戴尔广告策划

戴尔广告策划（共12篇）

1.戴尔广告策划 篇一

戴尔电脑网络营销策划分析

戴尔公司作为IT业的精英巨头，充分利用互联网资源，展开网络营销，首先打破传统营销概念。在网络营销时代，戴尔为什么是市场营销的胜利者，莫不是对网络营销最有效利用与控制者。那么我来分析一下它的策划。

首先

1.时代市场分析：

21世纪是互联网快速发展的时代，如何从互联网上寻找商机？已成为盈利的考虑因素。戴尔顺应了时代的寻求，是时代市场的产物，其公司除了门店直接销售外，主要经营是在网上销售。

2.营销理念：

按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地做出回应。戴尔公司透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已经成为全球行业的标准。戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。

3.具体方法是：

SNS营销，博客营销，软文营销，口碑营销，事件营销方法等等。

戴尔公司作为一个国际性的公司，为更好地满足不同市场需求，在推行网上直销时专门针对不同区域市场推行特定的网上直销，有专门针对我国市场客户提供的直销服务，网站设计时用的是中文而且考虑了中国人的习惯，允许电话联系定货。改变了传统营销的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势。这些将推动网络营销开创一个划时代的革命性的营销新纪元，这也是戴尔成为国际上个人电脑销售排行第一的重要所在。

这就是本人对戴尔电脑网络营销策划的分析。

2.联想：用戴尔高手击败戴尔 篇二

“拧毛巾”是柳传志用来说明联想核心优势的，实际上非常形象地比喻了在PC行业日趋同质化的今天，供应链的运作和管理能力已经成为决定PC厂商盈利能力的关键。此次联想换帅的事件就是关于三条毛巾的故事。

三条毛巾分别是：戴尔牌毛巾、联想牌毛巾和IBM牌毛巾。戴尔是拥有全球最先进拧毛巾技术的公司，因此拧出了全球最干的毛巾——戴尔的净利润达到了6%，联想也不错，与IBM合并前为5%左右，而IBM的PC业务则是一条湿漉漉的毛巾，净利润为负数。

三条毛巾之间的故事是这样展开的：首先是要将联想牌毛巾和IBM牌毛巾合成一条毛巾，这个阶段需要一个整合的高手，要避免缝合后的新毛巾比以前两者之和变小，IBM的整合能力一直是受业界称道的，因此在这个阶段，由IBM原来的领导负责整合，即对原来IBM业务熟悉，又深谙整合之道，是一个非常好的选择。但是仅仅把两条毛巾无缝地结合到一起，恐怕还远远不够，因为一条干毛巾和一条湿毛巾结合在一起，相互渗透，其结果就是这条新的毛巾会比原来的湿毛巾更干，又比原来的干毛巾更湿——新联想的净利润率虽然高于原来的IBM PC，但仍远低于老联想，更不如戴尔。

显然，联想需要从这条新毛巾里拧出更多的水，因为这不仅仅是净利润率高低的问题，更是核心竞争力高低的直接反应。因此，在完成两者的缝合之后，联想需要一位拧毛巾的高手来拧这条新毛巾。这种拧毛巾的高手，从IBM原有的管理团队中内生出来的可能性不是很大，而联想的高手拧小毛巾水平虽高，但毕竟缺乏国际化经验，恐怕拧不动这么大的毛巾。此等高手只能从竞争对手戴尔那里才能找到，这可能是联想请阿梅里奥出任集团总裁兼首席执行官的主要原因。

3.戴尔：成长的精神 篇三

拥抱顾客

和政客们的承诺一样，浮躁的商业文明中泛滥着许多令人麻木的口号，“顾客至上”恐怕是其中最流行也最老土的一句：每家公司的文化手册上都写着类似的词句，只是真正有诚意的人并不多，而既有诚意又有创意的人就像罗纳尔多的头发一般弥足珍贵。戴尔便是其中之一。

迈克尔·戴尔在清华大学演讲时曾经有学生问他：我是一个年轻的中国创业者，您有什么忠告？戴尔几乎本能的反应就是：“首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！”

追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。那时一台ＩＢＭ的ＰＣ的全部配件只需要六七百美元就可以买到，而组装和流通环节中的利润竟然达到成本的三四倍，而且几乎不提供售后服务。在《戴尔战略》（Ｄｉｒｅｃｔ ｆｒｏｍ Ｄｅｌｌ）一书中戴尔写到：“１８岁的我，根本无法断定这个机会有多大„„那时的我，不懂的事情远远多过已知的事情„„但有件事我很清楚：我真的很想做出比ＩＢＭ更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务。”

或许你会说，这种压缩中间环节进行价格竞争的所谓远见卓识更多是因为商人趋利的本性，许多渴望创业的人们都曾有过，不足为奇。那么你不妨看看“长大了”以后的戴尔是怎样对待顾客的。

许多小有成就的公司开所谓的讨论会都无非是找一个度假胜地，然后让客户或者经销商听他们吹嘘公司的丰功伟业。而戴尔为它的全球大客户召开的“白金领导会议”却截然不同：顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。从这种“白金领导会议”上获得的宝贵信息让戴尔纠正了很多想当然的错误，也为公司创造了数十亿美元计的利润。比如说，从前，负责台式ＰＣ开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在他们的行业中，电脑速度快那么几秒钟其实并没有什么太大意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。于是戴尔专门为他们设计了可以跨越时代的经久耐用型ＰＣ，也牢牢地吸引住了像波音公司这样的“巨无霸”客户。

更值得纪念的是，当1987年戴尔进军英国时（也是戴尔第一次打入国外市场），新闻招待会上的２２位记者有２１位想当然地预言他不会成功，因为他们觉得直销是美国人的玩艺，英国人无法接受。然而，正是顾客的好奇与支持让他们留了下来，而今天，英国戴尔公司的营业额超过２０亿美元。

拜访戴尔公司总部的人，都不会错过这七个字。差不多每间办公室的留言板都写着一句口号：“顾客体验：把握它”。1991年，Ｊ．Ｄ． Ｐｏｗｅｒ 对美国的电脑业做了第一次消费者满意度调查，结果成立只有７年的戴尔公司荣登榜首。有意思的是，消费者的满意度主要并不是来自于戴尔提供了性能更强大的机器，或者它的产品更便宜，而是因为他们在向

戴尔购买ＰＣ的过程中可以发表自己的意见，他们和制造商有直接的对话。其实，这一发现和７８年前的管理学经典案例霍桑实验所揭示的道理是相通的——“灯光的明暗其实并不重要，重要的是我们作为一个个有思想和情感的人受到尊重。”

突破管理瓶颈

企业和人一样，小的时候盼着长大，长大了却发现烦恼多多。戴尔的企业规模以每年１２７％的速度增长的时候，戴尔也曾经自嘲：“为什么高中课本上不教我怎样经营一个３０亿美元的企业呢？”他最发愁的是公司原有的职能型组织结构（按产品开发、营销、财务这些职能来划分部门的组织方式）已经难以驾驭这样一种“超音速”的增长。各部门自扫门前雪，甚至忘了公司的整体目标是什么。

于是，1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变。

除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外，请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验。亚信公司的改革者、ＣＦＯ韩颖说过：“我觉得企业在三种情况下需要请顾问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。”不过相比之下这还不是最难的，让老板们最下不了手的往往是向自己的权力开刀。盖茨和巴尔默十数年相濡以沫的交情，最后交棒之时尚且恋栈，何况别人。可是，戴尔几乎从一开始就懂得怎样借助别人的经验和智慧。“我很清楚自己的优点和缺点。”他说。２１岁那年，他请来戴尔公司的第一个职业经理人李·沃克担任总经理。而在９０年代初的这场改革中戴尔个人最大的成绩在于把摩托罗拉的执行副总莫特·托普弗挖了过来，因为他对于“企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程”有着丰富的经验。仅仅４个月的“热恋”之后，托普弗成为了戴尔的副董事长。1997年，戴尔又拔擢了罗林斯。从此三驾马车的格局形成。罗林斯现在是首席运营官，在公司的主页上和戴尔并肩微笑。

千万次地问

对于一个创业家（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）来讲，也许没有什么素质比创新更重要。戴尔１８岁那年的灵光一闪其实并非偶然。从小他对所谓“消弭不必要的程序”有着一种天生的敏感，他总是在不停地问自己：“什么样的方法最直接、最有效？”１２岁那年，他刚刚开始对集邮感兴趣，马上就想到为什么不可以开一个邮票拍卖会直接面对客户呢？这次尝试，他赚了2000美元。

戴尔创业之初，虽然有一个伟大的商业模式，但是周围的竞争对手ＩＢＭ、康柏、苹果，个个都不是等闲之辈。他必须瞄准顾客的需要和对手的软肋不断地寻找新的机会，开展上门维修和切入服务器市场就是两个精彩的例子。

80年代中期，它的竞争对手都把ＰＣ的售后服务交给经销商，而且他们看准了服务这个环节是戴尔的死穴，因为它是通过电话直接销售的，连店面都没有，谈何维修。然而1986年，“将计就计”的戴尔在ＰＣ界中第一个推出了上门维修服务，并且保证在收到消息的下一个营业日（后来改成当天、四小时内、两小时内）到达。服务一跃成为戴尔的另一张王牌。９０年代，ＰＣ的竞争开始白热化。戴尔又发现它的竞争对手之所以能够在ＰＣ这类低利润产品上支撑的原因之一是它们靠服务器赚取的暴利来贴补。于是戴尔来了个“围魏救赵”，在１９９６年９月以极具竞争力的价格，而且同样以直销的模式推出一系列服务器。结果一方面服务器成为戴尔新的利润源泉，另一方面措手不及的对手们在ＰＣ和笔记本市场上的薄利变得更加难以和戴尔抗衡。

不过戴尔最令人瞩目的创新还是它对互联网的先知先觉和准确把握。戴尔好像一直在企

盼着这样一个冥冥中的契机到来，他说：“我常在想，将来会发生什么样的新变化，让我们这个行业彻底改头换面。”８年前，世界上绝大多数人还不知道Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为何物的时候，戴尔推出ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网站，两年后他们又加入了电子商务功能。１９９７年，是戴尔，而不是炙手可热的雅虎、ＡＯＬ或者亚马逊，成为世界第一个在线年销售额达到１００万美元的公司。而今天，戴尔每天通过互联网完成的交易达到５０００万美元。难怪连英特尔的葛罗夫都说：“戴尔公司看来是为网络时代应运而生的。”

不二过

天才的戴尔其实也有过挫折，他也像其他创业者一样常常要面临许多危险的诱惑。而且今天以最先进的库存管理而闻名的戴尔遇到的第一次挫折竟然连现在中关村电脑城的小老板都懂得提防。应该说是１９８９年，当时正是美国ＰＣ业的高速成长期，他们一次吃进了大量的２５６Ｋ的内存，可是几乎一夜之间，市面上的内存容量突然提高到１ＭＢ。结果只能是斩仓出货，血本无归。这家刚刚创立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分钱的困境。但是也正是这一次教训使得戴尔真正意识到了存货管理的价值，从此以后它逐渐成为全世界库存周转最快速的ＰＣ生产商。后来戴尔被《Ｕｐｓｉｄｅ》杂志形容为“绝不二过的总裁”——碰到错误即刻修正，绝不重蹈覆辙。

4.戴尔四变 篇四

变化的不仅是商业模式，更重要的是做事的思维方式，

更看重责任

今年2月17日，戴尔中国 原价8999元的戴尔液晶显示器被错误标注为2515元。2月27日，戴尔发表声明，承诺对于经过沟通后不同意取消订单的用户按照正常订单执行。而此前8月戴尔也出现类似的失误：戴尔 上将原价8999元人民币的SC430双核服务器标价为800多元，此后戴尔表示报价错误，不能执行原订单。

或许从戴尔处理前后两次网站报价错误的方式，可以看出它的转变。是成为最赚钱的企业，还是成为信守承诺的企业?戴尔曾经选择前者，现在它选择了后者。

以前戴尔因为“过度”追求业绩和快速扩张对员工和社会的投入有所忽视，也带来了戴尔中国的诸多负面因素，比如员工流失率很高、企业公民形象欠佳等。迈克尔・戴尔复出后提出重塑戴尔的公众形象，他希望戴尔公司留给外界的印象不是变革者，而更多是环保“斗士”、绿色倡导者的形象。

更大胆

戴尔是一家市场型的IT企业，有很强的业绩导向，以往戴尔进入一个市场的原则是“不成熟的不做”。戴尔不但成本意识强，风险意识也极强，但现在，他意识到这种素质如果变成了“保守”就是大问题了。

戴尔从去年开始在公司内部进行了大量的交流和讨论，鼓励大家敢于冒险，甚至要把冒险精神明确地纳入领导能力计划中。“在过去几年如果你的计划中有5个目标，我们就只期望你实现这5个就够了。现在，我们更倾向于在10个中实现8个。我们希望把一些不太有把握的事情也列入计划中。”迈克尔・戴尔说。

以前在戴尔公司发展史中很少进行并购。在年底联想宣布并购IBMPC部门时，迈克尔・戴尔当时的反应是“在计算机产业，很久很久没有成功的并购案例了……我不认为这次会有什么不同。”戴尔认为并购取得成功的可能性不大，他当时表示戴尔公司对收购不感兴趣。然而，迈克尔・戴尔复出的一年时间内，戴尔进行了多次的收购。戴尔中国区总裁闵易达认为，这些收购也向全公司发出非常明确的信号，戴尔愿意去尝试完全不同的方式。

更务虚

很多企业都愿意花钱做品牌形象广告，而戴尔的广告投入几乎都是在产品上。成本意识极强的戴尔，不舍得为公司品牌和形象做广告投入，

而且戴尔产品的广告也很简单、直接，主要是产品和一堆技术参数。如果对比戴尔和惠普的产品发布活动，会明显感觉到两家公司风格的不同――戴尔更简单、务实，而惠普的活动则更时尚、张扬。

但是就在去年，戴尔邀请了甲骨文公司高管，曾被认为是拉里・艾利森接班人的马克・贾尔维斯担任首席市场官，这是戴尔设立的第一任首席市场官。与此同时，戴尔还从耐克公司挖来了首席设计师担任戴尔电脑设计主管。

马克・贾尔维斯表示，自己来戴尔的任务就是让这个品牌变得更加时尚和酷炫。接着，一系列相关动作已经展开。戴尔公司不仅更新了自己的品牌标识，银底黑字的“Dell”字样看起来比以前更加醒目，而且结束了以前在全球同时聘请数百家广告公司的做法，同著名国际广告公司WPP签订了协议，由它来独家代理公司品牌的推广。据戴尔中国区公关总监张飒英介绍，针对消费市场，戴尔在美国也做了很多电视广告，还请了一位名模做代言人。这样的宣传，在中国市场也会慢慢开始。

消费者对戴尔品牌的认识多数是和“直销”、“低价”联系在一起。然而，低价并不具有普遍的杀伤力，尤其对个人消费者。现在前4大PC厂商除了戴尔外都已赞助了F1。假如未来戴尔也赞助F1，那一点也不奇怪。

更本土

以前戴尔奉行的是全球统一的战略，中国等新兴市场也不例外。戴尔的直销模式在进入中国的前些年所向披靡，但是当大客户购买趋于饱和后，戴尔全球一致的直销模式在中小企业和个人消费市场出现了“水土不服”。原戴尔中国区总裁符标榜和他的继任者麦大伟都相继离开，当时就有业界人士认为他们的离职暗示着戴尔在中国的扩张存在难以逾越的挑战――直接模式已不符合中国市场的变化。

新兴市场的崛起和惠普等对手在这些市场上的斩获迫使戴尔改变了做法。迈克尔・戴尔复出后，把新兴市场作为一大战略重点。从迈克尔・戴尔本人开始，更多地授权管理层以便能快速决策。

调整以后的戴尔正在不同的市场采用不同的策略。如在印度和巴西，大部分客户是通过直接模式沟通;在中国采用混合模式，既有直接业务，也通过渠道和零售合作伙伴开展业务;而俄罗斯主要是以渠道为主等。

5.戴尔成功的原因 篇五

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。

在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。

直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。值得一题的是，戴尔采用CRM解决方案，达到销售力量自动化(Sales Force Automation, SFA)。允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。使得没有技术背景的用户也可配置复杂的产品，最大限度地满足了用户的个性化的不同的需求，也使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。

产品设计和产品的客户化在其网页中也有体现。Dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。Dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合ISO 9002标准的工厂向您运货。

这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。

公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加;二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少;三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。

同时，戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。

从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过DellWare项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。

二.充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

进入Dell主业，给人一目了然，井井有条的感觉。Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。

首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。

第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

三.利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。

作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括20问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。

第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索;既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。

6.戴尔惠普人才交恶 篇六

两大豪门，中场争夺异常激烈。

不久前，惠普用挖来戴尔首席信息长CIO兰迪-莫特(Randy Mott)，来报复之前惠普服务器部门的一位顶级高管“叛逃”戴尔。

戴尔和惠普在PC、服务器和打印机等多个领域都展开了激烈的竞争，对人才的争夺从来就没有停止过。双方“人才交火”时有发生，但同此前的大多数人相比，莫特投奔惠普对于戴尔的打击要大得多。

据一份提交给美国证券交易委员会的文件称，惠普给莫特的基薪为69万美元，还享有购买50万股惠普普通股期权，另外如果完成今年剩余时间和明年业绩目标，他还将享受与基薪同等数额的短期业绩目标奖金。

为了补偿莫特因离开戴尔而遭受的经济处罚，惠普还同意支付220万美元的签约金。专家称，惠普新任CEO马克·赫德（Mark Hurd）以精明用人而闻名，他认定莫特加盟将给惠普创造出比他的待遇高得多的价值。

这位身价高达1530万美元的CIO在沃尔玛22年的工作期间一举成名：他为沃尔玛建立的供应链，被称为全球最先进的供应链之一，令业界为之叫绝，而他自己也被很多杂志评为“最佳首席信息长”或称为“效率天才”。

在沃尔玛，莫特的成功离不开NCR公司旗下的Teradata公司数据仓库软件，正是通过这一软件，沃尔玛可以即时跟踪商品，并创建一个高效率的供应链系统。而新任惠普CEO马克·赫德(Mark Hurd)那时正担任NCR公司掌门人。莫特离开沃尔玛后，在戴尔担任了五年的CIO，负责安装应用Teradata软件。赫德对他曾经最大的客户莫特有较深的了解，现召来出任自己的左右手并不让人感到意外。

戴尔依靠直销模式创造了远远高于惠普的利润率，毫无疑问，其效率模式正是新惠普所期望的。而莫特丰富的相关工作经验正契合了惠普的期望。但也有分析人士预测莫特会对惠普传统模式水土不服。他们质疑：六个月后，报纸头条会出现“惠普削减一半研发预算”、“莫特能挖掘出惠普并购康柏所带来的采购优势吗”、“莫特会无助地看着戴尔从惠普抢走更多市场份额吗”等这样的新闻。

企业高管投敌近年风波不断。2004年10月，戴姆勒·克莱斯勒(DaimlerChrysler)首席运营官沃尔福冈·伯恩哈德离职，投奔竞争对手通用汽车集团；2004年9月末，家电连锁巨头大中公司副总史明跳槽到大中南方的竞争对手上海永乐；2005年4月初，西门子大中华区原副总裁任伟光出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区中国移动业务部总经理。7月末，微软互动服务部门的副总裁李开复加盟Google公司。

投敌背后的故事各不相同，深层次原因都是竞争对手激烈升级的表现。高管往往对直接报酬的关心度并不是最高的，他们对自我价值的实现和经济上的经常性回报更加看重。

高管频繁“换阵”，可能会打乱原来公司内在的经营节奏，割断企业的管理流程；团队之间因为新人加入也需重新磨合，导致决策效率下降；新人带来新的理念、新的做法，也会使基层员工无所适从。

7.戴尔企业文化演讲稿 篇七

犯的错误愈多，学得就愈快。

——戴尔

各位同学,大家上午好,我是

,今天我为大家介绍的是戴尔公司的企业文化,我知道代为对我们来说并不陌生,但是你们了解戴尔的企业文化吗,今天就让我为大家介绍一下“戴尔灵魂”吧!

戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。

在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。

戴尔相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。他们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。他们坚信顾客就是上帝, 他们及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,才能建

立顾客忠诚度和持续公司发展。戴尔说:” 许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源，也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客需求的公司。”

戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里，因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络，进行及时的“讨论”。早上发生的事情，最迟到下午就必须作出反应。戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性，否则就会失去主意。立即沟通，以及立即解决问题，是绝对必要的。.在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础，也能为你带来网络经济之中的成功。

期待改变，并且预作计划。

发展因特网。

重定事情的优先顺序。

刻意追求成长。

以虚拟方式整合业务。

8.戴尔联想亚洲对抗 篇八

史蒂夫·菲利斯压力来自好几个方面，首先，就在他来亚洲赴任的时候，老对手惠普换上了新CEO马克·赫德。与前任CEO菲奥莉娜不同，赫德与AMD大胆合作，同时在渠道方面也不拘一格，使惠普电脑相比于戴尔电脑的成本与渠道劣势急剧缩小，不仅扼制了下滑势头，还从戴尔手中抢回一点市场份额。

除了一个刚刚苏醒，大力收拾失地的老对手惠普，史蒂夫·菲利斯在亚洲还必须面对一个规模壮大，跑马圈地的新对手联想。就在史蒂夫·菲利斯到任不久，联想成功并购IBM的个人电脑部门，不仅一下子在电脑厂商排名从第10位跃居第3位，还大大缩短了与戴尔的技术与品牌差距。

联想的战略是从中国走向亚洲，进而走向世界，因为中国是联想的根据地，亚洲市场都在家门口。而戴尔的战略是要保持全球优势，必保亚洲，因为亚洲是戴尔增长最快的市场，重要性与日俱增。

一年前，亚洲市场还只占戴尔总收入的12％，现在已经占到14％，今年第—二季度更是增长17％。2003年，戴尔在亚洲的销售总额只有40亿美元，2006年底，有可能达到80亿美元，三年翻一番，这是当今的戴尔在欧美市场不敢奢求的。

史蒂夫·菲利斯从戴尔CEO罗林斯及董事长戴尔手中接过的重任之一，就是坐镇亚洲，看住联想。但这个任务正因为内忧外患而变得日益艰巨。

内忧首先来自戴尔总部，自去年以来，一向干净的戴尔被SEC怀疑其财务报告程序有污，美国司法部门随后也介入调查。直到今年9月，戴尔也未能证明自己的清白。同时，戴尔的笔记本电脑还发生了电池不合格等诸多问题，直接影响戴尔的品牌形象。

更重要的，因为戴尔的业绩相比惠普和联想显得暗然失色，创始人兼董事长戴尔，以及CEO罗林斯都开始怀疑曾经所向披靡的戴尔直销模式，准备试水所谓的戴尔2．0。

戴尔与罗林斯的不自信会以各种渠道感染史蒂夫·菲利斯，史蒂夫·菲利斯意志坚定，对戴尔“忠贞不二”，但其他人未必。再加上走在扩张路上的联想急需人才，于是戴尔，高管的倒戈现象这一年多来接连不断。

自赴任以来，仅史蒂夫·菲利斯身边就先后有五位高管转投联想，个个都称得上他的左膀右臂，尤其是曾与他一起主管亚太区的威廉(William Amelio)也于去年12月投奔联想。

不出所料，威廉“弃暗投明”时不仅带走了一批自己的贴身部下，还在整个戴尔亚洲区引发一股高管出走效应。戴尔新加坡副总裁格里(Gerry Smith)、戴尔中国区总裁大卫(David Miller)，以及戴尔日本的负责人Sotaro Amano，如今全部效力联想。

这么多人出走，确实出乎史蒂夫·菲利斯的预料，痛心之余，他只能安慰自己说：“这正好说明联想没有戴尔人才多，说明他们没有戴尔成熟。走的这些人都不是不可替代的。只要用心栽培，戴尔很快就能从内部找到合适的接班人。”

高管的出走给史蒂夫·菲利斯带来的压力不太算大，而且与他的职责关系不算太大，但市场份额的落差就不同了。

在美国，戴尔仍是当之无愧的老大，惠普也只能保住第二，联想更是刚刚起步，不可同日而语。但是在亚洲市场，在史蒂夫·菲利斯本人负责的地区，情况就大不相同了。在整个亚太市场(除了日本、美国和加拿大，其余从韩国、印尼、印度到新西兰，中国都算上)，联想的市场份额已经达到20％，位居第一，惠普以12％保持第二，戴尔只能以9．5％屈居第三，

当然，联想的第一主要归功于中国市场，中国是联想的老家，在中国，联想的市场份额达到三分之一。如果抛开中国，联想在亚洲的市场份额只有6．2％，排名第四。

让史蒂夫·菲利斯感到安慰的还不止这一点。戴尔在亚洲各主要国家，从日本到中国，从印度到澳大利亚，都是盈利的，而联想除了在中国市场盈利丰厚之外，在其它地方大多不怎么赚钱。

但这反过来又是让史蒂夫·菲利斯感到有压力的地方，因为联想既然不赚钱也要与戴尔争夺亚洲市场，这恰恰显示出其全球扩张的野心与决心。

最近，联想又在戴尔最早的亚洲总部新加坡设立一个研发中心，在彰显联想全球战略与长远眼光的同时，也将战书下到了史蒂夫·菲利斯的家门口。

《商业周刊》：面对咄咄逼人的联想与老来俏的惠普，史蒂夫·菲利斯真想反攻，但他犹豫不决，无所适从，因为同样的症状也正困扰着戴尔董事长与CEO。

9.戴尔公开课读后感 篇九

——kitty罗 怎样去做一份好的简历，这是大学生都会面临的问题。张越老师作为一个资深的职业规划师，为我们讲解了许多关于探索职业、简历制作的知识。

探索适合自己的职业，是得到一个好工作的第一步。我们可以通过资料查阅法和行动查阅法，对一个职业进行深入的了解。行动查阅是很必要的。通常我们只是通过资料查阅法去了解一个职业，这样的了解是片面的。行动查阅能让我们对这个职业的了解是前沿的，真实的感受。其中张越老师介绍的生涯人物访谈方法就非常好。

好工作不是等来的，而是找来的。近几年，我们看到人才招聘会上人头攒动的惨烈场面，我们看到大量简历被堆在垃圾桶无人问津，我们看到大量的毕业大学生待业在家成为啃老族……通过一份出彩的简历找一个好工作，无疑是最有力的主动出击。我们在写简历时常常遇到这样的问题：不知道从何写起；参加过许多实践活动但是不知道如何写入简历；网络上模板很多，不知道该选哪一个。首先我们要明确所求职公司看中我们的是哪些硬实力和软实力，这个因公司而异。其次就是哪些个人信息需要写，哪些没有必要。简历的格式也是相当重要的，这是让你的简历脱颖而出，让公司迅速从简历中读到你身上他们需要的闪光点的关键。

10.戴尔卡耐基励志格言 篇十

2. 行为胜于言论，对人微笑就是向人表明:“我喜欢你，你使我快乐，我喜欢见到你”。

3. 世上人人都在寻找快乐，但是只有一个确实有效的方法，那就是控制你的思想，快乐不在乎外界的情况，而是依靠内心的情况。

4. 行动好像是跟随感觉走的，其实不是如此，行动是与感觉平行的，我们能使直接受意志支配的行动有规律，也能间接的使不直接受意志制约的支配有规律。

5. 一种简单明显最重要的获得好感的方法，那就是记住他人的姓名，使他人感觉对于别人很重要。

6. 多数人记不住别人的姓名，只是因为他们没有下必要的功夫和精力去记忆，他们给自己找借口:他们太忙。

7. 始终挑剔的人，甚至最激烈的批评者，都会在一个有忍耐和同情心的倾听者面前软化降服。

8. 如果希望成为一个善于谈话的人，那就先做一个致意倾听的人。

9. 与人沟通的诀窍就是:谈论别人最为愉悦事情。

10. 如果你要使别人喜欢你，如果你想他人对你产生兴趣，你注意的一点是:谈论别人感兴趣的事情。

11. 现实生活中有些人之所以会出现交际的障碍，就是因为他们不懂的忘记一个重要的原则:让他人感到自己重要。

12. 今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所消蚀。把下巴抬高，使思想焕发出光彩，像春阳下跳跃的山泉。抓住今天，它不再回来。

13. 你有信仰就年轻，疑惑就年老;有自信就年轻，畏惧就年老;有希望就年轻，绝望就年老;岁月使你皮肤起皱，但是失去了热忱，就损伤了灵魂。

14. 要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。

15. 我的座右铭是：第一是诚实，第二是勤勉，第三是专工作。

16. 一个不注意小事情的人，永远不会成就大事业。

17. 尽量在舒适的情况下工作。记住，身体的紧张会制造肩痛和精神疲劳。

18. 只要你下决心，就一定能克服任何恐惧，记住，恐惧只存在于人的内心.

19. 人类本质里最深层的驱动力就是希望具有的重要性，你要别人怎么对待你，你就先怎样的对待别人。

20. 当机会呈现在眼前时，若能牢牢掌握，十之八九都可以获得成功而能克服偶发事件，并且替自己找寻机会的人，更可以百分之百的获得胜利。

21. 真正的读书使瞌睡者醒来，给未定目标者选择适当的目标。正当的书籍指示人以正道，使其避免误入歧途。

22. 如果我们想交朋友，就要先为别人做些事——那些需要花时间体力体贴奉献才能做到的事。

23. 只要忘掉自己，你就能够自然，别管你会给别人什么印象!

24. 冒个险吧!人生本来就是一场探险，最有成就的是那些敢于尝试的人，“安稳号”船舶无法离岸远航。

11.戴尔该固守什么 篇十一

一直以来，老牌电脑公司戴尔凭借其直销模式在商场上所向披靡，这种跳过中间商的销售模式甚至被一些企业家奉为圭臬。虽然时下，戴尔困于“摘牌”之危存有多方面原因，但显而易见的是，他们近乎固执的营销战略对其业务造成了不可忽视的影响。

透过戴尔近年来的发展轨迹可见，在面对联想、惠普开展多渠道营销时，戴尔显得策略乏术，除了直销这张旧王牌外，还是直销。因此，停滞不前的营销战略，对营销手段创新缺乏更多关注与投入，直接导致了戴尔目前的销售业绩不佳。

其实，戴尔的困境并非是个体不幸，在诸多企业内都广泛存在。当一个区域市场环境存在诸多独特之处，总部既定的营销策略效果一般，或者其在区域市场中有比总部更合适的策略时，是固执地坚守，还是果断地改变，这常常会让企业陷入两难。

品牌大师舒尔茨一贯坚持，每一项市场营销活动实际上都是一项品牌传播的活动。在与客户接触的每一个点上，品牌都要传递出引人注目的、连续的、一致的信息。时断时续，或者不一致的品牌信息会削弱品牌的影响力和它在消费者心目中的地位。

通用电器将其总结为，品牌战略就是在全球范围内打造一个独一无二的公司品牌。品牌推广也会贯穿从产品购买到产品使用、传播的全过程。

但可惜的是，这种整合营销传播理念被很多企业领导者所曲解，明知其品牌策略不适应区域市场，不过，单纯为了追求统一，追求所谓的整合，就偏执狂般地完全坚持固有的策略，全然不顾及环境的变化。

如果从战略角度来考虑，营销策略的实现需要管理架构、人才资源等多方面的配套支持，换言之，营销策略的改变不仅仅是营销系统的变化，涉及到的是牵一发而动全身，是一个整体性的结果。尽管如此，变化仍然是必须，品牌进化论是一个动态的模型，在这个动态过程中，品牌通过“有利变异（profitable variation）” 来适应环境，并最终得以生存。

同样，整合营销传播策略并不意味着在区域市场不可以进行品牌创新操作，机械地复制总部的经验，还是潜心研究顾客的需求，在相对独立的区域市场对品牌策略进行调整，这甚至决定了跨国企业的成败。

倘若追溯到品牌的本源，它就是公司和客户的关系。成功的品牌最强大的武器就是情感，而这种情感利益的前提就是对顾客要“投其所好”，满足他们的功能性需求。不过，对于那些潜在顾客和新顾客而言，只有在消费完产品之后，才会产生感情和联系，这时，品牌就是引起他来消费的惟一理由。

在今天的中国市场，国际品牌策略的变脸随处可见，其推广更加贴近中国市场与现状。面对独特的市场环境，有的品牌，例如哈根达斯，大胆突破，在中国采取了与全球其他市场完全不同的策略，并获得了成功。刚进入中国区的宜家，瞄准市场空白，玩起了“魔幻变手”，成功把平价品牌做成了中国的高端家具品牌，这更是被业界津津乐道的典型。从汽车、笔记本电脑、软件、电冰箱直至日化、食品等行业领域，这些跨国巨头们已逐渐学会，用中国消费者的思维和习惯，来“化洋为土”，纷纷推出了和总部不同的营销策略。

看来，固执的坚守还是要因需而变，因为这决定了下一步是预示着好的结局还是迈出了坏的开始。这也正是戴尔危机给我们的启示，不必固守机械的品牌理论，市场营销学的核心内容是以顾客需要为出发点，围绕需求进行管理。不断关注环境，努力扩大市场份额，实现最佳利益回报。

12.戴尔公司成功的原因 篇十二

全球收入600亿美元，每年以3倍于市场平均增长速度增长。

业界可能没有哪家公司像戴尔那样“狂”，初，在公司发布财年收入354亿美元的同时，就公然宣布要在20到达600亿美元的规模;也没有哪家公司像戴尔那样不近情理，定下增长速度要3倍于市场平均增长率。

这些几乎难以企及的数字却要不折不扣地执行。两年前，戴尔服务器销量增长了16%，但该部门的负责人却被降了职，原因不是他做得不好，而是他应该做得更好。

对于其他企业来说，这几乎是不可思议的，但在“志在必胜”的戴尔企业文化氛围中，却是可以理解的，因为这种文化除了要求员工对客户的热诚之外，就是对业绩的向往。

戴尔的这种带有很强执行色彩的企业文化也建立了其独特的检查汇报方式。

戴尔公司中国区总裁符标榜在位于厦门的戴尔中国客户中心接受记者采访时神闲气定。前一天，他与中国区的主管们与从亚太区总部的老板刚刚开了一天的会。这样的会每季度开一回。

“我向我老板汇报不用准备任何报告，他每天都可以通过数据看到我的某个产品或某个市场做得好不好。”符标榜说，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，会在什么时间做完。”

用数字说话而不是用报告来汇报，这可能是戴尔与众不同之处。用报告来汇报的一个很大的好处是，好的地方你可以多写，差的地方可以少些或者不写，因为你的老板只是在听取汇报，你说什么，他就听什么。但这种做法在戴尔就行不通了。

“他知道的和我一样多，我要做的准备就是跟他讲哪里为什么做得不好，哪里为什么做得好。”在戴尔，看报表的一个传统是，只关心报表中的最低数字。

每逢周一，符标榜要做的第一件事就是翻看厚达100多页的上周销售报表，这些对常人而言异常枯燥乏味的数字，他却看得津津有味。而且他还必须在一天之内消化掉上周的报表，马上确定新的销售计划。

戴尔也许是业内最讲究利润的公司。在符标榜看来，国内很多公司的一个弊病就是只谈自己增长了多少，而不愿提及自己是否真的赚了钱。“公司必须要保持一个合理的利润。企业的一切经营都要变成健康的增长。只有健康的增长才能增长得持久。”正因为对利润的“狂热”追求，所以戴尔才会对利润和亏损的管理看得比其它任何企业都重要得多。

在戴尔内部，这部分的管理工作是要求每个营业单位都要提出详细的损益表。事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值，这对不断壮大成熟的戴尔公司而言，已成为根深蒂固的意识。而关注数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。

这种精于计算的特征同样表现在戴尔的组织关系中。戴尔公司内的决策层和执行层之间已经形成一种同样的“量化关系”。这种关系使两者的沟通变得更为直接：决策者是流程的控制者，执行者则用最短的路径实现业务目标，但前提是执行者必须按照每个业务环节的标准进行。“流程最终是靠人的行为实现的，每个细节都变得标准，这样戴尔就可以对流程中的故障自我诊断，管理者可以对业务运转中不恰当的地方及早做出适当的决定。”符标榜向记者解释了戴尔内部运作的一个基本流程。

“我们的商业模式、优秀的员工队伍，再加上非常强的执行力，使得我们在产品和服务方面能够做得很好，从而保证了高速的增长。”戴尔中国区家庭及中小企业部总经理李和晟充满自信地对记者说。

戴尔直接经营模式的价值

与客户的直接沟通——确保戴尔能够了解客户的实际需求，并按需定制产品;确保获得来自客户的第一手反馈信息，并迅速做出改进。

产品的直接递送——产品直接从工厂送到客户手中，确保原装正版的戴尔品质;同时，由于消除了流通环节中不必要的步骤，有利于为客户节省成本。

与供应商的直接合作——与全球最优秀的第三方供应商进行合作，主客户提供业内最新的技术和最佳的产品;保持平均4天的库存周期，降低库存成本，并将省下的成本直接返还给客户。

戴尔公司的“行为守则”提供了确保达到更高标准并以戴尔模式和“诚信取胜”模式开展业务的指南。

图为戴尔模式与其它电脑公司模式对比

信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承诺。

诚信：对正确事物坚持不懈，甚至避免涉嫌不当行为。

诚实：真实、友善、公开、透明。

判断：先思而后行，考虑自己行为的后果。

尊重：待人以尊严，尊重人的贡献，保持各种人际关系公平。

勇气：为正确事物呐喊，随时举报违规行为。

责任：勇于承担后果，承认错误并及时纠正。

2、“抠门”到了无以复加的程度

除了开源，还要节流，运营成本每年要降低十几个百分点。

戴尔不仅追求业绩的大幅增长，而且在降低运营成本方面也以“抠门”著称。曾经在戴尔供职、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。

“戴尔进入一个市场的标准是：一是这个市场有没有足够的客户;二是有没有利润空间。”李和晟告诉记者，“如果这个市场利润空间过高，那就不合理。我们只赚取合理的利润，所以通过降低价格，让客户花更少的钱去买同样好甚至更好的产品。”

以具有市场竞争力的价格向客户提供产品，必然会压缩利润空间。但戴尔还有另一个绝招来确保合理的利润回报，那就是持续地降低运营成本。

在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项在外界看来几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。

在李元钧所管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。

如今5年过去了，李元钧每年都能很好地完成压缩成本的任务。如今厦门工厂的运营成本跟19刚投产时相比，只有当初的三分之一。而戴尔财年报告显示，就最新的财季而言，戴尔运营收入达到9.81亿美元，占总收入的8.5%;而运营支出却降低到公司历史最低点，仅占总收入的9.6%。

今年，李元钧又动起了产品运输方面的脑筋，他说“我们用了一个很好的方法，每年可以节省1000多万美元。”这为李元钧完成今年降低运营成本的指标增添了很大的信心。