公司目标管理制度

2024-07-24

公司目标管理制度（通用8篇）

1.公司目标管理制度篇一

河北华能公司2012年经营管理方针目标

公司方针以常规产品求生存，以新产品求效益，以管理创新求发展。

经营目标生产经营目标：全年实现销售收入1.0亿元，利税1600万元。其中：内销实现销售收入3000万元，利润200万元；外销实现销售收入7000万元，利润800万元。

主要措施

一、营销工作

2005年要进一步加大市场开拓力度，把握工作的主动权，把营销工作作为带动各项工作开展的龙头，抓住汽车工业大发展的良好机遇，扩大产品销路和市场占有份额。具体工作思路是“抓好市场调研和市场预测，有效运用行销情报，提高销售预测能力，进一步加强与老用户的合作，积极开发新的用户，确保全年经营目标的完成”。

1、抓好销售队伍的培养教育与建设，建立完善竞争机制、淘汰机制及激励机制，调动销售部门和营销人员的积极性，大胆参与到市场竞争行列。

2、抓好小型压力机的市场开拓和生产组织，扩大市场占有率。

3、机械制造分公司要积极开拓其它行业的市场，如锻造、轴承、五金制品等，汽车部件制造分公司要力争再开发2-3个新用户，确保2005年销售目标的完成。

4、分析好建机市场，加大销售力度，提高其市场销售量。

5、积极做好市场调研和市场预测，扩大宣传，增强产品的影响力。

二、产品开发与技术改造

针对目前公司生产的产品存在着技术含量低，种类不全等问题，积极引进技术，提高开发成效，淘汰部分机型、改造完善部分机型、开发部分机型，拓宽产品配套市场。主要做好以下工作：

1、产品结构调整①淘汰JG21（23）-25、63、80开式气动摩擦压力机和1005、1305老车型的冲压件。②做好建机产品的定位及设计开发，逐步做强做大，有一个新的突破。

2、产品改造①完善JG21和JM21系列压力机。形成JG系列吨位从63t至250t，JM系列吨位从110t至250t的系列产品。

②完善JM25系列压力机。整改200t机型，开发250t机型。

③完善J31系列压力机。将试制的J31-800C压力机整改为标准型。

④对JH36-400C压力机的主机及闭锁行程可调装置进行整改。

⑤加强同时风、五征等其他主机厂的合作，在已有的车身上进行改造，尽可能延长现有资源的寿命。⑥1580车身换型改造。主要是加高顶盖，改进车门。

⑦100T-3K前围改造。主要更换前大灯及装饰。

⑧产品结构系列化、标准化。

3、产品开发①J36系列压力机的品种规格涵盖了从250t至800t的吨位范围，但还不够完善，还有部分机型的资料不完整，所以在该系列压力机上重点开发以下几种机型。

开发新的JH36-250C压力机，要求采用单顶冠结构，带闭锁和行程可调装置，滑块与工作台板尺寸相同。同时淘汰原有的JH36-250C压力机（三个独立气垫）。

开发630t移动工作台压力机，要求采用单顶冠结构、带闭锁和行程可调装置(共两种机型，即J36-630E和JH36-630E)。

对J36-800E压力机进行整改输入。

开发JH36-800E压力机，要求滑块底面尺寸等同工作台板。

②根据订货情况择机设计开发J39-630E型闭式四点压力机。

③开发1~2种高速油压机产品，吨位从315t开始逐步向500t、630t、800t甚至1000t以上发展。④加强同xx公司各事业部的合作，开发汽车、农用车的功能部件，力争形成一个新的经济增长点。

⑤加强市场调研工作，争取同国内1至2个汽车厂有实质性的合作。

⑥发一个能够切换1005、1305车型的车身，保持我公司在四轮农用车车身市场占有率的领先地位。⑦开发1700新车型。

4、技术引进根据市场需求，引进结构新颖，技术先进，国外生产的具有代表性的开式压力机，通过消化吸收嫁接我公司的JG、JM系列压力机，使其全面提升技术档次，更具有市场竞争力。

5、技术改造2005年新产品开发和技改投入3000万元。其中技改投入主要用于改善目前的生产资源配置，扩大压力机、建机生产能力，提高企业技术装备水平。

三、质量管理工作

质量代表企业的形象，是企业的生命线，进入市场的许可证，及企业核心竞争力的体现。2005年要进一步完善质量保证体系，持续有效地开展内部质量体系审核，加强过程控制，产品实物质量稳定达到用户验收标准。主要做好以下工作：

1、质量手册和程序文件。根据公司机构调整及今年发现不适宜的地方，3月份之前对文件进行修订。并在充分论证的基础上，在汽车部件分公司实施ISO/TS16949质量体系认证。

2、C层检验规程。重点对检验规程进行实用性细化，重新编制整顿，5月份之前完成。

3、体系运行。年内组织两次内审，一次管理评审，一次外审，每两月进行一次全面质量监督抽查，每月不定期进行一次以上专项产品质量普查。

4、产品质量。每月坚持两次以上整机评审，进一步促进出厂整机质量的提高；积极参与到用户的终验收、重大问题处理；积极做好售后服务信息汇总、分析、处理及汇报。

5、质量沟通会。每月将上期的质量沟通会要求的改进内容计划进行落实、验证；收集需要再沟通的项目，制定下月改进计划；半年一次总结绩效。同时，要针对产品内在和外观质量，实施“定点超越”工程，力争使产品质量有明显的改善。

6、“质量月”活动。至少在9月国家“质量月”活动期间，以推动职责明朗化，贯彻人人有产品与顾客的观念为主题，组织一次全公司的“质量月”活动。

7、供方的监督和评价。根据今年外购件质量问题编写的实情，对主要配套厂家制定考查计划进行考查，向公司提交建议，与合格供方签定质量保证协议。

8、质量考核。质量部应将工作重点放在质量改进计划、制度执行以及体系运行考核上，确保通过质量考核使05年的万元质量损失率比04年降低5%。

四、成本管理

抓好成本管理工作，提高企业的经济效益，是企业经营之根本。2005年的工作思路是“开源节流，加强成本控制，实现增收增效”。主要做好以下几项工作：

1、根据财务工作统一管理、分级核算的要求，进一步理顺、完善、规范分公司的财务管理体系；完善落实各项监督制度、考核制度，做到真实地反映经营成果。

2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作，在确保生产、技改投入的前提下，严格控制计划外支出及非生产性开支，根据上一年度的有关数据，核定各业务单位的锁款基数，继续实行基数以上付款制度。

3、加强物资采购计划管理，减少库存积压和资金占用，完善采购比价管理、询价制度等，从源头上降低成本。

4、继续加大生产过程中的成本控制，进一步修订完善产品计划目标成本，落实考核措施。

5、从采购、工艺设计、下料等环节入手，提高材料利用率，降低成本。

6、在产品制造过程中，对各个环节从节约一度电、一滴油抓起，最大限度挖掘潜力，降低成本。

7、抓好管理效益的立项、实施及考核，广泛利用新技术、新材料及新工艺，对那些费用高、浪费大的项目确立课题，组织攻关，大胆革新，力争实现管理效益200万元，分公司各100万元。

8、加大货款回收力度，确保货款回收率达到100％。

9、机械制造分公司确保可比产品成本降低2％，利润率25％；汽车部件制造分公司确保可比产品成本

降低1％，利润率7.5％。

五、生产管理

2005年要本着敢于创新、敢于实践和不断完善的精神，抓好生产管理，稳步提高企业整体运行质量和效益水平。具体做好以下几个方面的工作：

1、结合公司实际，推行准时化生产和计算机生产计划管理系统，增强应变能力，提高生产效率。

2、针对原材料市场的变化，有效调整采购机能，确实掌握有利料源，确保生产供应。

3、推行“5S”活动和“定置管理”等现代化管理模式，完善现场管理标准和考核措施，从严考核，使现场管理上一个新台阶。分公司要制订出生产现场治理方案，将现场管理的重点落实到车间班组及操作者，使生产现场和环境有较大的改观。

4、进一步完善设备管理体系，加强设备技术资料档案的管理，设备管理部门要对设备修理质量要进行验收，生产车间要对设备维护保养质量进行检查，保证设备完好率达到95%以上。

5、以杜绝因公死亡，控制工伤事故发生，提高安全生产管理水平为目标，始终把“安全第一、预防为主”的方针贯穿到生产全过程，落实安全生产责任制和责任追究制，层层签订责任书，制定“零事故行动方案”，落实安全操作规程和防范措施，提高自我防护意识。各分公司要坚持天天督查安全，并及时排除隐患，彻底杜绝违章操作，坚决做到人人重视安全，人人监督安全，确保工伤死亡率为零，万元销售工伤医疗费用率同比明显下降。

六、人本管理

人才是企业的财富，是企业成长与发展的根本，只有造就一批高素质的人才队伍，企业才有生命力、才能长盛不衰。2005年的工作思路是通过人本管理，加快人才培养和人才储备步伐，为公司生产经营工作建康持续发展提供强有力的保证。

1、根据公司实际，制定人力资源配置的长远规划。

2、合理配备人力资源，使现有的资源发挥最大的潜能。同时，要采取积极灵活的措施，抓好工程技术人员、熟练工人等各类急需人才的引进工作，改变目前的人才紧张状况。

3、制定完善各项培训制度，落实好全年的培训计划，利用多种形式重点抓好以青工培训、制度培训等为主要内容的培训工作。

4、根据目前企业发展的需要，把后备人才的培养，特别是一线技术工人的培养列为工作重点，本着“干什么，学什么，缺什么，补什么”的原则，多层次、多渠道、有针对性地开展岗位培训、技术业务培训，扭转当前一线后备人才不足的局面。

5、继续实施人才工程，建立健全激励机制，注重发现人才、培养人才、储备人才、使用人才，为人才提供施展才能的舞台。

6、进一步规范管理，修改完善已不适应企业发展的有关劳动人事制度，加大对劳动用工、工资分配、专业技术人员业绩考评等工作的监督、管理及考核力度，充分调动广大员工的积极性。

七、企业文化建设

把打造企业文化,培育高锻品牌,作为重塑企业形象，谋求长远发展的重大举措。2005年要把握好企业脉络，从打造强势企业文化入手，内强素质，外树形象，用企业文化的丰富内涵，集神聚气，大大地激活潜在的生产力，提高管理水平。

1、编制《企业文化手册》，利用专栏、板报、《高锻新闻》等把企业理念、品牌意识宣传到每一个员工之中，运用培训、班前会等形式，以《企业文化手册》为主要内容向员工诠释每一条理念的真正含义和精神实质，进行强化灌输，形成浓郁的企业文化氛围。

2、积极改革内部管理体制，创立一种全方位精细化管理模式。要按照企业发展的客观要求，逐步探索建立起适应市场需要、便于管理、相互协调、职责明确、工作高效的管理机构和管理体制，使名项管理工作不漏项、不重叠。

3、逐步完善内部分配制度。建立起一种新型的、公平可行又便于绩效考核的分配制度，激励各部门及广大员工发挥出积极性和创造性，为企业的快速发展提供保证。

4、唤起危机意识和使命感，把“用生命经营高锻，以热血蕴育员工，让高锻回报社会”的理念融入到每位员工的思想和行为之中。

5、以党建工作为主线，做好宣传和群团工作，进一步修订完善基层组织的各项学习教育制度和考核办法，结合公司生产经营工作实际，组织好各种活动。

6、进一步完善公司安全保卫工作制度，加强安全保卫和综合治理工作的开展。

本方针目标是指导全公司生产经营活动的行动纲领，公司总经理是执行本方针目标的第一责任人，负责全面组织实施；各分公司、各部室负责人是本部门贯彻落实本方针目标的第一责任人。公司上下要以本方针目标为指导，大力弘扬“爱企、兴企、强企”的企业精神，通过实施和细化，逐级落实责任，为实现2005年的经营管理目标而努力奋斗。

2.公司目标管理制度篇二

财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标作为企业财务运行的导向力量，制约着企业财务运行的基本特征和发展方向。设置如果有偏差，财务管理的运行机制就很难合理。公司治理作为现代企业区别传统企业的根本点，在于所有权与经营权的分离，作为委托人的所有者将财产授予代理人经营，由于委托人和代理人的目标函数不一致，以及信息不对称的因素，代理人就有可能利用自己的信息优势，采取机会主义行为来谋求自身利益，而损害委托人利益。只要存在委托代理关系，就会产生利益冲突，如果这种冲突不可能通过完备的契约得到解决，则公司治理问题必然在企业中产生。

财务管理目标的实现，是靠一系列的组织机构和制度安排来保证的，这些组织与制度安排，就是公司治理结构。财务管理作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标应服务于企业的目标。公司治理的目标变化了，则公司进行财务决策的出发点和归宿必然也要相应变化，也就是说不同的财务管理目标，将产生不同的财务管理运营机制。如果看不到公司治理结构的发展变化，不能适时调整财务管理目标，财务运行机制就不可能合理，进而影响公司治理的效率。完善的公司治理结构是提高经营效率的一个关键要素，要处理好股东、董事会、经理层、职工以及其他利益相关者之间的关系。财务管理目标应随公司治理结构的发展而相应变化，应通过财务管理活动使企业价值增长并满足利益相关者的利益要求。

二、公司治理的两种模式分析

（一）“股东至上”模式

所谓“股东至上理论”是指股东是企业的所有者，企业的财产是由他们投入的实物资本形成的，他们承担了企业的剩余风险，理所当然就应该享有企业的剩余控制权和剩余索取权。企业的经营目标在于股东利益的最大化，管理者只有按照股东的利益行使控制权才是公司治理有效的保证。首先，股东利益的相对容易加总构成企业以股东价值最大化为目标的第一个依据。股票的价值与企业的价值是成比例变化的，每一个股东都乐于看到企业步入良性的发展循环和股票价格的持续上涨。对于其他的相关者而言，其内部的偏好不一致程度要大得多，因而存在加总的困难。其次，企业的价值，以及经理人的业绩相对易于衡量，这构成企业以股东利益最大化为目标的第二个依据。因为如果经理人是对股东负责就可以形成对经理人行为的有效的约束，股东不仅具有监督经理人的积极性，而且具有比其他利益相关者更高的效率。

（二）“利益相关者至上”模式

利益相关者理论与股东至上的本质差异在于公司的目标是为利益相关者服务，而不只是追求股东利益的最大化。该理论认为，公司是利益相关者相互之间缔结的“契约网”，他们在公司中或投入物质资本，或投入人力资本，目的是获取单个产权主体无法获得的合作收益。公司治理安排必须恰当地考虑和满足各利益相关者的利益要求。所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲，企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会的表决，企业经理和财务经理的任免也由董事会决定，因此，企业所有者对企业财务管理有重大影响。

现代公司是利益相关者之间缔结的“契约网”各利益相关者或在公司中投入物质资本，或投入人力资本，目的是获得单个主体无法获得的合作收益。共同治理的逻辑正是强调各利益相关者应将公司的适应性能力视作自身利益的源泉，进而发展到由利益相关者共同拥有公司的剩余索取权与控制权。因此，由企业法人财产产生的权益理应归物质资本所有者和人力资本所有者共同拥有，他们通过剩余索取权的合理分配来实现自身的利益，通过控制权的分配来相互制约。共同治理的逻辑确定了企业价值最大化和相关者利益最大化的财务管理目标。

三、两种公司治理模式下的财务管理目标

企业治理由传统的“股东至上”演进到“利益相关者至上”模式，实际上表明企业不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控，不仅强调经营者的权威，而且要关注其他利益相关者的实际参与。这样一种利益相关者共同治理企业的模式反映了现代市场经济的要求。

（一）股东财富最大化

在“股东至上”的公司治理逻辑下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营为股东带来最大化的财富。股东财富最大化的财务管理目标与20世纪五十年代以前在西方根深蒂固的利润最大化的财务管理目标相比，由于它考虑了不确定性，时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理，有其积极的内涵。第一，对于额外的风险，要求有更高的预期收益补偿，忽略风险的差别将会导致错误的决策;第二，对于相同的投资报酬，现金流入越早其价值越大，忽略现金流入时间的判别将会导致错误的决策;第三，当公司可以通过一项新的投资提高盈利水平时，如果公司的股东用同样的资金在另一项风险相同的投资中可以获得更高的收益率，那么，只要从股东的利益出发，公司的经营者就会投资于收益更高的项目。可见股东财富最大化与利润最大化相比，优点甚为明显：综合地考虑了风险因素，因为风险的高低会对股票价格产生重要影响;在一定程度上克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响公司股票价格，预期未来的利润对企业股票价格也会产生重要影响;不仅要提高公司利润，还要权衡股东资金的机会成本，不能因忽视相对比较而损害了股东的利益

（二）企业价值最大化

随着公司治理结构的创新，共同治理的公司治理结构则强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展，从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。在“相关利益者至上”模式下，财务管理的目标就是要通过财务上的合理经营，使企业总价值达到最大。这一目标考虑了各利益相关者的合法权益，注重企业的可持续发展或长期稳定发展。由于企业价值的大小可以用企业持续经营期间预期报酬的折现值之和来表示，而折现率与企业风险相适应，因而只有在风险和报酬实现较好的均衡时企业价值才能达到最大。

与股东财富最大化的财务管理目标相比，企业价值最大化同样充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵:第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东;第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感;第三，加强与债权人联系，重大财务决策邀请债权人参加，培养可靠的资金供应者;第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还重视客户利益，提升市场占有率，讲求信誉，维护企业形象。以上利益相关者都能够对企业财务管理产生一定影响:股东大会或董事会通过表决决定企业重大事务;债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力以及按和约规定的用途使用资金;职工是企业财富的创造者，提供了人力资本，必然要求合理的报酬;政府为企业提供了公共服务，必然要求通过税收分享收益。由于各利益相关者的共同参与，形成了企业的利益制衡机制，如果试图通过损害一方利益使另一方获利，就会出现矛盾冲突，如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚税等，影响企业发展，损害企业的价值。

四、总结

国际上并无通行的公司治理结构和财务管理目标，治理模式不同，财务管理目标也会有较大的差异。股东财富最大化由于过分强调出资者的利益，无法解释企业分享制日趋发展的现实，也无法适应以人为本管理思想的需要;利益相关者治理结构下的财富最大化从企业财务活动围绕利益相关者服务的多元化目标出发，在理论上有较好的解释，结合二者，财务管理目标的现实选择应是股东利益主导下的利益相关者财富最大化，它的内涵是处于均衡状态的出资者权益与其他利益相关者权益的共同发展，从而达到企业或企业财务管理在经济目标和社会目标上保持平衡。我国在选择财务管理的目标时应从我国的国情出发，充分考虑转轨过程中的特定情况，建立适合我国经济发展现状和资本市场特点的公司治理模式。

摘要：公司治理与财务管理目标有着紧密的联系, 不同的公司治理结构, 将产生不同的财务管理目标, 若公司的治理结构变了, 则公司进行财务决策的出发点和归宿点也要相应变化。本文阐述了公司治理与财务管理目标的关系, 分析了两种公司治理模式下的财务管理目标的变化。

关键词：公司治理,财务管理目标

参考文献

[1]、施涵, 从公司治理结构透视财务管理目标, 公用事业财会, 2008年第4期

[2]、宋加乐, 公司治理结构与财务管理目标, 合作经济与科技, 2008年第24期

3.准能公司目标管理实践研究篇三

【关键词】计划管理；目标管理

计划是管理的基本职能之一。企业计划工作的任务可以表述为：一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理工作，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。计划工作的主要内容为制定组织目标以及目标实现的方法，通过设定组织目标，给出了管理者和一般员工努力的方向，减少了组织活动的重复和浪费；通过制定目标和实现方式为组织控制职能的实施提供了标准和依据。目前很多企业在实施计划管理的过程中引入了目标管理方法，希望通过合理的目标体系的设定、组织实施和控制能更好的完成计划管理工作。

一、什么是目标管理

目标管理（Management by objectives，缩写为MBO）由“管理大师”——彼得·德鲁克（Peter Drucker）首次于1954年在其著作《管理的实践》中提出。德里克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以企业的使命和任务，必须转化为目标，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下属进行考核、评价和奖惩（如图1）。因此目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及员工一起共同协商制定组织目标，层层落实，形成一个目标体系，在实现目标的过程中，提倡自我控制，定期检查目标进展情况，及时反馈绩效结果，并把目标完成情况作为考核各部门和个人的依据，给予相应的报酬和奖励，这是一种组织成员共同制定目标且共同执行目标的管理方式。作为一个全面管理体系，目标管理使许多管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。

二、目标管理的实施过程

一般来说，企业实施目标管理可以分为建立一套完整的目标体系、组织实施与控制、目标评价与考核三个阶段。

1、建立目标体系

目标的制定和开展是实施目标管理的第一阶段，也是最重要的阶段。目标的建立应首先从企业的最高管理层开始，高层管理人员必须根据企业的战略规划和目前面临的内外环境，确定一定时期内企业所要达到的总体目标，然后由上而下的通过共同协商，逐级制定出与总目标相一致的下属各部门及个人分目标。（如图2）这也体现了目标管理实行“参与管理”的特点。需要注意的是目标表述时要包括目标值、目标期限的设定、目标设定人、目标值考核标准等，可参考SMART原则，即S（specific）目标是具体的、A（attainable）目标是可实现的、M（measurable）目标是可衡量的、R（relevant）目标内容与员工的职责相关联、T（time bound）目标有明确的期限。

2、实施和控制

目标管理在实施阶段强调自主、自我管理，为保证企业目标的顺利实施，上级管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现组织目标的关键。

3、目标评价与考核

目标评价就是确认目标成果和考核绩效，并把它与员工个人利益结合起来，总结经验，找出不足，作为制定下期目标的依据。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚（如图3）。

三、准能公司目标管理实践

神华准格尔能源有限责任公司（本文简称准能公司）是集煤炭开采、坑口发电、铁路运输及粉煤灰提取氧化铝为一体的大型综合能源企业，是中央企业神华集团有限责任公司的控股子公司。

准能公司实施综合计划管理的部门是计划发展部，该部门是公司中长期战略發展规划和投资、专项计划进行综合管理的职能部门，负责公司战略发展规划管理，组织编制公司中、长期发展规划及滚动规划，并负责指导实施，负责公司年度投资、专项计划的审查、编制、平衡、控制、监督，对计划的全过程进行管理。本人在准能公司计划管理部从事计划管理工作，对计划管理工作较为熟悉，对我国企业计划管理工作中的目标管理这种科学的管理方法的应用现状有较深入的认识，也积累了一些经验。该部门从2010年开始探索运用目标管理的相关理论改革计划工作流程，取得了一定的成效。

1、目标体系的设定

准能公司的计划管理体系由7个系统流程组成，包括规划管理流程、投资计划管理流程、生产专项计划管理流程、综合统计管理流程、项目决策管理流程、项目核准管理流程和项目后评价管理流程。七个流程相互联系，相互依存，形成有机整体。我们以生产专项流程为例来说明目标体系通过自上而下、自下而上共同制定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动实现分目标，使总目标最终得以实现、进而实现企业战略的过程。

专项计划流程的总目标：

控制目标：合理控制投资规模，确保年度生产、安全、经营任务的顺利完成。

分工与职责：

集团公司或董事会：审定投资计划中5000万元以上项目。

党政联席会、总经理办公会：审定公司年度基建零小、设备购置零小、设备改造、维简费、安技措、安全费、科技创新、构筑物大修、设备大修、绿化工程、防洪工程等专项计划。

计划发展部：负责年度基建零小、设备购置零小、设备改造、维简费、安技措、安全费、科技创新、构筑物大修、设备大修、绿化工程、防洪工程等专项计划的组织编制、下达、平衡、控制、监督、变更和调整，参与计划内项目的方案审定、招标、合同签订、验收、结算及计划外项目的调研与审定。

相关部门：参与年度生产专项计划的审核，负责相关业务内各专项计划的实施，上报实施计划、实施进度与完成情况。

2、实施和控制

下达计划后，要求各责任单位与部门通过时间节点控制，严格按照计划目标推进项目进程，确保工期。例如每月召开计划例会，在例会中通报各项目进展情况，重点协调解决实施过程中存在的问题，以更好的推进计划的有效落实。不定期深入现场检查，及时了解实施进度，有效推进计划项目的顺利完成。严格按下达计划和签订合同为依据，认真执行公司规定的管理制度。合同签订严格按计划或概算执行，对超计划或概算的项目按公司有关审批流程执行。对超合同价款的工程结算严格按公司管理规定执行。

3、目标评价与考核

根据公司五型企业考核办法，计划发展部经常组织有关专业职能部门对计划的执行情况进行检查。例如年度生产专项计划完成率要达到75%以上。另外，还通过日常计划目标的制定、计划的实施进度、计划的编报情况等，统筹全面地进行考核，以促进计划的顺利完成。

首先检查计划的落实情况。主要包括计划是否下达到各建设单位，是否有相应措施来保证计划的实现。

其次要检查计划的实施与完成情况，主要是检查计划内项目实施进展情况，是否能按计划完成。

第三是检查是否符合计划管理程序，主要是检查计划实施中是否出现了计划外工程、计划外设备购置及计划外发生费用，新开工项目各项手续是否齐备。

4.公司年度工作目标考核制度篇四

一、总则

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要，在公司各项业务快速发展的今天，细分岗位目标和建立健全工作目标责任制考核制度，是加强企业管理和规范员工行为、促进企业稳定长久发展的有力保证。如何能够实现各部门的“量化”奋斗目标为百年皖王奠定基础，作为工作目标责任制考核制度的建立健全是推动企业管理升级的坚实助手。完善的考核制度是对管理人员和员工工作的鉴定，是对全体员工行为规范和业绩表现的科学评价，使皖王集团更加制度化、规范化、程序化。考核制度的建立和完善是一个系统工程，随着企业的发展壮大，它需要修改、完善、补充，使制度趋于合理，便于操作，促使全体员工自觉维护企业利益，听从指挥，服从分配、尽职尽责，充分发挥主人翁意识、爱岗敬业，调动员工的工作积极性，树立高度的责任感和集体荣誉观念，提高劳动生产率，增强企业活力，塑良好的企业风气，特制定本目标考核制度。

二、适用范围

本考核制度适用于皖王集团的各个部门

三、考核目的通过行之有效的考核激励机制，以提高员工的素质，能力和工作热情，使部门、个人工作目标均得到可持续性提高。

四、考核原则

1、客观性原则：考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

2、开放沟通的原则：在考核过程中，管理者与员工要进行充分的沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，并帮助其解决和改进工作中出现的问题与不足。

3、公开原则：管理者要向各部门明确说明考核的程序、标准等事宜，增强目标考核的透明度。考核的标准、程序、结果要和员工公开。

4、差别性原则：对不同部门，不同岗位进行考核时，要根据不同的工作目标制定贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。

五、考核对象

综合部、生产部、品控部、原粮采购部、销售部、装卸部、运输部

挂面车间机电科

六、考核指标（标准）：

考核小组每月一次定（不定）期考核，考核分综合考核（35分）与各部门工作目标量化考核（65分）。参加人员：中层管理人员、厂办领导、考核小组人员。实行打分评等级制，每个部门满分为100分。

即：优：80—100分、良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得优者（80—100分）集团给予充分肯定，通报表扬，奖金（物质）奖励，并作为年终评定先进的累积分；

得良者（70—80分）集团公司给予通报表扬，并作为年终评定先进的累积分；

一般（60—70分）集团给予提出整改意见，限期整改，并在一定时间内或下次考核要前进一个台阶，否则通报批评；

不合格（60分以下）集团给予通报批评、限期整改，在下次考核中仍滞止不进的，对部门负责人进行经济处罚或调出本岗位。

年终将对各部门进行一次总评，产生先进部门（集体）

七、成立考核小组、明确责任

组长：张传贝吴秀芝任正刚

副组长：单树立

考核员：陈学彦王念龙

下设办公室：

皖北面粉有限公司综合办：

主任：陈学彦

成员：各部门负责人

具体要求：

1、考核小组对集团公司各部门进行目标考核。

2、在生产经营活动中，每月不定期抽查不少于两次。

3、抽查结果分别由陈学彦作书面记录，经当事人确认，报企划部王念龙归纳整理后，提出整改意见，经考核组组长批准后，报集团公司办公会。

4、对违规现象及处罚结果，张榜公布，并限期整改。

5、处罚标准依据公司相关制度及考核领导小组综合意见。

八、考核流程

按《工作目标责任制考核管理办法》对各部门不定期进行考核

负责：考核小组

完成对考核情况的复核，并提出整改意见

责任人：王念龙

负责：考核小组

完成考核得分情况的统计并经各部门确认签字

责任人：各部门责任人

负责：考核小组

每月25日前每月27日前

每月

日

前

建立档

案作为年终考评的依据

责任人：企划部

报公司办公会讨论审批，

责任人：考核组长

报考核组长审批签字

责任人：考核组长

每月29日

前

九、具体办法：

考核工作按照工作目标责任制考核标准，采取现场考核、听取汇报、查资料、看记录、问情况等方法进行。

十、突出性工作加分及减分：

1、工作目标责任制考核是集团公司对各部门年度内各方面工作所进行的量化考核，其结果将作为评价领导干部工作实绩和各部门评先选优的重要依据，并按考核结果进行通报。

2、凡有下列因素在考核时予以加分：

1）、各部门有上年度被评定为先进集体的，年终总评时加计5分；

2）、各部门成员在本年度被集团公司表彰的，年终总评时给予本部门加计每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核时予以减分：

1）、各部门在本年度受到集团公司的通报批评，年终考评时按每次扣5分。

2）、本部门成员本年度受到集团公司通报批评的，年终考评时给予本部门按每人次扣2分。

4、对加分或减分，均以发文的文件或奖牌、证书、处罚单为依据。

十一、本考核办法自公布之日起执行。

5.某某公司安全目标绩效考核制度篇五

本制度适用本公司安全目标的运行、管理和考核。

3、职责

3.1 公司总经理负责单位目标的批准

3.2各部门负责本单位目标的实施。

3.2安全管理部门负责公司安全目标的分解、考核管理管理内容

4.1安全目标内容

安全目标包括：工伤事故（死亡事故，百万工时伤害率）、火灾事故、爆炸事故、设备事故、职业病控制目标以及相关管理目标。

4.2目标制定

4.2.1每年由公司安全管理部门，根据国家的方针政策和上级的有关要求，结合本单位的实际情况，提出安全生产总目标。

4.2.2讨论后的安全生产目标公布，安全管理部门收集职工的意见，整理交公司安全生产委员会办公会议上讨论通过。

4.2.3将安全目标逐级分解，直到每一个职工，使每一级、每一个职工都有各自的安全目标。

4.2.4公司的第一安全责任人总经理的安全目标应在公司安全目标图中体现。

4.3安全目标的分解、落实

4.3.1每个部门、单位和个人在明确自身在目标体系中的地位和作用后，要针对目标中的重点问题，编制实施计划方案。内容包括：存在问题、采取措施、达到目标、完成时间、负责执行部门和人员.4.3.2分解后，安全目标图汇总交于安全管理部门存档。

4.4 目标的修订与回顾

每年在完成本安全生产目标考核后，由安全生产管理部门并收集各单位和员工意见，根据实际情况进行评审，进行修订。

4.5 考核与奖惩

4.5.1考核的范围

公司的全体员工全部参与考核，考核共分五个层次：

（1）董事长对经营层的考核。

（2）总经理对分管经理的考核。

（3）分管经理对部门单位的考核。

（4）部门单位对班组长的考核。

（5）班组长对班级成员的考核。

4.5.2考核内容

A 控制指标：各类事故起数、伤亡人数、一般机械设备事故、千人负伤率、火灾事故、交通事故、职业病等。

B 工作目标：安全生产例会、安全生产教育、重大事故隐患监控和安全专项整治、安全生产投入、事故报告和应急组织、安全档案管理工作创新等情况，以及特种作业人员持证上岗情况，安全设施、安全标志、安全警示的设置率，安全隐患整改率，劳动保护用品发放率等。

4.5.3考核办法

A 考核采取日常监控评价和年终考核相结合的方式进行:

日常监控评价由每季度控制指标完成情况监控和日常对工作目标落实情况的检查组成。

年终考核由实地检查和考核组成。

B考核分值计算

根据车间安全生产工作监控考核评价标准，总分按100分计算，其中安全生产控制指标为40分，工作目标为60分，考核采用逐项扣分办法，每项扣分直至该项标准分扣完为止。

C考核结果的档次划分

考核结果分为“优秀、一般、及格、较差”四个档次。总分60分以下的定为“较差”，60—79分的定为“及格”，80—89分的定为“一般”，90分以上的定为“优

秀”。

4.5.4绩效考核的指标

A、发生死亡1人事故，扣发责任人的全年绩效工资的10％和公司配套的风险保证金的10％，扣发其他员工全年风险保证金的10％和当月奖金。

B、发生重伤以上的工伤事故扣发全年风险保证金的10 %及绩效年薪的10 %。

C、全公司工伤人数全年累计超过3‰，扣发全年风险保证金的10%。

4.5.5绩效考核有关规定

（1）直接上级要严格对所属下级进行考核，下级要协助上级考核，避免出现本位主义或袒护下属、推诿扯皮、平均主义现象的发生，如有发生，经查证属实，发生一次，视情节扣发考核者当月的月绩效工资。

（2）各级考核者如当月没有进行任何处罚，则扣发当月绩效工资的10%，如发生重大问题未及时报告或按规定处理，将视情节扣发1～3个月的绩效工资。

（3）如下级工作未完成，直接上级未发现或未提出，被考核小组发现，则直接上级承担连带责任，取消直接上级当月绩效工资，反之则免于处罚。

（4）绩效考核结果作为员工奖惩评先依据。

（5）各级考核者要按时把各自的考核情况上交分厂考核小组（次月10日前），如不按时提供考核情况，每迟报一天扣罚责任人当月绩效考核工资的10%，未提供考核数据的取消责任人当月绩效工资。

4.5.6绩效考核机构

为了做好目标管理与绩效考核工作，公司成立目标管理与绩效考核领导小组：组长：总经理

执行组长：生产副经理、行政副经理、党委副书记

成员：业务主管、核算员及各班班长

责任：目标管理与绩效考核小组是公司安全生产目标管理工作的执行机构，在总集团公司目标管理与绩效考核小组的领导和指导下，负责协调和处理本部门绩效考核有关事宜，考核本部门各级管理人员和员工的目标执行情况，并监督、检查、指导本部门内的绩效考核工作。

4.5.7绩效考核时间

各单位至少每3个月检查一次本单位安全生产分目标的完成情况，并上报安全环

保部。安全环保部每半年对各单位安全生产目标的完成情况进行一次检查和考核，并上报系统管理负责人。相关文件

5.1《安全生产目标计划表》（MB—01）

5.2《安全生产目标分解表》（MB—02）

5.3《安全目标管理方案表》（MB—03）

5.4《安全目标调整申请表》（MB—04）

5.5《安全目标绩效考核表》（MB—05）

编制：张三

6.公司安全管理目标责任书篇六

一、责任目标

1、管理目标

1)遵守国家法律法规和公司各项规章制度;

2)全年不因本部门的责任和原因而发生重大安全责任事故。“重大安全责任事故”是指：

因失职或玩忽职守引发的员工死亡事故;

因失职或玩忽职守引发的公司重要财产报废、损毁事故;

因失职或玩忽职守引发的火灾事故;

因失职或玩忽职守引发的水浸事故;

因失职或玩忽职守引发的恶性治安事件。

因失职或玩忽职守引发的业主/使用人重伤、死亡事件。

3)员工培训计划完成率100%，员工上岗培训合格率100%;

4)抽、检查员工对安全保卫部工作的满意率达90%以上;

5)员工绩效考评合格率98%;

6)服务规范的出错率(以检查、投诉记录为准)98%;

7)工作的操作规程内审严重不合格为零，轻微不合格10项以下，观察项20项以下;

8)工作的操作规程抽检合格率92%;

9)消防设施、设备的使用完好率为100%;

10)普通治安案件的发生全年不超过4起，有效处理率100%;

11)其他各类突发事件的有效处理率100%;

12)灭火预案演习达标率100%;

13)训练考核达标率98%;

14)各类值班记录(含消防监控报警记录、值守记录)、服务总台非工作时间段人员进出大厦登记抽检合格率100%。

2、服务目标

业主委员会、业主(使用人)对本部门安全护卫以及消防工作的满意率97%。

3、经营目标

1)全部配员××人。其中：部门经理×人、安护主管×人、监控班××人、巡护班××人、城管队员×人、车辆管理××人。

2)配合总经理办公室将全年属本部门的各项开支控制在《预算明细表》计划内。

3)收入指标

收入指标明细表

序次

费用项目

年定额数(元)

备注

寄车费用

汽车停车费

合计

二、责任人的权利

为保证上述责任目标的实现，责任人(安全保卫部经理)的权利如下：

1、人事管理权

1)对安全保卫部所属班组长(含)以下各级员工的组阁权、奖罚权、任免权、解聘权。

2)对安全保卫部副经理的任免、调配、解聘、奖罚的建议权。

3)编制范围内临时工的招聘录用决定权。

4)岗效工资制标准范围内的调薪建议权。

2、管理决策权

4)主持安全保卫部的日常管理工作。

5)组织实施安全保卫部的工作目标、工作计划、工作标准、工作程序、管理制度。

6)主持召开安全保卫部的各类工作会议。

3、申请支持权

1)依据安全保卫部的工作进展情况，申请专项经营管理资金和其他资金支持。

2)申请修改安全保卫部的组织架构和人员定编。

3)申请业务支持。

三、责任人的义务

1)接受公司的统一领导。

2)向公司作工作汇报。

3)确保责任目标的逐步实现。

4)自觉接受公司其它各职能部门的监控、考评、检查。

5)每月27号前按时上报次月度工作计划报表。

6)每月2号前组织目标评估，质量评审，进度、质量考评。

7)每季末的次月3日前组织员工季度绩效考评。

8)积极配合公司完成其他专项工作。

9)保证安全保卫部的各个标准作业规程的贯彻执行。

10)保证安全保卫部的操作不违背国家的法律、法规。

11)保证员工的生活、工作秩序。

12)保证员工的整体操作技能和工作质量。

13)为公司培养人才。

四、公司的权利

1、有对安全保卫部的运作状况(工作进度、标准、质量、成本等指标)抽查、检查、监督的权利。

2、有对目标责任人及以下各级员工的任免权、解聘权、调配权。

3、有要求责任人出示、收集、解释各类数据、原始凭据、记录的权利。

4、有对安全保卫部费用预算实绩的审计权、监控权。

5、有对目标责任人的绩效考评权、奖罚权。

6、专项事件的调查权。

五、公司的义务

1、及时提供合适的业务支持。

2、提供信息支持。

3、提供资金支持。

六、目标考评

公司总经理负责目标责任人的绩效考评。考评标准和办法的依据为公司绩效考评相关标准作业规程和本目标管理责任书。

七、目标奖罚

1、目标责任人(安全保卫部经理)必须依照双方确认的工作计划完成本责任书所列的各项目标。

2、如果工作目标完成，则安全保卫部可按董事会核定的计划额度编制奖金分配方案并进行年终奖金的分配(兑结预支的季度奖金)。

3、如果本责任书所列三类目标不能全部完成，则，每不能完成其中一项指标，扣减目标责任人的25目标奖金，直至扣除全部奖金，并承担相应的行政处罚。

4、若发生不可抗力而致使目标责任无法完成，则本目标责任书失效，遗留问题由公司与目标责任人共同处理。

八、其他事项

1、本目标管理责任书壹式肆份，公司存档两份，目标责任人一份，安全保卫部经理存档一份。

2、未尽事宜，由目标责任人同公司协商解决，补充条款与本责任书具有同等效力。

3、本责任书自签订之日起生效。

4、本责任书解释权在公司。

目标责任人签署：总经理签署：

7.公司目标管理制度篇七

1 公司治理结构的基本内容

公司治理结构存在的根本目标是为了追求更多的利益, 一个合理的公司治理可以确保公司内部资源的合理配置, 激发公司员工的工作热情, 并最终实现公司的发展目标。

简单来讲, 公司治理结构是在公司经营权与所有权分离之后, 为了保证双方都能够忠诚于企业, 以企业利益为最终的追求目标, 在其之间建立起的一种监督制约的机制。公司治理结构是其进行每一项决策的重要依据。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展, 以及我国对外开放程度的提高, 我国的公司治理结构更多的借鉴了外国的公司治理结构, 这固然提升了公司的发展速度, 带来了更多的发展机遇。但是与此同时也带来了一定的争议, 最主要的分歧在于公司治理结构存在的意义是为公司所有者即公司股东追求赚取利益, 还是为公司所有工作人员追求利益。前者也就是“股东至上”治理模式, 后者通常被成为“共同治理”模式, 在经营权与所有权分离的情况下, 股东为了保证自身利益的最大化就要制定科学完整的激励机制, 促使参与到公司经营环节的每一位员工都能为公司利益做出最大的努力。但是通常情况下, 不同的公司经营人员有着不同经营目标, 他们所追求的利益程度也是不同的。当双方之间出现信息不对称的情况时, 公司股东的利益就有可能受到一定程度的损害, 而公司的基层工作者的利益也有可能无法得到保证。

然而“共同治理”的模式可以解决这一问题, 该模式认为上至公司的所有者下至公司的基层工作人员都是一种平等的关系。企业为了追求最大的利益就要确保每一位员工的利益, 也就是说, 公司的各个阶层都要在治理结构中设置自身的利益代表, 与其它阶层形成完整的制约关系。所以说, 共同治理的公司治理模式更加符合目前的企业发展要求。

公司治理结构不仅是公司运行的根本制度, 更是确保公司利益的重要手段, 它表明了所有者与包括经营者之间的其他工作人员之间, 存在的一种监督制约的关系。这种关系需要以平等民主为基础, 以追求所有员工的最大利益为目标。

2 公司财务管理目标的重要意义

公司财务管理是公司治理工作的依据和目标, 这项工作对公司的发展起着决定性的作用。所以这也是笔者本片论文探讨的核心内容。

公司的日常工作包含了多个方面, 公司管理者要从多个角度对公司进行管理, 财务管理是公司治理的最为重要的一个方面。为了保证公司利益的最大化, 公司的治理结构必须与其财务管理工作有着高度的一致性, 只有这样才能实现公司的发展目标。

公司的财务管理工作可以直接的反应出, 在不同情况和不同时期内公司发展的状况。在不同的经济发展政策下, 公司的财务管理工作也可能发生相应的改变, 但是, 这种改变不会频繁的发生, 并且这种财务管理工作是多向并且十分完善的。公司财务 (转下页) 管理工作进行的主要目的是充分反映公司的收支状况, 为公司的发展提供明确的方向, 并且从最大程度上激发员工的工作热情, 将所有员工的力量凝聚到一起, 促进公司的发展。

3 不同公司治理结构与财务管理目标的关系

不同的公司治理结构对公司财务管理目标有着不同的影响。首先, 笔者将介绍股东至上的治理模式对其的影响, 在这种治理模式下, 公司的财务状况主要由公司经营者的经营情况决定。现代公司多以股份制为主, 公司股东将公司的实际财富和虚拟价值都转化为定量的股票投入到市场中, 如果公司可以一直保持正常的经营状况, 那么其股票价值就会得到提升, 当市场中股票价格达到最高点时股东的财富也就会相应的达到最高水准。相反, 当公司运作出现问题时, 公司股票会价格下跌, 对企业的发展造成巨大的不利影响, 严重时可能导致公司的破产。总体来说这种公司治理模式是具有一定的优越性的, 它将公司财富转化为股票形式, 不会集中于具体的某一个人的手中, 当其中一方的经济情况或是经营模式出现问题时, 对公司的整体利益影响较小。也就是说, 这种治理结构所带来的风险因素更小, 更注重关注长期的利益, 但是从财务管理目标的科学化角度来说, 利用公司股票的价格来判定公司的实际价值是不全面的。公司的价值不仅仅局限于追求自身的发展目标, 也在于为所有员工带来更大的经济收入, 从整体上促进市场经济的全面发展。

下面笔者将讨论共同治理的模式对公司财务管理目标的影响。在这种管理模式下, 公司不仅要重视所有者与经营者的利益, 也要最大程度保证其他员工的利益, 因此, 公司的财务管理目标也要综合考虑多方面的因素。首先, 公司的财务管理要将与之相关的一切利益人的收益情况纳入到其考虑的范围之中, 既包括公司的整体盈利, 也包括公司员工的个人收入。该模式下的公司财务管理目标在利用公司财富实现企业所拥有的资源的合理配置, 促使公司所拥有的财富在长期内保持上升状态。其次, 共同治理模式下的公司财务管理目标的优越性还表现为, 在公司的盈利得到保证之后, 可以为社会做出更大的贡献, 具体表现为增加国家的税收、为社会提供更多的就业机会或是为社会公益福利事业投入更多的资金。目前, 越来越多的公司将共同治理作为本公司的根本发展模式, 该种模式可以提升公司的自身形象, 吸引更多的目标客户, 增加企业收入。例如, 某科技公司在运用了这种治理模式之后, 公司员工的工作热情很高, 在短时期内, 该公司的核心科技就得到了不断的提高, 企业形象得到了大幅度的提升, 并创造了巨大的经济收益。可以说, 共同治理模式可以优化公司的财务管理目标。

4 影响公司财务管理目标的因素

公司财务管理工作包含了公司工作的各个方面, 所以相对应的影响该项工作的因素也是多方面的, 公司的财务管理工作通常都由专业的组织进行, 这也就是财务管理工作的主体。该组织内部的人员的工作能力和专业水平是影响财务管理工作的重要因素, 专业的财务管理人员可以更加高效地进行财务管理工作, 明确在一定时期内公司各个部门的财务状况, 为企业的发展提出建设性的建议。相反, 如果掌管财务工作的人员不够专业, 就有可能为企业的发展带来一定的阻碍。所以说, 公司一定要聘用高水平的财务工作人员。

同时, 公司的财务管理目标也会受到国家宏观环境的影响, 这种宏观环境包括国家在一定时期内的经济政策, 市场发展的整体趋势对公司发展起到的决定性作用, 以及社会文化对公司发展的作用。改革开放以来, 我国加快了经济建设的步伐, 民营企业和国有企业都在政府提供的政策支持下, 得到了快速的发展, 在这种背景下, 公司的财务管理需要拿出一部分的资金来回馈社会, 这样不仅可以提升企业形象, 也可以促使国家为企业的经济建设提供更多的优惠政策。

在新的时代背景下, 公司的发展制度也在不断的改变。现如今, 企业的发展已经不仅仅关乎企业所有者的利益, 企业的债权人、相关合作公司、企业所有职工等都与其有着密切的联系。这些都是公司财务管理工作需要考虑的因素。

5 关于进行公司财务管理目标的相关建议

公司财务目标的管理对公司的发展而言意义重大。因此, 公司管理者及财务工作的主体部门一定要不断创新财务管理目标的方法, 保持该项工作的先进性和科学性, 使其成为公司发展的根本动力。

5.1 为企业制定科学的治理结构

随着社会经济与文化的不断发展, 人们更加重视公司的人文环境。这要求公司的治理结构更加人性化, 更加注重以人为本。很多公司在与国外的一些企业进行合作的过程中, 学习了他们的公司管理制度, 但是在将其运用到自身企业时, 一定要注意对其进行一定程度的改造, 使之与我国的宏观经济政策相适应。笔者认为, 公司应该更多的使用共同治理的模式。股东至上的治理模式需要进行较大的改良, 在保持其优越性的同时改良其中落后的理念。

5.2 加强政府对公司发展的引导作用

优惠政策可以为企业发展提供最为有利的保障。为确保公司财务工作的顺利进行, 保证公司健康有序的发展, 国家一定要重视政府对公司发展的引导作用。对公司的所有者与经营者的权利作出一定的规范, 防止其滥用职权阻碍公司发展。

5.3 建立完整的财务监督机制

当今的公司治理结构主要是指公司经营者与所有者之间的监督关系。笔者认为, 这种监督是不全面的。为了保证公司的财务管理, 可以创造出更大的企业价值, 公司更应该注重来自其它层面的监督, 确保公司的财务状况更加公开透明。这种方式可以提升公司基层工作者工作的热情, 也可以让相关的合作企业提升对本公司的信任感, 同时, 公司在进行重大决策时, 应该征求各个部门代表的建议, 这样可以确保公司决策的科学性, 更好的实现公司财务管理目标。

5.4 学习国外的先进经验

我国社会主义市场经济起步较晚, 在公司的发展机制方面还存在着许多的不足。因此, 要学习和借鉴国外公司的财务管理经验, 并在此基础上, 结合我国的基本国情和公司发展的具体情况。笔者认为, 公司的管理结构要具备高度的规范性, 必要时要得到具体的法律保障。公司治理制度要在保证公司各个阶层相关利益的同时, 保证所有者掌握的所有权。经营者与所有者之间, 一定要保证信息对称的状态, 确保其经营行为可以得到有效的监督和管理。

结束语

总的来说, 随着我国经济政策的不断推进, 科学技术的不断发展, 公司管理方法也必将不断创新。但无论如何, 公司的财务管理目标一定要与公司发展的整体目标保持一致。只有这样, 才能保证公司收益状况的稳定, 为公司的快速发展提供有力的保障。

摘要：财务管理工作一直以来都是企业管理工作的重中之重。财务管理工作的顺利进行可以为企业提供更加明确的发展方向。随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和对外开放程度的不断提升, 各种类型和各种规模的公司相继出现。通常来讲, 不同性质的公司治理结构也不尽相同。重点讨论财务管理工作目标对不同制度公司的重要意义, 并针对公司如何做好财务管理工作提出相应的建议。

关键词：公司,治理结构,财务,管理目标

参考文献

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[7]本报记者舟子.打造国际化公司治理模式构筑“百年老店”发展根基[N].华夏时报, 2015-01-12009.

8.公司目标管理制度篇八

[关键词] 社会管理者公司财务治理目标利益相关者财富最大化业绩考评指标

随着我国国有资产管理体制的改革，原来由财政部统一行使的企业国有资产管理职能和企业财务管理职能,按照社会管理者职能和出资人职能相分离的原则进行了划分,各级国有资产管理部门代表国家对企业履行出资人管理职责,企业出资人制度的雏形已初现端倪,各级财政部门作为社会管理者的职能职责已逐渐清晰。从社会管理者的角度如何行使对国有企业的财务管理权限，必然涉及到对实际掌握公司财务管理权利的经营者的考核约束问题。新的《企业财务通则（征求意见稿）》第二章明确提出了如何建立公司财务管理体制问题，本质上就是“财权”的配置问题，与公司治理结构的规范构建联系起来，我们往往把与“财权”配置有关的问题叫做公司财务治理。因此公司财务治理的规范必须要解决作为社会管理者的财政部门如何确定对公司财务治理管理的目标。

一、公司财务治理的含义

学者们对财务治理含义的界定比较多，总结下来看有如下几种观点：

1.强调“财权配置核心内容”的定义

伍中信教授、张敦力博士和程宏伟博士持有此种观点。他们认为：“财务治理结构是以产权中的核心部分——财权为基本纽带，逐步确立出资人、董事会、经理人和企业财务人员财权流动和分割中所处的地位和作用，分别体现各主体在财权上相互约束、相互制衡的关系”;“财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束、相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理”。

2.强调处理股东与经营者关系的定义

宋献中教授和吴树畅博士持有此种观点。他们认为：“财务治理结构是一组规范所有者、经营者的财务权利、财务责任和财务利益的制度安排”;“财务治理结构是：如何确保经营者按照所有者的利益目标去做，如何将财产的控制权和剩余索取权在所有者和经营者之间进行科学分配，就产生了基于财权分配的企业制度安排框架，这一框架的主要内容即财务治理结构”。

3.强调利益相关者“共同治理”的定义

杨淑娥教授和姚晓民教授持有此种观点。他们认为：“所谓公司财务治理，是指通过财权在不同利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排”；“公司财务治理是通过财权在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位和作用，以提高公司治理效率的制度安排”。

4.强调“公司治理子系统”的定义

黄菊波教授和李心合教授持有此种观点。他们认为：“公司的财务治理结构是公司治理结构的子系统，从属并取决于公司治理结构的根本性质，是公司财务决策权、财务执行权和财务监督权的划分与配置”;“企业治理的核心是财务治理，公司法所规定的公司治理权配置的核心是财务治理权配置”。

5.从“财务契约安排”角度的定义

冯巧根教授、林钟高教授和龚洪文博士持有此种观点。他们认为：“财务治理结构就是这样一种契约制度，它通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和剩余控制权，以形成科学的自我表现约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系”;“公司财务治理结构研究的是公司财务经济活动的制度安排问题”。

6.从“财务管理制度”角度的定义

饶晓秋教授、李心合教授和李秉祥教授持有此种观点。他们认为：“财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制”;“财务治理结构是以财、会、审分离为基础，完善总会计师制度为保证，通过增设财务委员会，理顺上下级财务部门关系的一种制度安排”。

7.衣龙新博士从狭义和广义两方面对财务治理的定义

狭义“财务治理”，一般是指财务内部治理，尤其是特指“财务治理结构”；广义“财务治理”，一般是指企业财务共同治理，即企业内外部利益相关者共同对企业财务进行治理。

综上所述，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调以股东为主导的利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。

二、关于公司财务治理目标的讨论

1.理财目标的确定对公司财务治理目标制定的意义

对公司财务治理目标的确定与公司的理财目标有很大关联性，现在多数学者主张把企业价值最大化或股东财富最大化作为公司理财目标，很多人力资源专家也认为对公司员工包括高管人员绩效考评的基础是企业价值最大化。

企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值最大。在计量方式上，它是企业未来现金流量按加权平均资本成本折现的现值，在量上它等于股权价值与债权价值之和。

但企业价值最大化作为企业财务目标至少存在四个方面的缺点:（1）企业是众多利益相关者之间缔结的一系列契约的结合体，包括企业法人、经营者、员工、控制性股东、分散持股股东、债权人、国家，等等，企业价值最大化很难界定是不是实现了其他利益相关者的目标，尤其是分散持股股东的目标;(2)企业价值最大化在概念上给人们的印象比较抽象;(3)计量上存在困难；(4)不能直接反映出微观企业为了盈利这个生存的动因。

2.理论界对公司财务治理目标的讨论

姚晓民教授认为，公司财务治理的目标是实现公司内部和外部利益相关者的信息对称和利益制衡。财务治理的实质就是对财务信息生成程序、生成质量和呈报机制等的规范，对公司各利益相关者财权的配置与再配置等。因而，公司财务治理是通过财务机制及其制衡作用进行的，财务治理的目标是实现公司内部和外部利益相关者的信息对称和利益制衡。

李秉祥教授指出，考察财务治理的对象，不难发现财务治理的目标是协调利益相关者之间的权责利关系，合理分配剩余索取权和控制权，以促使利益相关者利益最大化，为顺利实现企业目标提供基础。

衣龙新博士认为，财务治理目标是形成科学合理的财务治理体制、制度和行为规范。这些治理体制、制度和行为规范是对财务治理主体的直接约束，是财务治理体系要取得的最终运作成果，也是财务决策科学及本金增值的根本保证。

三、公司财务治理目标的确定

1.公司财务治理目标确定考虑的因素

笔者认为公司财务治理目标的确定必须按照建立现代企业制度要求，分清财政部门作为国有企业投资者和社会管理者的不同身份与职能，以不同的身份与职能，对国有企业实施不同的权力，承担不同的责任，享有不同的利益。作为投资者，国家与国有企业是投资与被投资的关系，具有与财产所有权相联系的一切权力，这主要包括：对国有资本占有、使用、处置、收益分配的权力；决定国有企业经营方向、方针和政策的权力；选择国有企业主要经营者及对其进行奖惩、激励的权力。与此相应，国家享有投入资产保值增值的利益，同时也承担与其投资相应的有限责任。作为社会管理者，国家对国有企业具有为维护社会公众利益而产生的监管权力，具有依法收税的权力。

在国家分离了国有财产投资者和社会经济管理者的不同职能后，其对国有企业的财务管理就不能再以下达行政命令的形式，按行政办法实施，而只能按对企业所有权的大小（对国有独资企业拥有全部所有权，对国家控股企业按投资比例拥有部分所有权），通过企业里作为国有股权代表的董事长或董事来进行。为了保证国家投资者意图的实现，国家还特别应该加强对企业的监督，包括对企业财务行为的监督。监督的方式一是通过派往企业的董事或董事长发挥作用，二是通过向企业的监事会派出监事，监督董事会是否切实贯彻了国家的意图。财务监督是财务管理体制中不可或缺的一个方面。

由此可见从社会管理者的角度来看财政部们参与国有企业财务智利的方式不仅仅是收税，更重要的是通过影响公司的董事和监事更经济性的参与公司财务治理。因此从社会管理者的角度确定公司财务治理的目标在很大程度上等同于管理者和出资者对其代理人的考核目标确定。

2.笔者主张公司财务治理的目标应是利益相关者财富最大化

理由是:(1)它是各相关利益者有了各自利益最大化而相互博弈的结果，从而使其他利益相关者有了使他们满意的效用。

(2)它体现了企业的利益是所有参与签约的各方的共同利益，使企业财富增长并达到最大化来协调和满足各契约方的利益要求，从而实现企业的良性循环。

(3)它能充分调动和保护各利益主体的积极性和创造性，使企业得以正常运转并发展。

(4)利益相关者财富最大化的财务目标模式与我国对企业提出的“兼顾国家、集体和个人三者间的利益”的要求十分相似，因此在我国推行这种模式比推行股东财富最大化目标模式更为适合。

(5)它比较符合我国国情，我国是一个以社会主义为政治制度、以市场经济为经济模式的公有制国家，与国外公司相比，我国的企业特别强调职工利益与职工权力，强调社会财富的积累，强调协调各方利益差别，实现共同发展、共同富裕。

四、公司财务治理目标实现的考评指标设计

公司财务治理目标实现的考核指标设计必须以作为国有企业代理人的高管人员（董事、监事和经营者）所承担的业绩指标考评结果为基本依据，从目前研究情况看，业绩考评指标主要分为基于个人的业绩考评和基于整体的业绩考评；基于市场的业绩考评和基于财务的业绩考评。高管人员理所应当的为公司整体的业绩承担责任因此对高管人员的业绩考评应当设计基于公司整体的基于市场的业绩考评和基于财务的业绩考评相结合的考评指标体系。

1.基于财务的业绩考评

基于财务的业绩考评指标是应用最广泛的，也是便于计量的。传统的财务业绩考评指标如每股收益、扣除非经营性损益后的每股收益、每股净资产、调整后的每股净资产、每股资本公积、每股未分配利润、每股净现金流量、净资产收益率等仍然被广泛使用。年薪制的制定主要即以此为考评基础。但是这些基于利润的传统考评指标体系正受到越来越多的批评，财务指标容易导致企业短期行为；存在利润操纵的巨大空间；受信息披露制度的约束太多；没有考虑企业实际的资本成本，等等。因此20世纪50、60年代以后，理论界和实务界逐步开发出一些基础性的经济价值指标如剩余收益、内涵报酬率，等等。美国斯滕斯特咨询公司于1993年9月在《财富》杂志上披露了EVAQ 的经济增加值指标，并被广泛使用。

(1)EVA即经济附加值，是在给定年份公司通过经营为股东带来的价值增值。

EVA的基本计算公式如下：

EVA:税后净经营利润(即NOPAT)—经营中占用资本的税后成本

=EBIT(1—公司所得税率)—(经营资本)(税后资本成本百分数)

公司的净经营资本包括所有的付息债务、优先股票以及普通股票的总和。

从增加股东财富价值来说，EVA显然优越于会计利润。据统计，2000年中国1000多家上市公司中大约有44%的公司的EVA为负，即盈利不足以弥补资源投入的经济成本，这一比例与西方国家大致相同。

S.R.Rajan（1999）对美国1998年的电力行业上市公司的业绩评价指标（包括标准化的EVA、标准化的经收益、净资产收益率、总资产收益率、每股收益、标准化的自由现金流）与公司价值（标准化的MVA）之间的关系进行了研究，结果表明EVA 对公司价值的解释力最强。上海交通大学现代金融研究中心王喜刚、从海涛、欧阳会南以上海证券交易所402家上市公司三年数据为基础，检验比较了EVA 与会计盈利性指标在解释公司价值方面的信息有用性，结果表明：EVA 对公司价值的解释力超过50%，比会计指标具有更高的解释力，但并不能完全取代会计盈利性指标。因此对高管人员的考评应以EVA 为主结合传统财务指标评价。

(2)FVA 财务增加值指标的设计。FVA 是以经营性现金净流量为基础的财务增加值的考核指标，可以消除会计政策对会计利润的影响，防止高管人员通过延付增加短期现金流，避免市场价值短期无效而影响企业当期业绩，可以作为另一个重要考评指标。具体计算公式如下：

FVA=[经营活动产生的现金净流量-经营性应付项目的增加（加：减少）-偿付利息所支付的现金+取得投资收益所收到的现金]-权益资本账面价值×权益资本成本率

2.基于市场价值的考评指标MVA

市场机制是公司价值确定的重要机制，尤其是股东利益更多地是通过市场机制来实现的，市场价值机制是公司股东能够直接参与和从中实现价值的机制。经济学把市场价值指标解释为未来权益现金流量的现值，反映公司股东权益的长期价值。为消除股票市场非理性投机的影响和宏观环境变化等系统性风险的影响，可以把市场价值变动指标MVA作为薪酬的考评指标，直接保护股东利益。

MVA的基本计算公式如下：

MVA=公司股票的市场价值—股东提供的股权资本=(流通在外的股票股数) ×(股票价格) —普通股权价值总额=期末公司股票市值-期初股票市值+持有期间累计发放的现金股利

MVA更多的用于激励高层公司经济在5年～10年甚至更长时间中的业绩。

综上所述，公司财务治理目标应该确定与公司利益相关者利益最大化，其考核评价的定量指标体系主要由基于财务价值的业绩考评指标EVA 和FVA，以及基于市场价值的考评指标MVA。

参考文献:

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[5]张兆国张庆宋丽梦:论利益相关者合作逻辑下的企业财权安排[J].会计研究，2004（2）

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