集团会计岗位职责

集团会计岗位职责（精选6篇）

1.集团会计岗位职责 篇一

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岗位职责目录

一、总则

二、总经理岗位职责

三、总经理助理岗位职责

四、营销总经理岗位职责

五、生产技术中心总监岗位职责

六、资财中心总监岗位职责

七、行政中心总监岗位职责

八、各分公司经理、车间经理岗位职责

九、财务部岗位职责

十、融资部岗位职责

十一、采购部岗位职责

十二、仓储物流部岗位职责

十三、人资部岗位职责

十四、行政部岗位职责

十五、物业部岗位职责

十六、法务部（法律顾问）岗位职责

编制日期：2016年03月05日

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一、总则

随着集团不断发展壮大，为使集团发展的更加良性、健康，进一步规范集团管理，明确岗位职责，理顺职权关系，不断完善和改进集团管理体系，特制定本规定。

集团实行总经理领导下的部门责任制，各部门既分工又合作，分工不分家，在做好团结工作的前提下责职明确，各司其职。

企业安全运营，不仅关乎员工个人切身利益，更关乎企业健康发展、长治久安。任何部门都要将安全放在首要位置，做到警钟长鸣，常讲常要求，使安全理念深入人心，最终实现企业健康、稳定、和谐发展。

二、总经理岗位职责

1．根据《公司章程》、《公司法》等有关法律、法规的规定制订企业相关管理制度和办法。

2．召集和组织召开总经理办公会，聘任、解聘副总经理、总经理助理等高级管理人员。

3．组织召开总经理会议，决定企业投资、增资、减资等重大事项；审议和批准营销总经理、总经理助理等提交的重大经营决策、方案。研究和决定营销总经理、总经理助理等提出的其他重大问题。

4．对企业的经营活动、内部管理及企业高层会议决议的落实和执行情况进行监督、检查。

5．代表企业处理对外事宜和签订包括投资、合作经营、合资经营等在内的重要合同。

6．对危害企业形象、利益及失职、营私舞弊等行为及时进行处理。7．对企业的资金、财产进行有效管理，保证企业财产安全。8．签署对外、上报的各种重要文件。

三、总经理助理岗位职责

1．协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。

2．及时收集和了解各部门的工作动态，协助总经理协调各部门之间有关的业务工作，掌握全集团主要活动情况。

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3．修订和完善集团各类管理制度、业务操作规程，建立、健全企业统一、高效的组织体系和工作体系，调动员工积极性，实现企业经营效益的最大化。

4．主持公司经理办公会、周例会、协调营销中心会议等会议，负责企业日常经营管理工作，并向总经理报告工作。

5．定期组织召开生产、营销、财务、队伍建设等方面的综合会议或专题会议，总结经验，分析问题，强化措施，不断提高企业整体生产、营销和管理水平。

6．加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立集团良好的社会形象。7．及时处理严重失职、营私舞弊等损害企业形象和利益的行为，对造成重大损失的应向总经理报告，协助总经理进行处理。

8．总经理授权的其它工作。

四、营销总经理岗位职责

1．协助总经理制定集团营销战略，并据此制定企业营销计划，经集团总经理批准后组织实施。

2．分解下达的工作目标和市场营销预算，并根据市场和企业实际情况及时调整和有效控制。

3．定期对行业发展趋势、市场营销环境、企业目标计划完成情况等经济活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标任务。

4．深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展和价格定位的战略依据。

5．参与企业部门级以上的组织结构建设，加强营销团队培训，提出激励营销部门及团队的绩效考评原则和方法，建设积极向上、和谐创新的营销团队。

6．管理日常销售业务工作，审阅订货、发货等业务报表，指导、监督并有效控制销售活动。

7．参与市场调研，策划参加国内外展会，掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解。

8．配合总经理处理外部公共关系，参与公司大型公关活动的策划、安排、组织工作。

9．总经理授权的其他工作。

五、生产技术中心总监岗位职责

1．在总经理领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面

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完成本部职责范围内的各项工作任务

2．统筹管理生产、技术和质检等各部门，组织、协调、监督、考核生产和技术各环节的运行情况。

3.与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争公司生产任务全面、超额完成;4．负责协调生产、业务、供应、能源、设备等相关部门的关系，提高生产效率，降低制造成本。

5．负责监督公司安全生产的执行情况。严防公司内部发生人身和设备 的恶性事故。负责处理公司生产系统重大突发事件。

6．组织编制公司中长期生产发展和新产品开拓的规划。参与公司生产工艺的研究和公司产品标准的认定，为公司生产提供技术支持。

7.负责做好生产统计核算基础管理工作。重视生产用原始记录、台账、报表管理工作，及时编制上报年、季、月度生产、设备等有关统计报表;8．贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作；

9．负责组织生产、设备、安全检查、环保、生产统计等管理制度的拟订、修改、检查、监督、控制及实施执行；

10．负责组织完成年、季、月度生产作业、设备维修、安全环保计划。及时组织实施、检查、协调、考核；

11．强化调度管理。科学地平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源、节约产品制造费用、降低生产成本；

12．负责组织生产调度员、统计员、计划员、设备管理员、安全员及车间级管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比；

13．有权提议和推荐管理人选，并对其工作考核评价；

14．按时完成领导交办的其他工作任务。

六、资财中心总监岗位职责

1．组织领导集团的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，协调企业各职能部门的关系，加强集团经济管理，提高经济效益。

2．负责检查核算、监督集团及其全资子公司、控股公司财务状况，查阅帐

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簿和其他会计资料，核对集团财务报告、营业报告和利润分配方案等财务资料。

3．监督指导采购部合理库存，采购物品价格合理，降低采购成本。4．指导仓储物流部理顺管理流程，做好定置摆放，保证库存安全合理。5．组织制定集团财务预算和财务成本计划，并负责组织实施和考核。6．定期主持财务系统例会，召集集团财务方面的会议，参加总经理办公例会以及其它重要会议。

7．审核集团重要财务事项，对发生的重大违纪事项负有直接责任。8．审核集团月、季、各类会计报表和财务报告，并对报表和报告的正确性负责。

9．负责集团各类资产盘盈、盘亏及损失的审批，并负责组织查明责任。10．负责各类资产的转移和租赁的审核。

11．正确计算集团成本费用，并对成本费用变动情况查明原因。

12． 参与集团投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

13．组织领导集团会计电算化工作，并做好与有关部门的协调工作。14．搞好集团各级财会人员的岗位技术培训和考核工作，不断提高财会队伍业务素质。

15．检查监督集团的财务传递程序，财务处理程序，财务管理模式的合规性。16．分析、监督各种财务考核指标的准确性及完整性，定期将考核结果报集团总经理。

17．主持制订集团的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

18．检查监督资金管理，合理核算各项资金定额，定期进行资金预测、分析，积极融资，搞好综合平衡。

19．做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。20．组织企业定期和不定期的财务大检查，根据工作需要，不断更新内容，制定检查标准，揭露问题，堵塞漏洞，使财务工作逐步走向规范。

21．总经理交办的其他工作。

七、行政中心总监岗位职责

1．制订本系统、月度工作目标和工作计划，经批准后执行。2．主持制订、修订本系统的工作程序和规章制度，经批准后组织施行并监

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督检查落实情况。

3．掌握本系统工作情况和集团行政管理工作的运作情况，适时向总经理汇报。

4．定期主持行政系统例会，召集集团行政方面工作会议，参加总经理办公例会以及其它重要会议。

5．负责集团重要会议、重大活动的组织筹备工作。

6．负责通达集团管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。

7．接待集团重要来访客人，处理行政方面的重要函件。8．审批行政系统文件，在总经理授权下审批其它系统的文件。9．领导集团的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

10．领导集团的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证集团安全。11．领导集团人员调动、晋升等人事工作，提名下属部门合适人选。12．指导人力资源部做好集团绩效考核工作，激发人员工作积极性和主动性。13．核实集团人力资源部提报的奖罚内容。

14．负责协调集团内部门间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。15．定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

16． 组织集团有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

17．积极协调好与政府职能部门、有关单位的关系，积极争取扶持资金，监督做好各项目手续办理。

18．指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据，提高工作效能，增强团队精神。

19．及时对所属下级工作中的争议做出裁决。20．总经理授权的其他工作。

八、各分公司经理、车间经理岗位职责

1．负责所辖公司（或车间）生产的安全、正常运营，配合业务订单的及时完成。

2．负责所辖部门产品质量的全面工作，确保生产的每款产品从外观颜色、内在质量、保存期等合格，达到99.999%的产品合格率。

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3．做好所辖公司（或车间）管理，监督检查绩效考核制度的执行及落实。4．产品研发

（1）公司生产工艺、技术引进、新产品开发等管理工作。

（2）根据集团市场调研及相关合作部门的研发情况，做好新产品开发、研制、小试、中试及工艺配方改进工作。

（3）负责对新上产品文字内容的制定、修改、审核及条码管理工作。（4）负责产品用料计算。（5）对产品技术质量进行改善。

（6）做好对生产过程中，产品技术异议和问题的解决。

（7）拟订公司产品技术标准的制定及年检工作，以及技术规程和有关管理制度。

5．机电维修

（1）负责所辖公司（或车间）所有设备、设施、生活器具的维护、维修。（2）熟练掌握各种设备操作，保证设备一直处于良性运转状态。

（3）所有设备建立技术档案，制定维护、保养计划，同时做好维护、保养。（4）保持设备整洁，做到文明生产。6．车间

（1）负责生产计划的调度及产品生产的跟踪。（2）生产产量、半产品、成品的数字统计。

（3）订单的审核、登记，订单交货期核定及异常处理。（4）做好产品生产与技术开发之间的协调工作。（5）做好设备管理部门协作。（6）负责设备、工具的使用与保管。

（7）负责编制各期生产作业计划,设备检修计划,用人计划,质量计划,人员培训计划并在审批后组织实施。

（8）负责制定各工序的劳定额,消耗定额,核定工价和各规章制度的贯彻实施。

（9）其他应做的工作。

7．锅炉房（部分车间无锅炉管理权）

（1）保证车间生产所需蒸汽，做到安全、节能、高效。

（2）严格操作规程，做好锅炉房内各设备的保养、维护、检修工作，保证

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设备安全运转。

（3）维持锅炉房内的卫生清洁。8．化验室

（1）保证各检测结果准确、可靠，并及时进行信息传递。（2）对原材料、生产过程、半成品、成品进行质量控制和检验。（3）对出现的质量问题进行分析处理，并对处理结果和纠正措施进行跟踪验证。

（4）做好使用设备的使用、维护、日常保养和年检。（5）协助做好质量档案工作。（6）协助完成公司相关认证。9．现场品控

（1）负责建立和完善质量保证体系。

（2）组织质量教育培训和现场指导培训，强化质量管理。（3）生产过程中各环节的质量控制及抽检工作。

（4）对出现的不合格产品进行跟踪分析和处理，并提出预防措施，防止重复出现。

（5）参与产品引起质量异议、退货、索赔等质量事件的处理。（6）成本核算和统计分析，节能降耗，杜绝浪费。（7）提供外出采购物品样品。10．售后服务

（1）负责公司产品的售后服务。如销售内勤接待后转交品控部的售后服务工作，要及时准确确认产品出现质量问题的真实性，并负责作出相应的合理解释。

（2）对客户上门访问和信访工作。

（3）负责对出现过质量问题的客户档案资料的管理。（4）负责客户投诉事件的处理工作。

九、财务部岗位职责

1．全面负责集团财务及相关工作。

2．会计（针对销售的会计、成本会计、其他）

（1）审核各部门编制的费用报表，办理收入、成本、资金等会计核算，按时编制各种财务报表。

（2）严格发票管理，定期检查发票使用情况。

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（3）负责对公司库管、出纳等财务工作的协调与管理，保证所有数字的真实准确性，协调各岗每月以报表方式对账目做出结算。

（4）负责集团财务收支核算，即对各类报表的审核、监督及核销工作。

（5）编制并审核记账凭证、录入电脑、核对总账、明细账、登记账簿、科目汇总表及财务报表。

（6）协调出纳员进行资金业务管理。

（7）对进项发票进行登记，并及时到税务机关认证。

（8）按时报税、交税，协调好税务部门的工作。

（9）编制应收应付、往来款项报表，每月进行帐目核对。

（10）做好企业产品成本核算工作，为企业节约降耗提供依据。

3．出纳

（1）负责现金日记账、银行日记账、费用账的登记工作，定期进行货币资金的业务核算，完成现金日报表，以网传或手机短信形式每天报总经理。

（2）费用报销严格执行集团相关规定，对每张票据严格把关，严格控制费用,做到有据可依。

（3）按时填报各种现金银行、费用等月报表。

（4）及时办理订货汇款、必须严格把关，手续齐全方可办理，编制记账凭证、录入管家婆、登记账簿与银行核对每笔业务发生额及余额。

（5）负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，做好有关单据、帐册、报表等会计资料的整理，归档工作。

（6）保管好各类原始票据以备查找。

（7）核算人事部提供的薪金发放名册，按时发放工资，奖金等。（8）负责及时，准确缴纳各种社会保险等工作。

十、融资部岗位职责

1．组织收集、研究与融资相关的国家法律、法规、方针、政策及相关金融信息，并提出与集团融资相关的对策和建议。

2．对银行给予的每一笔授信、融资进展情况编制台账，准确把握每一笔已批款的额度、利率、期限及抵押担保情况，确保贷款的及时发放，满足集团的用款需求，完成集团下达的融资任务。

3．对发放的每一笔贷款编制台账，详细反应贷款金额、利息和期限，提前通知财务部做好利息、本金的偿付，及时、有效的完成各银行用款计划的完整性。

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4．负责拓展集团自身融资资源，获得适合集团运作所需的各项融资资源，建立良好的沟通机制。

5．负责管理和维护集团与银行及非银行金融机构、投资基金等客户的公共关系，建立、维护支撑公司融资的统一平台。

6．配合项目的运营，尽快落实项目资金的来去，保证资金的对冲顺利、对接顺利、盈收顺利。

7．不断需找新的载体，满足集团业务需要。

8．负责集团营业执照等相关证件的年检、变更等工作。

十一、采购部岗位职责

1．全面负责集团物品采购及相关工作。

2．保证任何原料、半成品等的合理库存，决不能因采购失误而耽误生产。3．适时采购相关原材物料并确保发票正常收回。4．了解市场上企业所需采购的物资、备品的变化的情况。

5．合理编制采购计划、实施采购。在不耽误生产等其他工作的情况下，用车采购时可合二为一或合三为一采购。

6．严格按流程执行并做到货比三家，尽量降低采购成本。

7．密切与供应商的合作关系，做到投入、细致、深知，达到低价、快速、及时供货。

8．严格执行合同管理规定，要按时签订，不得延误，并在第一时间将合同传递给相关人员。

9．做好进料质量、数量等异常情况处理。

10．综合调配集团库存资源，订货时必须要了解当前库存情况，在有库存的情况下要以先出库存为主。

十二、仓储物流部岗位职责

1．仓库（成品、半成品、原料库、配件库）

（1）合理规划产品摆放位置，做到各种物品摆放规范、整洁，空间充分利用，货不压货。

（2）严格入、出库手续。发货时要以先进先出的原则发货，做到重复清点，保证装车货物数字准确无误。严把装车质量，有权对装卸工人提出要求并改正，脏货、漏包等有产品质量问题产品严禁装车，及时库内调换。

（3）保管商品、账目清晰，每月对账盘点库存商品、低值易耗品必须做到

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账物相符。

（4）负责材料发放管理，余料报告。（5）负责对库检的规划、整理、安全维护。（6）定期库存物资盘点。

2.物流

负责同集团各职能部门及相关物流公司的协调沟通。（1）负责货物的收发、配送、搬运等物流工作。（2）协助库管整理好库房，清点货物等。

（3）联系运输公司或车辆，将每天销售的产品及时准确安全的发出。（4）跟踪货运的情况，保证货物安全按时到达。

（5）协助仓库保管做好库房安全工作，保证消防通道的畅通。（6）领导交办的其他工作。

十三、人力资源部岗位职责

1．各类人事关系手续办理，包括人员招聘、录用、定岗、薪资制定，调迁、晋升、任免、解聘、离职、离退休申请等手续报批。

2．核定各岗位工资标准，做好劳动工资统计工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核。

3．员工的考勤管理及其他部门考勤监督工作。

4．员工劳务合同的签订、保险缴纳、工伤事故的调查，善后处理和补偿、生育险的报销理赔等。

5．拟订培训计划，内容、方法，并组织实施。

6．负责各部门人员绩效考核，日常监督考核及奖罚处理。

7．年终先进单位，个人的评选评比，授予荣誉称号的具体申报工作。8．企业文化建设的组织实施，如歌咏比赛、举办各类活动等。

9．建立健全公司组织结构及规章制度的拟订、补充、修改、考核与实施。10．负责拟制集团各类文稿、会议纪要、文件、报告、总结及其他材料，并做好发放和收集工作。

11．集团各类会议的筹备组织。

12．日常文件、内部工作报告、资质、人事档案、宣传推广（如领导来访、参观、年会、历次产品广告册、照片、录像、企业的发展物件等）等档案资料的登记、接受、整理、入档保存及借用领取等工作。

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13．各类荣誉、资质申报争取。

14．领导交办的其他工作以及配合其他部门工作。（资金争取划归哪个部门管理？）

十四、行政部岗位职责

1．负责集团内外关系处理及各项行政、后勤保障等工作，协助总经理做好对外工作联系，并保持良好的工作关系。

2．各级领导来访，客户参观考察，媒体宣传、新闻采访等的接待和后勤服务工作。

3．负责总经理办公室、会议室、接待室等的卫生保洁工作，做好集团员工公寓、浴室的日常管理（禁止使用违章电器、乱扔垃圾以及阴雨天关窗等），统筹集团各厂区卫生管理工作。

4．做好集团车辆的日常出车、安全检查、卫生、保养等管理工作。5．做好个人车辆公用的里程统计及定位监督等工作。

6．负责食堂（食物原材料）、内招、标间的全面管理工作，督促相关人员做好后勤保障，并对各部门产生的招待费用进行区分管理。

7．负责集团员工公寓的日常监督管理工作，做到卫生整洁，秩序井然，无浪费行为。

8．负责集团礼品的领取、发放等管理工作。9．负责集团考勤机联网及维护工作。

10．做好集团劳保及办公用品的发放和使用情况监督等工作。11．企业党、团、工会、妇联建设等工作。

12.负责集团固定资产统计管理和各类行政资料管理。

13．领导交办的其他工作以及配合其他部门工作。

十五、物业部岗位职责

1．负责集团及各分公司公共设施的维护管理与监管。2．负责集团固定资产统计，公用物品调配等工作。

3．负责集团安全保卫工作，加强对门卫的日常管理与指导，严格出入制度。4．对集团公司内部治安管理工作负责，做好防盗工作，保护集团财产不外流，加强夜间巡逻管理，确保生产、经营的顺利进行。

5．负责集团各分公司厂区内苗木、草皮等绿化管理工作。6．集团新上苗木的养护、管理工作。

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7．负责集团公司消防、安全、环保等事宜。

8．做好集团各原有、新上项目的手续申报、办理等工作，保证集团生产经营依法依规进行。

9．负责新建项目的筹建及施工管理等工作。

10．设立安全专员（中专以上学历），负责集团安全环保工作。11．领导交办的其他工作。

十六、法务部（法律顾问）岗位职责

1．对集团重大经营决策活动重要经济活动提供法律意见，处理法律事务。2．参与起草、审核集团重要规章制度，对集团规章制度及其条款的合法性负责。

3．法律事务处理，参与企业兼并、收购等重大经济活动，提出法律建议，维护集团的合法权益。

4．接受集团法定代表人的委托，代理集团参加诉讼和非诉讼活动，帮助集团运用法律手段解决经济纠纷，维护集团合法权益。

5．配合、协助财务部对应收账款进行催收，并直接办理疑难应收帐款的催收。

6．法律事务外联，参与重大事故的处理工作，协助有关部门进行善后处理。

7．协助办理集团工商登记、变更、商标注册等有关法律事务，为知识产权保护提供法律建议。

8．配合集团有关部门接受执行检查，参加重大事故的处置活动，协且善后处理。

9．完成总经理临时交办的其他法律工作。

2.集团会计岗位职责 篇二

30多年来, 作为一个财会工作者, 他严守职业规范, 始终坚持“厚德、诚信、原则、进取”的职业精神, 以极高的工作热情, 不断进取的工作精神, 在工作中兢兢业业, 默默耕耘, 在事业上孜孜以求, 如春蚕吐丝, 无私奉献, 为提高企业经济效益、呕心沥血、编织精彩的锦绣前程。为90年代初闻名全国的“模拟市场、成本否决”邯钢经验增光添色。不仅为公司的财务及经营管理工作出谋划策, 同时为大型国企打造一流财务团队积累了丰富经验, 为企业挖潜增效做出突出贡献, 曾三次获得省部级企业管理、财务管理课题研究成果一等奖, 同时, 他勤于思考、善于研究, 在学术上具有较高的造诣, 2008年在庆祝改革开放30年的时候, 王俊杰同志撰写了一篇长达万言的纪念文章“励精图治三十载, 锐意改革铸辉煌”, 全面论述了邯钢改革开放三十年来的巨大变化和邯钢经验的主题内容, 既用事实颂扬了党的改革政策, 又为大家了解和学习邯钢经验提供了样板, 理所当然地荣获了2008-2010年度《冶金财会》优秀论文特等奖, 从内容到行文均堪称精品佳篇。他先后十多年任冶金财会战线大型专业期刊——《冶金财会》杂志编委会委员, 为该刊的成长提高做出了重要贡献。多年来, 先后在相关核心期刊上发表数十篇优秀论文, 在《冶金财会》杂志获得一等奖论文2篇, 在业界颇具影响力, 同时培养了一大批骨干人才, 桃李满天下。

一、亲历推行邯钢“模拟市场、成本否决”机制

为了适应市场经济带来的变化, 有效增强企业竞争能力, 上世纪九十年代初期, 邯钢创立了闻名全国的“邯钢经验”, 即“模拟市场、成本否决”机制, 推行这项工作自然成为公司财务系统的重要职能, 作为公司财务部门的负责人, 身兼重任在履行自身职责做好模拟市场工作职责之外, 还多次代表公司到有关省、市政府、相关行业及企业作经验介绍、为推行和弘扬邯钢经验做出一定贡献。

二、兼并舞钢, 扭亏为盈, 实施债转股成绩卓著

1997年9月, 邯钢以承担债务的方式兼并了冶金部所属的舞阳钢铁公司, 该公司由于经营管理不善, 连续三年持续亏损。时下作为全国典型企业的邯钢派出包括王俊杰同志在内的五人小组, 形成新的公司领导团队, 年轻且具有一定管理经验的他, 被直接任命为公司董事、副总经理兼总会计师, 任职三年, 和新班子一同战斗, 不仅在舞钢成功嫁接了邯钢经验, 使持续多年亏损的舞钢一举扭亏为盈, 创造了一个濒临倒闭的大型国企起死回生, 焕发了青春和活力的奇迹。舞钢自此成了钢铁行业乃至在国际领域宽厚板精品生产基地, 使舞钢宽厚板享誉中华、誉满全球, 为邯钢集团的壮大和发展增光添彩。

由于舞钢兼并前借款较高, 给兼并企业造成一定负担, 为使其能够享受到国家1999年实施的债转股政策, 作为财务主管的他, 义不容辞的接受了实施舞钢债转股政策落实任务, 历经半年多时间, 经过熟悉政策、收集资料、整理分析、协调沟通, 在极其艰苦的条件下和复杂的背景中历经磨难获得成功, 实施债转股金额9.8亿元, 大大缓解了兼并母公司的资金负担, 也为舞钢创造了良好的外部环境, 为该企业持续盈利奠定了坚实的基础。

三、规范股份公司管理, 领衔企业辅业改制

在邯郸钢铁股份公司担任总经理期间, 为了规范股份公司管理, 带领有关部门认真学习和履行国家有关上市公司法律法规, 建立健全股份公司法人治理结构, 对上市公司严格实行“三独立两分开”, 自觉接受中国证监会、省证监局的监督, 多次受到上级主管部门的表彰与奖励, 被中国证监会连续两年评为“金牌董秘单位”。实施股权分置改革, 是国家规范证券市场, 保障股民权益, 规避上市公司经营风险的重要举措。2006年4月5日, 邯郸钢铁实施股权分置改革方案, 采用配送股份、认购权证等方式, 同时为保持邯钢集团公司的控股地位, 采用了邯钢集团从二级市场增持本公司股票的方式, 使得邯钢集团公司持有的股份获得了上市流通权, 股权分置改革顺利完成。

实施国有大中型企业辅业改制, 是国家加强国企改革的重要战略部署, 公司全权责成他主抓这项既前卫又艰巨的工作, 情况之复杂程度难于料想, 国企传统的观念根深蒂固, 改革的体制障碍、思想障碍比比皆是, 改制将意味着一个单位、职工个人的利益再调整, 人们顾虑重重, 唯恐改制后铁饭碗被砸, 期间作为牵头人, 他领导和带领相关部门及辅业单位, 按照国家政策及组织要求, 潜心研究、认真组织各种会议, 采用座谈交流、现场调研、政策讲评等多种手段进行工作, 本着实事求是的原则, 对具备条件的辅业单位成功改制, 圆满完成了省委省政府下达的改制任务, 在相关政策的扶持下, 改制单位实现了平稳过渡, 达到了预期效果。

四、更新观念, 精细管理, 全面提升唐钢财务管控水平

2008年11月, 他由邯钢调入唐钢任总会计师。唐钢是河北钢铁集团旗下最大的子公司, 拥有资产1050亿元, 钢铁产能1800万吨。因此唐钢在集团内部充当各项工作排头兵责无旁贷, 财务自然也不例外。近几年来, 他领导唐钢财务系统紧紧围绕公司的经营方针, 解放思想, 更新观念, 提高站位, 强化经营职责, 树立大财务、大成本管理理念, 创建全成本管理模式, 把管理触角延伸到生产经营全过程, 创建并完善具有唐钢特色的财务管理体系。主要开展了以下工作:

1.深入挖掘内外部潜力, 制定挖潜增效措施

2010年以来, 钢铁市场形势持续严峻, 原燃材料价格持续高位, 原料成本的涨幅远远高于钢材销售价格的上涨, 钢铁企业盈利空间缩小, 国内冶金原料、钢铁产品供需矛盾依然突出。为应对各种不利因素, 确保公司生产经营任务顺利完成, 从铁前成本、能源成本、物流费用、产品品质、技术质量、非钢产业等多方面挖掘潜力, 制定了九大项、数百小项具体保证措施, 组织编制了全公司挖潜增效措施。经过公司上下的努力工作, 2010年、2011年、2012年分别实现挖潜增效额30亿元、36.2亿元、50亿元, 年年圆满完成既定的挖潜任务, 确保公司持续保持较高的经营水平及经营成果。

2.建立并完善全成本控制体系

(1) 对各个环节费用实施全成本控制, 在产、供、销三个环节中, 特别加强了采购和销售环节的成本效益控制, 摒弃了传统的事后分析管控模式, 通过价格控制、购销计划控制、购销节奏控制, 把财务管理拓展为对采购和销售业务的事前控制。

(2) 对各种属性的费用实施全成本控制, 在生产经营、基建和投资三个方面的费用控制上, 特别加强了重点基建和投资项目的可行性分析、运行情况预测、资金支付控制。

(3) 对各个板块的费用实施全成本控制, 对公司本部、三大钢铁子公司和非钢单位, 加强了三大子公司的分工序、分品种成本考核体系, 建立了重点费用审批制度, 对非钢单位加强了盈利状况分析和成本分析。

(4) 实施全要素成本预算, 对公司140项要素费用逐一下达费用预算, 对公司重点费用, 除能源成本、人工成本之外, 都建立了物流成本统计体系和考核管控模式。

3.深化成本效益对标工作

“对标管理”是持续改善公司各项工作的长效机制, 在对标工作中进一步提高了全员参与的主动性, 加强了对标差距整改工作监督, 在积极参与河北钢铁集团内部对标、定期组织与国内标杆企业对标的基础上, 重点组织了以下几项对标工作。

(1) 产品盈利能力对标。与地方新兴企业对比企业盈利能力, 查找生产经营中的优势和劣势, 特别是开展所属子公司中厚板公司、不锈钢公司、唐银公司分别与文丰、国丰、德龙的盈利水平对标, 每月进行工序成本、期间费用、采购价格、销售价格、成本要素等各项主要指标的全方位对标。每月召开子公司成本效益对标会, 剖析差距, 制定改进措施, 督导落实。

(2) 公辅系统深层次对标。组织物流系统、动力系统、计控系统、设备机动系统、供销系统与先进企业进行组织框架和运行机制对标。对公辅系统人员多、费用高、效率低问题进行认真剖析之后制定了简化流程、精简机构的措施, 大大提高了钢铁主业的竞争力。2011年, 针对焦化系统的煤源结构, 组织与首迁中化对标, 从配煤结构、采购区域、物流费用、焦炭质量、采购成本、盈利水平进行全方位对标, 深入查找问题, 以系统降低炼铁成本为目标, 制定切实可行的改进措施, 经过一年的努力, 焦化工序同口径成本比上年降低130元/吨。

(3) 提高对标标杆, 认真借鉴国内外领先企业的经营理念和工作方法。与宝钢在非钢行业长远谋划、融资渠道开拓、资源掌控等方面进行对标;与马钢先进的品种钢研、产、销体系认真分析和借鉴, 学习其资源战略、大型化设备的高效利用、精干的管理机构和高效的运营机制。

(4) 拓宽对标视野, 开展与国际同行对标。与韩国浦项、德国巴登公司进行全方位对标受益匪浅。2012年初, 针对韩国浦项在同样宏观背景下的卓越经营绩效, 唐钢深刻反省自己, 由公司董事长亲自带队到浦项进行实地对标, 其中财务充当了骨干作用, 通过对标, 即刻找到了自身经营不善的症结所在, 从而拓宽了思路, 更新了观念。在公司铁前系统建立了全新的生产组织模式, 即打破原有在钢铁高盈利模式下的一味追求豪华配料结构下的生产经营组织方式, 采取强有力措施, 从采购环节开始抓起, 包括:冶金焦、烧结矿、高炉冶炼等环节优化结构, 铁前成本不到半年时间, 同口径降低100元/吨。

4.加强公司资金管理工作

准确把握宏观经济形势变化, 适时调整融资方式。2011年, 央行6次上调存款准备金率、3次上调贷款基准利率, 通涨压力持续增大, 加息预期强烈。在此背景下, 加强与银行的沟通和联系, 争取基准利率融资, 有效地规避了利率上调带来的经营风险。同时加强了境外融资探讨, 实施“按期偿付的贸易预付款融资计划”, 这些融资手段有效拓宽公司融资渠道, 降低融资成本、减轻企业资金压力。在当今“现金为王”的社会, 由于工作到位, 唐钢的现金流在钢铁形势十分严峻的情况下始终保持充沛顺畅, 资金状况在业内凸显优势。

加强存货管理, 努力盘活存货资金。建立科学、高效的库存管理体系, 坚持存货管理周例会制度, 及时发现问题, 提前制定应对措施, 密切掌握存货进、销、存状态, 把库存控制向采购和销售环节延伸。存货管理工作要适应公司全新的贴近市场、高效生产组织模式, 坚决摒弃过去靠高库存弥补资源保障性差、物流保障性差的现象。2011年公司停止了北方钢铁行业持续多年的冬储习惯, 地方精粉、喷吹煤的库存周转期均控制在15天以内, 仅此一项, 较往年冬储时期降低资金占用5亿元。

建立由总会计师主持的存货周例会制度, 财务部牵头, 公司各分管职能部室、生产厂、子分公司参加, 存货周例会即是存货情况汇报会, 又是解决存货管理问题的现场会。通过存货占用部门负责人对各料种情况的汇报, 使我们实时把握存货资金占用脉搏, 对存货管理问题现场提出整改措施, 安排解决。依据PDCA原则科学制定各料种的滚动降库计划, 通过对炉料市场和钢材市场的变化监控, 及时调整主要存货品种的库存定额, 使得降低存货资金占用与公司整体经营思路一致。狠抓进口矿采购计划的精准度, 使进口矿库存比年初降低121万吨, 钢轧系统调整生产节奏, 优化工序衔接, 使公司中间钢坯库存比原来降低7万吨。按同口径比较, 年末存货资金占用降低20多亿元, 存货周转率达到8次, 处于行业领先水平。

5.积极参与经营决策, 降低公司经营风险

以促进公司长远发展和效益优先为原则, 促进各项生产经营工作的经济运行, 规避和防范经营及财务风险。

紧贴市场, 加强价格走势预测工作, 为公司生产、采购、销售、检修安排提供客观、准确的决策依据。通过公司每月的排产会, 对各生产线的当前效益水平、各明细产品的当前效益水平进行通报, 并根据下月的市场预测提出各产线、各品种排产意见。积极参与公司月度物料采购平衡会, 根据市场走势预测、库存状况、资源状况, 提出各项主料下月采购建议。根据市场价格走势进行效益把关, 拿出采购操作意见。

参与制定每月的钢材出口计划, 并对每一笔钢材出口报盘进行效益把关, 出口接单最关键的就是对未来价格走势判断, 将出口报盘的分规格分品种价格与当期国内市场价格对比, 与未来生产期的国内市场预测价格对比, 规避市场降价风险, 钢材出口量快速提升, 特别是公司冷轧产品, 不仅创造了直接经济效益, 还极大的缓解了国内冷轧产品销售压力, 促进国内价格提升100元/吨以上。积极参与公司重点基建项目和投资项目的可行性分析, 并根据项目发展预计、市场走势预测、经营状况预测, 提出财务专业意见, 为公司决策提供客观的依据。

6.提升财务基础管理工作

加强财务基础工作, 首先要建章建制, 几年来, 针对唐钢工作实际, 适时修改和完善公司财务制度数十项, 主要包括:财务结算体制、审批标准、资产管理、资金控制、预算编制、投资费用管理等多项内容, 从而使公司在经营过程中有章可循, 不仅规避了诸多经营风险, 同时也为公司规范经营创造了条件。

利用政策, 合理避税。积极利用公司现有业务, 与税务机关沟通, 利用好企业所得税各项优惠政策, 通过上年度公司资源利用项目减免企业所得税2661万元, 通过上年度的技术开发费加计扣除减免企业所得税3159万元, 为公司节税增效5820万元。

引进德国SAP公司软件, 加强公司ERP建设中财务板块系统优化, 建立和探讨唐钢一级核算实施方案, 提高财务信息的准确性和及时性, 目前这项工作正在实施当中。

加强财务人员素质教育, 完成了会计人员的定期业务培训, 组织了高级会计师的离岗培训, 同时还外聘专家, 组织了风险防范培训等专业培训, 收到良好的效果。

2013年3月, 他调任河北钢铁集团矿业有限公司主抓财务工作, 近半年来, 利用自身积累的多年财务管理工作经验, 就全面预算、指标分解、挖潜增效、融资方式、资金管理、企业运行管理等诸多方面进行了优化创新, 为矿业公司的财务工作又增光添色, 锦上添花。

3.新会计准则挑战集团财务 篇三

从2007年1月1日起，北京顺鑫农业股份有限公司对下属的30多家企业进行了科目转换，开始采用符合新会计准则的财务软件。公司财务部的杜金山表示，新会计准则中，权责发生制和历史成本不再是会计核算的基本原则，这一改变更为真实地反映了企业会计的实际。

北京顺鑫农业股份有限公司是中国航空一集团旗下的上市公司，同样受影响的还有中国数千家上市公司。这一系列变动，源于国家财政部2006年2月15日发布的新会计审计准则体系，自2007年1月1日起率先开始在上市公司中执行，此后还将逐渐影响到其他企业。

新会计准则颁布后，国产管理软件厂商纷纷做出反应，用友、金蝶、浪潮等厂商早就开始为新会计准则做准备，修改软件科目，制定培训计划，帮助客户适应新准则，而东软更是搭上末班车，于去年12月底发布了集团财务软件的升级版。

新准则透露两大信号

虽然软件本身不需要做太多的改动，用友、金蝶、浪潮等厂商却非常重视其背后的涵义。

“表面上看，新准则只是一系列规则的变化，实际上传达的却是中国企业市场化和国际化步伐加剧的两大信号。”浪潮集团通软公司副总裁魏代森表示。

新准则更强调公允价值，而我国很多企业还在沿用计划经济时期按历史成本计价的方法。公允价值就是市场价值，这意味着不管是中小企业，还是集团企业，都是市场化的公司，会计核算也必然体现出市场特性。

另一信号就是企业的国际化。新会计准则与国际接轨，国内企业与外资企业同台竞争的标准日趋一致。随着中国企业走出国门，也面临着财务、公司治理、监管、税收等方面的差异。如果软件企业没有国际化的视角，不能满足国际化企业对于管理软件的需求，这批成长中的客户就只能拱手让人。

2006年11月，国资委下发了《关于做好中央企业2006年度财务决算和2007年度财务监管工作的通知》，明确了“积极创新集团公司财务管理模式，增强集团公司控制力”，并表示中央企业要在2008年底之前全面执行新的企业会计准则。

不难看出，无论是集团财务，还是新会计准则，本质上都是让中国企业更规范化，在国际市场上的竞争力更强。随着新会计准则的颁颁布，集团财务再度升温。

计世资讯的数据显示，2005年中国集团财务管理软件的市场规模达到10.8亿元人民币，年增长率始终保持在30%以上，约占中国ERP软件市场规模的1/5左右。管理软件厂商坚信，随着集团企业管控力的增长和对集团企业资源利用能力的提高，集团管理将日益为企业所接受，而新会计准则将进一步促进集团企业对于集团财务的需求。

从集团财务到集团管理

北京顺鑫农业股份有限公司使用浪潮的软件已经有五六年时间了，除了基本的报表、资金管理、预算等功能外，公司也开始利用数据辅助决策分析。尽管如此，杜金山仍然在使用中感觉到，集团财务软件需要提到更高的层次，以便更好地利用软件支持企业资源的整体应用，增强集团管理的有效性。

杜金山的直觉正反映了集团管理软件下一步的升级方向。集团财务有两种类型，一是单纯的财务管理，具体的业务都在下属各单位；二是集团管理模式，集团总部对下属企业有业务管理权。在第二种经营控制型集团企业中，集团对于加强整体资源利用的需求更迫切。

2004年前后，较早一批部署了集团财务的企业更关注核算，处于集团财务的初级应用阶段。2003年国资委成立后，“集中化”管理成为这些国字头企业的难题，长期的计划经济导致很多企业连自己的家底都弄不清楚，因此初期的集团财务更多地处于“摸清家底”阶段。

从2005年开始，集团财务应用开始突破单纯的核算，预算管理、资金集中控制、决策支持等项目的上线开始扩大财务的范畴，集团财务也从狭义的会计核算上升到广义的集中财务管理。而在新会计准则下，带有集中管控和资源共享利用思想的集团管理理念将继续深入企业，集团管理也将突破“财”，向“人”、“物”扩展，最终形成“人”、“财”、“物”的统一，浪潮的“总部ERP”概念、金蝶提出的ERP整体解决方案都是出于这个考虑。

另一个代表性企业是蒙牛乳业。蒙牛乳业的几个事业部已经开始把业务管理和财务核算集中起来。过去，成本核算的时间晚于业务实际发生时间，属于事后监管，根本无法达到降低成本的目的。如今，蒙牛把财务与业务结合起来，在业务流程中进行财务管理、成本控制。据悉，蒙牛还将在其他部门中逐步推广这种模式。

除了实现集团内部的资源调配、集中管理外，魏代森认为，集团财务的下一个趋势就是向外扩展到供应链，并进而上升到集团ERP。对那些经营网点、销售网点、物资采购点分布广泛的企业来说，集团仓库管理需求会更迫切。如果它们能在全国范围内统一调度物资，就能避免出现一些地方缺货、另一些地方压货的现象，从而降低成本。

从集团财务向集团ERP的变迁过程，也正是国内软件厂商向高端ERP的更高处挺进的过程，其困难不言而喻。

扑朔迷离的高端之争

金蝶K/3产品事业部开发经理伍红深有感触地说，过去很长一段时间里，本土软件企业与SAP、Oracle竞争的很大一个优势就是本地化，包括符合中国本地的财务会计准则。在新会计准则下，一方面，用友、浪潮、金蝶等企业走出去会更容易，因为中国的会计准则与国际趋同，将节省企业的开发成本，同时，这也意味着国际企业进入中国市场的门槛更低了。“我们的本土化优势将不再明显。”伍红说。

在一段时间内，本地化优势、软件厂商与国内客户共同成长的特殊经历，仍将帮助国内软件厂商获得更多的客户，国内软件厂商与国外软件巨头在高端ERP的竞争进入角力阶段。国内ERP厂商主要是从财务软件起家，而国外很多则是从流程制造起家。

目前看，从财务软件入手的理念得到了国内企业的认可。国内企业处在不断变化的过程中，信息化、工业化、市场化等各种进程同步进行，情况比较复杂，国外厂商拿着适合成熟工业化企业的软件到中国来，难免会碰钉子。魏代森因此判断，“国外软件的市场份额不会一下子增加很快。”但是，随着国内企业日趋国际化，带有成熟理念的国际软件厂商可能会呈现强劲的后发优势。

在国内，金算盘、新中大、东软是这个市场的新进入者。经过几年的市场培育，集团财务的理念逐渐得到了企业的认可，后来者的市场拓展相对容易一些。东软将自己原有的MPC产品与SAP NetWeawer平台结合起来，发布了针对集团公司的SMPC和主攻行业的MPC—A。东软之所以选择SAP平台，也正是希望在国际化的大背景下，借鉴SAP在国际市场的成熟经验。

伍红认为，集团财务市场远未饱和，区域性市场还未开发，如果后来者的产品、方案、实施能力、咨询服务能力能够满足客户要求，并成功开拓一些典型应用，市场空间仍然很大。此外，客户一旦选择投资集团财务，预算都不会太少，因此更重视方案的有效性，“价格不会是竞争的有力武器”，伍红说。

4.集团行政总监岗位职责 篇四

2、根据公司战略目标制定人力资源、行政工作发展规划、计划与预算方案;

3、协助建立有效的组织机构，牵头制定各部门及岗位职能;

4、组织制定完善公司各项管理制度;

5、建立和优化公司绩效管理体系，组织实施并对各部门绩效考核过程进行监督控制;

6、根据公司人力资源规划，负责人力资源的招聘和重要岗位的选拔;

7、建立和优化公司培训体系，负责公司全员的职前和在职培训;

5.浅议集团企业内部会计控制 篇五

关键词：集团企业,内部会计控制,存在问题,解决措施

一、引言

随着我国市场经济的发展和完善, 我国企业面临着很好的发展机遇, 一些企业已经发展成为大型的集团企业, 企业的内部会计控制成为制约企业发展的瓶颈。企业内部会计控制是现代企业管理的重要组成部分, 良好的内部会计控制可以保证企业内部会计信息的质量, 为企业的管理层决策提供有效的参考, 规避企业发展中遇到的各种风险。但在实际发展过程中, 我国的一些大型集团企业过于注重发展速度, 忽略企业内部会计控制体系建设, 导致内部会计控制体系存在一系列问题。本文将探讨集团企业内部会计控制的内容、方法及重要性, 分析当前我国集团企业会计内部控制存在的问题, 结合笔者多年研究和工作的经验, 为完善我国集团企业内部会计控制提出相关建议。

二、集团企业内部会计控制简介

1.企业内部会计控制的概念及基本原则

会计内部控制是指企业依据国家相关法律和政策的规定, 结合本企业经营管理, 以及主营业务的特点, 制定的规范企业内部会计管理活动的相关规章制度和方法。企业建立完善的会计内部控制体系需要遵守以下几个原则:全面性原则, 重要性原则, 相互制衡原则, 动态管理原则, 经济效益原则。

2.企业内部会计控制的基本方法

企业的内部会计控制是企业内部控制的一部分, 企业内部控制的方法也适用于企业内部会计控制, 但由于企业内部会计控制的特殊性, 应用于企业内部会计控制的基本方法与企业内部控制也有一定的区别。企业内部会计控制的主要方法包括不相容职位分离、完善的审批制度、预算控制、财产保险、风险控制、内部控制报告、电子信息技术应用, 以及会计系统控制。其中会计系统控制包括会计工作岗位责任制、原始凭证的记录、登记和管理。

3.完善集团企业内部会计控制的重要作用

完善的集团企业会计内部控制对企业发展至关重要, 其主要作用表现在如下几点。首先, 完善的集团企业内部会计控制可以保证企业依法经营, 企业的内部会计控制体系建设需要以国家的相关法律和政策作为前提和基础, 通过构建完善内部会计控制体系, 可以有效的规范企业的经营行为;其次, 完善的集团内部会计控制体系可以保证企业会计信息的真实可靠性。随着企业规模的扩大, 企业财务信息的真实可靠性对企业管理层的决策至关重要;第三, 可以保护企业资产的安全完整, 为企业发展壮大提供保障;第四, 能有效预防各种舞弊, 保证相关人员的政治安全。

三、我国集团企业内部控制存在的问题分析

随着我国改革开放的深入推进及市场经济的发展和完善, 我国经济在近期快速发展, 企业的规模也随着经济的发展而迅速扩大, 企业内部会计控制问题也随之凸显, 给企业的发展带来一定的隐患, 成为制约企业发展的主要瓶颈, 其主要表现如下:

1.对企业内部会计控制认识不足, 重视不够

企业内部会计控制对大型集团企业至关重要, 不仅仅关系到企业的正常运行, 还会影响到企业的财物安全以及经营的合法性。随着国家强化对企业内部会计控制的要求, 我国大多数集团企业都建立了内部会计控制体系, 但部分企业管理者对企业的内部会计控制认识不足, 仅仅将内部会计控制体系建设当成国家在政策和法律规定的任务, 甚至认为内部会计控制体系严重的降低了企业运行的效率, 增加了企业运行的成本, 导致企业内部会计控制仅仅成为过场, 不能与实际业务, 以及企业的发展战略相结合, 严重的降低了企业内部会计控制应该发挥的作用, 给企业的长期发展带来重大的隐患。

2.集团公司会计内部控制体系不完善, 内部控制制度执行不力

完善的内部会计控制体系是企业加强内部会计控制的前提。当前我国很多集团公司都存在企业内部控制体系不完善的情况, 没有依据内部控制的原则分配相关管理职权, 过度分权现象普遍存在。部分集团公司为了下属子公司的自主发展, 将所有权力都下放, 导致监督不到位, 严重破坏集团公司的内部会计控制体系;同时, 部分集团公司虽然制定了完善的内部会计控制体系, 但由于集团公司对下属子公司监管不力, 部分子公司并没有严格按照集团公司要求执行严格的内部会计控制, 导致集团企业会计内部控制流于形式, 不能发挥其约束企业发展、规范企业业务操作的作用。

3.会计信息失真严重

加强集团企业的内部会计控制的重要目的之一就是为企业高层管理者的决策提供真实可靠的会计信息。但当前部分集团企业随着企业规模的扩大, 企业会计信息失真的趋势越来越明显, 会计业务管理混乱, 原始凭证缺失, 会计账簿与会计报表记录不相符, 部分子公司为了自身利益甚至私设“小金库”, 将一些财务资金私自挪用和截留, 导致集团公司无法准确了解所有分公司的真实财务状况, 不能为企业高层管理者的决策提供充分可靠的依据, 给企业的财务安全带来巨大的风险;另一方面, 企业的资产管理也比较混乱, 一些子公司工作人员利用职务之便侵吞公司固定资产, 给企业造成巨大损失。

4.内部审计失效, 绩效考核不合理

内部审计和绩效考核是加强集团企业内部会计控制的重要手段。与一般的企业相比, 集团企业的规模巨大, 企业涉及的业务及地域分布都比较广泛, 企业无法完成对下属企业实时的监督和控制, 只能通过内部审计以及绩效考核来监督下属企业的经营状况, 保证集团企业内部会计控制的有效性。但部分集团企业的管理者不能理解内部审计的作用, 简单的将内部审计视为工作检查, 导致内部审计失去应有的作用, 而一些下属企业的管理者则将内部审计视为对其财务管理的不信任, 对内部审计有一定的抵触心理, 不配合集团公司的内部审计工作;同时, 一些集团企业的绩效考核设置不合理, 仅以企业的盈利能力和获利水平作为最终考核的依据, 没有将企业的财务管理状况、公司治理水平以及会计信息真实程度纳入到最终的绩效考核之中, 直接导致下属企业管理者对内部会计控制的忽视, 不利于集团企业强化对内部会计的控制。

四、完善我国集团企业内部会计控制的建议

通过以上分析可以看出, 完善的会计内部控制对集团企业的生存和发展具有重要的意义, 而我国的部分集团企业在会计内部控制方面存在着一系列的问题, 要解决这些问题, 完善我国集团企业对内部会计的控制, 需要从以下几个方面综合入手。

1.改变对会计内部控制的错误认识

对集团企业内部会计控制认识不足是导致集团企业内部会计控制不力的根本原因。要想强化企业的内部会计控制, 集团企业的高层管理人员首先需要正确的了解内部会计控制的真正含义, 依据国家相关法律和政策的要求, 结合本企业的日常业务及战略发展规划, 制定适合本企业的内部会计控制体系, 并加强对内部会计控制体系的宣传和培训, 让企业所有员工了解集团企业内部会计控制的重要作用, 让每一位员工自觉的遵守企业内部会计控制的基本原则, 按照企业的相关规章制度办理各项业务, 提高集团公司整体的内部会计控制水平, 保证企业的平稳的运行, 规避企业在发展过程中的各种风险, 实现企业的战略发展目标。

2.完善集团公司会计内部控制体系, 强化会计内部控制执行力度

完善的会计内部控制体系是强化会计内部控制的关键。受长期以来经济体制的影响, 我国企业管理者对企业内部控制认识不足, 企业内部控制体系建设落后。要改变这种状况, 强化集团企业会计内部控制, 必须依据内部控制的基本原则及国家相关法律政策的规定, 构建完善的会计内部控制体系, 完善企业的各项会计业务规章制度, 改善企业的公司治理结构, 保证各部门, 以及各员工之间的分区制衡, 形成完善的会计内部控制体系。另一方面, 还需要强化对会计内部控制制度的执行力度, 防止部分下属子公司的会计内部控制流于形式, 不能落实到具体的工作当中。

3.保证会计信息质量

保证会计信息的真实可靠性是集团企业加强会计内部控制的主要目的之一。随着企业规模的不断扩大, 部分集团企业对下属子公司的财务管理越来越失控。部分子公司财务管理混乱, 会计信息质量不能保证, 给集团公司的运营带来巨大风险。集团企业必须要加强对下属子公司的监督与管理, 改善下属子公司的财务管理状况, 加强对原始凭证、会计账簿及会计报表的管理, 保证所有会计信息的真实性;同时, 集团企业还需要强化对下属子公司的固定资产管理, 加强对固定资产的盘点和登记, 实行固定资产管理责任制, 防止部分子公司员工利用职务之便, 私自占有企业财产。

4.加强内部审计, 改善绩效考核

内部审计和绩效考核是集团企业加强对下属企业监督和控制的重要手段。随着企业规模的扩大, 集团企业无法对下属企业的日常经营状况做过多的干涉, 只能通过内部控制体系建设来制约下属企业的日常经营活动, 通过内部审计和绩效考核来监督下属企业, 保证企业内部会计控制的有效性。但当前我国一些集团企业的管理者对内部审计认识存在偏差, 导致内部审计的失效。这就需要集团企业管理者端正对企业内部审计的认识, 强化集团企业对下属企业的内部审计, 保证下属企业会计内部控制的有效性。同时, 还需要改善对下属企业的绩效考核, 将会计内部控制的各项指标纳入到绩效考核之中, 督促下属企业自觉强化会计内部控制。

参考文献

[1]王琳.集团公司内部会计控制策略探讨[J].中国对外贸易, 2010, (22) :179～180.

6.论企业集团会计监督的模式创新 篇六

关键词:会计监督;集团企业;模式

会计监督是会计的基本职能之一,是经济监督的重要组成部分。有利于维护国家财经法规和强化单位内部的经营管理。加强新时期企业集团的会计监督,是保证企业健康发展,促进企业利润最大化的最有效的措施。本人认为,加强企业集团的会计监督应该实行三种模式,即财务总监委派制、对子公司实行会计委派制和实行监事及公司董事会会计监督制。

一、企业集团实现财务总监委派制

集团公司为了实现对子公司的财务监控,可依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监,通过向子公司派出财务总监实施会计监督。

财务总监委派制,是世界各大跨国公司进行财务集权管理的方式之一。因具有事前控制性,审计经常性,反馈及时性,高度专业性和独立性等特点,可使企业集团实施有效的财务集中控制。子公司财务总监由集团公司委派并对集团公司负责。作为母公司派出的监督者,财务总监的主要职责是:负责组织派驻企业贯彻执行国家财经法规和集团财经制度,监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;参与派驻企业资金使用和调度,贷款担保,对外投资,产权转让,资产重组等重大决策。;负责组织会计核算,审核派驻企业财务报告,确认其准确性,及时报送集团公司和派驻企业领导;负责组织编制派驻企业财务预算、决算、利润分配或弥补亏损方案以及资金使用调度计划、费用开支计划、筹融资计划、并负责批准预算、决算、利润分配或弥补亏损方案和各项计划的执行;及时发现和制止派驻企业违反国家财经法律,法规的行为和可能造成资产损失的经营行为,并向派驻企业领导和集团公司报告;定期向集团公司报告子公司的资产运作和财务管理情况,并接受集团公司的质询.对重大经营管理活动情况要及时向集团公司报告;负责派驻企业资产运行的监管和绩效评价,防止资产流失。

实行财务总监委派制,不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻,而且能够规范子公司的财务活动,确保财务信息的真实和准确,有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度,由财务总监审查其上岗资格,并报母公司备案。应注意的是,财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作,还应有其自己的财务主管,该财务主管对子公司的经营者负责,并不受财务总监的直接领导。财务总监与受派企业经营者的关系。首先,财务总监受董事会委派,主要目的是监督企业经营者及企业财务活动,但是,财务总监参与企业财务管理,并不意味着财务总监可以替代、减轻或者免除企业经营者对本企业财务会计应负的责任。其次,财务总监与企业经营者在企业决策中的分工不同:财务总监以财务监管为手段,在企业决策中起参谋和辅助作用,应无条件为企业提供服务,不能干涉企业经营者的经营自主权;

企业经营者在企业日常经营管理中处于核心地位,除企业重大的经济事项应与财务总监共同决策外,其他经济事项均由其拍板定夺。最后,企业决策中实行财务总监的财务权与企业经营者的经营权相分离原则,以达到两权制衡的目的。

对于规模较大、设置总会计师岗位的企业,财务总监应维护总会计师的权威,不干涉总会计师的内部财务自主权,主要以定期检查企业财务情况、参加企业高层管理会议并行使表决权以及与企业经营者联签批准重大的经济事项等为手段,代表出资人对企业进行监管,做到与总会计师职权不重叠。同时也要采取相应对策和措施加强财务总监的再监督。

二、企业集团对内子公司实行会计委派制

企业集团内部会计委派人员激励约束机制改进。企业集团内部会计委派制存在的问题,集中表现在委派会计人员的职能和激励约束机制上。

职能是委派会计肩负的责任和义务,激励约束则是对委派会计工作业绩的肯定和对错误的惩治,两者相辅相成、互为补充,共同框定并规范了委派会计人员的工作。而且,委派会计是内部委派制的重要一环,他表现的好坏在很大程度上影响着体制的作用发挥。因此,对委派会计职能和激励约束机制的设计成功与否,在内部委派制中具有举足轻重的意义。

母公司委派会计人员对子公司的经营状况和财务活动进行监督,委派会计人员本身是一个监督者,那么母公司是否要对委派会计实施约束呢?答案是肯定的。因为母公司同委派会计之间是一种委托代理关系,委派会计也会出现道德风险和逆向选择的问题,除了要在职业道德方面对委派会计进行教育,加强他们的自律性之外,有必要建立一系列的职责权限、考核办法,形成一个类似经理市场的环境,强化他们的竞争意识,从而起到有效的激励作用。

企业通常借助期末的绩效考核来约束、激励员工的行为,并为其提供了总结,分析过去的机会,为更好地完成后一阶段的工作提供宝贵的经验或教训。而目前我国大多数企业集团对委派会计人员,缺乏有效的业绩测评机制,还停留在德、能、勤、绩四个方面,而且考核仅限于定性的类型,没有量化的结果。尚需完善的考核机制成为制约委派人员工作的瓶颈。

据会计信息的商品价值理论,在企业集团内部适用于两种情况:子公司对外部使用者和母公司报告的会计信息,以及母公司向外部使用者报告的会计信息。本文着重讨论前者。记录子公司经营状况的会计信息包含了很多信息,如子公司的资源、收入、经营以及投资者权益等等。它有两个使用者,一是企业集团的外部使用者,他们根据子公司提供的会计信息进行投资等决策;母公司是另一个使用者,它根据子公司的会计信息决定是继续买进还是卖出所持子公司股份,或者对子公司的经营做出调整。因此,子公司的会计信息对于整个企业集团而言是极其重要的,它的真实与否不但影响企业集团的形象,而且为集团公司正确地制定战略提供了帮助。子公司的会计信息凝聚了其内部会计人员的劳动,由于这个原因,这些会计信息的使用者应对子公司内部会计人员的劳动给予补偿,这是一种等价交换,其交换价值为凝聚在会计信息中的抽象劳动。母公司需要真实、及时的会计信息,在对信息分析的基础上制定整个集团的发展战略。为了保证得到真实的会计信息,母公司要对会计信息的制造者的劳动进行补偿。这是投资者对经营者的劳动补偿,应计作母公司的成本从收益中扣除。会计信息的制造者不仅包括子公司的内部人员,而且还应包括与之密切相关的委派会计人员,因为他们间接地参与到这个过程当中,对于信息的真实性负有一定的责任,他们在监督工作中所消耗的人力资本也应该实现再生产。

核算和监督是会计的两项基本职能。监督包括企业内部监督和企业外部监督,内部监督的实施主体是企业内部的会计人员,外部监督又区分为国家监督和社会监督。企业集团内部委派会计体制的委派会计人员不是企业的内部会计,而是对内部会计提供的会计信息实施监督工作的,并且他们也并非企业外部的一个独立的社会监督力量,他们一般是隶属于企业集团中的集团公司管理,所以内部委派制既不同于内部监督,也不同于外部监督。企业集团内部会计委派制是在集团内部,子公司外部的监督体制,它与子公司内部监督和外部监督并不矛盾,而是子公司公司治理结构的一个组成部分。内部监督、外部监督、内部委派制三者既有共同点,也有不同点。共同点在于,三者都是为了企业会计信息的真实性而产生。而内部监督的主体是企业内部会计人员,他们缺乏应有的利益保障机制,导致了内部监督的弱化。

内部会计人员的利益与所在企业的利益息息相关,在企业局部利益与国家整体利益不相协调的情况下,会计人员出于自身利益的考虑,很难旗帜鲜明地维护国家整体利益,这就造成了许多会计人员执法力度不足。外部监督中的国家监督是国家财政、金融等领域的部门对企业执行财经法律情况的监督,社会监督主要是注册会计师的监督。外部监督大多是定期或不定期的监督,一旦查出问题,经济损失也难以挽回,因此是事后监督。内部委派制是一种过程监督,它在子公司经营管理过程中时刻充当经济警察的角色,又因为委派人员的身份外部性和独立性,他们可以公正执行执法任务,因此弥补了内部监督的软弱和外部监督的不及时。

三、企业集团监事及公司董事会会计监督制

从我国国企改革的现实状况看,财务总监可以以两种身份进驻企业:一种是进入受派企业高层领导班子,直接从财务决策角度参与企业管理,与企业经营者共同决定企业的重大事项;另一种是进入受派企业监事会,依照《公司法》和公司章程的规定行使检查、监督权。财务总监以何种身份进驻企业,须视企业具体情况和集团董事会对控制权行使深度和广度的意愿而定。财务总监者受派进入企业监事会,则必须对其职责权限重新规定。

子公司董事会会计监督制对子公司实行财务控制权。子公司董事会处于集团治理结构的核心,接受集团母公司的委托行使对子公司的控制权和决策权。母公司根据对子公司的出资比例,对子公司选派董事,与其他利益相关者选派的董事一起组成董事会。董事会的职责主要有:负责召集股东会,并向其报告上作;执行股东会的决议;决定公司的经营计划和投资方案;制订公司的财务预决算方案;制订公司利润分配方案和亏损弥补方案;制订公司注册资本增加或减少的方案;拟订公司合并、分立、变更公司形式和解散清算的方案;决定公司内部管理机构的设置;制订公司的基本管理制度。聘任或者解聘公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人,并决定其报酬事项:指导公司风险管理工作,及时识别、监控公司潜在风险及其发生概率,确定公司风险承受能力及限度,认定该等风险所可能带来的损失,增强企业竞争力,提高投资回报,促进公司持续、健康、稳定发展。

可见,子公司董事会拥有对公司发展和经营重大问题的决策权。子公司董事会接受母公司委托,必须维护母公司权益,保持公司的持续盈利能力。一旦子公司董事会决策失误,必定使母公司权益遭受损失。母公司只有通过一系列的会计监督机制控制子公司董事会的行为,子公司董事会才能科学决策。

参考文献:

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