，形成共同愿景，实现学校愿景，这样才能发挥出巨大的创造力。

学校的共同愿景如何建立，年级组、教研组、备课组的共同愿景如何建立，以及每位教职工的个人愿景如何建立，是我们一直求索的问题。我们期待通过深化教改、课改，真正落实“以人为本”，实现“学生主动发展，教师专业发展，学校可持续发展”。

11.使用有效性理论实现企业的管理目标 篇十一

一、激励理论及其发展

自20世纪20年代以来, “激励”就成为众多心理学家、管理学家和社会学家研究的问题之一, 并提出了许多相关激励理论。

(一) 激励的含义

激励 (Motivation) ——激发和鼓励的意思, 是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证, 实现组织目标。激励作为人力资源的重要内容, 是指激发人的行为的心理过程。有效的激励会点燃员工的激情, 促使他们的工作动机更加强烈, 让他们产生超越自我和他人的欲望, 并将潜在的巨大的内驱力释放出来, 为企业的远景目标奉献自己的热情。

美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯在《组织行为学》一书中指出, 激励是“通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。把激励的概念引入到管理中, 正是把它当做一种重要的管理职能。

(二) 主要的激励理论

主要的激励理论有三大类, 分别为内容型激励的理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

1. 所谓内容型激励理论, 是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。

内容型激励理论重点在于人们需要什么就满足什么, 从而激起人们的动机, 主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克莱兰的“成就需要激励理论”等。

马斯洛需求层次论认为人的需要可以分为生理的、安全的、社交的、尊重以及自我实现的需要五个层次。其中生理、安全需要属于较低层次的、物质方面的需要, 是基本需要;而社交尊重和自我实现需要则属于较高层次的、精神方面的需要。但是马斯洛忽视了一个人同一时间往往有多种需要, 这些需要会相互矛后, 导致动机的斗争。需要的选择也存在一定的主观能动性。可见“应用马斯洛的需要层次理论对员工进行激励的一个重要前提就是解决员工的需要到底是什么”。

2. X理论和Y理论。

美国麻省理工学院教授麦格里格提出了两种完全不同的人性假设:一种基本上是消极的, 称为X理论;另一种基本上是积极的, 称为Y理论。

3. 激励—保健理论 (motivation-hygiene theory) 。

是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格 (Fredrick Herzberg) 提出来的, 又称双因素理论。赫茨伯格认为传统的激励假设, 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等, 都不会产生更大的激励;它们能消除不满意, 防止产生问题, 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度, 也不会产生积极的激励, 管理当局应该认识到保健因素是必需的, 不过它一旦使不满意中和以后, 就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格的双因素理论提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要;激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然, 他们的具体分析和解释是不同的。但是, 这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。

二、激励理论在企业管理中运用的基本条件要求

合理的激励机制在现代企业中起着极为重要的作用, 但是怎样的企业环境才能使激励机制得以顺利建立和运行, 就显得格外重要, 只有企业的制度、文化、管理理念等各个方面具备了相适应的条件, 才能为这些理论的运用提供不可缺少的环境和平台。第一, 作为管理人员, 首先应当信任员工、授予员工适当权力, 让员工拥有主人翁意识, 只有在这样的环境下, 企业的激励机制才可以有效地建立和运行。第二, 尽可能多的为员工提供适合自身发展的物质条件, 让员工在享受企业为其提供的物质条件的同时, 自觉自愿的把自身利益同企业利益连为一体, 使企业获得更强凝聚力和竞争力。第三, 在管理理念方面, 首先应当做到职责明确、权责对等。其次在奖惩制度中, 要做到标准明确、奖惩兑现。只有这样的管理理念才能确实的使激励理论得以运用, 促进企业良性运转。

三、中国企业在激励理论运用中存在的问题

随着中国经济的快速发展, 人力资源的开发管理日渐得到企业的关注, 企业的管理者都希望自己的下属能够积极的工作, 也为此采取了种种激励措施。然而, 实际的激励效果却不令人满意, 可见激励理论运用的是否得当才是最关键的。在中国的企业管理中, 就存在以下的激励误区。

1.员工的工作积极性在不完善的考核制度下受到打击。现代企业很多都采取了一定的考核制度, 而考核的目的则是为了实现企业的生产经营目的, 考核制度的成功与否关系到企业和员工的利益。考核制度的合理, 从某种角度上来看是企业“以人为本”的激励制度运用的是否得当的一种极为重要的表现形式, 然而许多企业在考核制度的运用中存在着很多的问题。 (1) 考核的目的不是如何约束员工, 而是如何激励员工。一个好企业的绩效考核的目的绝对不是对员工的约束管理, 而是要充分的尊重和信任员工的工作和能力, 充分的调动员工工作的积极性, 让员工对企业的管理理念有认同感, 能够自觉的把自身的利益和企业的利益放在同一位置。然而很多的企业的考核制度的重点似乎不是怎么激励员工的积极性, 而是如何考核员工工作中的问题, 约束员工的能动性, 这就在很大程度上违背了考核制度的原本出发点, 损害的是员工和企业双方的利益。 (2) 考核标准不一致, 部门权责不清。在大多数的企业中, 绩效考核制度并没有统一的标准和原则, 考核过程中存在着许多人为的因素, 例如, 考核奖励单纯按照职位的高低而不是能力大小, 考核结果中存在很多“人情”因素等等。这些都会严重影响企业的考核制度的完善, 进而影响企业人力资源管理, 影响企业的发展和竞争力。

2.过于重视物质, 忽视企业文化建设。在现代企业中存在着很多形式的激励, 但从内容和性质上看, 主要是物质激励和精神激励两个方面, 很多企业在激励制度上往往采取的是物质的激励, 但实践证明只有物质激励与精神激励相结合, 才是激发职工工作热情的有效方法。现实中, 很多企业领导并不完全了解员工的内心需要, 认为只要给予物质激励, 员工就能够得到极大的满足来完成工作。然而员工们则抱怨形式太单一, 激励太单调, 结果企业费时、费财进行了激励, 员工们还不满意。因此在激励时必须将物质与精神进行科学的有机结合, 在形式上丰富多样, 这样才能保证实现激励效应动态化、最大化。要分析和了解员工最需要什么, 想方设法用灵活多样的形式去满足他。

3.仅仅局限于短期激励。企业的管理者往往存在着管理的误区——专注于处理大事或紧急事务, 他们不愿把太多的精力花费在激励员工这个问题上, 忽视员工士气上的低落, 和情绪上的不满。其实这才是关系到企业经营业绩的关键所在。很多企业在员工感到士气低落时才想起激励, 可为时已晚。这时为激励员工所花费的时间、财力等成本要比原来大得多, 效果也不好, 俗话说防患于未然就是这个道理。激励不是一个短期的任务, 激励应如长流水。短暂的激励措施往往只能解决眼前的问题, 而长期激励计划能使员工的某种符合要求的行为保持下去, 长期有效的从事自己的工作。

四、建立合理有效的激励机制

1.注重员工的精神激励。精神激励指由组织掌握和分配的非物质性资源及激励客体个人掌握的某些非物质性资源, 如荣誉和地位等。在知识经济时代, 企业精神激励机制的建立主要从员工个人充分发展的激励机制方面入手, 例如, 为员工作适合的职业生涯规划, 在企业引导下, 员工有明确可行的职业发展通道, 员工努力工作, 能力提高的同时企业也获得发展;让员工从事自己感兴趣的工作岗位, 使员工在工作中找到其自身价值, 充分发挥员工的积极性和主动性, 促进企业的整体发展。

2.建立完善的绩效考评体系。绩效考评是指对照工作目标或绩效标准, 采用一定的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并将上述评定结果反馈给员工的过程, 是绩效考核和评价的总称, 最终目的是改善员工的工作表现, 以达到企业的经营目标。绩效考评的成败关系到企业的活力和竞争力, 一旦出现问题, 就会导致许多意想不到的后果。完善绩效考评体系, 需要做好以下几点工作: (1) 保证考评的公平性。公平是任何考评工作的前提, 如果在缺失这一前提下产生的考评结果, 都是没有价值的。要做到公平的考评, 作为考评者就应当主动认真的和员工进行沟通交流, 让大多数员工都能够参与到考评中, 创造公平公开的考评制度, 奖惩分明, 不因为认为和情感因素影响考评结果。使员工正确理解考评定义和内涵, 共同营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业考评制度。 (2) 根据考评对象和范围, 制定科学合理的考评指标。组织对员工进行激励的目的, 就是要员工按照组织的目标要求发挥出工作热情, 为组织的发展贡献力量, 确保组织目标的实现。而在组织中, 每个成员由于其个人的社会背景、成长经历、素质、人生的价值观等不同, 其需要也千差万别, 表现的需求动机和行为也就不同。既有合理的需要, 也有不合理的需要, 因此, 管理者应该认真加以区分, 必须保证个体行为和组织目标相一致的要求。否则, 个体虽然也表现出高水平的努力, 却可能与组织利益背道而驰。这一原则也是符合目标理论和期望理论的。实践证明, 明确的目标能提高员工的工作绩效。因此, 管理者应确保员工具有一定难度的具体目标, 并对他们工作完成的程度及时反馈。

3.建立员工持股和股票期权激励制度。在许多成功的现代企业管理案例中不难看出, 员工持股和股票期权激励对于改善企业管理结构、降低成本、提升效率、增强企业市场竞争力有着非常积极的作用, 尤其是员工持股对于企业的一般员工的激励作用格外明显, 当员工拥有了公司股权, 员工和企业的利益就会紧密相关, 企业经营的好坏, 将直接影响到员工自身的利益。在主人翁意识的作用下, 就会竭心尽力地为企业作出更大的贡献。股权制促进个人与组织目标的一致性, 增强企业的凝聚力和创造力。在这种制度下作用下, 才能真正建立起“利益趋同、风险共担”的机制。此时员工都会把公司的生存和发展当成自己的事业来看待, 会主动为公司的长期发展尽力尽责。

4.适时的评估和修改激励方案。在市场经济条件下企业发展迅速, 激励体制作为企业的一项重要管理体系, 应当根据企业的不同发展阶段, 员工自身的不同情况, 企业内外部环境等因素, 定期的对激励机制作出评估和验证, 并不断进行改良和完善。

五、总结

人力资源管理是管理学科的一个重要分支, 是任何企业都不可缺少重要管理成分, 无论什么样的企业要发展都离不开人力资源管理。而激励理论作为人力资源管理的重要理论, 对企业开发员工创造力和积极性起着重要的作用。因此, 企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 科学运用激励理论, 把激励的手段和目的结合起来, 建立起适应企业自身特点和员工需求的激励体系, 使企业不断增强自身的竞争力。

摘要：随着知识经济的到来, 企业逐渐摆脱传统的发展模式, 转而走向知识化、信息化、全球化。在这种情况下, 未来企业组织的发展, 企业成功的关键已不再是传统观念中仅有的硬件好坏, 而越来越取决于人才的开发, 也就是所谓的人力资源的管理。在深化企业人本管理的过程中, 激励理论是最根本的依据所在。因此, 研究激励理论就具有非常重要的现实意义, 只有以人为本运用激励, 才能调动组织成员工作的积极性, 提高员工的工作满意度, 提高组织效率, 有利于人力资源的管理和组织目标的实现。

关键词：激励理论,人力资源管理,运用

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