企业采购与供应管理

企业采购与供应管理（共8篇）

1.企业采购与供应管理 篇一

采购供应商管理系统解决企业采购管理难题

一、如今企业面临的问题

1、采购效率过低，采购成本过高

2、材料市场询价的手段单一

3、供应商数据库信息无法实现共享

4、由于缺乏日常对供应商信息的维护，供应商数据库出现大量失效信息；

5、合格供应商数量不足，异地项目尤为突出

6、供应商信用管理与业绩管理缺失

二、友为供应商管理系统概念

1、友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节；

2、系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；

3、系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力；

4、再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的；

5、为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

6、我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域；

7、实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；

功能描述

一、采购寻源

1、供应商入口门户

提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； 供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息；

采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻；

2、潜在供应商申请

潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序；

采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； 采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程；

一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； 注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。

3、供应商初评

潜在供应商在线完成初评调查评估合格后，采购方能够根据事先定义的调查模板对供应商进行初评；

可以从例如价格、服务、品质、工程等多种方面进行考察并进行打分；

系统在初评小组完成初评后能够自动根据各个纬度定义的权重和实际评估状况给出评价报告；

提供供应商的优劣势分析，供应商一旦通过初评，即自动进入合格供应商名单。

4、供应商产品认证

对于合格供应商名单中的供应商，采购方可以向供应商发布送样通知； 供应商能够在线进行通知的接受并进行送样； 样品的使用将被严格管理，直至生产成成品并内部测试完毕，确认样品是否合格； 样品认证合格后，采购方可以将该供应商作为后备供应商处理； 也可直接要求该供应商进行供货，对其分配供货比例。

5、电子目录管理

供应商料品认证完成后，该资料将被存放起来，表示确认该供应商的供货能力； 建立完善的电子目录，有利于采购方实现对供应商的优化管理和后备管理； 在定期的供应商结构调整和意外状况发生时，能够迅速的进行调整，从而将损失减少到最低。

6、询价、报价管理

通过系统，企业可根据需求，生成询价单，通过网络直接发布给供应商； 供应商反馈回报价信息后，系统完善的比价议价功能可协助用户对多家供应商的报价情况进行比较；

企业直观地获取各家供应商的价格对比信息，以获得最具优势的价格；

企业选择了合适供应商后，可在网上直接核价，并将询价结果发布给供应商； 企业发布了新的询价信息后，供应商可立即收到系统自动的讯息通知； 通过询报价管理的系统平台，供应商可网上反馈所供材料的价格信息，并可得到询价的结果信息。

7、在线讨论

无论是供应商初评还是供应商料品认证，采购方和供应商都能够发送即时消息进行讨论、交流；

每个讨论都与特定的事务密切相关联，并且所有的消息都将被保存起来，以供参考和核查；

采购方可以很灵活的发送消息，既可以发送给所有参与的供应商，也可以发送给个别指定的供应商；

而供应商只能够给采购方发送消息。

二、协同采购

1、提供滚动的送货看板协作 通过供应商入口门户，供应商可以即时查看交货看板，可以对交货看板进行确认，以表示其履行交货看板的能力，并能够通过消息的形式同采购人员进行信息交流；

如果企业的生产发生变动，其相应的物料需求状况会实时的反应到送货看板中，供采购方进行调整和供应商进行快速反应； 对看板的变动信息，采购方和供应商都能够根据设定的权限进行查看，比较不同版本的修改情况和全部的历史记录。

2、提供闭环采购订单协作

通过供应商入口门户，供应商可以即时查看采购订单； 供应商可以确认接受订单，以表明其履行订单的能力，并可以提交承诺交货日期的变更订单请求；

如果由于生产环境或其它市场条件发生变化而必须修改采购订单，供应商可以在线发送一个更改承诺日期的申请，以及对此更改的解释，提交后，更改请求被发送到采购方的采购部门以获得批准；

采购方的批准将自动用改变后的承诺日期修改采购订单，对采购订单的新修改能被记录下来。如果更改请求被采购方拒绝，将产生一个异常通知发送给供应商，原来的承诺日期不予改变；

友为供应商管理软件支持多种通知方式，包括标准电子邮件和短消息，对采购订单重要元素的改变将导致对采购订单进行正式修改； 供应商可以查看特定采购订单的修改历史，比较不同版本的修改情况或查看针对某采购订单的所有更改信息。

3、发货通知

通过供应商入口门户，供应商可以在线输入发货信息；这些信息会导入到采购方的ERP系统内；

采购方当货物运到时，接收人员能够快速准确地完成收货过程；

实时的发货通知与简化的接收过程的结合使采购方和供应商能够在可能的交付问题出现之前就预先做好处理准备。

4、收货和质检过程的追踪

采购方和供应商可以按照其采购方所作的记录查看采购方收货历史信息； 供应商可以查看交付和到货验收方面的情况；

供应商还可以查看质检情况以及质检不合格的原因； 所有这些能够帮助供应商获得更好的客户满意度。

5、对账和付款过程

供应商可以直接通过供应商入口门户查询如对帐清单、付款清单、送货清单、报关单等，大大增加了采购方的采购和付款部门的间接管理费用； 通过供应商入口门户，供应商也可以直接得到各种问题的完整数据，而无需使用电话、传真和电子邮件。

6、异常状况监控

采购方希望能迅速得到问题警报，以便在发生意外状况时能够前瞻性地采取措施；

入口门户具有内置的示警功能，因此当意外状况发生时，采购方能够迅速得到示警信息，提示其进行相应的处理；

示警包括订单将要超出确认时间、送货看板将要超出确认时间、库存Balance异常、送货数量短缺、质检合格率过低等；

采购方能够通过Alert List、Mail和短消息迅速获知示警信息。

三、供应商绩效评估

1、评估模板 系统预置了一套评估体系，从Q（质量）、C（成本）、D（交付）、S（服务）四大方面评估设定了评估因子；

全面地评估供应商的各项供货表现，并且，企业可根据实际需求，自定义评估模板。

2、模拟分析

系统中What-If模拟分析功能在历史数据基础上进行评估体系的模拟，企业可临时更改所有衡量因子的权重以进行动态评估，以期达到最合理的评估结果。

3、评估发布

根据企业本次评估的性质（月评/季评/年评）选择相应的评估模板和评估范围，启动评估后，系统将自动获取评估的相关数据，并自动发出问卷。

4、进度跟踪

系统提供进度跟踪的功能，问卷提交与否、提交时间等信息一目了然，方便直接掌控评估的进度。

5、评估结果分析

系统可分别从多维度去看供应商的评估结果以及多个供应商之间的比较，并通过图形直观地显现出来。

6、绩效分析

系统并可通过柱状图、曲线图、雷达图等多种方式对评估结果及其历史趋势等进行分析、多个供应商的比较；

极大地提高了评估分析的效率，并使分析结果直观、准确、科学地显现出来。

7、绩效改善和供应商发展

针对评估分析的结果，企业可制订相应的供应商绩效改善和发展策略； 系统提供对于供应商下期评估的目标设定功能，并能对供应商的目标达成情况进行跟踪。

产品特点

1、B/S架构

是B/S架构，即浏览器和服务器结构； 对用户来说，不需安装任何客户端;用户通过浏览器、网络，随时随地登录、使用系统；

对于系统功能实现，所有的业务逻辑、数据库，都在服务器实现，只需要改变网页，即可实现所有用户的同步更新；

系统升级、维护时候，只需更新服务器即可。

2、可扩展性强

方便、灵活、快速添加新的功能模块 预算管理 合同管理 资产管理 账务管理 订单管理 供应商管理

扩展后新旧模块能够实现良好的集成

友为在线的各个系统之间的数据是相互关联，避免了业务之间数据的孤立； 避免了日常的报销脱离事前的费用预算；

确保企业每个业务流程和系统实现数据的统一； 扩展成本低

各种功能模块都是现成产品，添加即可； 不需要二级开发或者重新开发新功能模块。

3、集成性强

标准的对外接口，能够与主流软件集成，实现多套系统单次登录，即形成各个系统的统一访问入口，例如：

财务软件，如金蝶、用友、新中大等； 网上银行系统及各种LDAP目录服务器；

OA、ERP、CRM、人事管理、各种财务软件等系统；

实现公司不同系统之间数据共享，提高企业信息利用率； 企业不必担心不同的系统的数据，不能统一、共享；

安全保障

● 系统采用了自主开发的企业快速开发框架，框架包含安全管理、日志管理、配置管理、权限认证管理等企业管理系统的几乎所有的安全性需求； ● 系统用户验证基于多重加密，具有很高的安全性和可靠性；

● 系统的所有操作均需要授权认证，按组织结构级别进行权限设置，包含基础数据的增、删、改、查，文档的下载等权限，并可集成防伪打印，有效防止信息泄露；

● 系统可以针对涉及到的国家和行业各项法律法规中规定为涉密的信息进行关键字过滤，管理员可以设置关键字字典；

● 系统与其它系统的接口采用安全的设计，保证本系统的独立性和完整性，并能够防止未经授权的各类人员对本系统进行设置和修改或进行有关统计；

● 系统具备重要数据加密传输等安全方面的保障，保证数据在不同系统间传输过程中的保密性、安全性，即使窃取者通过监听等方式成功地拦截了通信线路上的数据，除非窃取者能够解码数据，否则他无法读取数据；

● 系统采用完备的异常处理机制，周全地考虑到各种可能发生的问题，使出错的可能降至最小；

● 系统对可能发生严重后果的操作设置补救措施，通过补救措施用户可以回到原来某时刻的正确状态；

● 系统对可能造成等待时间较长的操作提供提示功能，支持各种事务的回滚； ● 系统提供数据备份和导出功能，并提供分散备份的安全性提醒，以应对可能发生的地震、软件/硬件故障等物理灾难；

● 系统可以按照业主要求进行安全加固，进一步提高安全性。

客户价值

业务方面

1：原材料检验流程优化

实现从进料检验到入库全程信息的有效贯通；

通过系统中导出供应商来料信息（供应商编号、供应商名称、物料料号、物料名称、来料数量等），并实现自动报检。系统自动识别出检验状态，抽样数量和检验项目，检验完成后系统进货检验结果状态（合格、特采、不合格）回写系统，仓库人员办理入库手续。2：供应商管控能力的提升 非合格供应商无法进料；

来料质量情况动态监控，超出目前自动预警发起改进； 供应商材料认证更严谨，未承认完成的物料无法进料； 供应商交货材料别不在认证范围内，无法入料； 供应商业绩评价得分监控：评价得分低于于某目标线自动发起预警消息，提交改善；

3：建立可追溯的供应商质量档案

收集供应商管理相关的资料，可以随时查阅； 统计分析的报告可以随时导出使用，如供应商现场评审以及引入资料，现场审核、供应商月度考评、供应商季度考评信息查阅； 4：规范品质管理流程

实现公司品质问题异常信息数据共享；

可查阅任意时间段、任意供应商、任意料号、任意不良现象的信息。改进品质管理流程，实现可跟踪，逾期预警。建立品质问题经验库，以便经验传承。5：搭建供应商交互平台

为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑；

实现所有与供应商沟通、要求、质量改善信息的传递在平台上共享。6：客户审核应对能力提升: 所有与供应商质量管理相关的资料直接在系统里查阅显示，提供给客户审核，增强客户满意度

技术层面

1.降低成本。

成本是企业“永远的痛”；

据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加； 因而供应商直接关系到产品的最终成本。2.提高产品质量。

研究表明，30%的质量问题出在供应商方面； 良好的供应商管理能有效地改进产品质量。3.降低库存。

减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立；

供应商管理可以进行协调库存管理。4.缩短交货期。

80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。5.集成制造资源。

实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。战略层面

1.集成供应链。

供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。2.提升核心竞争能力。

随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。3.有助于新产品的开发。

让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。

2.企业采购与供应管理 篇二

关键词：企业采购,供应管理,对策

一、前言

企业采购工作的经济合理,能够保证企业成本的有效使用,进而保证企业在激烈的市场竞争中占有重要位置。有效地企业采购与供应管理,是企业成功的重要条件。企业需要对采购工作实施科学管理,选择合理的采购方式,提高企业经营质量。

二、企业采购模式现存问题

(一)缺乏采购计划和预算

现在的许多企业采购模式还非常落后,对所需物资的采购缺少提前的计划和预算。企业只对采购的供应比较重视,缺乏必要的管理观念,在进行物资采购前也没有进行全面的市场预估,对所需采购的物资没有进行提前市场价格的对比,对市场风险的规避也得不到足够的重视,导致了采购成本得不到有效控制。有些企业的物资采购是由领导指定的供应商,并且与其签订长期的供应合同,导致了长期以来采购价格与当前市场价格严重脱离。还有一些企业为了达到降低成本的目的,加大同类供应商的需求量,运用市场竞争的作用来压制供应商。

(二)供应商选择管理不当

除了在采购过程中缺乏采购计划和预算,企业对供应商的选择和管理也存在不足。有且企业对供应商缺少合理的管理和准确的定位,导致采购和供应管理比较混乱。必须保证合格的供应商对企业提供物资供应,与供应商保持良好的合作关系,才能保证企业的正常运行和生产。如果只有在企业缺乏某些物资时才想到供应商,重新选择合适的供应商,不仅会浪费大量的时间和金钱,而且也会由于对供应商缺乏了解和考察,无法保证供应的物资很好地满足企业运行。缺少可信的性价比高的供应商,企业就有可能在经营过程中受到很大的影响。

(三)没有正视供应商角色

现在的许多企业都只将自己的利益放在首位,而忽视了供应商的实际情况,将供应商放在企业的竞争对手甚至企业的利益侵夺者位置,在交易的过程中只重视供应商提供价格的对比,以取得最低的价格,导致供需方不再是双赢合作,而是处在敌对的位置。企业的这种没有将供应商摆在正确位置上的行为,严重影响了供应商的正常生存,久而久之导致供应商数量的减少,也会影响到企业以后的选择范围,最终影响企业的正常运行。

(四)缺乏完整的考核机制

企业对供应商的管理和考核机制也十分不完善,对供应商的信息获取缺乏实时性,也无法动态了解供应商的生产经营能力,也就影响了对供应商提供物资的实时质量监督。企业应对供应商没有一个完整的考核反馈机制,就不能对供应商的准确绩效进行评价,相关信息也得不到有效反馈,这些都不利于企业与供应商建立长期健康的合作关系,也无法保证双方正常的供需关系,影响双方企业的长足发展。

三、企业采购与供应管理应用对策

(一)有效控制采购环节流程

企业经营管理中采购环节是比较薄弱的,缺乏有效控制的采购环节流程,这就需要企业建立起一套完善的采购环节控制流程。企业首先必须杜绝物资外流情况的出现,对入库物资量和控制量进行严格控制,才能保证企业所采购的物资与信息实时同步。还需要对采购管理系统和相应的应付账款系统及信息流程进行控制,对审计与财务都应当进行充分重视,在采购进行的同时也进行财务审计、行政监督和制度考核的管理,公开透明化整个采购过程,使财务审计发挥其应有作用,严厉杜绝采购环节中出现的回扣现象。其次,企业对采购流程也要进行严格控制。采购一般包括确定采购物品种类、选择合适的供应商、洽谈相应交易条件和购入追踪商品等一系列活动,企业应当保证双方信任的前提下与供应商多沟通,共同建立起比价关系和合作关系,对供应商的商品和采购商品进行实时对比,从商品价格、商品质量、商家信用度和交货期等几方面进行对比,综合考虑各供应商的优势和劣势,最终选择综合水平最强的供应商,这样企业才能够降低经营成本,提高生产效益,最终保证企业效益的最大化。

(二)对供应商实行分类管理

完善企业采购与供应管理,还需要加强对供应商的管理,可以对现有供应商进行分类管理。企业应当定期对自己所需的物资进行分类,对于常用的物资需要大量采购,则可以选择一些规模比较大的拥有长期合作经验的供应商;对于中量需求的物资,采购需求一般,则可以选择一些规模中等、合作不太频繁的供应商进行采购;对于用量非常小的不常用的物资,企业可以选择一些小型的价格比较便宜的企业进行采购。相对于企业不同的物资需求,选取对应的供应商,可以对物资的市场价格进行有效控制,能够合理降低企业的生产成本。因此需要企业根据实际物资需求和供应商的实际情况,建立起符合自己企业需求的、合理的采购模式实现对供应商的管理,能够有效保证企业与供应商长期稳定的合作关系。

(三)提高采购人员综合能力

采购人员的综合素质也是完善企业采购与供应管理的重要保证。对于企业的采购工作,并没有特别的规则对采购人员的规则进行约束,导致了对采购人员行为进行核查是非常困难的。一般企业的采购工作行为的控制只是依靠采购人员自身的职业操守和道德修养,采购工作对于采购人员的道德品质是很大的考验,需要采购人员自身拥有非常高的道德素质,将企业的利益放在高于自身利益的位置,不被个人私利所诱惑。除此之外,采购人员还应当具有比较高的业务水平,对各种采购技能都比较熟悉,对物资进行质量和价格的对比,为企业选择最优的方案,保证企业利益的最大化。采购人员的综合能力在采购过程中也是比较重要的。采购是一件具有高度灵活性和机动性的工作,需要采购人员能够对供应商及市场的动向及时掌握,并能够不断地开发性价比更高的供应商和采购物品。采购人员需要经常进行市场调查,才能够及时掌握最新的采购资料和市场趋势,才能保证企业利益的最大化。很强的适应性也是采购人员需要具备的素质,采购人员需要不断适应不同的地区和环境,而不是坐在办公室里只运用电脑进行查询,需要积极主动地去寻找和创造更好物资资源。采购人员还应当不断进行学习,补充新的知识,掌握新的职业技能,才能够在日新月异的市场环境中提高采购技能,帮助企业节省采购成本。采购工作是一件费心劳力的工作,需要采购人员拥有非常好的身体素质,才能够应付辗转各地的负荷。采购人员还需要全面负责采购预算,在进行大量的验证对比工作后,保证所采购的物资在相同质量下价格最低。

(四)完善相应指标评估体系

完善企业采购与供应管理,企业还需要建立完善的采购指标评估体系。采购绩效评估体系的健全,可以对采购物资材料的成本和价格进行有效控制,从而降低采购成本。对物资进行分类后,对应不同的供应商建立各自的评估标准体系,对服务、业绩、价格、质量、企业信誉、供货能力等与采购相关的方面进行重点考核。以供应商的生产规模、产品质量价格及售后服务等方面的评价为基础,制定完善的考评机制,确保最终选择的产品供应商拥有较高的性价比,将性价比比较高的供应商发展为长期合作伙伴,保证以较低的价格获取最优质量的物资和最完善的服务。

四、结束语

企业必须意识到完善企业采购与供应管理的重要性,运用科学的方式进行所需物资的采购。在保证企业资金的最大利用率的前提下,降低企业采购成本,使企业利益最大化,最终增强在激烈的市场竞争中的竞争能力。

参考文献

[1]张炳涛,石荣宗,张建文等.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国市场,2014,(30):37-38

[2]朱青松.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国外资(上半月),2011,(10):70

3.浅谈企业采购供应链管理 篇三

【关键词】企业;采购供应链;管理 一、引言 随着经济的增长和社会的进步，企业之间的竞争逐渐加强，面对日益激烈的市场竞争环境，大多企业都会采取相关的策略以提高其市场竞争力，其中降低生产成本，提高采购供应链管理水平是企业普遍热衷的经營方式，由于在企业的生产过程中，采购成本多占的比例相对较大，所以对采购成本的控制显得至关重要，同时要不断优化升级企业采购供应链，进而促进企业的健康发展。一般来讲，供应链主要是用来连接企业与供应商的纽带，想要不断提高企业采购供应链管理水平，首先要致力于采购供应链的运作效率，降低采购成本，进而实现企业经济效益的最大化。

二、企业采购供应链管理的含义

企业采购供应链是在采购产品的基础上形成了一条科学有效的供应渠道，同时在采购过程中形成同定的采购价格、采购规范、采购渠道，进而使企业与供应商之间形成一种稳定和谐的供应关系，最终实现双方共同获益。在此基础上，企业与供应商之间的业务关系会不断优化升级，最终形成一个相对晚上的供应群体，虽然这在一定程度上会加剧各供应商之间的竞争。但是总体来讲，企业采购供应链的形成可以在一定程度上降低企业的生产和采购成本，同时，企业采购供应链的形成不仅可以提高采购产品的质量，同时还能相应的提高供应商的服务质量，进而促进企业的健康可持续发展。实现企业采购供应链的系统化首先要保障采购过程中各环节都处在体系之内。其次，要建立起采购的信息平台，通过信息的传递和共享实现资源的合理配置，并在此基础上提高企业和供应商之间的合作效率，为双方的共同发展提供保障。

三、供应链管理模式下企业采购方式的变化

随着企业发展方式的转型和升级，企业采购方式也发生了一些变化，供应链管理模式下采购供应链取得了一定的发展。相对于传统的采购方式，当前的采购方式带有一定的先进性和科学性，主要体现在以下两个方面：

一是，传统的采购方式主要是为了库存而采购，而供应链管理模式下采购活动主要是针对订单而进行的，传统的采购部门对于企业的生产和整体发展规划并不是很重视，所以在采购过程中对市场的需求和产品的生产进度并不是很了解，采购工作的进行主要是依据库存数量的多少而决定是否采购，供应链管理模式下，采购活动主要是以订单数量为重要依据而产生的一种行为，在采购过程中，要求采购人员密切关注市场需求变化，并通过评价和分析订单的市场效应来进行采购，并在此基础上降低采购成本，提高采购速度和质量，进一步促进企业的正规化发展。

二是，供应量管理模式下，采购逐渐实现了南内部采购管理向外部资源管理的转变，通常情况下，传统的采购管理主要是对内部的资源进行统计，并在此基础上制定具体的管理计划，但是其实施效果还有待提高，传统的采购管理无法实现资源的及时补给，但是供应链管理模式下，不再是仅仅对企业内部的管理，而是加大了外部资源的管理力度，通过与供应商建立起和谐互助的合作关系来实现采购活动的即时性和科学性，并在一定程度上提高采购产品的质量。

四、企业提高采购供应链管理对策

首先，企业在发展过程中会有很多的供应商，但是供应商的服务质量和产品质量仍有待提高，只有建立起高效的信息平台和评价机制，对供应商的服务进行评估，在此基础上，吸收更多优秀的供应商为企业提供产品，实现供应商的优化升级，进而促进企业的健康可持续发展。 其次，企业采购供应链管理要分别从财务方面、产品质量方面、仓储方面、运输方面等对供应商进行评审，实现采购系统的优化升级。与此同时，发挥招投标的优势，并却把投标的正规化和严格化，避免供应商通过非正规渠道进入招标体系之中。

最后，建立起采购供应链管理系统，采购供应链管理体系能够为企业带来极大的经济利益，也可以使采购过程更加科学有效，并提高采购的质量和采购管理的水平，随着信息技术的不断发展，实现采购管理的信息化已经成为一种必然趋势。同时，系统的信息化管理对于企业的发展也具有十分重要的意义，对于企业的进一步发展具有促进作用。

五、结语

随着企业经济的结果的不断转型和优化，企业在选择供应商过程也面临着许多问题，一般来讲，有效的采购供应链管理是保障企业正常运转的关键，为了使企业的发展不断适应市场的需求，企业需要在此基础上，实现对供应商的选择和评价，并作出准确的判断，不断调整自己的生产方式，企业在选购过程中，对于质量、成本等因素要进行充分考量，以此来提高企业采购供应量的管理水平。参考文献：

[1]金燕波，王小迪供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J]工业技术经济，2013，02：43-48

[2]程臻加强石油企业合作项目采购供应链管理探讨卟现代商贸工业，2013， 23：58-59

4.采购与供应管理 篇四

一、简述供应链

(一)供应链的概念

供应链(Supply Chain)是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。

(二)供应链管理在我国的发展，大概可以分为三个阶段

第一个阶段是供应链的“推式”时代。1978年以前，我国的制造业相对比较落后，企业对“供应链”这个概念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。

第二个阶段是供应链的“拉式”时代。1979－1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。

第三个阶段是1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步繁荣，大部分商品已呈现过剩状态，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

由此，随着经济的发展，供应链在管理中各环节之间的风险也逐步显现出来。

二、供应链风险的概述

企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链编织的网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。

因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给各环节企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或降低损失的发生；损失后的

管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

三、供应链风险的分类及其来源

根据风险来源，将供应链风险分为内部风险和外部风险：

(一)内部风险

1、信息传递风险

由于供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，信息传递的准确性和效率也逐渐降低，从而导致供应链行为主体决策的失误，引起供应链各环节风险的传递。

2、道德风险

由于供应链上各成员企业都是独立的实体，企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，企业就可能做出一些不道德的举动损害其他个体的利益，比如偷工减料、降低产品质量、降低产品成本。然而供应链将所有的成员联系成了一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整个供应链的商誉和消费者的利益。

3、信任危机风险

供应链中的企业有事不能充分的相信合作伙伴，彼此猜忌，导致自己所持有的信息不能共享。而有的企业更是因为某些原因，不遵守合同的规

定，给合作伙伴带来损害。这些都常常会导致企业之间合作关系的破裂，给供应链带来经营管理上的风险。

4、企业差异风险

供应链是由多家企业成员组成的，每个企业之间的经营理念、管理模式、文化制度和核心价值观都各不相同，从而导致了他们对同一个问题会有不同的看法，采取不同的措施解决问题，最后产生不同的结果，这不仅会造成供应链上的混乱，还会在企业之间产生各种各样难以协调的矛盾。

5、生产组织风险

如果生产计划安排的不合理，导致了生产过程中某一环节上出现问题，就会导致整个供应链的中断。

6、采购风险

市场上的需求博弈使得供应链上出现了独家供应商。独家供应商制度成本较低，供货也比较稳定，因此从降低成本的角度考虑，企业会选择独家供应商。但是供应链上的独家供应商政策存在巨大的风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

7、质量风险

各企业在保证自己产品质量的同时，却无法确保企业供应源的质量。产品的质量出现异常，不仅会对企业造成损失，也会对整条供应链上的其他企业造成不同程度的影响。

(二)外部风险

1、自然环境风险

地震、暴风雪、洪水等这些人类不可抗拒的自然灾害会造成供应链的严重中断。

2、经济危机风险

经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产；而经济萧条，会使产品库存成本上升。经济的波动越大，产业政策转型对某些供应链的影响就越大，甚至会使供应链发生中断。

3、政治变动风险

政府实施某项政策会对供应链产生影响，社会公众、机关团体及社会媒体的反应及做法都可能会给供应链带来风险。

2011年5月9日，国家能源局下发的《关于酒泉风电基地建设有关要求的通知》，直接剑指西北电网“2.24”甘肃酒泉风电机组大规模脱网事故。《通知》对酒泉市能源局在酒泉风电基地二期工程建设中给企业定任务指标、设备招标要求选本地产品等行为提出严厉批评，同时强调“未经国家核准的项目不得开工建设”。

这个政策的出台，就给风电行业一个重重的打击，直至今日使得供应商、消费者，都在承受之重。

4、法律风险

国家在完善法律的过程中，对法律法规会做出一些调整和修订，这些不确定因素都可能会给供应链带来负面的影响。

5、其他不可预见的风险

小的如交通事故、停水停电等，大的如政局变动、意外的战争等也都影响着供应链的正常运作。

6、市场需求风险

市场竞争越来越激烈，这也增加了消费者需求的不确定性，使得市场变得越来越难以预测，这很容易增加整个供应链的经营风险。

7、货币风险

如果预期的汇率浮动发生变化，导致采购品的价格上涨，或者公司错过了以低价购入货品的机会，这个时候就会出现货币风险。

四、供应链风险的防范措施

通过上面的阐述我们已经知道了，尽管供应链在企业的发展中起了很大的作用，但是由于多种内外部的因素，供应链上仍不可避免的存在着风险。为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有状况发生，尽量将损失限制在最小范围内。

(一)重视柔性管理

供应链管理中存在着需求和供应方面的不确定性，通过互相提供柔性可以部分消除外界环境的不确定因素，传递供给和需求信息。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。柔性化管理是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。

(二)与供应链成员建立战略合作关系

供应链上的成员企业虽然都是相互独立的有着各自利益的实体，但是他们却是一条链的整体。为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担，最终形成双赢的局面。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评

价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。

(三)制定发生供应链风险的应急措施

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。所以，供应链企业应当对风险的发生做好充分的准备，提早制定应急措施，以便能在风险无法避免的时候将损失降到最小。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

(四)采用先进的信息技术，建立灵活的信息共享机制

由于信息的不对称，全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，往往会造成不必要的损失。因此供应链上的企业应当充分的运用信息技术建立信息共享平台，共享多种信息。企业在生产经营过程中，可通过使用EDI、ERP、Internet/Intranet来实现信息的共享，加快信息的反馈，减少信息的流通环节，建立成熟的信息传递渠道，确保供应链所要求的信息完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；

需要有可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性因素的干扰，达到降低风险的目的。

(五)加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一整套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

(六)设立多供应商、多供应渠道的多头供应链体系，对供应商进行跟踪评估

设立多头供应链体系是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要举措，保证了产品的稳定供给。而对供应商进行跟踪评估则不仅有利于本企业取得物料的及时性，也可确保供应商供货的质量水平；

(七)建立对企业的激励机制

对供应链上出现的道德风险，要采取一定的激励手段和机制，是合作伙伴能得到比原来更大的收益，这样他们就不会去做一些损人利己的事情，从而降低了道德风险发生的几率；

(八)实施绿色供应链管理

最大限度地提高资源利用率，减少环境污染。绿色供应链管理有利于减少或消除环境污染，给企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象，使企业获得竞争优势，增加产品市场份额，全面改善或美化企业员工的工作环境，使企业节约能源和原材料，最大限度地提高资源利用率，从而直接降低成本。同时又减少了环境治理费用，如排污费，废弃物处理成本等。因此，企业应建立绿色供应链管理的观念，将其作为企业文化，渗透到企业的各个环节，加强对供应方的科学评估，在企业产品设计中，如材料选择，加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准。

五、案例分析

现以北京金风科创风电设备有限公司为例，简单分析金风科创供应链系统现在存在的问题及解决方案：

（一）缺乏信息共享

组成供应链的各经营者之间的关系在过去是买卖关系，因而经营者并不习惯在它们之间交换信息，更不用说在整个供应链上共享信息。同样，在过去，组成供应链的各个经营者与各自的客户(需求方)之间缺乏必要的信息交换，从而对客户的需求，特别是最终消费者的实际需要难以把握，往往依靠销售预测来安排生产。

现在，供应链系统内部缺少一个“网”，这个网在打开后，你可以查找任何一名人员的信息，如：这个人员的姓名、性别、年龄、入职时间、所在系统，关键在于他的职责范围：负责哪些供应商、是负责几MW组哪些零部件采购的；或者是他负责哪些供应商的票据处理、付款等。甚至可以有供应商的联系信息：如：发货人员是谁？财务开票人是谁？这样在任何环节上出了问题，我们都有线可寻。当然，供应链也能看到那是最好，不用什么问题都找一个没有办法给解决的人处理，这样时间、工作效率都会有所提高。

（二）缺乏合作与协调性

工作中，经常会有发票到商务部了，但是货还没有入库、合同还没有签好；发票都处理好了，但是合同却没有归档，甚至有的货物到库快一个月了，还是没有入库。这些情况，都是各环节之间合作不够密切，不够协调，任何一个环节有了问题，没有人想着解决。就拿到货一个月来讲，库房人员缺少相应的手续可以找采购工程师要；采购工程师发现货物没有入库，及时联系库房人员处理等。这样无形中增加了购货的时间，延迟了生产！

供应链管理强调企业间的合作、内部之间的相互协调，所以，建立稳定、详实的联系网络是必要的步骤，减少额外工作量、增加工作效率。

（三）办公操作系统不够完善

公司的ORACLE系统操作不够稳定。经常会有操作页面打开缓慢、数据导不出来、刚做的付款没有显示等情况；甚至有的时候，付款审批明明应该是A审核，流程却走到B那里。这些只能通过与系统管理人员多沟通，来改进企业的操作系统的质量。只有不断地沟通、改进，才能让系统更完善。

（四）“善待供应商！”不能成为空话

供应链系统是公司与供应商相互沟通的传声筒，是原材料购进的重要环节，但是，不要让供应商有我需要维护“这个人”才能继续有源源不断的订单，“善待供应商”让他们体会到金风的“温和”，这样公司对公司百利无一害。

六、总结

随着经济的高速发展，供应链已经在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。但是我们并不能就这样认为供应链一定会为我们取得理想的预期效果。它的风险仍是我们应该关心并研究的对象。完善供应链的结构和体系，使供应链更好的促进成员企业的发展，帮助企业尽快的实现战略目标，我们仍有很长的一段路要走。风险虽然不会被消除，但是企业可以尽自己最大的努力来避免风险的发生，这就需要各个企业充分的结合市场和自身的特点，形成有力的整体供应链，并有效地运用一些成功的管理方法，优化供应链和降低风险，打造一条既精益又安全的供应链。

参 考 文 献

[1]陆彬，供应链管理，湖南长沙：中南大学出版社，2010年2月

[2]（英）布林德利 著，刘秉镰等 译，供应链风险，天津：南开大学出版社，2009.10.1 [3]阎素芳，供应链管理的风险分析及评估，西安：西安电子科技大学，2009.01.01 [4]林玲玲，供应链管理—2版，北京：清华大学出版社，2008.7 [5]《供应链风险管理概述》 王燕,刘永胜 [J].物流技术,2008(8)[6]楼继伟 《政府采购》 北京经济科技出版社

[7]冯健身 关于建立我国政府采购制度的探讨 财政研究 1998年第三期 [8]郑云端 政府采购若干问题的立法研究 中外法学 1999年第五期

附

5.采购与供应管理试卷1 篇五

（一）一、简答题

1、集中采购与分散采购的优缺点分别是什么？

答：集中采购：优点：效率高、成本相对较低；缺点：业务职能机构活动分割，容易造成供应过程各环节的脱节。分散采购：优点：有利于采购、存货、供料各环节的协调配合，提高保证供应率；缺点：业务工作头绪多，不便于统筹安排各种货物的采购业务，不利于货物间的配套安排，也影响了效率。

2、采购管理部门的基本任务是什么？

答:a、保证供应b、保证价格优势c、供应商选择和关系管理d、制定采购技术和设计合理的采购流程e、降低采购运作成本f、建立和维护企业的良好形象g、控制采购风险。

3、采购外协的优点是什么？

答：a、投资能集中在关键业务；b、可优化利用供应商的技术、设备和经验；c、灵活性强，可利用供应商的能力消化生产负荷波动；d、本公司的前期工艺简单；e、将投资风险转移给供应商；f、降低整体开发和运作成本；g、延伸供应链管理。

4、什么是采购提前期？

答：指从发出订单开始，经供应商供货、在途运输、到货验收、入库所需的时间。

5、进货管理的目标是什么？

答：a、保量:数量准确无误，满足需要b、保质：符合要求不破损、不潮湿、霉变等c、保安全：防止途中发生安全事故d、保时间：按时到货e、保环境：确保运输途中不危害环境f、有费用：总费用最高，包括运输方式最经济、运输路径最短、费用最省、安全保障方面要是损失最小，风险最小。

二、论述题

1、采购的基本过程包括哪些内容？

答：

（一）接受采购的任务。任何采购都是源于企业确切的需求：需要什么，需要多少，何时需要，要制定采购申请单即请购单。(二）制定采购计划。要进行采购申请单的汇总，进行资源市场调查，确定采购方法、采购日程计划以及运输方法、货款支付方法等。（三)根据既定的计划联系供应商。

（四）与供应商洽谈、成交、最后签订订货合同。这是采购工作的核心步骤，要和供应商反复进行磋商谈判、讨价还价，讨论价格、质量、送货、服务及风险赔偿等各种限制条件，最后把这些条件用订货合同的形式规定下来，形成订货合同。

（五）运输进货及进货控制。在这一过程中采购员要督促、监督进货过程，确保按时到货，采购订单发给供应商之后，采购方会对订单进行跟踪或催货，跟踪是对订单所作的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。

（六）到货验收、入库。采购员要督促有关人员进行检验验收和入库，包括数量和质量的检验和入库。

（七）支付货款。要与会计部门配合完成。

（八）善后处理。一次采购完成以后，要进行采购总结评估，并妥善处理好一些未尽事宜。保存的记录有以下几种：1．采购订单目录2．采购订单卷宗3．商品文件4．供应商历史文件

2、阐述进货管理的方式。

答：方式一：供应商包送。供应商负责将货物送到买方。对买方来说这是一种最省事的方式。好处是把所有事务都推给了供应商，有供应商承担运输费用、货损货差和运输风险。买方只等供应商送货上门，只在家门口与供应商进行一次交接、验收工作就可以全部完成这次采购工作。方式二：托运。由供应商委托一家运输商负责运输，把货物送到买方手中。对买方来说这是一种比较省事的方式，在家里等待运输商送货上门。运输商通常是铁路部门、汽车运输公司等。买方需要和运输部门交接，若出现货损货差，容易出现扯皮现象。方式三：外包。买方接受货物以后把运输进货任务交给第三方物流企业或运输商。这是买方需要进行两次交接，两次验货，这种方式比较麻烦。方式四：自提。买方自己带车到供应商处去提货，自己承担运输进货业务，这种方式要和供应商进行一次交接，一次验货，但是自己承担运输费用、货损货差和运输风险，入库时还要进行一次入库验收。

三、案例分析题

一、关于供应商管理的

通用电气对供应商的要求

通用电气（GE）公司是有着悠久历史的一家全球性公司，成立于1896年，目前主要有十三个全球性的商务操作部门，全球大约30万员工，132个销售部门。GE是一个非常全球化的公司，又将近90％的员工是自于美国以外，40％的销售来自海外。GE的采购模式不考虑国别限制，对全球各国的供应商的要求都是一样的，各个国家的供应商都要达到同样的标准、同样的程序、同样的操作方式。

GE对供应商有四个基本的要求：价格、质量、交货和诚信。首先，在价格方面，GE是全球采购，这种全球的竞争会将供应商的价格压得很低。因为全球范围内有很多的公司相互竞争。同时，GE看中的不仅是一开始的价格，和GE合作开始之后，它会要求供应商第二年、第三牛，每年都要下降5％～10％的价格。GE的理念是：“我要成为世界上最有竞争力的公司，我的供应商也要成为世界上最有竞争力的供应商。我不仅希望我自己内部成本要降低，我希望供应商的成本也要降低。”这样就要求供应商改革自己的采购程序、供应效率、生产成本等。如果供应商连续三年不怎么降低价格，GE就要考虑选择新的供应商。

在质量方面，如果供应商有一年质量非常差，他就有可能不能再和GE合作了，在质量上就没有任何商量。

GE对全球供应链的要求非常严格，供应商一定要准时交货，如果不能准时交货，就要用飞机运输，而不是用船，成本就一下上去了。GE对供应商的要求不仅是质量和价格，还包括供应商整体的质量水平。如果供应商有一个程序错误，就会被GE取消供应商资格，包括供应商对GE的人贿赂，供应商自己人员的管理等。

很多供应商通过和GE合作，不仅和GE的交易越做越大，而且提高了企业的整体竞争力。问题：

1、结合材料分析应如何保持与供应商的良好关系？

答：首先，GE在一开始对供应商的选择就对供应商提出了严格的要求：价格、质量、交货和诚信，这就为下面的供应商管理打下了良好的基础；再次，他对供应商实行一种竞争淘汰制，有意识的引入竞争机制，这是对供应商的激励与控制；然后，GE与供应商逐步建立了一种稳定可靠的关系，GE还对它的供应商建立了相应的监督控制措施，帮助供应商与它一起减低成本，提高整个供应链的整体竞争力；最后，对公司内部人员也做了具体的规定，防止供应商的不轨行为，预防一切对企业对社会的不确定性损失。

2、你认为企业与供应商建立战略联盟时应注意哪些问题？ 答：首先，在供应商的选择上做好工作，把好关，要考虑供应商的财务状况是否稳定，供应商内部组织与管理是否良好，供应商员工的状况是否稳定等，做好这些工作可以为企业与供应商建立战略联盟打下良好的基础；再次，要做好供应商的绩效考核工作，建立供应商绩效考核的指标体系；然后，要防止供应商控制，这需要企业采取一些措施，比如进行全球采购，或者再找一家供应商，但是由于供应链的关系彼此要增强相互的依赖性等；最后，如果双方不再合作，那么要友好的结束供应商的关系，尽量做到不损害客户满意度、公司的利润以及名誉。

二、关于采购策略的

飞利浦的全球采购策略

在过去的10～15年当中，飞利浦有了很多的成就，其中一方面就是把它的生产基地最早从欧洲转移到了亚洲，开始是到韩国，后来又到了中国。在1920年，飞利浦就在中国大陆立足了，现在的趋势不光是采购，而且是要选择好的供应商，它现在有了一个很好的服务中心，提供IT方面的服务和培训、金融方面的服务。

为什么公司要进行全球化的发展呢？这是因为市场竞争太激烈了。我们可以看到很多公司都都到全球市场当中去竞争，如果在本国的市场当中遇到了很强、很激烈的竞争，而到国际市场当中，你会觉得竞争的压力会相对小一些。

还有一方面是关于市场发展的，中国是一个巨大的市场，对于飞利浦公司来讲，在未来10～12年当中，中国可能是飞利浦业务增长最大的一个市场，他们希望在技术发展以及技术产品的开发方面，成为中国市场的先驱。

在全球范围内进行运作会使成本降低，因为你可以把高成本生产放到低成本的基地去生产。另外，在业务发展过程当中需要采取灵活的战术，这也是为什么要进行全球化采购的原因。

当然，在全球化进程当中，飞利浦也遇到了很多阻力，比如说在地理方面的不同，会有不同的文化、语言等等。其实，飞利浦公司在亚洲的很多国家都建立了国际采购中心，主要就是为了应对这种不同的文化、语言差距，并且还和当地的政府积极合作。

全球采购中还要密切注意库存，不要库存过多，这就需要你对供应进行管理。当然还有一些政治方面的问题，比如可能这个地区会采取一些贸易保护等，这样那些全球化的公司就会遇到一些阻力；当对于某种资源有依赖时，应该考虑当地政府会不会不希望你使用他的资源等等。

全球采购除了考虑成本外还要考虑供应的风险，即从市场上采购到这种货物的风险。如果市场上只有一个供应商，那采购风险就很大，这个市场就是一个高风险的市场。如果这个市场是一个标准化的市场，能供应标准产品的卖方很多，这就是一个低风险的市场。

日常用品通常情况下价值很低，市场上有很多的供应商，公司在对待这样的产品的时候，就不需要太多在意。战略性的产品则不同，因为它对整个企业是至关重要的。所以，任何一个公司购买这种战略性物资的时候，要了解到你供应商所能提供物品的能力。

很多公司都在进行全球化采购的活动，因为他们的经营领域太广泛，在本国内采购可能并不能满足生产经营的需要。这种情况下可以将业务外包。什么东西可以外包呢？显然不是你的核心能力。外包如果对企业产生的效益更多的话，就应当把这部分产品和服务外包出去。比如说，飞利浦公司在很长一段时间内，都自己生产某种印刷产品，而且他在印刷电路板方面每年都投入大量资金。后来，飞利浦发现如果用其他公司生产电路板会比自己生产的成本更低，所以就把这部分生产活动外包给其他公司了。

为什么要进行外包呢？主要是为了提高效率，不管是成本、效率、速度等，中国市场体现了巨大的机会。在外包之前一定要了解你的核心竞争力是什么，现在飞利浦把很多产品放在中国进行制造，这就是一个外包的过程。

在进行跨文化的商业运作当中，往往会遇到很多困难。所以，国际采购中了解你的供应商也就变得十分必要。如果企业发现了一个市场，并成为这个市场上最先建立这种产品生产基地的公司，那在这种情况下，你没有任何的经验，就要认真仔细研究供应商，这样才能赢得整个市场。根据材料回答下列问题：

1、供应商的选择方法有哪些？

答：

（一）直观判断法

（二）招标法

（三）协商选择法

（四）采购成本比较法（售价、运输费用、采购费用等成本）

（五）ABC成本法（计算合作伙伴的总成本）

（六）层次分析法

（七）合作伙伴选择的神经网络算法

2、对供应商的考核应从哪几个方面着手？ 答：主要有以下几个方面：

1、产品质量，它包括合格率和退货率。

2、交货期。

3、交货量，其指标有按时交货量率、总供货满足率、总缺货率。

4、工作质量，主要指标是交货差错率和交货破损率。

5、价格：品均价格比率和最低价格比率

6、进货费用水平：主要是进货费用节约率。

7、信用度。

8、配合度

3、在全球经济一体化的形势下，国际市场采购也越来越多，试分析其采购特点、原因以及在进行国际市场采购过程中需要注意的问题。

答：国际市场采购的原因有产品的价格、质量，或者是由于国内物资的匮乏、国外物资的快速交货和连续供应、完善的技术服务，战略考虑以及国际市场采购环境的好转都有可能促使供应商考虑进行国际采购。

国际市场范围比较大，所以其采购特点也与国内的一般采购有所不同，它的采购特点是：

1、采购地距离遥远，所以采购商对货源地的市场情况不易了解清楚，给选择供应商造成一定困难，并且供应物流的过程也比较复杂。

2、国际采购的程序比较复杂，这需要了解国际贸易的专业知识才能顺利完成采购任务。

3、国际采购的风险比较大，由于国际采购时间长、距离远，又涉及外汇汇率的变化，所以国际采购在运输、收货和结算等方面都面临着很大的风险。

基于以上的原因和特点，国际市场采购需要注意以下几个问题：

6.采购与供应管理论文参考题目 篇六

1、电子商务对中小企业采购的影响——以××公司为例

2、跨国采购谈判中文化因素的影响与对策分析

3、XX公司供应商的评估与选择

4、浅析供应链合作伙伴关系的风险防范

5、浅析供应链合作伙伴关系的信任机制

6、我国第三方物流的现状、问题与对策

7、浅析JIT采购模式下的供应商选择策略—以XX公司为例

8、浅析XX行业（企业）绿色供应链实施的障碍与对策

9、浅析绿色供应链实施的困境与对策

10、浅析XX企业供应链管理的问题及对策

11、基于供应链管理的农产品质量安全保障分析—以XX为例

12、论食品安全与食品供应链管理—以XX为例

13、浅析电子商务环境下的供应商选择策略

14、浅析中小企业电子采购的问题及对策

15、浅析绩效评价在政府采购项目中的应用

16、中小企业电子采购影响因素及对策分析

17、浅析中小企业物流外包的风险与对策

18、浅析我国物流企业信息化的问题与发展对策

19、供应商管理库存在连锁超市中的应用分析

20、电子商务环境下企业库存管理模式分析—以XX公司为例

21、浅析大型零售企业库存管理的问题及对策

22、浅析供应链管理中的“牛鞭效应”

23、全面质量管理在制造企业采购中的应用分析

24、浅析绿色贸易壁垒对国际采购的影响及对策

25、基于供应风险的供应商选择策略分析—以XX公司为例

26、浅析政府采购的现状、问题及对策

27、浅析XX行业（餐饮业、制造业等等）采购成本控制

28、供应链管理下企业库存成本控制策略分析—以XX公司为例

29、浅析标杆管理在采购绩效评估中的运用

7.企业采购与供应管理 篇七

采购是型企业的生命线, 采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来, 中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化, 而且无论是从理论水平的完善, 还是从实际操作的实现, 我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时, 也为大型企业合作平台的构建提供了可能。

所谓敏捷供应链 (Agile Supply Chain, ASC) 指的就是由若干供需方实体组成的, 能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心, 通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合, 从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制, 并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。

二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施

为了提高公司采购管理的敏捷性, 降低采购成本, 我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想, 并针对该公司采购管理中存在的各种问题, 分析与提出了相应可行的采购管理对策, 从而实现了优化企业采购管理体系, 提高企业整体竞争力的目的。

1. 构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。

采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境, 该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行, 且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤, 这使得公司的采购业务过于按部就班, 缺乏对于市场的灵活适应性, 而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间, 降低了整个采购管理体系的工作效率, 对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求, 快速提高采购管理工作质量, 企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节, 要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。

2. 优化公司采购业务审批层次与结构。

企业应在新的供应链管理思想下, 制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制, 消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式, 组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组, 采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程, 每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转, 从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转, 从而节约工作时间, 同时对客户需求的反应速度也会大大提高, 对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3. 从业人员熟练掌握业务流程。

作为某石化企业从事采购业务的工作人员, 首先要具有专业知识作为从业背景, 其次应具备较高的综合素质, 对公司的整体采购业务要有充分的认识认知, 能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范, 要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法, 客观真实的将贤才勇士招致麾下, 不能任人唯亲, 暗箱操作, “拉关系、走后门”, 导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面, 影响今后对采购专门人才的培养。

三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果

1. 显著提高了公司的采购效率。

自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后, 有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例, 从前12个月完成的采购任务, 现在仅需8.4个月即可完成, 现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务, 现在可以完成至少15.6的采购任务。

2. 明显降低了公司的费用成本。

敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后, 该企业人工成本费用明显降低:以1年时间为整个采购周期, 可缩短采购周期3.6个月, 公司31人从事采购相关工作, 每人每月人工成本按1万元计算, 一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。

3. 保障装置运行, 提高生产效率, 从而提高化工品产量和销量。

实施敏捷供应链采购管理体后, 该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障, 有力的保障了装置设备的良性运行, 为持续生产做出了巨大贡献, 从而进一步提高了公司化工品产量, 为带来可观的实际经济效益, 从而提升了公司的整体竞争能力。

四、结论

敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效, 最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要, 提高竞争力, 增强整体实力。

参考文献

[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购, 2009

[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报, 2009

[3]刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策[J].经济问题, 2008 (3)

8.企业采购与供应管理 篇八

【关键词】供应链；采购成本管理；应用

当前，企业内外环境发展出现了重大变化，经济全球化和信息化推动了企业竞争的步伐。现代企业的竞争已经突破了传统的地域竞争范畴，竞争的透明度和激烈度都明显增强。而传统的成本控制一般是通过压低供应商的供货价格来实现，是一种单向的成本降低，这样的成本控制只能在买方市场条件下才能完全实现，是一种不可持续的成本控制方法。随着供应链时代的到来，企业需要考虑到企业供应链整体的成本控制管理，加强供应链上企业之间的整体协作，实现成本的共同降低。基于此，本文通过供应链采购成本管理法在企业的应用来分析如何实现企业整体的成本控制。

1.供应链环境下的采购与成本管理

采购成本控制就是通过采购成本管理来实现供应货物的价格最优，这种最优是基于产品质量和价格相互比较基础上实现的。传统的采购管理，通常认为价格最低的商品是企业需要重点考虑的采购对象。而现代企业采购成本控制重点是考虑到产品质量和价格的相互作用，并不寻求价格最优的产品，而是价格质量相互协调的产品。同时，现代企业已经处于供应链竞争环境之中，企业采购成本管理是和供应商之间建立起相互互动的合作管理，通过相互供应关系的建立，实现供应商品的质量和价格最优。随着企业之间的竞争加剧和行业产品同质性越来越高，虽然企业可以通过培育核心竞争力来获得竞争优势，或者通过产品创新来获得利润的增长，但这种核心竞争力的培养和产品创新需要不断的投入，而且难以维持可持续性，在这种背景下，供应链管理受到企业的重视程度越来越高，供应链思想主要是以通过合作关系的建立来降低供应链成本为宗旨，通过采购物流的管理和加强，对从原材料采购到仓储直到付款整个流程的管理，来加强供应链上整个成本管理的控制，为企业赢得发展和获得利润的空间，企业需要在不同经营模式下选择不同的成本管理方法，进而提高供应链管理模式中企业竞争优势。

目前，现代企业的采购管理逐步受到了企业所重视，采购管理也逐步从和供应商以谈判为标志的对抗性交易活动，转变为从供应商处获得支持，更好的完成其战略管理活动的重要行为。在供应链管理过程中，重点是要确保实现对企业供应和库存的优化以及供应商战略发展以及最低交易成本的管理。采购的过程可以划分为交易前、中和后的过程，根据采购过程管理可以将采购成本划分为交易前成本、交易中成本以及交易后成本。而这些成本都主要体现在企业的供应链管理中，因此，对企业交易成本的降低也是对企业供应链成本的降低，进而可以为企业利润实现提供保障。但进行供应链成本管理也成为企业战略成本管理的重点和难点。

2.供应链采购成本管理法在企业的应用

供应链采购成本管理受到企业的逐步重视，而且这种方法的建立可以通过相互之间合作关系的建立，来持续的提高企业的采购成本降低。而供应链采购成本管理法在企业的应用，主要围绕以下方面开展的：

2.1所采购产品或服务的型态

采购人员接到采购任务时，首先要确认所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，还是持续性的采购，这是采购最基本的认知。针对不同的采购型态，选择相应的成本管理策略，如果采购形态发生了变化，企业的采购策略也应该进行即时的调整。但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2.2年需求量与年采购总金额

由于供应商报价时必须考虑厂房、机器设备、模具等固定资产投入，因此，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。对采购金额较小的项目，虽然对采购影响不大，但供应商也应上一般市场销售价格进行对比，确保价格的合理公正。但出于经济性考虑，采购人员不需要花费太多的精力对该类项目进行分析，而应采取快捷的低成本分析的方法来进行分析，例如：对供应商价格进行对比，和市场的平均价格和企业历史采购价格进行对比，尽量做到实际采购金额要低于采购分析价格，否则采购成本控制就失去了分析的意义。采购人员应积极的和供应商建立战略合作关系。为了确保企业价值最大化的目的，采购人员应重点进行成本的分析，并要求供应商参与产品的设计过程，并根据供应商的成本资料找出成本改善的关键环节，进而实现整个供应链上成本最优化。

2.3产品所处的生命周期阶段

供应商报价受到年需求量与年采购总金额的影响，而采购量又与产品所在其生命周期直接有关，在产品生命周期导入期到成熟期，采购量会逐步的增大，并随着衰退期的到来而逐步缩小。在产品的导入期，由于主要处于新产品的设计以及产品的开发阶段，在这个阶段，要利用供应商的价值分析以及目标成本管理等具体措施来对采购成本的设计进行成本控制。成长期利用需求量大幅成长的优势取得最优成本。成熟期使用价值工程、产品统一化标准化的方法更进一步地找出不必要的成本，达到节省成本的目的。衰退期不必再大张旗鼓降低采购成本，可以寻找处于前三个阶段的产品来代替。

2.4推行供应商管理库存与早期供应商介入

通过供应商管理库存与早期介入的开展，采供双方都能够提高业务效率与反应速度，共享系统降低成本带来的益处，实现长期互利共赢。将采购传统渠道产生订单再进行补货的做法改为按照实际或预测的生产消耗需求进行补货。采用零部件供应商库存管理，可以将订货计划和采购成本推迟到生产线需要的最迟时刻，同时也能让供货商自身保持对零部件产成品的库存的管理，以确保正确的时间和数量配送到正确的地点。第二阶段：鼓励其他有条件的供应商参与VMI的实施。因为实行VMI后可以使供应商提高自身的零部件库存管理水平、提高生产稳定性、提升服务水平、增加自己的销售毛利率。从供应链角度，企业是最大的受益者，不仅减少了库存管理与备货的人力资源与成本，也大大降低了存货库存水平与存货管理成本，从而系统的降低了零部件采购成本。

2.5采购人员的配置、培训与考核激励

任何公司的成功最终都应归功于那些最直接地行动执行计划并创造价值的人。企业通常采用内部竞聘、外部招聘、内部人员调整等多种灵活的人员配置方式来满足公司发展与组织结构变革过程中人力资源的需求。比如，当初企业对采购职能部门进行了调整，将其分为开发调查小组、商务谈判小组、采购执行小组和管理结算小组。其中开发调查小组的人员是通过内部竞聘的方式，主要从企业采购部门与市场部门选拔，一方面他们熟悉公司的运作情况，做过采购与市场的人员，更容易从客户的角度来思考控制零部件采购成本的价值，另一方面对市场需求与供应商背景材料的调查也是这类人员较为擅长的职业技能之一。管理结算小组则通过外部招聘与内部调整懂财务知识的管理人员协同采购部原有的结算员共同管控公司采购资金支付的重要環节。对于采购部门的其他人员则按照各自的职业偏好与技能统一调整到商务谈判小组和采购执行小组中去。培训内容根据企业采购部门、审价中心、研发技术部三个主要部门的现实情况与阶段控制采购成本的需求主要涉及采购、供应链管理、采购成本控制等内容。 [科]

【参考文献】

[1]沈厚才，陶青.供应链管理理论与方法[J].财务与会计，2011（5）.

[2]常良峰，卢震，黄小原.供应链的利润模型与优化问题[J].东北大学学报（自然科学版），2012（10）.