精益生产实现

精益生产实现（共8篇）

1.精益生产实现 篇一

精益生产培训试题

姓名分数

1.判断题(每题3分正确的划 “√” 错误的划“ X ”共30分）

1.精益核心理念：零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。（√）

2.精益生产体系的两大支柱：第一，准时生产。第二，看板。（X）

3.精益生产实行的是推动是生产。（X）

4.精益生产管理内容的核心是车间管理。（X）

5.6S管理需要全员参与，如果有部分成员就是跟不上进度，或内心抵制，6S管理就会失败。（√）

6.6S中的清洁就是把卫生打扫干净。（X）

7.6S中的素养目的提升员工修养，实现员工的自我规范。（√）

8.看板是用来传递生产、搬运指示信息，和进行生产进度管理的工具。（√）

9.看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最小库存量。（X）

10.看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。（√）

2.单项选择题(每题3分,共30分,)

1.物品乱摆放属于6S中的哪一项要处理的范围？(B)

A.整理B.整顿C.清理D.素养

2.请问区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的哪一项范围？(A)

A.整理B.整顿C.清理D.素养

3.公司6S应如何做？（A）

A．随时随地都做，靠大家持续做下去；

B．第一次靠有计划地大家做，以后靠领导指挥着做；

C．做三个月就可以了；

D．车间做就行了；

4.整顿中的“3定”是指：（B）

A.定点、定方法、定标示；B.定点、定容、定量；

C.定容、定方法、定量；D.定点、定人、定方法。

5.属于精益生产中库存浪费的特征的有：（A）

A．工序间的存货B.不必要的精加工

C.质量检验台D.进货检验

6.是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。

A.手工生产B.批量生产C.精益生产D.敏捷制造

根据市场需求来组装产品，每个生

产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。

A 拉动式生产B.推动式生产C.纵向生产D.横向生产 8 下列不属于生产资源管理要素的是（D）

A． 人员B.机器C.物料D.场地

9.(B)

A．会流动的生产线B.大批量生产C.生产平准化D.生产连续

板。

A.工序内的看板B.信号看板C.外协看板D.工序间的看板

3.多项选择题(每题4分.共40分题)

1.站在客户立场增值的工作有：（ACD）

A．使物料变形B.搬运C.组装D.改变性能

2.下列属于精益生产中浪费的有：（BCD）

A.包装B.过度生产C.库存D.检验

3.准时化生产强调：（ABC）

A． 适时B.适量C.适品D.看板

4.下列属于精益生产工具的有(ABCD)

A．6SB.准时化生产C.看板D.TPM(全员预防维护)

5.实施6S对个人而言有什么好处：（ABCD）

A． 使您的工和环境更舒适。B．使您的工作更方便。

C.使您的工作更安全。D.改善员工精神面貌。

6.6S是下列哪些管理活动的基础（ABCD）

A．是TPM(全员预防维护)的前提 B.是TQM（全员质量维护）的第一步

C．是通向ISO9000的捷径D.是JIT（准时生产）和IE落实的先决条件

7.6S中哪些方面是从发现问题和解决问题考虑角度(CD)

A.整理B.整顿C.清理D.清洁

8.看板管理的作用（ABCD）

A.生产及运送工作指令B.防止过量生产和过量运送

C.进行“目视管理”的工具D.改善的工具

9.看板上一般记载的信息有（BCD）

A．搬运者的姓名 B.零部件名称及型号 C.部件的数量D.取货、送货地点

10.车间生产看板的分类（ABCD）

A.工序间的看板B.信号看板C.外协看板D.工序内的看板

2.精益生产实现 篇二

从标准化生产入手, 循序渐进, 逐渐改变人们的习惯、思想, 进而制定标准作业组合票, 按标准手持进行一个流生产作业。经过多年的运行, 逐步认识到严格控制在制品以及用市场需求拉动生产才是丰田生产方式的关键所在。

从1943年以后的消除浪费准时化生产到1962年以后的看板式管理, 随着日本汽车行业在世界迅速崛起, 其在精益生产管理模式下的汽车企业占据绝对优势。因此, 各国也在积极学习他们的管理模式, 努力降低成本, 提高竞争优势。

1 精益生产的关键

1.1 精益生产十要素

精益生产十要素包括生产线布局、目视管理、现场管理、现场改善、成本管理、安全管理、标准作业、生产计划管理、品质管理和物流管理, 它们相互关联、相互制约, 哪一方面做不好都会影响到结果。只有好的结果, 才能使客户满意。

(1) 生产线布局:考虑因素有设备操作高度、设备间距、设备布置 (线内物流) 、铁屑处理、检验台、滑道、照明、作业指导书悬挂点、设备点检卡悬挂点、物流、出入货店、不良品滑道、保留品台、目视管理板、暗灯和休息区等。

(2) 目视管理:工艺文件现场易于得到, 包括标准作业票、设备点检卡、操作指导书、检查纪录、生产定额及目标计划、小时产量、人员出勤、异常提示点 (按灯) 。

(3) 现场管理:包括线外管理 (生产准备) 、快速换线调整、标准作业、现场5S管理、品质管理、现场改善、成本管理、设备TPS管理、安全管理和预防管理。

(4) 现场改善:包括提高品质、减少浪费、提高安全性、提升效率、提高可操作性 (减少劳动量) , 最终目的是降低成本、实现利润最大化或提高市场竞争力。

(5) 成本管理:包括问题表面化 (所有成本构成公司内部公开化, 任何部门都清楚自己的工作产生的成本是多少) 、技术降成本、采购降成本、现场改善、减少各类消耗、小库存、少在制品、压缩生产周期、降低不良品率和搞好预防。

(6) 安全管理:包括安全卫生、零灾害、危险预知训练、隐患管理、安全巡视 (安全点检) 、安全作业、设备安全、预维护和保养、作业环境、目视标志、安全检查等。

(7) 标准作业:不断优化的作业标准、节拍、作业顺序、标准手持、标准动作、物流、设备能力、人员能力。

(8) 生产计划管理:包括市场需求计划、生产作业计划 (市场拉动式计划) 、生产准备计划、设备维修计划、毛坯采购计划、外购件采购计划、外协计划、技术文件准备、人员准备、均衡生产、在制品管理、不良品管理、批次管理、物流管理和生产周期管理。

(9) 品质管理:包括标准作业、过程能力、准时化生产、用户意识 (最终用户、过程用户) 、抓源头、应用防错技术、不断改善、坚持“三不”原则 (不生产不合格品、不放过不合格品、不接收不合格品) 、提高工作质量、具有成本意识、第一次把事情做对。

(10) 物流管理:包括看板管理、标准手持、在制品管理、成本意识、不良品管理意识、顾客需求计划、生产拉动计划、均衡生产。

1.2 精益生产的条件

(1) 培训:对精益生产的了解和认识很重要, 哪怕是初级培训, 可以让基层管理者知道如何降成本, 如何进行改善, 为何做标准作业, 为何控制物流、在制品, 坚持标准手持的意义;可以让操作工知道必须按标准去做, 一人为何要看几台机床, 为何要执行工艺纪律, 流转不合格品的危害有多大, 消除浪费意味着什么。

如果大家能够掌握或精通一些精益生产的要领, 各层人员按照自己的职责做事, 必将使公司充分发挥低成本经营的生产运行模式, 提高市场竞争力或使利润最大化。

除新员工入厂时要进行精益意识教育, 还应定时进行由初级到高级精益生产的强化训练, 不管是管理者还是操作人员应一起接受培训, 使大家在日常工作中统一认识、统一思想, 互补不足。

(2) 忧患意识:不论是对公司还是对自己的工作都应具有忧患意识。

(3) 成本意识:只有找到企业生存的关键即消除浪费, 才能使企业在市场大潮中破浪前进。

(4) 团队精神:只有心往一处想, 劲往一处使, 创造一个和谐、团结的员工队伍, 才能充分发挥集体的力量。

(5) 职业道德:首先要做一名职业化的员工。职业选手要以业为生、满足客户、精益求精、惜时如金, 只有做到这些才能走职业化道路、体现职业价值, 也才能站在公司利益方面想问题、按公司要求去做。

(6) 永不放弃的事业心:每个人要发展, 都要有目标、有远大的抱负, 认定了一项事业、一项工作, 就要有信心做到、做好, 开拓自我, 创新发展, 最终成就一番事业。

2 公司几年来推行的精益生产

2.1 生产线布局

生产线大部分为U型线, 如齿毂、齿套、锥体、结合齿、行星架等生产线 (如图1) ;少许Y型线如博格华纳线、H型线如迪尔齿圈线及集群线 (如图2) 。U型线的布局严格控制着线内物流 (一个流生产) , 龙门架、滑道、踏板、保留品台、看板、货店、暗箱等一应俱全, 操作高度一致, 可实现一人多机化生产 (如图3) ;工艺路线清晰, 目视化管理, 能够做到日清班结。

2.2 标准化作业

(1) 制订标准作业票 (如图4) , 规范每人的操作步骤和机床数量、标准动作分解、标准手持数量等, 最大程度地减少线内在制品数量。当后序发现不良时及时停线并查找原因, 避免批量不良。

(2) 操作工严格按工艺操作指导书、控制计划、设备操作指导等进行加工作业, 严格遵守首检、自检、纪录、定置、标识、不良品隔离等。

(3) 生产线定额、定员, 最大限度地减少生产线人员, 消除浪费。如AW2线18台机床7人生产, 定额400件;A3线15台机床8人生产, 定额700件;B1线23台机床11人生产, 定额900件;C4线16台机床7人生产, 定额400件等。

2.3 一人多机

一人多机的前提是制造过程稳定、培养多技能工、充分分析作业组合时间、机器尽量实现自动上下料 (或自动下料) 等。一人多机化生产可消耗过剩的劳动力, 充分发挥人力资源;控制产品流动, 减少线内在制品;可使员工精力高度集中, 减少过多与工作无关的事情发生;使生产线定员大幅减少, 便于管理, 也可激发员工的工作热情, 多劳多得, 打破大锅饭。最终, 降低成本。

2.4 一个流生产

几年来, 公司在不断完善标准作业, 从计件生产 (产生大量在制品, 生产不均衡, 生产线内部矛盾激化) 到后来计划生产 (定额、定员) , 要求必须当班产出成品。每人规定看几台机床。当某一序出现异常或产生不良时, 生产线必须停下来, 按照规定的标准手持持续不断地生产, 每一生产节拍产出1件活。整个流转速度由第一位操作工控制, 因为他自己加工第一序和最后一序, 一旦最后一序无件加工, 生产线肯定出现异常。从第一序开始停止加工, 线长抓紧处理并报警, 相关服务人员马上进入现场, 排除故障。一个流生产如图5。

2.5 均衡生产

(1) 尽管有月计划、周计划甚至3天计划, 因市场需求临时变化, 生产中不确定因素产生的不良、呆滞品等, 都会造成生产不均衡。因此, 均衡生产是看板管理和准时化生产得以实现的首要条件。

(2) 公司一直在努力减少在制品, 包括数量均衡, 即不能随意增加生产线的班产量, 要按生产计划执行, 这样才能做到毂套产出数量相当。

(3) 每一用户的同步器总成包括3/4套小总成 (毂套) , 如果发出的产品1/2挡400套、3/4挡500套、5/6挡450套台数不等, 用户也只能装配400套, 剩余的100套和50套只能形成库存, 占压资金, 如果遇上产品变更, 库存件有可能被判报废。因此, 品种也要均衡。

2.6 看板管理

看板管理是一种生产管理手段, 只有在设备布局合理、作业标准化、生产均衡化实施以后, 作为运用准时化生产的看板管理才能发挥作用。看板及标识有6种 (如图6) , 包括外协毛坯、序间流转、新产品、热处理、热后加工、检验等。

(1) 物流科负责按看板送料、清理、入库、转运、在制品管理、呆滞品处理、发货等。

(2) 生产系统按看板接收物料、加工入库;检验部门按看板、标识进行各项检测, 合格入库。

(3) 包装线按发货计划及看板、标识进行打标、包装、入库。

(4) 为满足用户需要 (每月用户20几家, 品种200多个) , 每天每班都要多频次、小批量轮番生产, 且各类货店较多, 给物流管理也带来难度, 这时看板管理的重要性就显现出来了。

2.7 现场5S管理

“5S”管理是精益生产中所有改善的基础, 只有做到整理、整顿、清扫、清洁、素养5点, 其他如标准作业、准时化生产、在制品管理、不良品控制、设备维护保养等才能评价准确。为了做好“5S”管理, 现场增加了很多可目视化的标识、区域、标准要求等, 一旦出现超出标准要求的内容就很容易被发现, 迫使你马上采取行动予以解决。

2.8 准时化生产

(1) 按照市场发货计划, 确保及时生产出在数量和品种方面都能满足市场需求的产品, 并能对市场变化做出迅速反应, 以实现目标计划, 但不过量生产。

(2) 在生产过程中, 确保每一道工序都向下一道工序提供100%合格的零件, 以达到质量目标, 绝不生产次品。

(3) 准时化生产具有一种强制力和约束机制。

(4) 准时化生产使经营思想有了转变, 对于市场考虑的不是一定利润下的售价 (售价=成本+利润) , 而是一定售价下的利润最大化 (利润=售价-成本) , 这样利润会随内部成本管理的提升而提高。

(5) 在生产执行过程中, 每条线在必要的时间里生产必要数量的必要产品已形成制度。形成需求的基础就是市场发货计划。

(6) 准时化生产带来的好处就是杜绝一切浪费, 如过量生产、等候加工、搬运、动作、库存、加工本身和不良品的浪费等。

(7) 准时化生产的技术支持包括看板管理、均衡生产、设备快速换模调整、设备合理布局、多技能工、标准作业、品质管理、自动化、改善、激励机制、沟通、团队协作等。

2.9 品质管理

前面做到了标准作业的准时化生产方式, 使在制品数量大大降低, 产品总体质量有了保证, 且一个流的生产模式也使得操作人员每道工序必须产出100%合格的工件, 否则就会破坏准时化生产。精益生产的一项主要内容就是消除浪费, 因此控制不良品或不生产不良品已扎根于每个人思想中。自检、保留品台的设置也从根本上消除发生批量不良的潜在因素, 每天的检查、监督作用很大。但产品质量最根本的保证能力在于过程的稳定性, 抓制程能力、工艺纪律、操作规程、设备点检、量检具周期检定、标准作业等都是为过程稳定性打下基础, 也就说抓质量要抓源头。另外, 一些质量管理工具如控制图、控制计划、8D报告、防错等的应用也对提高质量意识、控制质量、降低不良品率有很大帮助。

2.1 0 现场改善

现场针对多余动作、等待、消耗品浪费、能源浪费、工艺改进、搬运等诸多方面的改善活动都是消除浪费、降低成本的手段。如正在实施的模特法就是对各种动作进行分解、研究, 以达到最简捷、效率最高;对人员进行多能工训练和标准作业达到减人增效的目的;每条线、每一部门责任到人、考核精准使每个人注意节约;技术挖潜、技术创新提高效率、降低不良品可降低成本;减少在制品、减少搬运可节约时间、减轻人员劳动力, 同样消除浪费等。为提高大家的改善积极性, 还进行奖励和表彰。

2.1 1 在制品管理

对丰田方式“零库存”的理解就是建立不能再低的库存量, 不论是毛坯库、半成品库还是成品库, 只要满足下一用户的需求即可。从生产线到热前库、热处理、抛丸、热后加工、包装、入库的整个过程中, 多少在制品最合适?在制品数量与哪些因素有关?如果生产周期为5.5天, 每天产量3万件, 则在制品数量为16.5万件。当然在制品数量还受其他因素影响, 如生产线异常、过程不良评定、呆滞品、计划变更、生产不均衡、生产周期延长、产量增加等, 从这些方面着手控制在制品很重要。

2.1 2 市场拉动式看板管理

拉动式管理的关键在于过程的稳定性。严格按时间、节点、数量控制生产和物流, 严格控制不良品流动和迅速有效地采取措施, 是保证计划拉动的前提。

3 收益

3.从精益生产到精益供应 篇三

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

4.精益生产管理 篇四

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

5.精益生产浅析 篇五

祝 晓

（广西广播电视大学科研设备处 广西南宁 530022）

[摘 要]本文对以日本丰田公司为代表的“精益生产方式”的形成、发展和构成的特点，及其在中国制造业的应用现状作了综述和探析。[关键词]精益生产；综述；探析

[中图分类号]C931.2[文献标识码]A[文章编号]1008－7656(2007)01－0031－04

日本企业曾以“日本制造”的辉煌业绩改写世界经济。即使在日本经济长达十年的衰退期间，日本制造业仍然取得长足进步，产值占到日本总产值的19.5％，一半以上的制造业产值源于高端或者中等水平产品。而以丰田为代表的“精益生产方式”则是“日本制造”的灵魂。1“精益生产方式”的形成和发展 1.1产生背景与丰田奇迹

精益生产（Leanproduction）产生于二十世纪五十年代的日本，成熟于八十年代后期。

1950年，丰田公司年轻的工程师丰田英二到美国底特律对福特的鲁奇汽车制造厂进行了三个月考察。回到日本后，丰田英二和富于创意的大野耐一（后为丰田的总工艺师）很快得出结论：大批量生产方式不适合日本。原因一是当时日本国内市场狭小，多品种、小批量的汽车需求并不适合大批量生产方式；二是战后的日本缺乏购买西方技术和设备的外汇，缺乏大量廉价劳动力，难以单纯仿效福特生产模式。丰田英二和大野耐一由此开始了适合日本需求的生产方式的探索。

精益生产是战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种、小批量”市场瓶颈制约的产物。“精益生产方式”诞生在日本战后最困难时期，也正是丰田公司资金紧张、劳资冲突加剧之际，其意义是深远的。

精益生产的主要特色在于不断迅速地开发出高质量低成本的新产品投入市场。产品开发采用“主查（Shasta）”负责制和“并行工程（CE）”，实施“全面质量控制（TQC）”，营销强调“团队协同工作（Teamingwork）”，生产和库存推行“准时制生产（Justintime）”，较好地适应了小批量多品种市场用户的需求特点，从而大大提高了市场竞争力。

丰田公司凭借“精益生产方式”，在1973年石油危机后日本经济负增长的情况下，不仅获得高于其他公司的盈利，而且拉大了与竞争对手的距离，于是丰田生产方式在日本受到重视，进而得到普及推广。

二十世纪九十年代开始，丰田的产车corolla（花冠）和豪华车Lexus（雷克萨斯）同时在海外取得成功。丰田的Lexus（雷克萨斯）连续10年获北美汽车品牌排名第1位，在英国也连续5年获得用户满意度第1位，北美销量超过宝马奔驰等品牌。此外，以重视环保为理念的丰田燃料电池混合动力技术更是走在了世界的前面。生产过程的精益化、合理化，企业上下保持始终的危机意识，是丰田不断创新的原动力。

2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大汽车制造商通用、福特、戴克的总和。2005年10月17日通用汽车宣布，前三季度亏损已达37亿美元，而当年10月30日的另一份报告则表明，丰田这个财政的净利润将达到创纪录的104亿美元。丰田在日本经济长期低迷的环境下持续增长，并提前超过美国通用，无疑应归功于丰田的精益生产方式。精益生产方式是奠定丰田乃至“日本制造”之所以强大的核心基础。1.2概念的提出与发展

上世纪80年代，在丹尼尔.鲁斯教授领导下，美国麻省理工学院耗资500万美元的“国际汽车计划”（IMVP）研究项目，组织53名专家、学者从1984年到1989年，用五年时间实地考察了14个国家的近90个汽车装配厂，查阅了大量公司简报和资料，对大批量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1990年拿出了研究成果：《改变世界的机器》一书，书中第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction（即精益生产方式）。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的数量；益，即所有经营活动都要有效益，具有经济性。该研究成果立即引起轰动，掀起了业内学习精益生产方式的热潮。精益生产方式概念的提出，把丰田生产方式从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更为全面、丰富，对指导生产方式的变革更具针对性和可操作性。

精益生产创造了二十世纪制造业的奇迹，推动了汽车、航空、电子等高技术产业新一轮行业革命。如今，精益思想作为一种管理哲学，已跨出其诞生领域——制造业，先后在建筑、服务、运输、医疗保健、通信邮电、军事后勤和补给、软件开发以及“精益政府”等产业、行业和行政领域推广应用，充分显示了精益不仅是一种理念，更是一种有普遍意义的可以实践的工作方式。2“精益生产方式”的基本理念和构成 2.1“精益生产方式”的基本理念

精益生产方式基于这样的假设：时间的浪费是由不得不修复次品导致的，而资源的浪费则是由保留非必需的巨大存货引起的。精益生产的精华在于：其一，只生产所需的东西，适时生产而不是生产大量产品以备不测；其二，每个人都是质量检查员，有责任随时纠正错误；其三，按照从供应商到客户的价值流向，把产品和生产过程联系起来，强调由需求拉动生产，也就是按单制造。

精益生产的基本理念可概括为以下几点：

⑴“利润源泉”理念；⑵“暴露问题”理念；⑶“遵守标准”理念；⑷“以现场为主”理念；⑸“持续改善”理念；⑹“人本化”理念；⑺“团队”理念；⑻“职能化”理念。

其核心理念是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展出一系列具体方法，逐步形成适于企业特色的生产经营管理体系。2.2“精益生产方式”的基本构成

“精益生产方式”的基本构成有：“准时生产（JIT）”、“小批生产”、“自动化”、“全面质量控制（TQC）”和“现场改善”。

其中，“准时生产（JIT）”和“自动化”是“精益生产方式”的主要构成，也是“精益生产方式”的基本原理和思想。即通过“JIT”实现生产的“准时化”，通过“自动化”确保质量方面的要求。构成“精益生产方式”主流的JIT生产的4个核心要素是：⑴看板系统；⑵生产均衡化；⑶小批生产；⑷设备布臵和多能工制度。为了实现JIT生产，“精益生产方式”把过剩生产的浪费、等待的浪费、运输的浪费、加工过程中的浪费、库存的浪费、动作的浪费、因发生不良造成的浪费等作为持续改进的对象。而“精益生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地是指“自动停止”功能，特别是代表发生不良事件时能“自动停止”的自律机制。精益生产的“自动停止”尤其强调人的作为因素，例如丰田公司采用的“停线（LineStop）”制度，就要求在生产过程中，即使发生小故障，员工也有权停止整条生产线的运转进行排障（大野耐一首创）。JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。JIT生产和看板系统的运转机制，促使质量控制活动不断深化，并进一步提高了“自动化”机制的效能。JIT生产和“自动化”机制之间的相互制约又相互促进，推动着企业生产过程的现场改善，保障了企业生产活动的最佳状态。

在必要的时间、按照必要的数量、生产必要产品的“精益生产方式”，是对传统的“成批操作是最好的方法”的否定。其思维方式起源于“顾客根据所选商品的数量和时间来支付金额”的商业超市模式。即“精益生产方式”是将商业超市的运作模式应用于生产环节，将生产过程所需的零部件，在必要的时间，按必要的数量提供给必要的生产现场或工序，追求“准时生产（JIT）”的一种生产现场管理技术。

3“精益生产方式”与中国制造 3.1“中国制造”的现状

中国把“世界工厂”作为现阶段定位，表达了制造业在国民经济中的重要地位。然而“中国制造”的现状却是，大部分国内企业基本上以仿制或为外方代理生产为主，技术上受制于人，产品开发能力低，自主开发的产品少。资料显示，中国有85％的IC制造设备、70％的高档数控机床、100％的光电子制造设备需要依靠进口。在信息产业、精密仪器、生物科技等方面，“中国制造”只能负责包装和组装工序，其他大约90％的产业价值都产生在国外，利润链的高端掌握在外方手中。

与50年前的日本相似，中国制造业也面临着国际先进制造业的竞争压力、缺少资金与资源。而与当年的日本不同的是，中国背靠着一个巨大的成长中的国内市场，有丰富的廉价劳动力。此外，中国制造业遇到了发达国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、包括能耗、污染较大的产品生产向其境外转移，给“中国制造”提供了承接产业链低端的发展机遇。在这样的背景下，中国制造业可以不在乎粗放管理和高能耗、高污染，凭借廉价劳动力获得发展空间。

中国制造业目前的主要战略，是基于廉价劳动力的低成本战略。低劳动力成本的确是一种竞争的优势，也是外资、私人资本愿意投入的重要原因。但是，随着我国制造业的发展和全球竞争态势的变化，如果不调整企业战略，改变生产方式，仅仅依赖廉价劳动力的竞争将会受到冲击。

有关资料表明，2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿～6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。

不难看出，“中国制造”的现状存在着过分依赖廉价劳动力和过渡消耗资源的极大隐患，产品技术含量低，多数企业规模过小，主要采用非“精益生产方式”，缺乏熟练的产业工人群，产品质量难以保证。在相当一段时间内，“中国制造”只能以加工初级产品为主，离真正意义上的世界工厂还有不小距离。3.2对“精益生产方式”难以推广的思考

上世纪的七十年代，“精益生产方式”的创始人大野耐一两次到长春第一汽车制造厂讲学，至今已30年了。长期以来，我国制造业对精益生产的响应，总体上是缺乏热情的，没有引起广泛重视。“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”，基本上描述了“精益生产方式”在中国推行的状况。迟于中国（上世纪八十年代）启动“精益生产方式”应用的美国却以此加速发展并超越日本，创新了精益生产和精益思想，广泛地替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而在中国，“精益生产方式”一直未能普及，成为一个熟悉而又陌生的概念。“国内制造企业是否需要精益生产？”“精益生产是否完全适合中国企业？”等问题的一再提出，说明造成中国制造业精益生产意识落后的原因显然不是技术和方法层面的，而是与社会变革、企业体制、用工制度、危机意识等方面的影响，甚至与思想观念、文化背景等深层次影响有关。概述如下： 3.2.1社会变革时期的影响。从1977年大野耐一到一汽讲授“精益生产方式”以来，中国制造业已从单一的国企发展为合资企业、外企、私企、国企并存的格局。国内制造业由于身处中国社会变革时期，企业体制方面改制重组频繁，稳定的企业理念难以形成，企业文化难以确定，因而发展意识难免短视，用工制度也趋于功利，这些都直接影响了“精益生产方式”在企业的建立、推广和最终形成适合企业自身特点的生产体系。

3.2.2劳动力成本低廉的影响。中国制造企业在承接发达国家制造业结构调整转移的低级或劳动密集产品时，普遍采用大量生产方式，即以提高产量的方式降低产品成本，并且主要以劳动力成本低廉的优势参与国际国内市场的竞争。低劳动力成本降低了产品成本，致使企业往往无心推行“精益生产方式”。

3.2.3企业用工制度功利性的影响。由于大部分国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主，缺乏长远的产品计划，所以也没有长期用工计划，不愿承担岗位培训。随着产品的更换，企业会解聘现有工人，然后到市场上重新招收，这就造成绝大部分工人难以较长时间从事一个技术工种，流动性极大，产业技能难以达到技术熟练所需的条件。企业用工制度的功利性使掌握技能的熟练产业工人集群难以形成。

3.2.4国内制造企业规模偏小的影响。目前，从事低技术产品生产的中国制造企业很多，但达到规模化生产标准的不多，多数企业规模偏小。大部分规模偏小的国内制造企业因为没有形成规模化生产，更愿意以廉价劳动力做为成本优势，采用大量生产方式生产低级或劳动密集产品。

3.2.5不重视自主开发能力的影响。国内制造企业以仿制或为外方代理生产为主的现状，决定了企业不重视产品自主开发，不考虑技术的继承性，瞄准的是现在上市的产品。企业因此无意引进更多的先进技术或设备，当然更不愿意投入资金进行先进生产方式的开发，并供养一支专业研发队伍。

3.2.6文化背景差异的影响。一位曾在中国推广精益生产的日本专家认为，精益生产方式不被多数国内企业人员接受，是因为精益生产的理念不易复制到中国企业。精益生产方式源于日本单一内敛的文化，而中国国企的集体观和私企的家庭意识与日企的团队精神完全不是一回事。日本企业奉行集体原则，有无私奉献的精神，具有将团队利益转化为个人利益的意识，而中国企业实际追求的是个体原则。中国企业企盼跨越式发展，对企业战略和决策的重视远胜于现场管理技术，实施ERP的企业数量绝对超出实施精益生产的企业，更趋向于认同欧美式企业管理。

3.3中国制造应坚定地走精益之路

日本企业在上世纪七八十年代迅速赶超欧美对手，很大程度上是因为有能力对别人发明的产品和设备重新设计，并进行更优化的制造。而非日本企业却很难模仿日本人的产品——日本企业精益生产方式的精髓并不像一个设备那样容易被模仿者掌握。

这就启示我们应坚定走精益之路的信心，去除急于求成的浮躁心态，从理解和把握精益生产体系的理念入手，把“精益生产方式”用于新技术和管理，把它落实于企业的整个生产流程（过程）中，以形成企业独有的、难于被竞争对手学习、模仿与窃取的整体竞争优势。

在现阶段，中国制造业有条件的企业，如员工队伍相对稳定、产品技术继承性强的军工企业，大型国企，应坚定地实施“精益生产方式”，将精益制造与信息技术、低劳动力成本和以人为中心的管理等优势经过系统集成，发挥整体倍增作用，加快中国制造迈向精益生产的步伐。4结束语

我国制造业正在经历从大量生产方式向“精益生产方式”战略转变的时期，“精益生产方式”在工业的各领域必将取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为新世纪的全球化标准生产体系。中国制造业要迈向全球先进强国，就必须充分根据中国的文化特征和社会变革时期价值观的特点，切合实际去实践和改进精益生产。[参考文献]

[1]庄思思.“日本制造”的复兴[J].环球企业家，2004（9）.[2]精益生产：同样的产品以世界最低的成本生产[EB/OL].http://,2006－01－05.[作者简介]祝晓，广西广播电视大学科研设备处副处长。

[责任编辑 李 兵]

Analysis to Lean Production(LP)

Zhu Xiao(Guangxi Radio ＆ TV University, Academic and Equipment Department

6.精益生产知识试题 篇六

1.精益生产的概念？

不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的准时化生产方式。2.精益生产的两大支柱？

自动化和准时化生产（JIT）3.什么是5S？

整理、整顿、清扫、清洁、素养 4.精益生产七大浪费是什么？

过量生产、运输、等待、移动、多余的动作、缺陷、库存 5.什么是TPM？

全员参与的工厂全面改善活动 6.精益生产追求的七个零指什么？

零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故 7.消除浪费ECRS四原则是？ 取消、合并、重排、简化 8.创造无间断流程的目的是？ 消除作业流程的浪费 9.精益思想的五个原则？

价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美 10.什么是标准作业？

作业必须遵守的标准，包含生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序三个要素

11.精益生产管理方法的特点？

拉动式生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程 12.识别浪费的方法有哪些？

① 探究原因：浪费因“不一致”“不均衡”“不合理”因素而不断发生； ② 三现原则：到现在、看现场、把握现象；

③ 5Why法：对每个浪费作业反复问为什么，从而查找浪费的根本原因； ④ 价值流分析：鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值。13.精益生产三大重点？

Q（quality）品质好、C（cost）成本低、D（delivery）交期准 14.实施5S的要点是什么？

① 三定原则：定物、定点、定量；

② 三要素：放置场所、放置方法、标示方法 15.TPM的两大活动基石是什么？ ① 5S活动；

② 小集团活动机制

16.现场问题的处置要点是什么？

① 当问题发生时先到现场； ② 检查实物； ③ 当场采取紧急措施；

④ 发掘真正原因并予以排除； ⑤ 标准化防止在发生；

17.5W1H法中的5W1H各指什么？

Who：何人发现（何人产生）when：何时发生where：何处发生what：发生何事why：为何发生how：方法 18.价值流图的绘制步骤是什么？

① 定产品系列； ② 绘制现况图； ③ 绘制未来状态图 ④ 工作计划

19.生产计划的特性是什么？ ① 动态性 ② 不确定性 ③ 统计波动 ④ 依存关系

20.生产布局主要有哪些四种基本的类别？ ① 定位原则布局 ② 工艺原则布局 ③ 产品原则布局

④ 成组技术（单元式）布局

21.精益生产示范区的九项精益改善活动是什么？ ① 现场5s改善； ② 人员效率改善； ③ 在制品存量控制； ④ 生产周期改善； ⑤ 生产物流优化； ⑥ 班组产能改善； ⑦ 生产工艺优化； ⑧ 价值流映射； ⑨ 开展TPM改善；

22.精益生产示范区班组建设管理的四项基本内容是什么？ ① 班组组织建设； ② 班组园地看板； ③ 班组目标管理； ④ 员工多技能发展； 23.TPM的特点是什么？ TPM的特点是三个“全”，即全效率、全系统、全员参与。24.TPM的目标是什么？

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

25.班组长的优秀素质有哪些？

优秀的思想素质；突出的业务素质；健康的身心素质 26.TPM的八大支柱是什么？ 个别改善；自主保全；专业保全；开发管理；品质保全；人才培养；事务改善；环境改善

27.看板的功能是什么？

生产及运送的工作指令；防止过量生产和过量运送；目视管理的工具；改善的工具

28.生产现场的成本主要有哪些？

人员成本；设备成本；材料成本；方法成本；环境成本；能源成本；信息成本；协调成本

29.物料管理的四个目的是什么？

满足生产需要；做好物料防护；防止物料误用错用；降低成本 30.影响安全的心理因素主要有哪些？ 侥幸心理；经验心理；“赶工”心理；麻痹大意；偷懒省事；心情烦躁；争强好胜；判断失误

31.定量分析的方法有哪些？

80/20法则；ABC分析法；相关分析法；比率分析法；统计分析；结构分析；平衡分析；数学模型；敏感性分析。

TPS基础知识

1、丰田生产方式的基本思想是什么？

彻底杜绝浪费

2、TPS思想得最终目标是什么？

提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化

3、什么是准时化生产？

通过流水作业装配一个产品的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量送达生产线上

4、生产现场的浪费一般可以分为哪几类？

过量生产浪费、等待浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作上的浪费、制造不良品的浪费

5、什么是最根本的浪费？ 过量生产的浪费

6、什么是标准作业？

是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法

7、标准作业的三要素是什么？ 周期时间、作业顺序、标准手持

8、为了使生产的多样化和生产的均衡化协调起来，在设备方面采取什么样的重要对策？

专用设备要具有通用型

9、丰田生产方式在布置、控制等系统上有哪些独到的特点？

基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡

10、生产管理看板可以分为哪两类？ 第一是取货指令或搬运指令，第二是生产指令，起到传递情报和指令的作用

11、生产的均衡化以什么为前提？

自动化

12、提高效率有哪两种办法？

扩大产量，减少人员

13、精益生产推行包括那几大部分？

6S、可视化、TPM、JIT、自动化

6S部分

1、什么是5S？

5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养 2、5S的定义与目的分别是什么？

整理

定义：区分要与不要的东西，现场除了要用的东西以外，一切都不放置。

目的：将“空间”腾出来活用

整顿

定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确标示

目的：不浪费“时间”找东西

清扫

定义：清除现场内的脏污，并防止污染的发生

目的：消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮

清洁

定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果

目的：通过制度化来维持成果

素养

定义：人人依规行事，养成良好的习惯

目的：提升“人的品质”成为对任何工作都讲究认真的人

2、推行5S的目的是什么？

改善和提高企业形象，促成效率的提高，改善部品在库周转率，减少甚至消除故障，保障品质，保障企业安全生产，降低生产成本，改善员工精神面貌，使组织的活力化，缩短作业周期，确保交货期

3、推行5S有那五大效用？

5S是最佳推销员、5S是节约家、5S对安全有保障、5S是标准化的推动者、5S形成令人满意度现场

4、通过5S运动，最少要达到哪四个相关方的满意？ 投资者满意、客户满意、雇员满意、社会满意

可视化部分

1、什么是可视化管理？

可视化管理就是使企业内一切实体物与讯息转换为视觉情报显现，进行统一管理，使现场规范化、标准化

2、如何实现管理的可视化？

通过对工具、物品等，运用定位、画线、挂标识牌等方法来实现管理的可视化，使员工能及时发现异常，从而能立即解决或预防存在的问题

3、可视化管理是现场5S活动结束后，通过人的五感能够感知现场现物正常与异常状态的方法，那么人的五感分为哪五感？ 视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉

4、可视化管理的直接目的是什么？

生产的效率化和降低成本；简化管理者的管理业务提高其效率；提高管理者、监督者能力

5、可视化管理的最终目的是什么？

提高管理水平；确立遍布自律神经的组织体制；形成明快顺畅、具有活力的企业特色

6、可视化管理的原则是什么？

视觉化、透明化、界限划

7、可视化管理有哪些作用？

要管理的地方一目了然；易知正常与否，且谁都能指出状态；从远处就能辨认出正常与异常；任何人使用都同样方便，任何人都同样容易遵守；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境；营造员工和顾客满意的场所

8、如何理解视觉化、透明化和界限划的含义？

视觉化：彻底标示、标识、进行色彩管理

透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来，情报也如此 界限划：即标示管理接线，标示正常与异常界限，使之一目了然

9、可视化管理的道具有哪些？

油漆、胶带、看板、颜色、文字、数字、线条、箭头、一览表、图表、照片、信号灯、特殊设施、防呆装置等 10.可视化管理有哪些种类？

颜色条线；空间地面；设备电器；物品材料；工具器皿；安全警示；管理看板；生产讯息

11.可视化的管理范围包括哪些方面？

人的行动、厂房、办公室的状态、名字、用途、使用或联络方法、设备、装备的状态、材料及备品的良与不良品、数量、位置、品名、用途、制造方法、条件的标准、产的进行状态、显示看板、文件的保管取拿方法、其他情报、管理信息 12.可视化管理成功的要诀是什么？

知即行

13.可视化管理板有什么作用？

就是把工厂中潜在的问题暴露出来，让任何人一看就知道异常情形的所在 14.半成品、成品区产品状态标识的目的是？

对生产现场的合格品、不合格品及托架在区域内进行管理，使合格品与不合格品易于区分

15.生产现场对工具、器具类的放置位置标示的目的是什么？

在工作方便取用及明确放置位置

16.对备品、备件、消耗品、办公用品、各种材料等物品定量标示的目的是什么？

对保管物品进行三定原则管理，以缩短寻找时间，降低库存资金 17.使用可视化管理看板的目的是什么？

创建“透明的”工作场所，使任何人站在生人和陌生人的角度都可以判断出正常与否，使问题表面化

18.管理人员如何知道作业远的工作方式是否正确？

将作业标准书张贴在每一个工作站上就清除了，这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量检查点，以及变异发生时，要怎么处理 19.可视化管理看板水平高低的评估原则是什么？

知道是什么；可以判断异常；知道如何处理；是否促进改善 20.可视化的1展、1提、1警、7便于分别是哪些？

7.精益生产实现 篇七

十多年前我在均瑶牛奶做财务管理时, 当时用生产统计报表做上、中、下旬产能、消耗对比, 主要是分析每旬的单耗情况和产量情来分析成本是否异常, 当时我称之为前馈成本控制。

每月在月未当天我就已能清楚的做算月财务利润 (差异) 不会超过5%, 直到我接精益生产, 发现这只是事前的一个预算和事的成本计算, 加上对比分析, 他起到的是分析比作用, 但对是否已经是最合理的节约确不最清楚的。

精益生产从过程中控制了生产成本, 弥了财务上控制的不足, 产生真正意义的成本程控制。

首先他们产生了价值流程图, 何为价值程图?

就是按整个过程画出从按订单到出货全部子过程 (当然售后服务或安装调试也可形成控制过程) , 并按此过程确定其每步骤中合理, 在需要放物料和命令的地方放看板。

计算过程是用的人力, 物力, 挖掘其可节约的每一个动作和距离, 进行不断的完善改进, 在需要的地方设置看板管理, 同时用统分析来确认其节约或浪费, 由财务来对其进评估和确认。

看板管理对每次生产不是生产成本最化, 而是利润最大化。

看板管理以前我们以为是让大家能够视化管理, 一目了然, 但等你学习以后才知道他是一个控制生产和销售的联系板, 让库存小, 最大能力的满足客户需求, 需不是成本低, 库存最大, 利润消失在库存中, 造成极大后续浪费, 只有按订单生产, 库存最低化, 才真正的利润。

在我们还在生产库存时, 国外已经是零存了, 当然零库存不是绝对意义上的, 是相的, 准备说是现有库存是已有订单的, 安全库量是很小的。

我们是江森的供应商, 以前我们会按生计划去安排生产, 一量出现异常, 就会不能货;现在我们采用看板管理, 是客户需要什么们生产什么, 按需所产, 每一次按客户要求确了看板数量, 当月产值, 降了6万元, 销售配增强了, 增加了30万元。

因为我们用的是高精度生产设备卧式加工中心, 调整一次生产需要对8-16个小时, 每次更换品种都会有时间的浪费, 但小批量多品种的情况是, 如果配套差一个零件, 都会影响出货, 这种情况是要么增加库存, 要么按看板管理根据需要生产, 如果没有数据统计, 所有人都会认为按计划生产是最节约的, 但是我们按看板管理后发现, 如果我们按计划生产, 除了完成订单, 可能会增加的是库存, 利润会让库存吃掉, 因为库存有出不去的风险, 就算成本再低, 出不去你就是亏损。

我们目前的财务成本控制要改变了, 因为我们不再是在办公室里计算成本, 需是在过程中控制成本。

国外已经有了完善的精益生产管理体系, 有了他们的黑带大师, 他们围绕成本管理, 动员每道工序的员工按精益生产的精神寻找问题, 并组织大家解决问题, 这是我们以前所提倡的全员成本控制, 当然也包含了技术改进、质量控制、减少浪费。

每个部门的改进都是围绕着自己的目标, 对于其增加或减少的成本核算不可能全面考虑, 我们是不是可以提前财务介入, 公司的成本管理不再是计算, 而是全过程的控制, 不管是技术改进和优化, 提高产品质量的投入、改善员工的工作劳动强度、减少浪花费, 减少重复动作的投入等, 都应设置项目, 明确责任人, 并在过程中跟踪, 最终对过程进行控制, 达到成本的下降, 或用最小的成本改善公司的管理、减少员工的劳动等等。

所以我们是不是可以下六个方面考虑:

a.我们要按:精益生产的要求设编制价格流程图 (也是成本流程图) 。

b.按生产部确定的生产节拍确定看板, 在看板上确认数据的, 确认最低库存量。

c.分析节拍的合理性, 对公司已采纳各个精益项目进行项目评估, 确定精益改进前后的节约点, 并按此确定统计方法, 并要求相关人员进行数据统计, 然后汇总进行统计分析。

d.组织相关人员对其所取得的成效进行评估。

e.重新寻找进一步优化的可能。

f.最后实施公示奖励。当然, 要做到这此工作要求成本管理及控制的人员需要有以下基本要求:

a.精能财务杨计算。b.会数理统计分析。c.精通精益生管理 (至少要是绿带的水平) 。d.善于沟通, 具有很强的分析能力、培训能力。e.对此项工作具有强烈的兴趣和责任心。

我们以前管理会计也有项目管理, 但都是预算、统计、分析;不是实际上按过程进进的细分, 不是全员的参与。

所我们应该完善成本管理, 应让我们的成本管理从成本核算、成本分析、成本预测向成本过程精益生产转变, 让我们的目标在每一个子过程得到优化, 来提升企业竟争能力。

实际上精益生产由美国人的发明, 在日本企业全面推行, 现在500强企业都已采纳, 只是他们是从管理系统开始, 成本结束, 我们是不是可以从管理系统开始时就介入成本控制和评估, 从公司规划精益时就介入呢, 不再是预算部门。

如果这样未来成本管理不再是计算, 而是真正意义上的控制, 成本控制会融进每个管理的子过程。

希望我们未来的成本管理可以将精益生产、统计分析、成本核算、全面融为一体, 我们将会从现在开始, 用一年的时间来实施这个方案, 为未来成本控制提供一个新的设想, 提高我们国家未来的成本管理水平, 与国外接轨并超越他们。

摘要：针对现代生产管理“精益生产”与成本控制进行了论述。

8.装配生产现场精益联线 篇八

【摘 要】深沟球轴承传统的加工特别是装配生产是各自为战，每个工序之间的距离比较远，布局设置不够合理，产品转序环节过多，造成不必要的重复劳动，针对以上问题对轴承装配生产线布局进行了重新布置，各工序之间缩短了距离，转序时减少了转运车使用的次数，提高了生产效率，减轻了工人的劳动强度。

【关键词】精益生产；联线；效率

0.前言

深沟球轴承装配工序是轴承加工的最后工序，装配工序质量的好坏直接影响套圈组装成成品后的各项机械效能的发挥，原有的加工过程由于工作现场布局不合理，相关联的工序衔接不好，距离过远造成产品转运次数增多，不必要重复劳动过多，工人劳动强度大，生产效率低下，为此我们成立了课题小组，对装配生产现场布局进行合理整合设置。

1.现状分析及改进措施

1.1装配原有生产现场布局

深沟球轴承装配原有生产现场布局示意图见图1。从图1中可以看到原先装配生产过程是：外圈在装前先进行退磁—热清洗—外观检验—开式电显轴承标志—油清洗—放置在板车上—通过电梯运送至二楼外套在制品存放地。内圈先进行外观、尺寸检验—退磁—油清洗—放置在专用内圈托盘上—通过电梯运送至二楼内套在制品存放地。游隙分选外套、内套时，先由库房人员把外套、内套送至该游隙机台前，游隙操作人员先进行外套、 内套沟道尺寸分选，再进行合套，游隙检验合格后进行锛球，锛球后把轴承放置在转运车中，用电梯运送至一楼压力机旁。压力铆合前压力操作人员先把转运车内轴承取出放在压力案子上，放置保持架后进行铆合，铆合后进行外观质量检验，检验合格后放置在转运车中。轴承成品清洗前同样是操作人员先从转运车取出轴承放入清洗机自动上料盘中，再进行清洗、烘干、涂油，开式轴承在手感检验合格后进行包装，若是闭式轴承手感检验合格后还得放在转运车中等待压密封圈或是防尘盖。压盖前同样是先从转运车取出轴承放入压盖机自动上料盘中再进行注脂、压盖、均脂、外观检验、最后进行包装入库。

1.2存在的问题

通过对原有轴承装配生产的流程中可以清楚的看出，每个工序零件的流转环节比较多，零件的取出和放置动作频繁，转运车使用过多，同时各个零件组装在一起后整体重量增加，转运车过重移动时操作人员劳动强度过大，转运距离比较远，一个品种从零件到成品加工时间长，生产成本大，生产效率低。

1.3改进措施：见图2（以6206-2RZ为例）

精益生产的核心思想就是消除一切浪费和无效劳动，跟据这一原则我们对装配生产现场布局重新进行设置，遵循的唯一原则就是尽量减少无效劳动（减少产品转运次数）。根据压力铆合工序生产能力强，而游隙工序生产能力相对较差的现状，我们就让两个游隙机组生产的产品提供给一个压力机组，在生产任务安排上让两个游隙机组尽量加工同一规格的产品，这样能减少压力机组换活时间。游隙机组由于两个机台使用同一台锛球机，可一个机组进行分选、合套，另外一个机组进行锛球，减少由于锛球机带来的中停时间。压力外观检验合格后的产品用一个传送带（见图3）将轴承运送至成品清洗机进口处（见图4）传送带的带速由可调速电机控制，同时传送装置底座安装上车轱辘移动非常轻便，传送带系统做成可调式的，既可以调节距离，又可以调节高度、角度，此方式经过一段时间的试验，发现有缺陷就是传送带传送轴承在清洗机进口处容易造成堆积，或是由于清洗机出现故障，在清洗机进口处造成大量产品积压、落地现象，为此我们进行了第二次改进，将传送带传送的轴承先运送至圆盘自动上料机中，轴承通过上料机的旋转，将轴承匀速的运送至清洗机进口（图5），这样就很好的解决了上述问题，同样在轴承清洗完毕检验手感合格后，也用传送带将轴承运送至压盖机圆盘自动上料机中（见图6），

为了节约时间，把放置在二楼的配件（钢球、保持架、胶木架、防尘盖、密封圈，包装箱）全部改放在一楼，设置一名配送员，对各个工序、机台所需的零配件用配送车直接配送机台，减少机台人员取零件、配件所占用的时间。

2.应用效果比照

此种方法通过对多个品种多批次产品进行实际生产验证，操作者劳动强度大幅下降，同时对该种方法的快捷非常认可。目前此种改进已在我分厂得到全面推广使用。

利用前后两种不同生产布局方式，分别对6206-2RZ和6308-2RZ、6213-2RZ三个品种从游隙分选、合套；铆合压力；成品清洗、注脂压盖试验，（分别加工500套）统计数据如下表1：

表1 结构改进前后铆合质量对比统计表

从表1中的数据可以看出，利用改进后生产布局方式进行生产加工，生产时间可以节省1.5～2小时的时间，产品移动的距离缩短一半，生产效率也大幅提升，工人的劳动强度有所下降，生产成本下降，受到了工人的一致好评。

3.结束语