精益生产品质管理

精益生产品质管理（精选10篇）

1.精益生产品质管理 篇一

质量意识在我心中，产品质量在我手中。

团结一条心，石头变成金。

检验记录要可靠，统计分析才有效。

追根究底，消除不良因素。

今日的质量，明日的市场。

要想产品销得好，产品质量最重要。

认真细致，高效低耗，追求完美，顾客满意。

全民讲质量，质量利全民。

仓储原则要遵守，先进先出是基础。

若要产品好，个人品质要提高。

一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

重视产品质量，加强企业管理。

不转机制就转岗，不换观念就换人。

有效推行品管，必须全员参与。

多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。

小事能确保完美，而完美无小事。

清扫给油照基准，质量安全皆顾到。

没有的伯乐，只有一流的疆场。

人人把好质量关，经济改入能翻番。

百年大计，质量第一。

光靠记忆不可靠，标准作业最重要。

仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。

工作有计划，效率有保障。

质量不仅由生产者决定，更应由顾客决定。

强化竞争意识，营造团队精神。

2.精益生产品质管理 篇二

十多年前我在均瑶牛奶做财务管理时, 当时用生产统计报表做上、中、下旬产能、消耗对比, 主要是分析每旬的单耗情况和产量情来分析成本是否异常, 当时我称之为前馈成本控制。

每月在月未当天我就已能清楚的做算月财务利润 (差异) 不会超过5%, 直到我接精益生产, 发现这只是事前的一个预算和事的成本计算, 加上对比分析, 他起到的是分析比作用, 但对是否已经是最合理的节约确不最清楚的。

精益生产从过程中控制了生产成本, 弥了财务上控制的不足, 产生真正意义的成本程控制。

首先他们产生了价值流程图, 何为价值程图?

就是按整个过程画出从按订单到出货全部子过程 (当然售后服务或安装调试也可形成控制过程) , 并按此过程确定其每步骤中合理, 在需要放物料和命令的地方放看板。

计算过程是用的人力, 物力, 挖掘其可节约的每一个动作和距离, 进行不断的完善改进, 在需要的地方设置看板管理, 同时用统分析来确认其节约或浪费, 由财务来对其进评估和确认。

看板管理对每次生产不是生产成本最化, 而是利润最大化。

看板管理以前我们以为是让大家能够视化管理, 一目了然, 但等你学习以后才知道他是一个控制生产和销售的联系板, 让库存小, 最大能力的满足客户需求, 需不是成本低, 库存最大, 利润消失在库存中, 造成极大后续浪费, 只有按订单生产, 库存最低化, 才真正的利润。

在我们还在生产库存时, 国外已经是零存了, 当然零库存不是绝对意义上的, 是相的, 准备说是现有库存是已有订单的, 安全库量是很小的。

我们是江森的供应商, 以前我们会按生计划去安排生产, 一量出现异常, 就会不能货;现在我们采用看板管理, 是客户需要什么们生产什么, 按需所产, 每一次按客户要求确了看板数量, 当月产值, 降了6万元, 销售配增强了, 增加了30万元。

因为我们用的是高精度生产设备卧式加工中心, 调整一次生产需要对8-16个小时, 每次更换品种都会有时间的浪费, 但小批量多品种的情况是, 如果配套差一个零件, 都会影响出货, 这种情况是要么增加库存, 要么按看板管理根据需要生产, 如果没有数据统计, 所有人都会认为按计划生产是最节约的, 但是我们按看板管理后发现, 如果我们按计划生产, 除了完成订单, 可能会增加的是库存, 利润会让库存吃掉, 因为库存有出不去的风险, 就算成本再低, 出不去你就是亏损。

我们目前的财务成本控制要改变了, 因为我们不再是在办公室里计算成本, 需是在过程中控制成本。

国外已经有了完善的精益生产管理体系, 有了他们的黑带大师, 他们围绕成本管理, 动员每道工序的员工按精益生产的精神寻找问题, 并组织大家解决问题, 这是我们以前所提倡的全员成本控制, 当然也包含了技术改进、质量控制、减少浪费。

每个部门的改进都是围绕着自己的目标, 对于其增加或减少的成本核算不可能全面考虑, 我们是不是可以提前财务介入, 公司的成本管理不再是计算, 而是全过程的控制, 不管是技术改进和优化, 提高产品质量的投入、改善员工的工作劳动强度、减少浪花费, 减少重复动作的投入等, 都应设置项目, 明确责任人, 并在过程中跟踪, 最终对过程进行控制, 达到成本的下降, 或用最小的成本改善公司的管理、减少员工的劳动等等。

所以我们是不是可以下六个方面考虑:

a.我们要按:精益生产的要求设编制价格流程图 (也是成本流程图) 。

b.按生产部确定的生产节拍确定看板, 在看板上确认数据的, 确认最低库存量。

c.分析节拍的合理性, 对公司已采纳各个精益项目进行项目评估, 确定精益改进前后的节约点, 并按此确定统计方法, 并要求相关人员进行数据统计, 然后汇总进行统计分析。

d.组织相关人员对其所取得的成效进行评估。

e.重新寻找进一步优化的可能。

f.最后实施公示奖励。当然, 要做到这此工作要求成本管理及控制的人员需要有以下基本要求:

a.精能财务杨计算。b.会数理统计分析。c.精通精益生管理 (至少要是绿带的水平) 。d.善于沟通, 具有很强的分析能力、培训能力。e.对此项工作具有强烈的兴趣和责任心。

我们以前管理会计也有项目管理, 但都是预算、统计、分析;不是实际上按过程进进的细分, 不是全员的参与。

所我们应该完善成本管理, 应让我们的成本管理从成本核算、成本分析、成本预测向成本过程精益生产转变, 让我们的目标在每一个子过程得到优化, 来提升企业竟争能力。

实际上精益生产由美国人的发明, 在日本企业全面推行, 现在500强企业都已采纳, 只是他们是从管理系统开始, 成本结束, 我们是不是可以从管理系统开始时就介入成本控制和评估, 从公司规划精益时就介入呢, 不再是预算部门。

如果这样未来成本管理不再是计算, 而是真正意义上的控制, 成本控制会融进每个管理的子过程。

希望我们未来的成本管理可以将精益生产、统计分析、成本核算、全面融为一体, 我们将会从现在开始, 用一年的时间来实施这个方案, 为未来成本控制提供一个新的设想, 提高我们国家未来的成本管理水平, 与国外接轨并超越他们。

摘要：针对现代生产管理“精益生产”与成本控制进行了论述。

3.精益思想：从生产到管理 篇三

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄，于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones），在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”（lean production）为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”（或称为“精益生产方式”）正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

然而，究竟什么是丰田生产方式？对此，东京大学经济学教授，日本研究丰田生产方式的第一人藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。有两本书可作为我们全面且准确理解丰田生产方式的入门指导，一本是《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）。这两本书都出自大野耐一之手，之所以选择他的作品，是因为大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。

除上述两本书之外，机械工业出版社推出的“精益思想”丛书也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。它们是：弗雷迪·伯乐和迈克·伯乐的《金矿：精益管理，挖掘利润》（机械工业出版社2006年版）、马蒂亚斯·霍尔韦格和弗里茨·K·皮尔的《第二汽车世纪》（机械工业出版社2006年版）、今井正明的《现场改善》（机械工业出版社2006年版）、约翰·德鲁等人的《精益之道》（机械工业出版社2007年版）、柿内幸夫的《现场改善入门》（机械工业出版社2007年版）、若松义夫和近藤哲夫的《丰田生产力》、《丰田改善力》（机械工业出版社2008年版）。这些书或者围绕丰田公司重新解读其生产方式（包括其实施手段、手法），或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

其中特别要推荐《现场改善》和《第二汽车世纪》这两本书。前一本书的作者为日本改善学大师，他在书中指出：丰田成功的关键其实在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁四条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”丰田视浪费（不管是人力资源，还是生产成本）为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。

而《第二汽车世纪》以美、日、欧有代表性的汽车企业为背景，集中研究了当今全球汽车行业普遍存在的效益低下的问题，揭示了效益下滑的根本原因，批评了单靠扩大产能的经济增长方式和恶性循环的折扣促销手段，分析了传统的“预测驱动式”生产管理模式的弊端，同时创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，进而从根本上杜绝过量生产，找到真正的利润源泉。从理论渊源上讲，BTO以丰田生产方式、精益管理思想为基础，但进一步丰富了其主题和内涵，它不再局限于制造环节，而是延伸到整个汽车产业链的全过程，且重点放在对顾客的响应时间上。这一理论无疑是对精细生产的观念改造。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或其演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。在该文中，他首先提出丰田生产方式的一个明显的悖论，即一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过历时4年的对丰田40多个工厂的考察和深入研究，作者发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理实际上又再一次被归结到了一个点—持续改善，即Kaizen。

4.精益生产管理 篇四

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

5.精益生产管理实务 篇五

课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼

课程对象：经营厂长、生产厂长以及生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、质量经理、物料经理、制造经理、供应商等。

课程背景：

目前，各地区最低工资节节增高，企业用工成本大幅飙升，这将直接挤压企业的利润空间，影响到企业的成本竞争能力及生存能力。如何化解人工成本危机，唯有通过不断提高生产效率，减员增效，才能保障企业经济效益。要实现这一目标，企业导入精益生产的管理理念的实战手法，将是提高生产效率，降低用工成本的不二法门！

建立精益生产的管理体制，提高管理效率，缩短生产周期，降低在制品及库存品数量，降低人工成本，提高品质，无疑是企业走出危机的最佳途径。只有以精益生产的构想，建立快速反应的内部运营流程，精简冗员，减少过程浪费，运用创新管理手段提高品质，通过生产革新推动企业变革，从而实现成为精益工厂的梦想。

课程大纲

第一部分 精益企业的战略目标

第一章 生产管理的绩效原则

1.传统绩效指标的误区

2.精益绩效体系

第二章 紧急订单问题分析

1.紧急订单的本质

2.紧急调整生产顺序治标不治本

3.压缩生产、采购周期是首选的改善方向

4.必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？

5.影响交货期的因素分析

6.生产能力

7.订单量

8.周转库存数量、原材料库存数量

9.采购周期

第三章 齐套问题分析

1.齐套问题分析

2.物料为何不齐套？

3.错不在人在方法

4.理想的物流模型

5.齐套问题改善方法

6.“一个流”改善

7.生产计划改善

8.进度控制改善

9.接单流程改善

第二部分 生产计划模式选择

第一章 企业资源计划ERP

1.大批量稳定生产形态

2.企业资源计划ERP的运作特点

3.ERP的改善要点

第二章 拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析

1.什么是拉动生产

2.拉动生产是如何运作的3.拉动看板的参数设定

4.拉动式计划法的适用范围

第三章 瓶颈驱动式生产计划法

1.瓶颈驱动式计划法原理

2.案例：株洲某工厂改善及时交货率

3.瓶颈驱动式计划法的适用范围

4.瓶颈驱动式生产计划法排产步骤

第四章 产能优化方法

1.计划优化的一般模型

2.优化模型在Excel中的实现

3.计划优化的其他模型

第三部分 生产模式选择

第一章 生产方式变革

1.大批量生产模式

2.小批多种生产模式

3.定制生产模式

4.大型装配的群组作业模式

第二章 流水线生产模式应用

1.大批量生产方式的特点

2.流水线与生产线平衡分析

3.流水线管理要

第三章 单元生产模式应用

1.组装生产线排程

2.机加工生产线排程

3.生产线布局

4.“两个遵守、两个回避”原则

5.协助布局设计的两种工具

第四章 产能调节法模式应用

1.定制生产方式的特点

2.运用“产能调节法”提高生产效率

3.多能工培训体系

第五章 群组作业模式应用

1.大件装配型生产方式的特点

2.群组作业模式运作要点

3.群组作业法实施步骤

第四部分 改善推行方法

第一章 效率改善平台建设

1.生产绩效的计算与分解

2.推进委员会的权限与架构

3.推进奖惩措施

讲师介绍：

张老师培训师、顾问师、实战派专家，中国工业工程（IE）专家，江苏省“333”跨世纪学术带头人，教授、研究员，上海交通大学工业工程硕士。

专业经历：曾在世界500强企业、2000多人的大型国营部属企业、中美合资企业、日独资企业任职，服务于机电行业、化工行业、轻工印刷行业、半导体材料行业等。张老师从基层踏实做起，历升任研发工程师、项目工程师、生产工程师、生产技术处处长、分厂厂长、生产总监、厂长、总助、大学教授等职务，有着大量的实际操作经验。对推行IE改善、5S、6σ、QCC品质圈、可视化管理等过程以大量实用表格及手把手的教导方式帮助企业不断完善实际操作，效果特别显著。

服务客户：东莞森玛仕格里菲公司、麦格纳动力总成有限公司、南京爱立信熊猫通信有限公司、宁波艾思科汽车音响通信有限公司、艾格赛尔喷涂设备（上海）有限公司、施乐百机电设备（上海）有限公司、上海申和集团公司、上海复旦新技术公司。

6.精益生产与成本管理 篇六

我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/

25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。

JIT生产是当今制造业生产的追求，精益生产最大的好处之一，在于其对成本降低的显著功效，要想达到精益生产的成本控制首先要知道什么是浪费，下面我就那些“浪费”会使对应的成本增加因素进行对比：首先是等待的浪费，精益思想认为非增值作业就是无形成本的增加，出现等待原因有那些呢：生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造的等待，缺料、生产计划安排不均衡使用机闲置。这种类单项来看好象不会，其对应的差异成本主要体现在整体上，造成是生产能力让费，使工人的工资、设备的空转等无形成本的增加。

JIT中浪费的东西，应该从预测生产上解决。因为JIT控制好了，库存的，人力的等等都是到了一定极限，不能怎么动了，如果还想提高效率，减少浪费，应该在预测生产的角度看生产流程上的浪费了。比如，预测做的好，库存滞留量还有压缩可能，生产分配可以更合理，降低JIT中浪费比较大的环节在整个流程中的比重。

其次是库存的积压的浪费它会直接造成资金积压，看看那些不必要的库存增加，会导致那些结果？

1.产生很多不必要的搬运、仓库管理堆积、寻找放清除工作

2.场地的占用、仓库租金费用的增加、管理费用增加

3.生产能力不足被掩盖，先入先出作业成为困难。

那库存积压的直接原因就是采购过多或不足、制造过多也会造成库存积压，当在制品、成口积压会增加转移的成本及运输设的的成本还直接导致资金的积压。要减少库存，各个部门应协同，准确预计需求。库存减少了，流转资金就多了，自然成本也降低了。因此，精益生产在很大程度上要依靠管理，沟通与协作。再次，过分精确的加工也是一种浪费，它会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其它设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这首先是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能。设计者给产品规定了过高的精度，强度，无用的功能、结构等等。

产品质量问题是最大的浪费：

1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应成本增加，客户的服务成本也会加大！

2.还有出现废品后对废品本身处理就是一浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出

3.质量问题到导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大！

产品的质量成本包括：

预防不良的成本：在防止不良阶段所做的工作所花费的成本；

鉴定不良的成本：检验时所花花费的成本；

内部缺陷的成本：在生产过程中生产出不良而进行的返工或者维修所的成本；

外面缺陷的成本：产品的售后服务，以及由质量问题失去顾客的成本

可以在确定相应的参数（比如新生产线是否可以降低产品成本、旧线全盘否定后需要多久才能将新线投产、固定资产折旧、新线成本等）之后经过定量计算，选取效益最大化的方案。

从以上分析，我们不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。

在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。

成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。

在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低次品率，从而降低正品成本。而当为质量管理发生的额外支出与质量管理效用相平衡时，该手段也达到了效用临界点。突破新的临界点一般采用价值工程的方法，即衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。当然这样的操作也是会有所穷尽的。

随着视野的开阔，我们现在还可以通过整合资源配置、优化供应链等方法为成本控制提供新的途径，比如外包等。

从提高劳动生产率，到降低次品率，再到提高产品性价比，再到资源整合、供应链管理，这样的一个思

路是建立在系统考察企业各个层次的运作机理的前提之上的，我们把视线先从成本这个概念上超越过去，完整地看待企业的各个环节、各个层面，从基础入手，逐步提高思路的层面和运作的宽度。

提高劳动生产率可以从各个环节分别入手，可以通过群策群力的方法集思广益；而降低次品率的全面质量管理需要将各个环节同时纳入，在一个大的协同标准下进行努力；至于价值工程则更是要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用；至于资源整合、供应链管理，将在更深刻的层面上对企业的运作提出全新的要求，甚至会因此对企业的现有结构产生巨大的影响，企业将对上下游供应链中的企业进行适度的信息开放。

7.精益生产品质管理 篇七

2010年是集团公司实施“211”战略的第一年,推进精益生产和精益管理,是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署,各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度,努力开创精益管理的崭新局面。

1 总体目标

各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理,精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平,SQDCME(Safety安全,Quality质量,Delivery交付,Cost成本,Morale士气,Environment环境)以及管理信息化应用等进一步得到提升,务求取得更大实效。分行业具体要求为:汽车整车企业达到2.5级以上;摩托车整车企业、各零部件企业及输变电和新能源企业普遍达到2.0级以上;其他企业普遍达到1.5级以上。

2 推进精益生产和精益管理的工作要求

2.1 集团公司总体工作安排

2.1.1 层层落实精益管理责任制,进行目标分解(1)集团公司精

益管理领导小组和精益管理办公室将加强统筹规划、系统部署、指导检查、协调推动、评估考核工作。发挥总部各部门协同作用,创新方法,积极助推集团公司精益生产和精益管理工作。(2)充分发挥专业公司(事业部)的协调推动作用,加速建立精益产业联盟。长安集团、摩托车事业部分别组织所属企业全面、深入推进;西南地区部组织西南地区企业(除汽车摩托车企业以外)全面推进;其他板块企业要积极主动推进。(3)发挥工业企业主导作用,按照集团公司精益生产和精益管理考核办法,精益管理考核结果与企业领导人的薪酬挂钩,促进各企业领导更加重视,参照“4+6”要素模块,全面深入推进。企业要提供充足的预算和资金支持,保障推进精益管理所需费用。

2.1.2 加强有针对性的培训

建立集团公司精益管理专家库,定期交流研讨新型管理技术及工具应用。举办基层班组长培训,推进班组标准化管理、目视化、标准作业、TPM等精益管理工具的应用。

2.1.3 组织对工业企业的督导检查及典型推广活动

集团公司按片区每季度组织专家对企业进行检查指导,专项开展督促。及时发现和总结好的典型,利用视频、报纸、网络等媒体进行交流、推广。组织专家对精益管理工作进展缓慢的企业进行诊断和指导。对检查过程中企业存在的问题,进行深入查证、剖析、整改,对问题集中的企业要给予通报,组织现场会进行检讨。

2.1.4 开展全面达级评估和考核

集团公司在四季度组织考核组,对各工业企业精益生产和精益管理推进情况以及取得的成效,进行全面检查和正式考核,主要从精益生产体系、重点工作、结果确认、精益行为及工作小组有效性等方面全面进行评价考核打分,评估结果纳入对工业企业负责人的绩效考核。同时,企业要不断向国内外知名企业学习管理经验。

2.1.5 建立精益管理信息交流平台,加强宣传和经验交流

在金戈网等开辟精益管理信息专栏,共享各层级培训文档,满足各工业企业之间运行机制、系统规划、最佳案例、最佳作业方式及先进管理经验交流的需要,发挥学习、培训、交流的重要功能。以信息化促进管理信息的真实、准确、及时、完整。通过信息化手段大张旗鼓宣传精益管理,营造更加浓厚的精益氛围。企业要加大宣传力度,利用内部媒体广泛介绍和宣传;积极参加国内有关精益管理的论坛、学习等活动,同时展示本工业企业的精益成果。

2.1.6 推进精益班组建设

集团公司推进班组标准化及五星级班组评定工作,制定班组标准化、五星级班组评比等标准。开展班组长课堂培训。推动班组长远程培训。以班组为基础,充分调动广大员工参与积极性、主动性和创造性,注重班组的业绩评估、满意度及有效性评估。营造全员参与识别与消除浪费氛围,持续全面开展合理化建议活动。

2.1.7 以信息化推动精益管理上新水平

建设推广ERP、SCM、HR、财务管控等系统,提升企业经营管理能力;广泛应用CRM、电子商务等系统,提升企业市场营销能力;应用CAD、CAE、CAM、PDM、CAPP、MES等,提升企业研发制造能力。通过信息化技术与精益管理的充分结合,提高管理效率。

2.1.8 建立精益推进信息季报制度,进行动态监控

集团公司制订精益生产和精益管理季报的规范格式和内容,企业每季末之前填报季度报表。集团公司汇总分析,进行排序和点评,建立电子警示看板。

2.2 各行业板块工作要求

2.2.1 汽车整车板块

全面深入推进精益生产和精益管理,探究其有效性,逐步向全价值链精益方向发展;总结推进各阶段的经验做法及精益化的标准化文件,树立集团公司精益标杆企业;深入推进全员参与持续改进活动,提升一线班组自主改善等业务能力,深化精益工具的应用效果。

2.2.2 摩托车板块

在2009年生产线改造的基础上,全面推进精益生产和精益管理各要素/模块具体工作,落实推进责任分工,协同推进;持续优化精益文件体系,做到文件体系与实际操作紧密结合;推进过程中关注精益行为及班组管理有效性。

2.2.3 零部件板块

在2009年试点生产线改善推进基础上,全面推进精益生产和精益管理,要求企业领导层及各部门全员参与,以生产流程改善、生产现场改善、6S、设备TPM、物流优化等方面为重点,完善企业基础文件体系,促进SQDCME各方面指标持续提升。

2.2.4 输变电及新能源板块

输变电及新能源板块应主要以消除浪费为核心,持续开展精益培训与宣传,建立全面推进阶段实施方案,保障各项工作按计划有序开展;以班组自主改善能力提升为突破口,以物流优化、看板管理、设备TPM、可视化、标准化等工作为重点持续向深层次推进。

2.2.5 特种产品及其他板块

特种产品企业(包括军品、装备制造、光电产品、医药化工产品等)在充分理解精益生产和精益管理本质的基础上,2010年推进工作必须确定推进思路及主攻方向,完善运行机制及精益文件体系;从细节优化提升入手,在已经开展试点生产线精益化改善的基础上,深入推进6S、可视化、设备TPM、班组管理等工作,全面总结试点线改善经验;2010年推进工作由“点推”转向“面推”,全面实施生产线精益化改善。

摘要：本文对企业大力推进精益管理和精益生产的可行性和必要性进行了分析。

8.精益生产品质管理 篇八

【中图分类号】F403.3 【文献标识码】B 【文章编号】1672—5158（2013）01-0427-02

背景：随着国家惠农政策的持续拉动和产品品质不断提升，东方红中轮拖的市场需求量快速增大，侧操纵、新款流线型驾驶室、豪华整体地板、小康盼等新产品机型的需求量增幅明显，同时，随着国际市场的回暖，国贸订单也在不断增加。

面对快速增长的市场需求，由于部分瓶颈物资的保供能力不足，生产组织的科学性和合理性还有待提高，一些新产品的生产工艺性存在欠缺，职工的标准化作业还没有形成规范，造成生产过程中节拍不一致，缺件、质量、设备和装配停工时间较多，严重影响生产能力的提升。

因此，如何科学组织生产，理顺网络渠道，提高物资保供能力，对影响生产的主要瓶颈进行优化和改善，实现从分装到总装的三分钟同节拍生产，不断提高生产能力，成为当前推动东方红中轮拖快速发展的重要课题。

正文内容：

一、以提高生产运行质量为核心，加强产、销、存、供管理，科学合理组织生产，不断提高生产管理水平

1、根据历年生产及销售数据对市场进行分析，不断提高生产计划预测的准确率，其中高产月（月产量3000台以上）生产计划预测的准确率达到85%，低产月（月产量2000台以下）生产计划预测的准确率达到75%，为指导采购、财务预算和人工成本控制提供了有效依据。

2、规范生产计划管理流程，对营销计划、国贸计划、整改车计划、新产品计划、备件计划等进行归纳和整理，控制生产计划的下达频次和准确率，提高采购计划和生产计划的执行效率，不断缩短生产响应周期，其中国内车由7-10天缩短至5-6天，国贸车由35-40天缩短至30天以内，较好地满足了市场需求。

3、加强存货管理，对存货总量根据生产任务不同进行指标控制，对半年以上缓动存货严格控制，及时消化和整改项目车、试验车，现场沉淀的技改不用物资采取退厂返修、改制和报废处置，有效改善了存货结构，截止8月末累计存货周转率15.2，高于集团公司控制指标（集团指标7.66）。

二、以影响生产的关重物资和瓶颈物资为重点。加强供方管理。完善网络建设，提高物资保供能力

1、对于高产月未能满足营销需求的小康盼、新款驾驶室、豪华地板等机型，认真梳理影响生产的关重零件和瓶颈物资，根据影响程度制订措施、任务、时间计划和目标，拓展和新增供方，提高物资保供能力。

2、如新款大驾驶室、豪华地板机型，一方面不断提高福莱格公司的生产能力，一方面引入新供方，日保供能力从60台提升至100台，和去年同期相比增幅达23%。

3、如新款小驾驶室，同时引入两家供方快速提升产能，截止8月末，年累计装配新款小驾1381台，和去年同比增幅达62%。

4、ME（小康盼）机型是高产月影响销售订单最多的机型，大小锥、前桥、发动机、覆盖件等都是影响产能的瓶颈物资，为了完善网络建设，提高保供能力，先后引入技术中心开发四驱前桥，引入台州明华开发大小锥，对常柴、力佳等发动机适当建储，提高福莱格公司覆盖件的生产能力，ME（小康盼）的日装配能力大幅提高，截止明末，全年装车6864台，和去年同比增幅达37%，为全年26000台生产经营目标打下了坚实的基础。

5、MG机型是2010年下半年由三装厂转入四装厂生产的产品，为提高生产装配能力，一方面对末端壳体、行星架、辅助油缸、前桥等采购网络进行了梳理和规范，提高物资保供能力和质量控制能力；一方面对配重、前桥等零部件结构进行了优化和改善，不仅提高了装配效率，而且增强了产品的适应性，受到市场的普遍欢迎，截止明末，年累计装车1423台，已经超过去年全年产量。

三、运用精益管理对总分装工艺流程进行分析，不断优化作业工序。提高生产效率，实现3分钟生产节拍

1、运用山积图、平均效率法对总分装生产工序和装配工艺进行数据分析，通过改变工序布局、优化工艺、调整人员等对影响生产的瓶颈工序不断进行改善，总分装车间各班组平均生产效率普遍提高8%-12%。

对于主机生产专业厂来说，生产装配效率是决定生产能力的重要因素，如何分析和优化瓶颈工序，进而提高生产装配效率则是精益管理推进的核心。为了推进精益管理在生产实践中的应用，厂领导亲自挂帅，连续组织了四期精益管理的研讨，生产部和生产车间则组织班组长培训，运用山积图和平均效率法对各个工序的节拍时间进行数据统计和对比，对其中影响效率的瓶颈工序进行分析研究，通过工艺改进、调整工序内容、合并拆分工序等方式提高工序效率，从而达到提高平均效率和生产节拍的目标，下面以分装车间后箱装配线平均效率优化为例：

（1）优化前，该装配线共有9个工位，该工序班组人员14人，生产节拍约5.2分钟，平均效率=（单件标准时间）/瓶颈工位时间*工位数×100%=66%，分装车间针对动力输出轴装配瓶颈工序采取自制工装进行优化，如利用箱体结构自制工装仅用一人即可完成弹簧销的装配，并将工位与H9工位合并，原3人工位改为2人工位；H1工位改为3人工位；H1工位，打号的时候，可以同时发履历卡，节省打号时间6s。

（2）优化后，工位缩减为8个，工序班组人员不变，生产节拍缩短为4.6分钟，平均效率提高为74%，有效提高了生产效率和生产能力。

2、按照生产量的不同，运用定置管理对总分装各个工序间定置点、定置零件和定置数量进行分析和确定，合理控制工序间在制品储备，实现生产节拍的有序进行。

3、规范工位器具管理，按照定置管理要求对生产现场各类零件进行工位器具的专用化、统一化、标识化，对不同区域、不同零件的物流通道和转运设备进行统一布局，提高转运效率，保证物流畅通。

四、加大加快生产现场的技改技措项目的投入，通过设备改造、设备更新等不断提高生产装配能力

1、对总分装生产现场的全部起重天车进行检修和改造，新增起重设备4部，提高生产效率。

2、总装车间新建底盘装配辅线一条，不仅提高了总装线装配能力，而且优化了工艺布局。

3、箱体车间新建壳体加工线两条，新安装加工中心、专用组机等设备二十余台，实现160台/日加工能力，而且实现E、小康盼、MG、MK等多系列箱体的全部混线加工。

4、分装车间新建底盘转运环线一条，新增重负荷试验台4部，不仅提高了装配能力，而且有效提高了底盘的可靠性。

5、总装车间新建驾驶室装配环线一条，投入在线检测设备，不仅提高了驾驶室装配能力，而且实现了装配工艺的细化。

6、对涂装线进行改造，提高了底盘的涂装能力和效率。

7、调试场进行扩建，增大调试跑车面积，增加提升、磨合试验台，实现日调试入库200台能力。

五、强力推进ERP信息化建设，提高制造BOM的准确率，规范生产采购仓储流程，为生产经营的科学化管理搭建平台

1、截止8月末完成国内车及国贸车制造BOM编制和录入920余套，经对全年主销的10种机型进行验证，制造BOM准确率达到98%，为ERP的有效运行提供了良好的基础；

2、对仓储收货和拉料流程进行规范，设置专人进行票据录入和拉料操作，并对双路线零件操作流程进行修订，有效改善了上半年仓储账实差异状况，经过8月末仓储清点验收，账实符合率达到92%以上；

3、严格规范采购订单的系统内运行，控制手工订单的数量，并对供应商进行培训，逐步推进供应商的带入库单入库，不仅规范了采购计划，而且从系统中对无序的采购和入库进行了有效控制，优化了仓储库存，降低存货资金约220万元；

4、四季度在仓储内试运行物料条码管理，实现仓储物料的定置、定位和信息数据管理，规范实物账龄控制，提高仓储物流的管理水平。

管理创新点及实现效果：

9.精益生产管理学习心得 篇九

“学而不思则罔，思而不学则殆”，作为一个公司的管理者，需要不断的学习书本上的知识，提升自己的理论水平，也需要不断的思考，将系统的理论知识运用到公司的实际经营管理中去，更需要教育全体干部职工不断学习新的经营理念、新的营销模式，积极构建学习型企业，保持公司在市场中的竞争优势。特别是读完《精细化管理》一书后，自己对如何管理好一个企业有了更为深刻的认识，正像书中所说“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”，精者，去精也，不断提炼，精心筛选，从而达到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其要由，由精及细，从而找到事物内在联系和规律性。结合公司的实际情况，精可以理解为：我们对待任何事情的一种态度，不找到最好办法不罢休的一种态度，或者说是一种对自己工作的专业程度;“细”是我们对待事情细心细致，关注细节;而“化”是一种我们工作岗位职业化的程度。

只有我们一个公司在规模较少的时候领导者往往是依靠自身人格魅力带领着全员的创业发展，人治的色彩比较浓重，这时候的管理只能满足于“差不多”、“还凑合”，而无法适应市场经济时代高标准、高精度、高质量的管理要求。当公司发展到一定规模以后，就必须拥有完善的管理规章制度，特别是公司新建20xx0立方米**油库的管理，针对人员新、设备新、管理经验不足等问题，结合油库的实际情况，制定了“0123”管理模式，并根据油库安全管理的相关标准、内容、要求和《丰西油库管理规则》，建立健全了规章制度、操作规程、作业程序和安全责任标准等共计89项，规范了各种业务登统计23项，并将制度汇编成册，做到了岗位有制度、工作有标准、作业有程序、检查有依据、考核有奖惩，避免了人治的随意性。并通过不断的培训、示范、演练、指导等方式，提高员工对制度的认知度，提升制度的执行效果。通过严格规范的规章制度和强有力的执行力，确保丰西油库的绝对安全。

10.精益生产管理方式-TPS 篇十

课程目的

通过该课程的学习，使学员全面了解丰田的生产管理方式，理解丰田的管理理念，掌握丰田管理的精髓，并在实际工作中熟练使用精益生产的各种管理工具，减少浪费，提高效率，推动企业走上精益之路。课程对象

公司中高级管理人员、生产运营系统主管（班组长及以上）课程时间

六天，36课时，该课程有两天的精简版，可根据实际情况进行调整。课程特色

咨询式的培训：PPT演示；必要理论讲解；老师咨询、管理过程中体会、感悟分享；情景模拟；参插大量故事、案例；提问、讨论，注重互动。

课程大纲

一、丰田生产管理的起源（3H）

1、中国企业面临的问题和困境

2、生产管理的重要性  微笑曲线还是武藏曲线

 讨论：制造企业的利润都到哪里去了？

3、西方生产管理理论和实践的发展  亚当斯密的分工、协作理论  泰勒：标准化和时间研究

吉尔布列斯夫妇：动作和流程研究  福特生产流水线  工作中发现人的存在  X、Y、Z理论，哪一个有效？  蓝血十杰：数字对生产管理的重要性  追求卓越：企业管理软的比硬的重要  全面质量管理兴起与衰落

 业务流程再造（BPR）对生产的影响  信息化兴起

 六西格马兴起  约束理论简介

4、影响日本管理的巨人：戴明

5、丰田生产管理体系的发展  丰田佐吉：自动（人）化  丰田喜一郎：准时化  大野耐一：超市化生产模式  石田退三：凡事追求合理化  神谷正太朗：丰田销售原则  丰田综述

6、丰田的辉煌业绩

7、TPS走向世界：精益生产  精益生产的起源  精益生产的基本原则

 精益生产和丰田生产管理体系的区别

8、丰田生产管理体系的总体构架

9、丰田生产管理体系的其他叫法

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  JIT、一个流、看板、零库存叫法对不对？

10、丰田生产管理体系的十四项原则

二、丰田基本思考方式（2H）

1、三种经营思想

2、丰田生产方式的目的

3、生产管理追求的目标：八个为零

4、工厂投入与产出：4M1E和PQCDSFM

5、几个容易误导的概念：  产出与有效产出  生产技术与制造技术  假效率与真效率 

个别效率与整体效率  可动率与运转率  活动与劳动  知识与智慧

6、一味追求量产效益的不当之处

7、生产时间缩短与缩短的好处

8、消除3MU（浪费MUDA、无稳MURA、无理MURI） 什么是“地下工厂“  什么是浪费

 七种浪费的定义、起因与表现  无稳（MURA）和无理（MURI） 日产公司对生产浪费的分类  七种浪费的层次关系  管理工作中的浪费

9、追求零库存  库存的作用和坏处  库存形成的原因

 零库存为什么在企业无法实现？  怎么提高库存精度

 合理化就是追求零库存

10、制造过程中四个应有的基本观念

11、活用人的能力

三、现场与改善（2H）

1、现场及其重要性  什么是现场  现场存在的常见问题  现场的重要性  怎样看现场？ 续上页

2、现场改善与管理  改善与创新  改善与管理  改善过程与结果

3、改善的思考方式：遵循PDCA与SDCA

4、改善秉持的意识：五原主义

5、现场管理的金科玉律

6、有效推动改善  改善的基本理念  改善的基本步骤  标准、有效的改善报告书  员工改善提案制度实施

7、内部协作意识培养  内部客户与三不原则

8、在工序中打造品质

9、源流管理与QFD

10、标准化与规范管理 11、8D手法与品管圈（QCC）组织

12、二十点现场管理总结

四、现场改善的利器：5S管理（1-2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念  什么是5S  5S的作用  对5S的理解误区 2、5S介绍  整理及其要点  整顿及其要点  清扫及其要点  清洁及其要点

自律及其要点  5S间的内在关系 3、5S常用工具 4、5S活动推进步骤和要点 5、5S实施技巧 6、5S实施规范

7、企业推行5S失败的原因和防范方法

五、有效解决问题（2H）

1、什么是问题？

2、处理生产现场问题常见的误区

3、正确看待问题的意识

4、成功解决问题的必要条件

5、区分生产管理的中两种变异  共同因与系统变异  特殊因与特殊变异  两种常见的错误做法

6、解决问题的一般步骤  彻底了解情况与定义问题  彻底的根本原因分析  提出潜在的各种解决方法  选择并规划解决方法，建立共识

 实施解决方法  评估解决方法

 画出解决问题工作单（也叫质量控制陈述）

7、解决问题的有力工具  连问5个WHY  5W2H  鱼骨图使用

 质量管理新旧七种工具介绍

8、丰田A3纸报告的编写

六、价值流、生产时间、运行效率（2H）

1、什么是价值流图？

2、绘制价值流图的益处

3、绘制价值流图的指导思想

4、价值流图的七个要素

5、创造无间断的流程

6、判断价值流好坏的依据

7、绘制价值流图的工具

8、生产线平衡  设备能力的计算  劳动能力的计算  瓶颈与消除瓶颈  生产线平衡

9、节拍时间和周期时间

10、一个流及其优越之处

11、乱流与整流

12、缩短生产过程时间的方法

七、整流化（流线化）生产（2H）

1、整流化生产  什么是整流化生产

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  整流化生产的意义和目的  整流生产与传统大批量生产的区别

2、整流化生产的条件  整流化生产的指导原则  JIT的前提条件  流动化的八个条件  整流化构想图表

3、整流化生产的建立 建立整流化生产考虑要点  整流化生产建立的一般步骤  样板生产线选择方法

4、整流化生产布局  整流化布局的条件  设备布局的三不政策  有弹性的生产线布局  整流化生产的布局要点  一笔画的工厂布局

5、整流化生产设备设计与调整  易被差遣原则  裸体原则  流动原则  能屈能伸原则  弹性原则  窄面原则  三不原则  成长带原则

6、流动化生产着眼点总结

八、均衡化生产（2H）

1、均衡化生产的含义  时间间距均衡

 产量均衡  品种均衡  产品生产顺序均衡

2、均衡化生产的意义和问题

3、均衡化生产的两阶段

4、渐进的均衡化与进阶的均衡化

5、如何制定均衡化的生产日程表

6、均衡化生产的必要条件和注意点

7、均衡化生产的技巧

8、快速切换（SMED） 生产切换的形态  切换时间过长的原因分析  快速切换的四个阶段  快速切换的思想步骤  快速切换的法则  快速切换实施的步骤

9、均衡化生产的初期管理

九、自动（人）化（3H）

1、自动(人)化的含义

2、自动(人)化和自动化的区别

3、自动(人)化和准时化的关系

4、企业不能实现自动(人)化的原因探讨

5、省力、省人、少人的区别

6、多能工实施要点和技巧

7、内置品质

 品质不良的类型（按发生频率排列） 现场查找不合格品产生原因的方法  实现零不良的要点和战术  排除检查的浪费

8、防错法应用

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  错误产生的原因分析  错误类型

 不同错误类型的解决方法  什么是防错  防错的十大原理  导致错误的红牌条件

防错装置的类型  防错的六大步骤

9、目视管理

 目视化管理的目的  目视化5M  目视化5S  工作内容、体制、进度、效率目视化  目视化管理道具  目视化五层框架  目视化要义总结

10、安灯介绍

十、现场实际创作的标准作业（1H）

1、标准作业基本概念

 标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准持有量

 标准作业和作业标准的区别  对标准作业不正确的认识

2、实施标准作业的前提条件

3、标准作业三表的制定  工序能力表  标准作业组合表  标准作业表

4、作业者之间的协调  作业者的平衡与整体效率

 作业组合的变迁

 U形流水线联合成花形生产线

5、标准作业要义总结

十一、超市化运作和看板管理（2H）

1、超市对生产管理的启示

2、看板的基本概念  什么是看板  看板的作用  看板使用的前提条件  看板的误区

3、两种常用看板  领取看板  生产指示看板

4、使用看板的八大步骤

5、生产指示看板的两种使用方法

6、使用看板的规则

7、其他形式看板

8、看板枚数的确定

9、看板方式的实际情况

十二、丰田的设备管理（2H）

1、数字化管理

2、设备服务于生产

3、设备的有效运转率管理

4、设备管理的误区

5、设备损失管理

6、设备劣化的型态、原因与对策

7、向零故障挑战

8、减少空转

9、全面生产维护（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、动作分析

4、工序分析

5、时间分析

6、重新深入探讨七大浪费及消除办法

十四、实施战略采购（2H）

1、战略采购的组织

2、战略采购方法概览

3、建立采购类别

4、设计采购战略

5、建立供应商名单

6、选择实施方式

7、选择供应商

8、与供应商运营整合

9、不断与供应市场基准比较

十五、人员管理（2H）

1、生产管理人员的管理职责

2、怎样辅导新员工

3、怎样培育员工

4、怎样管理员工绩效

5、怎样批评或表扬员工

6、怎样进行有效授权

7、怎样引导员工开口表达意见

8、怎样激励员工调动员工积极性

9、怎样进行现场巡视

10、怎样给员工分配安排工作

11、怎样安排时间，提高工作效率

12、怎样和上级相处

13、怎样和同事相处

14、生产管理人员要有哪些意识

15、生产管理者的主要任务

16、生产一线主管的日常工作

十六、约束理论（TOC）（2H）

1、TOC评价企业的方式

2、生产的型态和TOC的关系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五个步骤

5、TOC的计划和物流管理

6、TOC思维方法

7、TOC和JIT、MRP2比较

8、TOC应用于生产、分销、项目和信息管理系统

十七、MRP2生产计划编制（2H）

1、生产计划管理的组织及职能

2、生产计划的层次结构

3、生产能力规划

4、销售预测、生产计划和排程

5、生产计划的标准指标

6、生产计划编制的步骤和程序

7、生产进度控制

8、物料计划和采购计划编制

老师助理：金智元***