作 业校长的创新思维和决策

作 业校长的创新思维和决策（共4篇）

1.作 业校长的创新思维和决策 篇一

创新思维与行政领导决策

——积极推进决策的科学化、民主化

科文部 副主任 教授 李彦青

《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》明确指出：

完善重大决策的规则和程序，通过多种渠道和形式广泛集中民智，使决策真正建立在科学、民主的基础之上。

这对于提高党的执政能力具有至关重要的作用。

一、创新思维与决策的科学化、民主化

1、创新思维的涵义及其特征

2、决策科学化、民主化的内涵及关系

3、创新思维对推进决策科学化、民主化的意义

1、创新思维的涵义及其特征

创新思维作为人脑的特殊机能，是一个由多种思维要素、多种思维能力相互作用、协同进行的系统化的整体思维过程，其本质是人们能够借助于这种思维方式去认识和发现事物的内在联系和规律。

创新思维的特征

①客观性

②求异性

③整体性

④灵活性

⑤独创性

2、决策科学化、民主化的内涵及关系

决策的科学化是指决策主体在创新和决策过程中必须遵循科学的决策原则，运用科学的决策方法、手段和体制，通过科学的决策程序，充分反映客观事物发展的规律，从而做出既符合实际又体现创新思维的科学决策，正确地指导实践。决策科学化的过程，也是主观符合客观并通向客观的过程。

决策民主化是指决策主体在创新和决策过程中充分发扬民主，集思广益，使决策真正建立在充分反映民意和广泛集中民智的基础上，以维护好和实现好最广大人民的根本利益为出发点、归宿和最终衡量标准。决策民主化的过程，也是一个相信群众、依靠群众和从群众中来到群众中去的过程。

决策的科学化和民主化是密切联系、互相渗透、不可分割的有机整体。没有科学化，就不会有真正的民主化。因为民主化本身必须有科学的决策程序、方法和体制作保障；没有决策的民主化，就不能广开言路、思路，就不能动员各方面专家为决策服务，就不能发挥和集中人民群众的智慧，决策的科学化就成了一句空话。

3、创新思维对推进决策科学化、民主化的意义

纵观历史，横榄现实，无不证明，决策失误是最大的失误。决策的优劣得失、决策有无创新价值，直接关系着事业的兴衰成败。只有实现决策的科学化、民主化，才能决胜于未来，使事业获得最大的成功。

诸葛亮初出茅庐时一纸隆中对，精辟的分析了东汉以来的天下大势，为刘备定下了“夺取荆州，联吴攻魏”的战略决策，使刘备在当时天下大乱，群雄逐鹿的复杂局势下，取得了三足鼎立之一的地位。朱元璋通过三次重大决策，最终统一了天下，完成了霸业，建立了明王朝。

红军二万五千里长征，播下了革命的火种

毛泽东在延安窑洞撰写

抗日战争坚持持久战，走过三阶段

解放战争中气势磅礴的三大战役，打跨了国民党800万军队，把蒋介石赶到了台湾岛上.“大跃进”和“文化大革命”的决策失误所造成的损失，也是触目惊心的。

首先，推进决策的科学化、民主化是落实“三个代表” 重要思想的体现。

其次，推进决策的科学化、民主化是贯彻科学发展观的必然要求。

第三，实现决策的科学化、民主化是提高党的执政能力的重要途径和保证。

二、创新思维与行政决策原则

1、创新思维的客观性与决策的求真务实原则

2、创新思维的整体性与决策的系统思维原则

3、创新思维的可靠性与决策的可行性原则

4、创新思维的动态性与决策的灵活性原则

创新思维的客观性

与决策的求真务实原则

求真就是识本质、求真理、合规律；务实就是从实际出发，察实情、办实事、求实效。求真务实原则，就是要求在进行决策时，必须从决策对象、决策环境和决策主体的实际出发，实事求是地去开展各项决策活动。

任凭风浪起

稳坐钓鱼船

陶瓷行业发展趋势：日用陶瓷艺术化、建筑陶瓷美学化、卫生陶瓷节能化、艺术陶瓷批量化、特种陶瓷功能化。

求真务实的真，不仅仅是指真实性，而是真实性、概然性和模糊性三者的叠加或集合。

真（真理性）=

真实性+概然性+模糊性

创新思维的整体性

与决策的系统思维原则

在进行决策时，必须按照创新思维的整体性要求，把决策对象、内容和过程如实地当作系统整体来看待，从系统与要素、系统与结构、系统与环境、系统与功能等关系入手，把握其自身内部的规律性。坚持系统思维原则，要求打开思维空间，拓展思维视野。

用“大”看“小”——整体观念

用“长”看“短”——发展观念

“正” “负”兼顾——统筹观念

（权衡利弊）

1986年“十一”通车的天津外环线，路宽约60米，长140公里，从破土动工到主线通车不到两年时间，就是运用系统思维进行规划决策的结果。

埃及阿斯旺水坝的建造破坏了

尼罗河流域的生态平衡

创新思维的可靠性

与决策的可行性原则

决策是要付诸实施的，因此制定决策必须具有现实可行性。不仅要认真分析决策实现的各种主客观条件，权衡各种方案的利弊得失，而且要充分考虑决策实施后可能产生的社会效果，以有利于党、国家和人民利益为可行性的准绳。

创新思维的动态性与

决策的灵活性原则

在进行决策时，必须解放思想，与时俱进，以发展的头脑、动态的观点、变化的眼光，对具体问题进行具体思考、具体分析和处理，从而才能实现有效的决策。

《孙子兵法》虚实篇中曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而制胜者，谓之神。”

邢台晶牛玻璃有限公司在激烈的市场竞争中灵活地决定产品策略，不断发展壮大。

变化

机会

挑战

竞争

吉利刀片灵活的市场策略

美国芝加哥博览会上，汉斯 “遗牌招徕”策略

三、创新思维与行政决策程序

科学决策既是一个由一整套决策程序所构成的过程，也是一个创新思维的运用过程，可以说，在决策过程的每一个环节，都蕴含着创新思维的火花，有着创新思维的闪现。一个完整的决策过程一般应包括以下程序 ：

集思广益

拟定方案

1、发现问题，确定目标

问题是决策的起点。任何决策都是针对一定的问题进行的，也是从发现问题开始的。

问题不是一目了然的，发现问题并不容易。它需要决策者有敏锐的嗅觉和洞察能力，善于通过调查研究，从复杂的事物和大量的信息中捕捉问题。

“谋之于未变之前，治之于未乱之时”。新事物刚萌芽，“小荷才露尖尖角”，就能敏锐地发现它，抓住它；问题刚出现，倾向刚露头，“风起青萍之末时”，就能遇见它的趋势和结果。

问题被察觉后，进一步就是界定和确认问题。即要把问题的性质，发生的时间、地点、范围，对本组织的影响和需要解决的迫切性，以及产生问题的原因等摸清楚，以求全面准确地把握问题。

问题发现后，就要确定解决问题所要达到的结果——目标。目标是一个组织希望通过决策和该决策的实施，所达到的目的和衡量目的的指标。对目标的要求是必须明确、具体、可行。

明确，就是目标本身要有确定的含义，不能含糊其词，模棱两可，骑墙居中。

具体，就是目标要有可以定性定量的衡量标准，如达到的程度和时间要求等。

可行，就是实现目标既要考虑需要，又要考虑是否可能，即条件是否允许。

注意防止和克服“布里丹”效应的影响

与目标紧密联系的是价值准则。所谓价值准则，就是运用环境分析、智囊技术等科学方法，把目标分解为一系列价值指标，并规定这些指标的主次、缓急和发生冲突时的取舍原则。

2、集思广益，拟定方案

目标确定之后，就要从多方面寻求实现目标的有效途径，这就是制定方案的过程。

“有比较才有鉴别”，只有拟定多种可供选择的、有区别的方案，才能比较和选择。国外决策理论都很重视这一点，并把那种只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。

霍布森选择

拟制决策方案必须依靠专家和有关人员，运用智囊技术从多方面、多角度拟定至少两种以上的多种方案。

3、分析评估，方案选优

分析评估主要是运用智囊技术和可行性分析，对已拟制的各种方案的利弊进行评估，以确定各个方案的有效性和可靠程度。

方案选优就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，或选取其一，或综合成一。

方案选优必须考虑利害得失，但并非要求“无害”。其实，“害中取小即为大利”。“两害相较取其轻，两利相较取其重。”

诺贝尔经济学奖获得者西蒙主张用“满意”原则代替“最优”原则，也就是设立一个最低限度的满意标准，所选的方案达到或超过这个标准就行了。

方案选优是决策者的主要职责，也是一项复杂的工作。不仅需要决策者有广博的知识，而且要有敏锐的直觉能力、深刻的洞察能力、准确的判断能力和过人的胆识与魄力。

第一个五年计划期间，一汽选址长春

针对古巴导弹危机，美国政府智囊团提出六个方案：①不预理睬；②施加外交压力；③直接与卡斯特罗谈判；④出动军队，消灭古巴；⑤空袭摧毁导弹基地；⑥用军舰封锁海面，从经济上威胁古巴。

4、试验验证，普遍实施

方案选出后，还应通过具有典型条件的“试点”或局部试验进行验证。通过验证对结果进行可靠性分析，为修正方案、普遍实施提供依据。

经过试验验证后，就进入全面实施阶段。在这一阶段，领导者不仅要指导有关部门，吸收有关专家和具体工作人员制定实施计划，把决策具体化；而且还要组织力量，指挥、带领下属实施方案，使之变为现实。

四、创新思维与行政决策机制

在推进决策科学化和民主化的过程中，我们党坚持以民为本，运用创新思维，逐步形成了“深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力”的决策机制。

深入了解民情——科学决策的必要前提。

充分反映民意——科学决策的根本体现。

广泛集中民智——科学决策的基本保证。

切实珍惜民力——科学决策的重要依据。

深入了解民情

——科学决策的必要前提

在决策之前，能否深入实际、深入群众，最大限度地了解人民群众的生产、生活状况和需求，既关系到决策思想、决策意图的来源是否可靠，也关系到决策的群众基础是否牢固。

一是进行周密系统的调查研究，力求客观、全面、准确地把握民情的存在状况、本质和走向。

二是在调查研究的基础上，通过实事求是的分析，力求对民情的实际状况有透彻的了解和判断。三是拓宽了解民情的渠道，多层次、多渠道、全方位了解民情。

1958年彭德怀同志到湖南视察时，曾得到一位红军残废战士送给他的一首打油诗：“谷撒地，薯叶枯，青壮炼铁去，收获童与姑，来年日子怎么过，请为人民鼓咙胡。”

通过大众传媒广泛收集各方面的情况，建立起下情上达的信息沟通网络，或通过电台、电视台的热线直播等形式来体察民情，都是了解民情的有效渠道。

充分反映民意

——科学决策的根本体现

决策目标和方案能不能充分反映民意，不仅关系到决策的价值取向，而且是衡量决策有效性的根本标尺。为此，必须把人民拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、高兴不高兴作为决策的出发点、依据和标准。

一是在“上”与“下”的结合部上科学体现民意。只有“吃透两头”，把党的路线、方针、政策和群众的意愿、要求在共同利益的基础上沟通起来，变两元性为一元性，才能做出充分反映民意的正确决策，取得两头满意的决策效果。

二是在共性和个性的联结点上正确反映民意，既要首先考虑和满足最大多数人的利益要求，又要兼顾不同阶层、不同方面群众的具体利益。自觉地将本地区、本部门的局部和眼前利益置于全国的大局利益和长远利益之中。

三是在科学和民意的交叉点上准确把握民意。

衡量科学的价值标准，主要看它“是什么”或“不是什么”，“有理”还是“无理”；衡量民意的价值标准主要看是“多数”还是“少数”，“有利”还是“无利”。

既要符合科学规律，又要正确把握民意和顺从民意，努力使决策建立在既“有理”又“有利”的基础上。

广泛集中民智

——科学决策的基本保证

人民群众中蕴藏着巨大的智慧和丰富的经验，是决策活动的力量源泉和实践主体。只有依靠群众的智慧，在充分听取和采纳人民群众意见和建议基础上，才能做出科学决策。

一是坚持民主集中制的决策原则

二是坚持从群众中来到群众中去的决策路线和方法

三是充分发挥“外脑”在决策中的作用

上海市徐汇区面对加入WTO后政府工作的迫切需要，充分发挥海外留学人员在政府决策咨询中的作用。

切实珍惜民力

——科学决策的重要依据

人民群众是实现决策的主体。任何决策的作出和实施都应从民力的实际和程度出发，既要把决策建立在民力许可的基础上，又要在决策过程中珍惜和保护民力。

一是要正确认识和把握民力，从民力的实际出发，做到量力准确。量力不准确，必然带来决策上的失误和行动上的盲目。

二是要真正爱惜和保护民力，少花钱多办事，力求以最小的消耗获得最大的效益，使人民的财力、物力不受损失和浪费，使人民的积极性、创造性不受压抑和损害，得到尊重和保护。

三是要科学运用和发挥民力，合理安排，优化组合，最大限度地提高民力的效用，真正做到“人尽其才，物尽其用，财尽其力，货畅其流”，产生民力的最佳效果。

“一个骑兵营的攻势力和该营骑兵一个个展开的攻势力的总和，在本质上是不同的；一个步兵团的攻势力和该团步兵一个个展开的攻势力的总和，在本质上是不同的；同样，劳动者一个个发挥的机械力的总和，也和多数劳动者同时在同一不可分的操作上共同劳动时发出的社会力能，是本质不同的。„ „这里的问题，不仅是要由协作来提高个人的生产力，并且是创造一种生产力，那么就它自身来说，已经必须是一种集体力。”

——卡尔·马克思

天津外环线建设中用废钢渣铺路，变废为宝

“只有混乱的管理，没有无用的人才。”

“垃圾是未被利用的财富。”

五、推进决策科学化、民主化应解决的几个问题

只有提高决策群体的决策素质，增强决策群体的创新意识和能力，夯实决策基础，才能使决策的民主化更接近于科学化。

1、民主化不等于科学化——

2、简单的少数服从多

数并不可取

——只有决策群体形成高度共识，才能增强执行决策的自觉性和创新性，在创造中把决策真正落到实处。要使决策群体形成高度共识，必须创造条件，通过各种途径和形式，使决策成员都能了解要决策的问题和工作。特别是在全面建设小康社会的进程 中，发展是第一要务，各项工作都要紧紧围绕经济建设这个中心进行。因此，党委和政府部门的决策成员，都应积极主动地支持和参与经济工作，为经济决策出谋划策。通过参与经济工作，增加共同语言，形成高度共识，是正确决策的重要保证。

3、决策的科学化、民主化必须有制度化、程序化作保证

——只有严格按制度、按程序决策，才能有效地克服决策的随意性，保证决策的正常做出和有效运行。规范决策权限

规范决策内容

要规范决策程序

决策的后果要受法律监督

4、一个决策的做出并不等于决策的终结

——只有在实践中不断创造、不断修正和完善，才能有效保证决策目标的实现，把决策的民主化、科学化推向更高层次。

要重视信息反馈

——只有通过信息反馈，才能根据不断变化的新情况、新问题，在实践中不断对决策加以修正和完善。要加强检查督办

——只有在实践中，对决策不断加以创造和完善，对决策的执行加强反馈和监督，才能使决策的科学化、民主化向更高层次发展。

欢迎批评指正

谢谢大家！

2.创新思维与决策制胜 篇二

用案例式、启发式、互动式等教学方式，把科学决策原理、创新原理与方法寓于典型案例来阐述，引人入胜，让参与者真正懂得企业成功的创新秘诀与科学决策方法。提出问题、引人思考，共同参与、相互交流，让你体验创新的成功乐趣。

课程提纲

一、为什么科学决策要提高创新思维能力

（一）适应社会时代变化、转型发展的需要

（二）领导决策行为的本质要求

（三）科学决策是取得创新发展、企业致胜的前提条件

二、科学决策的含义、特点和方法

（一）科学决策的基本含义

（二）科学决策的基本特点

（三）科学决策的基本过程

（四）科学决策的基本类型

（五）科学决策的基本方法要求

三、科学决策的创新思维原理与方法

（一）思维创新的基本内涵及其障碍因素

1.创新思维的含义；

2.创新思维的障碍分析。

（二）创新思维的基本原理

1.思维突破原理；

2.思维组合原理；

3.思维差异性原理。

（三）创新思维的主要方法

1.头脑风暴思维创新法；

2.问题思维创新法。

四、科学决策的基本原则

（一）坚持以人为本原则

决策的改革与创新以多数人民利益为本，不能损害人民群众利益。

（二）坚持立足于长远的战略原则

克服短视思维，着眼于长远思考、要有战略眼光。

（三）坚持依法决策的创新原则

3.创新思维结课作业 篇三

3关于新图书馆室内的创新设计

图书馆，大学生除去课堂的第一学习圣地。一个图书馆的好坏也是评估一个大学的重要因素。如今，我校的新图书馆正像这气候一样如火如荼地建设着，经过一个学期的创新课学习，我想结合学到的创新知识向正建设中的图书馆提出我的意见，希望它日建成时我能看到图书馆中有我的思维因素。

我的创新设计主要是针对图书馆室内的，我觉得图书馆的外观新颖独特固然重要，但内部的含金量高低更是重中之重，毕竟我们前往图书馆还是以阅览为主，而外观是供我们欣赏为主的。一下主要有三点。

第一点：我认为一个高大上的图书馆内不应该只存在书，人，座椅，书架这类基本的因素，要想与众不同有必要加入一些其他因素，而我建议的就是绿化，而这种绿化又不能太大众化，比如盆栽类的就太没创意了。我建议的是在图书馆内种植一棵与图书馆差不多高的树木，数目可依据可用空间大小而定，而具体种什么树，鉴于知识有限只能提出这一概念，但需要满足的是适应学校所在地域的气候，土壤，还有就是得能长得够高。图书馆的高度不必要太好，相信一棵大树能突破它穹顶的高度。

关于这一想法的出发点是读书是一项用眼的活动，大树是绿色的象征，能帮我们缓解疲劳。当我们捧着图书环绕大树而坐，在大树的庇荫下摄取知识，缕缕微光印在我们的书页上，那是一种意境，是一种摆脱尘世的清净。闭上眼想象，能看到一群向往知识的学子围绕着“知识之树”，在大自然的映衬下汲取书海的浩瀚知识。树尖从图书馆的穹顶破顶而出，成为图书馆的高度与标识。没有封盖的穹顶能让外界的阳光照射进原本暗淡的图书馆内，让新鲜的空气自由地在图书馆内奔驰，给馆内的学子带去清新，让外界的雨水滋润大树的树叶，树枝，树根，让大树茁壮成长，就像学子的知识在图书馆内日益充盈一般。一个建筑不在是通过外部的绿化达到与自然的结合，而是由内而外的焕发出现代建筑与自然充分结合的新光芒。我相信，每一个见到这样的建筑的人都会感叹它的独特，它的自然之美，也是原本单一元素的图书馆更加适合知识的获取。

求异思维是创新的源头，拥有想与他人不同的思维时。新的想法便会出现在我们的脑海之中，它不是突如其来的，他是我们思维的本意识，因为这是我们自己的想法，是我们意识中与他人不同的思维，只有想着追求不同，追求自我的求异，创新才会让我们迸发思维。

第二点：我希望图书馆能为读书者开辟一个相互交流的空间，偌大的一个图书馆，我见的较多的图书馆都是将那些高大的内部墙面闲置一边，有些就是挂些画像啥的，要不就是一股脑地粉刷一遍。既然空着何不好好利用呢。将墙面建造成一个互相交换读书心得，互相推荐书籍的平台。每位读者都能在阅读完书后在这一平台上留下自己的读书感悟，也可以对自己满意的书籍打广告，向别的读者推荐各自觉得优秀的书籍。这仅是读者之间的交流，也可以通过这个平台达到读者与图书馆管理着的一个非正面的交流，读者可以向管理者提出完善图书馆的建议啊，比如建议图书馆引进一些优秀书籍，室内建设的小建议等等。而图书馆管理者也可以通过这一平台向读者提出建议，比如说读者的图书馆使用须知，传播一些良好的读书习惯等等。通过这一平台，使读者有了感悟的抒发，有了新书的良好通道推荐；也使图书馆获得了使用者第一渠道的意见，图书馆通过这一渠道一步一步提升它的使用满意度。

这一想法是我通过网上的留言板类的评论渠道而联想到的，如果按创新知识来说就是联想思维，每一个外界事物都可能是我们创新的源头。一个人的独自思维是有限的，仅凭一个人的独立想象总是有限的，而外界的启发是无止境的，善于启发是创新的一大关键，联想也是创新的一大关键，创新来自思考，而联想也是思考的一大部分。

第三点：这一想法比较笼统，就是图书馆内部除了满足读者阅读的需求之外的满足之处。我们都知道有些读者一开始读书就没有时间限制，整天泡在图书馆，因而忘了吃饭啥的，所以可以在图书馆内设置一些能满足读者饮食的需求。还有就是视觉的满足，可以加大图书馆内的景观设置，安置一些象征智慧，毅力的植物，既加强了图书馆的美观，又使读者感到图书馆的优雅，舒适之感。对于图书的分类就不用多说，但可以为每一类图书分配各自的书屋，这时候每一个书屋里就聚集了爱好相投的读者，大家之间可以相互认识，知识之间可以相互交流，这样既加强了知识的传播也可以使读者在收获知识的同时收获友情。在这里我又要提到每个屋子的墙面了，我认为可以在这些墙面上绘上符合这个屋子主题的一些

壁画，使读者所处的环境更加具有知识专业化，是每间屋子都能直接地体现它的知识特点，在这样的环境中，读者就更能进入他所汲取知识的领域，仅通过这些壁画，我觉得值得一试。壁画的元素使图书馆的文化韵味更加厚实，使图书馆更加独特新颖。

有时候一个人的直觉就是一个思维，他是人发自本能的思考，也是一个人最初的创新。我们把它叫做直觉思维。而这第三点就是我的直觉想法，它是我一直进入图书馆后希望的。是我对图书馆本能的需求反应。

创新是一个观念上的更新，事物在不断发展变化，人的观念随着新的信息、理论和新事物的出现而不断更新，引领变革的思想和理论是最高层次的创新，由此可以说创新是发展的原动力。创新的模式其实很多，但任何创新都不能脱离实践，而且要在实践中有针对性地培养。创新的时机、实用价值和创新的程度等都非常重要，创新的目标是创新的归宿和起点。创新模式可以是管理思维场新，也可以是管理机制创新，也可以是战略创新、行为创新、技术创新或者是其它。创新就是要敢为天下先，也就是改变过去的不尽合理，使一个人、一个团队、一个集体永远获得领先的机会。

4.校长的决策能力 篇四

为什么首先要论述校长的决策能力呢?原因有两条：一条是决策管理者特有的职能，因为被管理者无须决策，只要照决策者的决定执行，或者照规章制度来办事就行;另一条是今后我国自主办学的权限肯定要扩大，加之以校长负责制，所以需要由校长来进行决策的问题肯定会多起来的。

决策之前调查研究、系统分析、深思熟虑、民主参与;决策之后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖惩。决策是一个极为关键的环节。决策失误，既说明决策之前出了问题，也可断定决策之后的事情不会干好。决策得当，常人也办不平常的事。

(一)决策的条件

要实现决策条件，要界定一下校长决策的含义。因为，校长的决策就是对学校全局性的、有关战略性利益亦即学校的长远利益问题，在有所取舍、承担一定风险的、对不同方案的比较中进行一种自主选择的管理活动。决策活动的核心在于选择。下面，我根据我界定的校长决策的含义对其条件进行阐述。

1.形成问题

这个“问题”是广义的问题。一个事件、一个矛盾、一个工程、一个机遇、一个方向、一个目标、一项制度都可称为问题。这个问题，可能是显性的，也可能暂时为隐性的，校长觉察到了，或者少数人认识到了，比如说在办学过程中，某一两个似乎是孤立的事例，但却反映着一种趋势。这个问题，可能是迫不及待要解决的，比如，马上要开学，学生人数骤然增加，要不要实行二部制上课的问题;也可能是还可以缓办的问题。但有一条，这个问题是必须要解决的问题，这才有决策的意义。如果说构不成问题，又无须解决，就更谈不上决策了。

2.全局性的问题

校长要决策的问题，应该是全局性的问题。所谓校长要办该办的事，就是指这个含义。学校里的问题多得很，几乎天天都有问题要解决。比如，某个教师突然病倒了，需要有人去代课，某个班某节课上师生冲突起来了，某个学生从学校出走了，没有回家，以至总务处购进一批粉笔都是劣质产品等等，这些问题是需要解决的，甚至是迫不及待的，但未必是全校性的问题，应该按规章办事，或由部门负责人去想办法，决策一下，当然有的可能要通过校长去协调，或者只需要把问题及处理结果报告校长就可以了。

校长需要决策哪一类问题呢?比如，学校的高中部分是继续办高中文化班呢?还是改制办职业高中?还是到了高三年级进行分流?这需要校长来决策。再比如，学校的副校长退休了，是从年轻的主任中选拔一个呢?还是从外校调入一个?如果从本校教师中选拔，选甲好呢?还是选乙好?这是校长要来决策的。又比如，上级改造基础薄弱校，拨下来一笔专款，是盖一个实验楼呢?还是盖一个图书馆?还是修缮装修现有的教学楼?这是校长要决策的。所以说，有的问题还要分析这个问题是不是全局性的问题，一旦判断认为是一个全局性问题，那么这个问题就进入了校长认真思考的范围，也就开始进入决策的酝酿之中了。

3.具有战略性利益的问题

学校中有的问题可能是全局性的，但不一定具有战略意义，小到突然停电或者报时的电铃系统坏了，大到流行性感冒影响到多数班正常上课。这些问题虽都影响全局，但毕竟是一个暂时的、突然出现的、不会长期起作用的问题。这类问题，校长可能要出面，要出主意，甚至要做出某种决定，但不能称之为决策。

什么问题是具有战略性利益的问题呢?那就是要改变学校某一方面的`礼貌，或者打开某种局面，或者做出的决策会在三五年之内起到作用，这就属于具有战略利益的问题了。比如，学校的外语教学质量一直不高，而且还有继续下滑的问题，学校决定要解决这个问题，是花一笔钱建造一个语音教室呢?还是花一笔钱把外语教师都送出去培训呢?还是在双休日把学生叫回到学校里来，付给教师加班费呢?或者花一笔钱，开辟一个外语阅览室，让学生增加阅读机会，提高学习外语积极性呢?总之，只有一笔钱，干了这个就别干那个。

另外，如果现在学校提出要提高教师的教育科研能力及水平，在学校里成立一个与教务处平行的科研室问题，这个问题牵扯到教师队伍的建设问题、学校编制问题、人员配备问题、处室职责及隶属关系问题，这既是全局的，也是具有战略性利益的问题。

4.有所取舍的问题

如果出现了一个问题，解决问题的结果有两个：一个是只有利，没有弊;一个是只有弊，没有利。那就无须解决了，采用前者就行了。在决策时，往往遇到的是两难问题，必须权衡利弊，当然人们往往总想出个万全之策，双方的利全占，双方的弊全免，但事实中是不可能，折衷方案，往往是最容易的，也可能是最无效的。比如，学校实行结构工资制或奖励工资制，或者住房问题上，往往是向青年教师的倾斜，一定程度上挫伤了老教师积极性。老教师说：“辛苦了一辈子，结果好事还让年青人占了，他们来日方长，有的是机会”。向老教倾斜吧，年轻的有意见，会说：“我们正在干事的年龄，应该照顾我们”。有的甚至以跳槽、下海相威胁，年青教师不稳定也不成。如果一折衷，又是平均主义，什么作用也不起，两头不说你好。所以决策时，必然要取此舍彼，或者舍此取彼。利弊关系摆出来，使大家看清楚，让大家对最后的方案的认可。

5.有一定风险的问题

如果没有风险，也不存在决策。决策时不可能把周围的一切问题都弄清楚，尤其对事情结果的成败不可能有十分的把握。决策只有在许多不定性的情况下才有意义，如果是只有一种发生的可能性，也就是完全确定性的问题，那就无所谓决策了。比如，看见房子失火，后果是明确的，无须决策，组织救火就是了。组织施工就不一样了，天气预报是50%降雨概率，如果估计是晴天，把工人请来了，结果是下雨了，非但不能施工，还要支付一天的工资;如果估计是雨天，不叫工人来，结果没有下雨，延误了一天的工期，也是损失。由于有了不确定因素在起作用，如何决策都可能有风险的，决策后的风险，必须由决策者承担。

再举一个学校的决策案例：北京海淀区某中学率先提出国有民办的体制。三年后，也就是今年开始，不要国家一分钱的拨款，换来一个办学“五自主”的政策。这就有着巨大的风险，如果学校的质量、声誉下降了，没有这么多的自费上学的学生怎么办?自费生的生源被私立学校抢走了怎么办?等等，一切可能都会发生的。这说明，决策成功的同时，必须伴随着风险的承担。因此，决策时就有争取最大利益的乐观性原则，也有避免最大损失的悲观性原则。

6.自主选择的问题

如果是不允许选择，方案是唯一的，那么就不存在着决策。比如，学校中的必修课程，就不存在校长决策的问题。因为教学计划、教学大纲、教材、教学参考书，都由国家规定好了，没有可选择的余地，那就照办，不必讨论决策。要决策的问题，就是要自己拿主意的问题，必须要有选择的方案，所以决策的本质就在于选择。比如一个机遇到来了，干还是不干，是选择。诸葛亮治蜀，是宽还是严，也是选择。邻国间的纠纷是打还是和，是选择。没有可选择余地的决策是最糟糕的决策。决策之后，必须要化为目标，制定计划，采取行动，使现状有所变化。

以党的十一届三中全会为例，继续实行阶级斗争为纲，还是全党、全国以经济建设为中心，这是决策。决策之后，就提出到本世纪末“翻两番”，这就是目标。每五年制定一个国民经济发展的计划，每年又制定一个国民经济增长的具体目标，这是行动。中，中国的综合国力和人民生活发生了巨大的变化，这是结果。这是一个最典型、最成功、最完整的决策典范。

(二)决策的方法

决策的方法，也称之为决策的程序、决策的步骤。大体上应分十个环节。但要说明一下这些环节，有的可详有的可略，这要因事而定;这些环节，未必都是一个进行完毕，另一个才开始的，常常是混合进行的。比如说，一般是从提出确定问题开始，最后以实施执行计划结束，不可能在一开始时，毫不去思考执行计划环节。如果说，在开始酝酿方案时，就明确的预见到了，在执行中有一个不可逾越的障碍，那何必在前面的过程中去费如此多的气力呢?为了表述方便起见，一个一个来论述，但决不可像物理、化学实验一样，完成一步才可做下一步。

1.提出问题

问题是如何提出的，这并不重要。是校长发现的?是校长想出来的?还是上级交给的?还是下属提出来的?这也无关紧要。重要的是提出问题，是不是有价值?是不是决策性的问题?是不是应该由校长来决策的问题?这三个问题，是十分重要的，而且要由校长来决定的。校长如何决定呢?那就应该按决策的条件来衡量，来判断。确实是一个学校全局性的，影响学校长远利益的，有所取又必有所舍的，冒着一定风险的，可有不同方案加以选择的问题。那么就要由校长亲自主持这个问题的决策。

2.收集材料

这是一个很关键的步骤，要把与此问题的一切有关信息，最大可能地收集到。包括国家的相关法律、制度、学校周围社会环境提供的种种条件，学校内部的人、财、物等各种资源，与此相关的信息。就是在某方案中，可能使哪些人得利，另外的方案可能使哪些人受益等都要了解到。决策过程中，预见性是很主要的，“预则立，不预则废”。预见性在收集信息时特别重要，一个问题的解决，一定与许多相关方面有着这样那样的联系，这种联系可能是促进的、制约的、赞同的、反对的。作为校长，一定要对影响这个问题的决策的各方面因素都预见到，并把一切信息收集到，正像前面系统科学里讲到的，有了信息就增加了确定性，减少了不定性。在决策的过程中，不定性的因素越少，决策成功的把握就越大，孙子兵法中的“知己知彼”，收集材料，掌握信息，就是一个“知”的过程。在不知或不知之甚少的情况下仓促决策，只能是盲目的决策，错误的决策。所谓科学决策的一个很重要的标志，就应该是在占据了尽可能占据的大量的、可靠的材料之上所进行的决策。

3.确立依据

科学决策的另一个重要标志，就是决策建立在科学的依据之上。决策时，对各种方案进行科学的论证，论证其可行性、可靠性、可行性。论证的基础，除了前边讲的大量信息之外，就是理论依据、法律依据、实验依据、历史依据、趋势分析依据、人心依据。当然依据与信息不能截然分开。比如，学校决策盖一个楼，设计结果，超过了当地规划部门的规定高度，结果是一切前期投入，全部付之东流。

4.民主参与

民主管理是当今管理中一个很重要的方面，甚至是管理成败的关键。民主管理表现在最重要的方面就在于民主参与决策，只有在决策之中，才真正提供一个产生主人翁感的真实环境和条件。也只有通过民主决策才能保证决策的成功。

现代西方管理理论界，也十分重视民主参与决策过程，美国的弗隆和耶顿，根据决策的问题性质，研究出民主参与决策的模式供管理人员参考。表中的A为一类，个人决策类;C为一类，小群体参与类;G类，为整体决策类。

群体参与决策的程度模式

参与

程度

类型

代号

说明

无

AI

管理人员独自做出决策。

单独

AII

管理人员向下级了解情况，但独自决策，可能告诉也可能不告诉下级是什么问题。

协商

CI

管理人员把问题向下级交底，向他们了解情况，也征求他们的意见。召集只有少数人参加的小会，但不召集全体会议，然后管理人员离开大家，单独去做出决策。

群体

CII

管理人员和他的下级，作为一个群体，一起来开会讨论问题，不过仍由管理人员最后决策。

高

G

管理人员和他的部下们一起开会，讨论问题，由群体作为一个整体来制定决策

这个表上所列的模式，不是说哪一个比哪一个优，要看问题的性质。比如，关于一个学校发展规划，全体教职工利益的问题，那当然是G类好，但是比如有关人事变化、商业机密(如产品转向)，就不能全体人员来讨论。

作为学校，一般重大问题还是民主参与程度越高越好。优点有这样几个。

①增加透明度。从问题提出开始，就容易在讨论中取得共识，这就是统一思想的过程。

②集思广益。大家在讨论中会提供出很多的信息，增加了决策的可靠程度。

③民主参与中，容易在不同方案中进行比较，减少感情色彩，增加理性程度。因为不同的人，有不同文化背景，有不同理解视角，就更容易分析出不同方案的利弊得失。

④民主讨论中，容易听取不同意见。听取不同意见可以完善原来方案，甚至在不同意见的碰撞中，产生出新的更完善的方案，或形成多个备选方案。

⑤在民主讨论中，可以发现人才。有人对方案细致思考后，形成可操作的计划，往往这个人就是执行该计划的最佳人选。

⑥估计阻力。在讨论中，也可以了解到漠不关心的比例有多大，强烈反对的比例有多大，如果阻力大于推力，就要从头思考一番了。

决策过程是一个解决问题的过程，群体参与解决问题，应该分阶段来活动，这一个过程，群体自始至终参与，并在每一个阶段中完成一定活动，达到一定的目的。美国的莫里斯和萨什金提出了一个有用的分阶段的综合式群体解决问题的模型，可供管理人员和群体成员运用和遵循。

见下表。

阶段

活动

1.问题的确定

说明问题的情况，产生信息，澄清问题并确定问题。

2.解决问题方案的产生

集体设想各种供选方案;审查、修正、斟酌、发展及重新组合各种供选方案。

3.从意见到行动

评价各种供选方案，考察可能造成的后果，并将它与所期望的结果进行比较;修改各种意见，并列出各种供选的最后行动方案，从中选出一个进行试验。

4.解决方案的行动计划

拟订一系列行动步骤，指定每一步骤的负责人并记下其姓名;拟出一个行动协调计划。

5.解决方案的评价

检查所希望获得的结果;确定测定效果的方法，当方案付诸实施时，制定出带有评价和数据的监控计划;拟就应变计划，明确责任。

6.对结果和过程进行评价

汇集评价数据以确定行动的效果，以及群体解决问题过程的效能。

5.备选方案

制定若干方案以供选择、决断。其中必须有一个可以退却的方案，也就是如果原定目标不能实现，或者说原方案失败，如何补救的方案。任何一个管理者，都要想到出现最坏的情况，此时的应急方案是什么?必须有所准备。记住：所有的管理人员，永远要做到争取最好的，准备最坏的。

6.评价方案

当若干方案拟出之后，必须进行系统评价，正像前面讲系统论时所举的例子，现在实行的登月方案是最后提出的一个方案，是在三个方案中反复经过评价而选定的。

就是对于同一方案，也要反复思考、论证，其中的每一项要多问几个“为什么”。

这就是五个W评价方法，what(目的)，who(人员)，where(地点)，when(时间)，with(工具、方法)。这是决策过程中，较为重要的反馈机制。见下表：

第一次提问

第二次提问

第三次提问

目的

本方案要达到什么目的?

为什么要达到这个目的?

大家是否都明确这个目的?

人员

本方案由谁来执行?

为什么要他(们)来执行?

有无更合适的人选?

地点

本方案在什么范围内实行?

为什么要在这范围内实行?

有无更合适的范围?

时间

本方案什么时候内完成?

为什么要在一定时间内完成?

有无更合适的时间?

方法

本方案用什么方法去完成?

为什么要用这个方法?

有无更合适的方法?

7.选择方案

在反复比较、评价各个方案的基础上，在适当的时间，不失时机地把方案决定下来。选择时机是很重要的，决定过早，易于被动;决定过晚，可能错过机会。

8.拟定计划

一旦方案决定，形成了决策，应该马上制定行动计划。决策之后就要确定目标，在评价过程中，把行动计划酝酿了许久，最后制订计划，是决策之后水到渠成的步骤。

9.实施计划

决策之后，如果不行动，决策就是纸上谈兵;只有实行了的计划，决策才有用武之地。

10.评价结果