制造企业

制造企业（精选8篇）

1.制造企业 篇一

2015年年终盘点计划

一、目的：

为指导公司各部门按时核实公司存货及固定资产情况，确保存货及固定资产能够账实相符，降低公司资产流失风险，明晰各类资产的数量和状态，加强企业资产管理，提高资产使用效率。

二、盘点时间：2009年12月30日8时至31日中午12时停产盘点。

三、盘点范围：

1、仓库所有的原材料、产成品、包装物等。

A、不包括未开收料入库单的暂收供应商送货； B、不包括已开出库单暂未出库的产成品；

2、车间的在制品（包括成品、样品（电力互感器样品）、半成品、原材料）

3、外发加工材料及暂存其他公司的材料；

4、生产部、技术部模具；

5、生产部、技术部、行政部固定资产；

6、生产部、技术部、行政部工具、低值易耗品(办公用具)；

四、盘点对象：

深圳子公司、江西子公司两地全部存货、固定资产、模具、工具、低值易耗品等。

五、盘点人员职责

1、财务部会计人员：相互配合，负责存货、固定资产、模具、工具、低值易耗品复盘工作，编制盘盈盘亏报表及督促所有资产管理部门查找盘盈盘亏原因等.2、仓库人员：负责具体盘点及配合抽盘复盘工作，编制盘点报表及核查盘盈盘亏原因。

3、车间统计人员：负责车间成品、样品（电力互感器样品）半成品、原材料盘点及配合抽盘复盘工作，编制在制品盘点报表。

4、行政人员：负责公司办公用及生活用（除生产、技术以外的所有资产）固定资产、工具、低值易耗品的盘点,配合抽盘复盘工作，编制盘点报表。

5、技术一部、技术二部人员负责本部门固定资产、仪器仪表、工具等的盘点及配合抽盘复盘工作，编制盘点报表。

6、抽盘部门、依据实物管理部门已签字盘点表进行抽查。

六、盘点时间安排：

1、深圳、江西成立盘点领导小组，划分盘点区域，各盘点区域落实盘点责任人。各组负责人为各部门负责人。

A、实物组：生产、仓库、行政、技术一部、技术二部，B、抽盘组：供应部、营销部、品质部、人力资源部、技术一部、技术二部； C、复盘组：财务部。2、12月28日各实物负责人安排专人到财务部负责各区域盘点会计处领取盘点表或各自在系统中导出盘点表,如有需要到财务部领取电子表.3、12月30日前完成固定资产、模具、工具、低值易耗品抽盘和复盘，固定资产抽盘复盘不得少于50%。4、12月30日18点前资产管理部门应完成初盘，根据工作量合理配置人员，确保按时完成。对于呆滞物料及较少收发的物料可提前安排盘点及处理。5、12月31日12点前完成所有物料抽盘、复盘工作。

6、抽盘由采购部、营销部、品管部、技术部、人力资源部完成，复盘由财务部完成;存货抽盘比例：成品不低于30%，A类物料（铜线、铁芯）不低于20%，B类物料（五金件）不低于10%，C类物料（线材及其他）不低于5%；盘点组长必须协同抽盘复盘人员共同抽查。如果抽查种类错误率超过10%，初盘人员需对所有货物进行重新盘点；复盘结束后，各盘点区域应及时整理盘点表，参与复核抽盘的人员应在原始盘点表中签名确认。7、12月31日12点前各部门向财务部复盘会计提交“电子版”及“文本版”盘点汇总表，文本版盘点表应由制表人、实物负责人及抽盘部门负责人签字确认。

8、抽盘组分工：

A、采购部负责仓库全部物料，B、营销部负责仓库全部成品及生产部电力互感器样品，C、品质部负责生产部互感器、变压器、电力互感器全部物料，D、人力资源部负责行政部全部财产，E、部术一部、二部负责本部门固定资产、模具、工具、低值易耗品。

9、复盘分工：

A、陈茜负责仓库全部原材料，B、颜海燕负责生产部全部物料，C、徐裕丹负责仓库全部成品，D、刘思思负责固定资产、模具、工具、低值易耗品（30日前完成初盘、31上午复盘工作）；

10、刘思思负责现金、银行存款盘点。

七、盘点方式：

1、各（各级）实物负责人应清楚（本级）管理的资产所在位置，盘点前对物料进行分类整理，便于初盘抽盘复盘。

2、本次盘点范围依据实物管理责任划分。

A、无论实物存放地点在哪，只要是归某部门管理的存货，就由该部门负责盘点，防止漏盘。

B、尽管存货存放在某部门，但不属该部门管理则不能盘点，防止重盘。

3、盘点期间仓库物料禁止流动，车间停产，如确因生产需要不能停产的（需提前通知财务部、仓库）可提前一天将生产所需物料领出，车间各生产线合理安排生产，应保证在该线盘点时停止生产，待盘点结束后方可继续生产。

4、所有物品、物料均用盘点表进行盘点；

5、盘点人员用点数、称重等方式确认存货的实有数量，填写盘点表、票，并将盘点票贴在实物上，供抽盘及复盘人员进行核对。

6、生产部以生产订单为单位进行盘点，未做成成品的半成品全部折算成原材料进行盘点。生产部盘点票及盘点汇总表必须标明规格型号和订单号。

7、将盘点结果输入ERP系统

财务部安排相关人员完成仓库的抽查盘点后，统一将资料交给仓库输单员，由仓库输单员输入ERP系统。对已抽盘、复盘的项目，输单员输入ERP系统时，以抽盘人员实际盘点的数据为准。

8、仓库核查盘点差异原因 A、仓库输单员在完成ERP系统的输入后，应将系统数据导入EXCEL中整理，整理后将差异表交给仓库主管人员，由仓库主管人员负责核查盘点差异原因。

B、仓库核查后，应在差异表中确认实际的库存数，并按每项差异填写原因。

9、车间半成品核查差异原因

相关人员完成车间半成品抽查盘点后，应将相关资料交给成本会计人员，由成本会计人员核算金额，然后再将金额与总账的结存数相互核对。如发现较大差异，成本会计人员应核算原因，经批准并进行账务调整。

八、编制盘盈盘亏报表

仓库输单员收到财务复核的报表后，负责编制盘盈盘亏报告，并计算盘盈盘亏金额，经财务部会计人员复核后，交公司总经理审阅。

九、盘点要求

1、深圳发江西物料月末出现的未达情况，深圳已发出物料、江西未收，在途情况深圳应转入下月出库并月初进行核对。

2、江西已发深圳成品月末出现的未达情况，江西已发出成品、深圳未收，在途情况江西应转入下月出库并月初进行核对。

3、供应商直发江西物料或江西直发客户成品，二地仓库月未均应及传递单据以便办理出入库。

4、行政部在盘点前在财务领取电脑编号，对公司每台电脑进行编号管理。

5、制造部12月29日晚班生产成品01月1日办理入库。已完工订单必须在12月29日前办理退料手续。

九、盘点注意事项

1、抽查盘点方式

抽查盘点应采取“以表盘物”与“盘物对表”相结合的形式进行，盘点时应注意存货环境、存货残次品比例情况、以及存货移动情况，防止遗漏或重复盘点。

2、盘点责任：

A、根据出现的问题，各相关部门人员应及时总结经验，并积极采取相应的改善措施，避免出现同类情况再次出现。参与复核盘点的人员应努力发现问题，对本次盘点结果提出改善建议。B、各资产管理部门应对本次盘点精神进行宣传，具体负责本次的盘点工作。

3、公司将对以下问题进行处罚：

A、盘点工作组织不力，盘点人员不知本次盘点要求；

B、漏盘、重盘；

C、盘点数量与实际数量不一致；

D、遗失盘点表；

E、盘点实物与盘点汇总表的数据不一致；

F、没按要求完成盘点工作的。

十、盘点工作布置会议时间、地点：

2009年12月26日例会后接着在制造中心会议室开

审批:

财务部

2009-12-25

2.制造企业 篇二

1、云计算与云制造

通俗地讲,云计算是一种基于Internet的、由成千上万台电脑和服务器连接而成的超级计算模式。在这种超级计算模式里,厂商通过建立网络服务器集群,以免费或按需租用方式向各种不同类型的客户提供在线软件服务、硬件租借、数据存储、计算分析等不同类型的服务。云计算的基本原理是,通过使计算分布在大量的分布式计算机上,而非本地计算机或远程服务器中,这样企业的各种数据可以存储在独立运营的第三方数据中心,使得企业能够将资源切换到需要的应用上,根据需求访问计算机和存储系统;个人用户也可通过电脑、笔记本、手机等方式接入数据中心,按自己的需求进行运算。

借鉴了云计算思想,2010 年初,科技部提出“云制造”的设想。李伯虎、陶飞等对云制造的内涵、系统和体系架构、实施云制造需要攻克的关键技术等进行了系统讨论和研究。综合起来,云制造是一种以规范化和通用化的行业标准为基础,以互联网和物联网为支撑环境,以满足顾客个性化产品需求和提高加盟制造商利润为目标,具有智能化、绿色化、低消耗、高可靠性、高可伸缩性的先进制造模式。云制造将现有网络化制造和服务技术同云计算、云安全、高性能计算、物联网等技术融合,实现各类制造资源(制造硬设备、计算系统、软件、模型、数据、知识等)统一、集中的智能化管理和经营,为制造全生命周期过程提供可随时获取的、按需使用的、安全可靠的、优质廉价的各类制造活动服务。可见,云制造是先进的信息技术、制造技术以及新兴物联网技术等交叉融合的产物。

2、从系统的角度理解云制造的本质

要理解云制造的本质须从系统的角度入手。从云制造概念可知,云制造系统中的角色主要由资源提供者、制造云平台运营者、资源使用者三部分组成(见图1)。由于云制造研究还处于起步阶段,许多概念还未统一。资源提供者又称云提供端,该主体通过云制造服务平台提供相应的制造资源和制造能力服务;资源使用者又称云请求端,该主体通过云制造服务平台提出服务请求;制造云平台运营者也称云制造服务平台、中间件,该主体根据用户提交的任务请求,在云端化技术、云服务的综合管理技术、云制造安全技术和云制造业务管理模式等支持下寻找符合用户需求的服务,并为云请求端提供按需服务。

为了实现上述云制造系统,必须形成相应的云制造体系结构。该结构从下至上分为三层(见图2)。

(1)资源层。资源层的构成有:设备资源,如各种加工设备等;软件资源,如产品设计、仿真、加工过程中涉及的设计专业软件、仿真软件和控制软件等;人力资源,如人的经验、能力等;无形资源,如企业无形资产、商标等;技术资源,如专利、专有技术等知识产权。通过嵌入式云终端技术、物联网技术等,可以将资源层中的各类物理资源接入到网络中,实现制造物理资源的全面互联,为云制造虚拟资源封装和云制造资源调用提供接口支持。

(2)制造云运行支撑平台。制造云运行支撑平台的实质即为云制造的技术体系,如资源感知与接入技术、资源能力的虚拟化和服务化技术、虚拟化云制造服务环境运行技术等,为云制造的实现提供技术上的支撑。其必须具备三方面的功能:一是提供各种资源的云化技术,包括资源的服务化描述、服务化封装、服务注册与发布等;二是由于云服务往往由不同服务提供者提供,且用户的需求往往需要多个服务组合完成,因此,该平台需要提供面向需求的云服务调度、优化和组合支持;三是云服务的运行与监控管理,以可视化的形式监控服务运行质量。

(3)服务层。服务层面向服务使用者提供个性化的各种制造服务,如设计服务、制造服务、供应链服务、营销服务等。制造业的各个领域和不同行业用户只需要通过云制造门户网站、各种用户界面(如移动终端、PC终端、专用终端等),就可以访问和使用云制造系统的各类云服务。

3、云制造的应用

(1)对大型集团企业而言,可以构建制造云平台。大型集团企业一般下属企业、关联企业众多,利用网格技术等先进信息技术,整合集团企业内部的制造资源、计算资源和数据资源,形成快速制造能力及面向复杂产品研发设计能力平台,为集团内部各下属企业提供技术支持、软件应用和数据服务,完成多学科优化、性能分析、虚拟验证等产品研制活动,可以极大提高资源利用效率、提升产品创新设计能力。

(2)对区域产业集群而言,可以构建加工资源共享服务平台。中国已经成为当今世界上拥有制造加工资源最丰富的国家,但却存在制造资源分散和利用率不高的问题。利用信息技术、虚拟化技术、物联网以及RFID等先进技术,建立面向区域的加工资源共享与服务平台,实现区域内加工制造资源的高效共享与优化配置,可以极大促进区域制造业水平提升。

(3)对中小制造企业而言,可以构建公共服务云平台。中小企业一般缺乏信息化建设资金与人才,可以建立面向中小企业的公共服务云平台,为其提供信息化知识、产品、解决方案等资源,提供产品设计、工艺升级、制造、采购和营销等服务,提供在线监测,远程诊断,设备维护和大修等服务,促进中小制造企业从低附加值的产品加工商向高附加值的产品供应商转变,走向产业价值链高端。

(4)对制造物流而言,可以建立物流拉动的现代制造服务云平台。我国制造业物流成本高的现状制约了制造企业的快速反应能力,利用RFID、网络、物流优化等技术,建立物流拉动的多方协作模式或第三方模式的现代制造服务平台,为整机制造企业、零部件制造企业和物流企业协作提供服务,促进制造业转型升级。

二、泉州制造企业的“云制造”能力评估

1、泉州制造业一般描述

(1)泉州制造业支撑了泉州GDP的发展。泉州是一个民营经济发达、制造业活跃的地区,这两大因素保证了泉州GDP一直居于福建省第一的位置,甚至还超过多个省会城市如南昌、合肥等。如表1 所示,泉州工业增加值在其GDP中所占的比重达56%,而另五个地区则分别只占35%、42%、44%、44%、33%。可见,泉州制造业在当地国民经济中的支柱地位与基石作用。

(单位:亿元)

(注:资料来源:《泉州统计手册2013》,泉州统计局网站(http://www.qztj.gov.cn/outweb/index.asp)。)

(2)泉州制造业产业集群显著。泉州拥有强大的制造业基础,这体现于其已形成显著规模效应的产业集群。如表2 所示,泉州的五大传统产业集群的增加值都在100 亿元以上。这些产业集群基本集聚于泉州的各区、县及县级市,如纺织鞋服集聚于晋江、石狮,机械制造集聚于南安、晋江,甚至有些产业集群积聚在某个镇,如南安的水头是个闻名全国的石材镇。

(3)泉州制造企业数量众多,许多企业处于行业龙头地位。据泉州市第二次全国经济普查主要数据公报,2008 年,泉州市共有制造企业19683 家,拥有资产合计3142 亿元,其中纺织鞋服有6342 家,建筑建材5430 家,机械制造2565 家,食品饮料1569 家,工艺制品1359 家。在这数量众多的企业中,不少企业的规模已很可观,根据《2012 年泉州市国民经济和社会发展统计公报》,有1704 家企业产值超亿元,其中93 家企业超10 亿元。不仅如此,更有一些企业已成长为行业龙头,在产业价值链中树立了卓越的品牌地位,如体育用品业中的“安踏”、“特步”、“匹克”,男装中的“利郎”、“九牧王”、“七匹狼”等。

(单位:亿元)

(注:资料来源:《泉州统计手册2013》,泉州统计局网站。)

2、泉州制造企业的 “云制造”能力评估

云制造的典型技术特征可以概括为五点,即制造资源和能力的物联化、虚拟化、服务化、协同化、智能化,其综合地体现为“智慧化制造技术特征”。可以看出,云制造是制造业信息化的延伸与深化,所以衡量一个企业云制造能力,首先要评估其信息化程度的高低。美国管理系统协会给出了一个信息化管理的成熟度模型,参照美国管理系统协会的这一模型,本文给出了一个信息化管理的成熟度模型,按照信息化管理水平将其由低到高分成五个级别:无管理级别、单机级管理、技术系统级管理、IT服务级管理、战略一致性管理。五个级别都有自己的典型特征。

为了评估泉州制造企业信息化程度,本文在杜栋、傅铅生等研究的基础上,构建了信息化评价指标体系及评分标准(见表3),接着选取了泉州制造企业中的恒安、安踏、特步、凤竹、利郎、九牧王、雅客等七家具代表性公司进行考察,分别得出分值(见表4),最后计算出这些企业的信息化程度的平均分是4.54分。所以,综合起来,泉州制造企业信息化程度基本处于信息化中的第二层或第三层,即单机级管理级别或技术系统级管理级别。

单机级管理级别的企业处于企业信息化建设的初级阶段,这一阶段,企业会独立开发或请第三方开发并实施面向事务功能处理的部门级信息化应用系统,如财务管理系统、库存管理系统、采购管理系统,但没有实现集成。这一级别的企业对于信息技术的管理基本停留在计算机硬件、软件系统、网络的维护上,没有独立的信息化管理部门,若有,职责也仅限于是硬件和网络系统的运营维护。

技术系统级管理级别的企业处于企业信息化建设的中级阶段。这一级别的企业制定了信息化规划,但其信息化规划主要是关于信息系统建设的规划,规划过程对于企业业务战略规划的协调性没有考虑;同时,财务管理系统、库存管理系统、采购信息系统等初步实现了集成化的运行,但集成方式还停留在接口型的初级集成方式上。企业设立了专门的信息化技术部门,比较重视信息化应用和信息系统的使用,但未设立CIO的职位,也没有建立信息技术服务体系,因而对于信息情报资源的管理和应用基本空白。

根据以上的描述,一方面,可以看出泉州制造业基础雄厚,对泉州的经济发展有举足轻重的作用,另一方面,可以评估出泉州制造企业的“云制造”能力几乎为空白,与先进制造模式之间有极大距离。为了保持制造业的优势,泉州制造企业亟须采取相应的对策,通过转型更好地迎接云制造时代的到来。

三、云制造模式下泉州制造企业的转型思路

1、提升企业信息化能力

企业信息化是一个涉及企业战略、组织架构、管理方法、业务与信息技术融合等多个方面的系统化问题。目前泉州制造企业虽然在提升信息化能力上有了一定积累,但在深度和广度上仍有极大提升空间,重点应在两方面努力。一要制定全面的信息化战略规划,并与企业业务战略规划起到良好协同效应。规划的指导思想是:IT技术与企业业务深度融合,信息技术是企业业务部门和功能部门的支持性、基础性技术,信息化战略是企业的核心发展战略;企业成立集企业经营和信息技术为一体的信息化管理部门,CIO成为企业的重要高层管理者,形成有效的IT服务管理体系,高度重视信息资源的挖掘和应用。二要形成适合信息化的扁平化组织架构。企业信息化过程中,企业接触的信息量激增,传统的科层组织常使得信息的传递失真,降低了企业决策的质量。所以,在企业信息化的过程中,必须改变传统低效、迟钝的职能型科层组织结构与职能化管理模式,要利用网络技术对其进行扁平化战略改造,建立快捷、灵活、高效并富有弹性的扁平化组织,形成新的以团队为组织单元和以流程为导向的运营模式。

2、大型企业要向云制造服务中心转型

这里的大型企业主要指已拥有稳定市场份额、已树立较高知名度的品牌企业。在未来的云制造体系中,大型企业不能简单地扮演资源提供者的角色,而应该成为云制造的运营者,在云制造的服务层中拥有一席之地,如此才能实现从生产型向服务型、从产品价值链低端向产品服务价值链高端转移。为此,大型企业应该调整资源的配置,努力构造虚拟私有制造云管理平台,包括设计服务平台、制造服务平台、供应链服务平台、营销服务平台等,同时和众多的企业形成良好合作关系,与合作企业共享相关资源。

3、中小企业应实施歧异集聚战略成为优秀的资源提供者

歧异集聚战略来自波特的思想。波特在《竞争优势》一书中提出企业获取竞争优势的三种基本战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。其中目标集聚战略是指如何在一个狭窄的单个产业细分中寻求竞争优势。集聚战略又有两种变形:成本集聚和歧异集聚。前者指在一个狭窄的单个产业细分中寻求成本优势,后者指在一个狭窄的单个产业细分中寻求歧异优势。在经济全球化愈演愈烈的今天,一体化大市场的竞争日趋激烈,各个行业都进入了重组整合的阶段,出现了一批巨型的跨国企业。这些跨国企业的规模和资信能力可以在一个细分产业中实施成本领先或标歧立异战略。但泉州的制造企业还处于中小规模阶段,应以歧异集聚战略为妥,通过识别企业价值活动、重构企业价值链、确定企业优势等环节,选择产业内一种或一组细分市场,针对特定的顾客群提供产品或服务,并且利用自己的经营特色,锁定目标顾客群,获取歧异优势。这种战略的利基点在于拥有独特的制造资源而能够在未来的云制造体系中易于与其他主体形成协同效应。

4、企业应主动与其他经济组织结盟共同构建云制造的公共云平台

全球化背景下,单个企业所面临的竞争生态更激烈、更复杂,所承担的风险也更大、更多,而单个企业所掌握的资源是有限的,解决这样的矛盾是与企业或其他组织如高校、研究所等结成联盟,形成规模经济效应、范围经济效应、速度经济效应、知识经济效应等。对于泉州而言,更积极的方法是结成产业联盟,然后以产业联盟为平台,共同构建云制造的公共云平台。资源提供方与资源需求方分别向公共云平台发出供应与需求申请,由平台中的合作辅助支持系统针对需求进行多方案的组合、优化和推荐,由供需双方自由选择,形成合作关系;也为没有形成合作关系的资源或处于空闲状态的资源与需求方提供一个达成合作的交互平台。借助于构建公共云平台,企业可在“干中学”的过程中适时调整自身的资源配置或战略,获得长期稳定的发展。

摘要：云制造代表着未来先进制造模式的方向,信息化又是企业开展云制造能力的基础,所以对泉州制造企业而言,首先仍须进一步提升企业信息化能力,其次是结合云制造的应用,在云制造体系中,不同规模的企业应有不同的转型定位。本文以“云制造”为背景,初步探索不同规模企业的转型方向。

3.制造企业 篇三

关键词：发展问题；制造信息；系统制造企业

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599（2013）01-0054-02

1 前言

在市场经济体制促进下，各个企业之间的经济越来越激烈，其中一个竞争问题就是信息之间的竞争，信息成为了竞争之核心。因此制造企业给制造信息系统需求，直接关系着制造企业发展方法。因此要促进制造企业迅猛发展，必然要制造信息系统紧跟发展趋势。在这种情形下，那就对制造信息系统需求以及发展问题具有现实意义。

2 制造企业对制造信息系统的需求

在市场经济体制的促进下，加剧了市场之间的竞争程度。各种先进管理思想与制造模式进入到制造企业中，并被各个公司大量使用，比如生物制造及虚拟公司等等，但是不管是采用哪种模式都必须要将企业动态组合放在首位，还要考虑到成本和服务上能不能被市场认可。采用先进的管理思想展示企业中的客户化与多样化，，以及企业运行机制多变性与复杂性，都需要依据制造企业实况给信息系统提出新要求，主要体现在如下几个方面：

2.1 智能性

要依据实况对企业生产环节中有关参数进行动态调整，无论是在实际生产还是调度上都必须要取得有关数据，通过这些数据体现出调度、计划在实际生产中的状况。

2.2 协同性

各个制造企业内部或者彼此之间的利益团体活动协作，直接关系着制造业的发展。在市场经济体制下，伴随着生产组织和管理上转变，也会给制造策略造成影响。但是在各个企业之前的合作主要通过各个企业所具备的独立制造能力，以及各个企业自主特征之间的合作，通过这种方法就能够将传统生产方式逐渐转向了供应链、契约的合同合作方式上。而各个企业之间也是将工程视为发展的主要模式，就需要相关信息系统之间的协调工作。

2.3 短期需求具备快速相应能力

使用虚拟工程让工厂间合作更加密切，自然也给响应速度提出了较高要求。因此供货商和分销商几乎都不会在库存中存货，需要多少就下多少订单，这样制造信息系统就要具备有不可预见性对订单需求分析，必须要具备一定的响应速度，才能够确保整个链条正常运转。

2.4 生产加工环境要能够适应分布自治

传统的生产模式而言因缺乏了快捷、灵活处理能力，在市场竞争中出现许多弊病，因此许多工程都在选择按照交货期为纽带的松散耦合方式，进而形成虚拟工厂。在整个企业总体规划之下，企业的内部必须要依照自身的供应链需求，对整个生产调度进行详细安排，体现出自身功能，这样才能确保企业正常工作。因此企业的生产系统需要具备网络化、分布性的调度能力，这样才能够对全新环境相适应，才能体现出分布上的自治性与网络化。

2.5 适应基于生产合同的组织模式

如果企业属于纵向集成企业，就必须要朝着合同作为纽带扁平生产组织模式转变，现在半导体、电子、汽车以及航空航天都在使用，乃至一些医药制造也在使用，必然要求生产系统按照合同组织生产。

3 制造企业对制造信息系统发展问题

经济全球化发展影响着企业的生产经营策略，而以合同作为纽带的虚拟工程也成为了企业主要生产组织模式。而供应链上每个自制节点，都要对整个供应链运行情况进行掌握，用来确保零库存模式生产，同时还要快递响应各环节需要，供应链上各个工厂之间要进行透明访问与互操作。主要存在如下几个方面的问题。

3.1 软件功能不完善，给集成带来困难

如今制造业大都认识到了应用制造信息系统的优势和重要性，也在普遍使用管理软件，采用监控与数据采集、人机交互界面等监控软件，以及实现自动化生产的制造信息系统。但是软件生产商大都之时针对某一种或某一类软件，并不能够生产出适应制造企业各个层面的应用需求，因需要集中到统一环境下去满足特定用户需求，该系统成为了迫切需要解决问题。

3.2 传统的制造信息系统把产品、合同与生产控制过程割裂开

现在制造企业的应用系统上划分成为了两个部分，其一是用来制定出企业中长期的生产计划，即为ERP系统；其二就是控制低层生产过程，ERP系统是用来处理产品订单过程。一旦这两者间不具备一定关系，依然还是按照合同组织模式生产就很难形成为面向客户过程视图与信息视图，必然不能够将客户所反馈的时间体现出来。

3.3 集成性弱

如果站在技术角度以及用户需求，软件自身就要与其他的应用系统集成，这些软件之间要相辅相成，这样不但能够提升制造企业遗产系统生命周期，还能够减小投资。

用户在选择合适软件上也具有了较大空间。但是如今许多系统并不能够被统一控制，一定程度上海受到多个方面的局限，更别谈对各种应用系统进行有效集成，严重制约着用户选择制造系统。

3.4 互操作性差

事实上互操作性就有效体现出了系统所具备的敏感性，对于制造企业而言所使用的数据库以及各种操作系统也都具备异构性，还要从其他的系统之中去裁剪出具备不同功能，才能够满足一些特定任务的要求，实现互操性。但是现在所用的系统大都没有这个功能。

3.5 重构能力弱

所谓重构能力，这种系统就是按照业务发生变化而改变配置功能的能力。不同行业、企业在生产模式上必然存在一些差异，因此该系统一定要具备重构性。

3.6 敏捷性差

主要体现在市场对产品的响应速度和实际生产间的应变能力。在制造信息系统中，因为系统结构自身与所用开发技术原因，一个微小过程改变都会影响到系统的适应性，影响系统应用乃至不能正常运转。

4 结束语

总之，随着市场经济体制快速推进，制造企业对于制造信息技术具有更高要求，这样也是为了跟上现代化管理和组织模式的需要，构建出软件开发平台，为制造企业集成产品开发和制造打下基础。

参考文献：

[1]陶德言.知识经济浪潮[M].北京：中国城市出版社，2006.

[2]蒋新松.21世纪企业的主要模式——敏捷制造企业[J].计算机集成制造，2007（4）.

[3]熊有伦.先进制造技术基础优先领域战略研究报告[R].国家自然科学基金委员会，1997.

4.制造企业如何组织库存盘点 篇四

库存盘点是企业对仓库物料进行实地点算，以摸清家底，保证物料账实相符的一项常规工作。账实相符是企业仓库管理及生产管理的基本要求，也是企业信息化系统有效运行的重要前提。

一、盘点目的

企业每天都进行大量的出库、入库行为，而期间的丢失、破损、报废等损耗更是无法准确掌握，就企业自身而言，盘点就是为了确切掌握某段时期内的库存数量以及损耗等信息，据此分析盈亏、改善管理，避免物料需求计划不准的问题。此外，也是为了财务管理和外部审计的需要。

二、盘点范围

盘点范围包括对库存的盘点和对其他财产的盘点，如机器设备等固定资产。其中，库存的盘点包括原材料、外购件、半成品（完成加工或等待继续加工，已检验）、在制品（正在加工或等待继续加工，未检验）、成品的盘点，或者塑料件、五金件、电子元件等物料的盘点，不同划分方式就会有不同的盘点范围，总之盘点范围直接决定盘点工作量的大小。

三、盘点方式

盘点方式有多种，而且不同的盘点方式可以组合运用，企业可以根据自身的情况加以选择。常见的盘点方式有定期盘点（年终盘点、年中盘点、季度盘点、月度盘点）和不定期盘点（如为特定目的对特定物料进行的临时盘点），动态盘点（盘点过程中同时发生物料的出入库行为）和静态盘点，全面盘点和抽样盘点（抽样盘点可针对仓库、物料属性、仓管员等不同方向进行）。另外，还有一种常用的盘点方式为循环盘点，即按循环计划对某些物料进行周期性、不间断的盘点。由于成本考虑，循环盘点常用在车间现场库的盘点。价值高或流动快的物料，盘点周期短些（频率高些）。价值低或流动慢的物料，盘点周期长些（频率低些）。循环盘点可以持续有效地提高库存信息的精度，而且不影响生产。不管用哪种盘点方式，终极目标是用最少的盘点次数，达到最高水平的仓库管理。

四、盘点准备

失败的盘点既不能摸清家底、提升管理，又浪费了大量的人力和物力，所以盘点前充分准备、合理筹划是非常必要的。

盘点准备主要是成立盘点工作组，制定盘点方案，确定盘点范围、盘点方式、盘点日程表等工作安排。

要召开动员会，必要时先对盘点人员进行培训，各盘点小组负责人、仓管员、盘点人员组织各自的碰头会，以明确工作安排，盘点物料位置，人员分工等，确保盘点工作务实高效。

盘点前，物料要先整理归类，放置在同一区域，盘点用的报表、表格、卡片、手叉车、堆高机、人字梯也要事先准备好。以年终静态盘点为例，采购通知供应商物料要么提前送到，要么推迟再送，不良品在盘点前需退回供应商。生产线的不良品及未使用完的物料按退料手续退到仓库，若为成品应立即办理入库，同时任何的借料、欠料都必须在盘点日期前作出了断。除了有些不易搬动的大宗物料外，车间库位清零。

五、实施盘点

盘点应由盘点工作领导小组统一部署，下设盘点小组、稽核小组、统计小组、保障小组等。各盘点小组组长及对应仓管员负责分管库位区域的盘点，各部门主管到岗督促、协调盘点过程中的细节，盘点过程中遇到任何异常及时向盘点领导小组报告，这样从组织上保证盘点工作责任到人。

稽核小组在盘点结束后对盘点情况进行抽查，看盘点卡上的物料编码、库位、数量与真实环境是否相符，记录抽查的结果，并对差异大的物料要求重新盘点。

统计小组则准确无误地将盘点卡上的物料编码、库位、数量统计到专用电子表格。保障小组除了后勤保障外，还要有品质人员及时对品质不明的物料判定结果，工程人员及时提供未入系统物料的新编码。

盘点物料时，最好一人盘点，一人核点，同时，复盘人员立即跟进复查，“盘点统计表”每小段应核对一次，无误者于该表上互相签名确认。若有出入者，必须重新盘点。

应将生产线物料与仓库物料区分开来。如有仓库物料存放于生产线，需要明确标示物料所属部门。对于盘点出的车间不良品应按退料手续办理退库，对于仓库的外购外协不良品应办理供应商退货，并在退货后及时传递退料单到录单员，以便扣减供应商货款。

盘点过程中如发现没有编码的物料（如呆滞品、报废品），都应集中到一个指定的地方并记录，以便技术部工程师判定给予物料编码。

对于盘点票的使用规定，公司盘点票有蓝、红、白三种颜色，一般情况下，白色联交给财务，蓝色联现场留底，红色联盘点人自留。本次盘点为了将生产线物料与仓库物料区分开来，特规定生产线物料盘点票的使用方法，白色联用于生产线在制品（盘点前关闭未完工的MO）现场留底，蓝色联交给财务，红色联盘点人自留。

公司要求各小组负责人提前领取盘点票，按编号登记，有效的盘点票必须及时交回，作废的盘点票也必须退回两联。盘点票的张贴应按照仓管员的要求执行。

六、盘点后的工作

1、每个小组将盘点票统计并制作电子表格，由指定人员将数据汇总，完成账存数与实存数的对应，生成盘点盈亏报表，并填列差异原因及处理意见后，报公司领导审批。

2、盘点数据录入。仓库根据审批情况作库存差异调整，财务根据审批情况作库存财务帐差异调整。

3、对盘点发现的差额、错误、呆滞、盈亏、损耗等情况，应分别予以处理，并防止以后再发生。不足物料迅速办理订购；呆滞物料可以修复（修改）再利用或申请报废处理，或打折扣退给原来的供应商。

4、根据盘点情况，查找管理漏洞，完善管理制度，对相关责任人员进行奖惩。

七、注意事项

1、盘点工作异常情况应对。如出勤异常，小组中如果出现人员未按时到位，应及时报告相关领导并通知储备人员到岗；进度异常，如果有小组盘点进度落后于计划，小组负责人应在第一时间报告相关领导，并及时采取措施，确保一定按期完成。

2、盘点工作的后勤保障。很多盘点都安排在节假日，参加盘点的人员不得请假，还应建立储备人员名单和联络方式，确保启用时及时到岗。另外要安排好厂车、饭堂等后勤工作。

3、盘点工作应注意安全。人员攀爬高架查货点数，需确认梯子放牢后方可上架；高空作业一定要看准、走稳、慢慢移动；化学品的搬运，一定要轻拿轻放，严格按照化学品储运方式操作；钢板在搬运过程中，一定要戴上手套，切忌蛮力操作等等。

4、未结订单对盘点的影响。在盘点前，先关闭未完工的生产订单，这样盘点比较简单。ERP系统数据将在盘点日前4小时关账，以便有时间整理、分类和导出库存数据，及时提供库存物料盘点清单。

5.制造类企业暑期工协议 篇五

甲方：

乙方：身份证：

甲乙双方根据国家和本市有关法规、规定，按照自愿、平等、协商一致的原则，签订本合同。

第一条 合同期限

1、合同有效期：自年月日至年月日止，合同期满聘用关系自然终止。

2、聘用合同期满前一个月，经双方协商同意，可以续订聘用合同。

3、本合同期满后，任何一方认为不再续订聘用合同的，应在合同期满前一个月书面通知对方。

第二条 工作岗位

1、甲方根据工作任务需要及乙方的岗位意向与乙方签订岗位聘用合同，明确乙方的具体工作岗位为兼职宿舍管理员，全权负责宿舍区域的门禁类事务。

2、乙方应按甲方要求定时开关宿舍大门，每日开门时间为_________________________________，关门时间为__________________________________。

3、甲方员工因出入需要随时电话通知乙方工作，乙方若无特别理由不得拒绝。如乙方几天不在家，应电话通知甲方，甲方则另作安排。

4、乙方在行使职责时，甲方应积极配合，人、财、物应达到要求，乙方工作质量应达到行业要求。

第三条 工作条件和劳动保护

1、乙方实行不定时工作制，不受甲方考勤，不受甲方时间约束。

2、甲方为乙方提供符合国家规定的安全卫生的工作环境，保证乙方的人身安全及人体不受危害的环境条件下工作。

3、甲方根据乙方工作岗位的实际情况，按国家有关规定向乙方提供必要的劳动保护用品。

4、乙方有权拒绝甲方的违章指挥、调遣。

5、乙方在工作中应注意保护好自身的人身财产安全，如因个人原因造成的各种损失由乙方本人承担。

第四条 工作报酬

1、根据国家、市府和单位的有关规定，乙方的工作岗位，甲方按月支付乙方工资为_____人民币。

2、乙方享受甲方的福利待遇。

3、工资以月结算，最迟不超过2个月结算一次。

第五条 工作纪律、奖励和惩处

1、乙方应遵守国家的法律、法规。

2、乙方应遵守甲方规定的各项规章制度和劳动纪律，自觉服从甲方的管理、教育。

3、甲方按市府和单位有关规定，依照乙方的工作实绩、贡献大小给予奖励。

4、乙方如违反甲方的规章制度、劳动纪律，甲方按法规和单位的有关规定经予处罚。

第六条 聘用合同的变更、终止和解除

1、聘用合同依法签订后，合同双方必须全面履行合同规定的义务，任何一方不得擅自变更合同。确需变更时，双方应协商一致，并按原签订程序变更合同。双方未达成一致

意见的，原合同继续有效。

2、聘用合同期满或者双方约定的合同终止条件出现时，聘用合同即自行终止。在聘用合同期满一个月前，经双方协商同意，可以续订聘用合同。

3、经聘用合同双方当事人协商一致，在任意一方提出终止要求一个月后，聘用合同可以解除。

第八条 其它事项

1、甲乙双方因实施聘用合同发生人事争议，按法律规定，先申请仲裁，对仲裁裁决不服，可向人民法院提起诉讼。

2、本合同一式二份，甲乙双方各执一份，经甲、乙双方签字后生效。

3、本合同条款如与国家法律、法规相抵触时，以国家法律、法规为准。

甲方（盖章）

代表（签字）

6.精益制造可优化企业生产 篇六

精益制造的起源

丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员;第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产(jit)和零库存的雏形。事实上后来jit生产还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。

为了实现随时发现并纠正错误，必须有由高度熟练和具有高度责任感的工人组成的工作小组。在流水线生产模式中，组装线上的工人只是重复一些简单的动作，而不对产品的质量负责，产品质量由专门的检验部门在产品整体装配完毕后进行检查。但事实上组装线上的工人最了解第一线的情况，如果在组装线上就将生产中出现的错误进行纠正，那就不会出现因错误积累而导致大量拆卸返修的现象。

所以丰田公司按生产将工人分组，每个小组随时纠正本组生产过程中出现的错误，并且定期集体讨论，提出改进工艺流程的建议，这就是成组技术和质量控制的早期形式。当然在刚刚实施随时纠正错误的做法时，组装线老是停下来，但当所有的工作小组掌握了经常出现的差错，并对发现差错原因有了一定经验之后，差错的数量大为减少。

因为每个工作小组的工人对他们的生产负责，所以他们有权决定如何提高生产力水平，并自己实施改进措施，也就是说工人有进行决策的权力。而在授权给生产小组方面，除了给予他们改进生产的权利，还赋予工作组长强大的行政权力，组长可以根据小组成员的表现晋升工作出色的成员。这种管理方式改变了企业的生产文化，为日后精益制造模式的发展打下了基础。

减少资源浪费是核心

精益思想和浪费直接对立。浪费包括很多类型，如：闲置的库存、不必要的工序、商品的不必要运输、超过需求的生产、人员的不必要调动、各种等待等，所有这些日常生产中可能很少为人们所注意的活动，都是精益思想反对和致力消除的。从企业获取订单到生产过程，再到最后的销售，消除浪费的思想贯穿始终。

出于消除浪费的考虑，出现了“拉动”式生产方式，这与传统的“推式”原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部，都是采用这样方式：工厂的生产需求由客户决定，而在进行生产时，每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定，如果没有需求，一定不生产额外的产品，从而消除额外库存，

企业生产中的这种“拉动”式生产，通常通过“看板”机制来实现，

每一个生产过程通过“看板”确认下一个“客户”是否有请求，有了请求才进行生产。jit是基于这种“拉动”式的供货机制，即以合适的零件、好的质量、正确的数量，在合适的时间提供给生产，只有在需要生产的时候，才调用合适的物资。而jit机制后来用于与供应商的合作，这样生产商的大部分物资都可以存放在供应商那里，从而减少了制造企业自身的库存。

在企业内部，车间之间不必要的运输也是一种浪费，有效地设计生产车间的顺序，可以消除这种浪费。同样地，车间内部的位置确定也应该围绕生产小组的流程设计来安排。

消除浪费是精益思想的核心，准时生产和零库存是降低生产成本和缩短生产周期的主要方法。除此之外，全面质量管理是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施，而成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。可以说准时生产、全面质量控制、成组技术是精益制造的主要支柱。

bpcs精益制造流程

今年6月份ssa gt将“精益制造流程(lmp)”作为bpcs(business planing and controling system)8。0的一部分推出，成为首家为“精益制造”提供集成解决方案的erp厂家，对那些期望转向精益的企业来说是个好消息。

由于精益制造模式本身的局限，它更适合产品生产和经营环境相对稳定的制造企业，也就是说它适用于工艺路线比较固定、产品比较固定的生产过程，比如汽车、家电等行业。也正因为此，lmp可适应按订单制造和按订单采购两种业务。

在按订单生产的企业中，它基于单元式制造和拉式系统。客户订单被接受后，便被包括在生产单元的工作负荷中，新的“单元工作台(cell workbench)”程序允许生产计划员在制造单元内调整客户订单的计划和生产，并将订单下达到生产。整个过程无需经历主生产计划、计划订单创建、计划订单下达等流程，所有生产都是由客户订单进行计划和控制。单元工作台可以按日期显示等待下达的订单，并附有按天显示的单元负荷与能力状况对比图。订单的重新计划将动态调整负荷图。

实际生产时，每个生产单元中的实际控制是通过“看板”而不是带有生产列表的车间订单获得。可对照客户订单，在成品级进行生产报告，并具有组件(物料)及标准人工多级反冲功能。根据生产报告，项目自动被分配给所属客户订单，此订单便可以发货。

7.制造企业 篇七

自改革开放以来,我国红木家具产业得到了较好的发展,涌现出许多知名企业和知名品牌。随着我国经济的快速发展,人民群众消费水平的逐年提高,以及人们对于传统文化的提倡和推崇,红木家具的市场需求量不断增长。虽然我国的红木家具市场前景可观,但是目前多数红木家具制造企业采用传统的生产和经营模式,并且受短期利益驱使,忽视了企业在生产、品质、创新等方面的内部管理问题。当前,红木家具行业陷入困境,市场呈现低迷状态,许多红木家具企业尤其是中小型企业难以为继。从红木家具制造企业的角度来说,整顿内部生产经营,进行科学和精细的生产管理和品质控制势在必行,而库存管理提高物资周转率、减少资金占用、降低库存成本费用等方面具有极其重要的作用。因此,研究红木家具生产企业的库存管理优化理论和方法,对于提高企业的运营效率和市场竞争力,加快企业转型具有重要意义。

2 A企业基本情况介绍

A红木家具有限公司是一家大型的中式宫廷家居用品企业,集采购、研发、设计、生产、销售、服务为一体,主要生产和销售现代化中式宫廷家具及其配套软装。目前,公司主要从事按订单批量生产及销售红木家具。其产品主要有客厅系列、餐厅系列、卧室系列、书房系列、休闲系列等,其原材料主要是红酸枝、鸡翅木、花梨木、小叶黑檀、小叶紫檀等木材,产品主要针对中产阶级以上的消费群体。公司致力于把大规模、集团化生产方式引入仿古家具,打造规模化、专业化的生产流水线。

3 A企业成品库存管理现状及问题分析

3.1 需求预测不准确

需求预测在生产计划和销售计划的制订过程中起到重要的作用。A公司目前没有比较科学合理的需求预测方法和体制,主要是汇总各个销售网点的销售预测报表,再对各个网点的预测值进行加权获得总预测值。销售网点的预测主要是基于历史情况和经验,预测方法和参考数据各不相同,而产品种类复杂繁多,公司目前也没有采用信息系统,主要是人工收集和处理数据,数据本身可能存在偏差,导致预测值准确性不足。此外,销售网点考虑到公司业绩考核和自身利益,避免缺货损失和客户流失,往往倾向于夸大销售额,若未完成指标则以其他理由推托。因此,A公司的需求预测与实际需求差距较大,准确程度低。

3.2 库存资金占用高

A公司在审核月末和季末库存指标时,往往发现其实际库存与目标库存差距较大,库存控制情况不达标。其平均日产量为15吨,平均库存量为250吨,平均库存金额为7400万元,库存资金占用高。此外,由于2011年底市场的萎缩,也导致了产品销售量锐减,加剧库存增长。较高的库存水平,一方面是由于木材本身的性质所决定,必须批量开料和批量加工才能具有规模效益。为了降低生产成本,A公司不能完全按照订单来生产,当月实际产量比订单需求量多出一定数量。另一方面是由于原材料采购和产品生产周期很长,以及考虑到市场需求的不确定因素,A公司为部分产品设置了安全库存。

3.3 交货延迟现象明显

A公司的产成品存在缺货的情况,部分产品交货不及时,导致客户催单,部分客户甚至取消订单。虽然存在交货延迟的现象,但是公司并未对缺货数量和缺货损失进行统计分析。A公司一般根据每月汇总的订单进行采购和生产,采购的原木多数靠进口,进口时间需要1至3个月不等,而生产过程需要1至2个月,整个生产周期长。而在生产排程上,是按每月订单汇总中的产品类别进行生产,也就是并未按照订单的时间先后来做,而产成品的运输配送也是按照区域逐批进行,导致部分客户的等待时间可能非常长。此外,由于红木家具主要还是依靠半机械、半手工生产,产品部件的尺寸或者工艺不到位,还须进行返工和插单处理,也延长了交货期。

4 A企业成品库存管理改善策略

4.1 基于时间序列分解法的需求预测

4.1.1 整理和分析历史销售数据

A公司家具产品销售明显地体现了季节性,10月至5月为销售旺季,而6月至9月为销售淡季。在预测销售量时,须合理地体现出产品需求的季节性变化。以JYW长桌为例,采用时间序列分解法来预测该产品的短期销售量。由于预测基于三年的基础数据,观察时间短,不易测出长期的周期性变化。同时,企业经营销售中的不规则变动因素难以预测,即使分解出随机变动因素,对时间序列预测的意义并不大,因此预测仅考虑季节性成分和趋势成分。从图1中JYW长桌的销售数据来看,该产品的销量在三年中呈下降趋势,且有季节性变化特征。

4.1.2 季节性成分分析

通过移动平均消除序列的季节性和随机变动影响后,只包含长期趋势和周期性变动的影响。对销售数据进行移动平均,求出中心化移动平均值。由于季节因素在第四列中已被排除,从第四列的数据中可以看出下降趋势。

将不同年份相同季节的季节率加以平均,再除以总季度季节率,得到季节指数平均数。由于季节指数平均数之和不等于1,因此作出调整如表2,将原季节指数平均数乘以调整系数。

4.1.3 趋势成分分析

表1中第五列的值表示消除季节因素的移动平均值,并呈现出下降趋势,根据图形特征假定该趋势是线性的。通过该移动平均点,运用回归分析法可求出线性趋势方程如下:Y(28)1383.37-41.45t,表示销售量随时间(月份)的变化趋势。

4.1.4 预测短期销售量

把时间变量依次代入趋势线性方程Y(28)1383.37-41.45t中,将得到的预测平均值乘上每个季度的季节率,即可求出第13至16季度的销售量。

4.2 选择适合的客户服务水平

客户服务水平是指库存物料对客户需求的满足程度。若将客户服务水平定为100%,根据安全系数表可得,其对应的安全系数为3.09。虽然在该服务水平上,能够达到较高的交货及时率,但是企业设置的服务水平越高,需要的安全库存量就越大,从A公司的具体情况来看,其产品的生产周期长,在提前期长的情况下,又要满足高的客户服务水平,其库存水平必然很高,增加了库存成本。而如果企业的服务水平过低,又将面临延期交货甚至失去顾客的风险。因此,企业是否选择了适合的客户服务水平对库存管理极其重要。

根据客户性质及其付款方式可对A公司的客户进行细分,并对不同的客户群体设定与之相对应的客户服务水平标准,更加灵活有效地满足客户需求,同时控制库存水平。根据A公司的销售情况,对于提前预先全额付款及购买金额较大的客户,设置其服务水平为98%,其安全系数为2.33,对于仅预付定金的客户,设置其服务水平为95%,其安全系数为1.65。

4.3 缩短成品供货提前期

安全库存又称保险库存,是为了防止不确定因素引起的缺货而设置一定数量的额外库存。需求变动或者原材料供应的不稳定性越大,所需要设置的安全库存量越多。针对A公司目前比较随意和缺乏规划的安全库存管理,可采用主动型安全库存模式,其相较于传统型安全库存更加灵活,二者的区别主要体现在以下几个方面:

主动型安全库存的设置需建立在ABC分类法的基础上,首先根据产品的实际销售或销售预测的数量或金额,对产品进行ABC分类,再依据库存目标合理配置,并及时进行设置的更新和优化。其中,A类产品采用按库存生产模式,根据销售预测量和客户服务水平,设置相应的安全库存量;而B、C类产品采用按订单生产模式,实现拉动式生产,降低整体库存量。主动型安全库存可以缩短A类产品的交货时间,同时对B、C类产品进行排产,缩短供货提前期,提高客户响应能力,缓解交货延迟现象。

参考文献

[1]郎茂祥.预测理论与方法[M].北京:清华大学出版社,2011.

[2]周永务,王圣东.库存控制理论和方法[M].北京:科学出版社,2009.

[3]陈喆.F公司库存控制优化研究[D].广东:华南理工大学工业工程系,2009.

8.制造企业货款支付策略研究 篇八

关键词:货款支付;物资分类;供应商满意度;制造企业

中图分类号:F275.1 文献标识码:A 文章编号:1009-9107(2009)04-0068-05

长期以来,制造企业拖欠货款对供应商、采购企业和整个供应链的影响都是负面的。[1]但是,在现实生产过程中,由于受到企业财务规划、资金循环模式等限制,制造企业往往在物资验收入库后没有充足的资金及时支付供应商的全部货款。目前,大多制造企业中可用于支付货款的资金大多通过传统的主观决策法、FIFO支付策略进行分配。本文在分析这两种方法缺陷的同时提出了一种基于供应商分类的货款支付策略,该策略被证明更能调动供应商的合作积极性,也有助于改善制造企业的供应商管理绩效和整体供应绩效。

一、货款支付问题的提出

随着市场竞争升级,供应链代替单个企业成为竞争主体所带来的优势和效益已经被业界广泛认可。这次金融危机爆发后,很多制造企业同时面对着价格频繁波动的供应市场和消费者谨慎苛刻的需求,经营举步维艰。2009年1月14日,浙江省省长吕祖善在央视网“我有问题问省(部)长”栏目中表示:浙江省的中小制造企业有4%左右已经破产,还有部分开工不足。这从一个侧面反映了当前经济危机对我国的制造型企业尤其是外向型企业的生存压力。

在制造行业,采购物料的价值大多都超过销售额的50%,作为企业中成本发生最大的领域,采购成本控制是制造企业控制总成本并获得竞争优势的关键。[2]在传统采购过程中,采供双方是对立竞争的短期买卖关系,交易双方博弈的焦点是价格。采购成本控制方法主要集中于提高企业的讨价还价能力(bargaining power)以降低物资价格,迈克尔•波特(1980年)在《竞争战略》中曾说:“在采购过程中,目的是找到方法来消除或克服供应商议价能力”。[3]在当前市场环境下,积极进行供应商关系管理,与供应商形成恰当的、分层次的合作与联盟[4]关系也就成了制造企业改善供应绩效,降低供应成本乃至生产成本的一个重要途径。JIT[5]、VMI[6]、信息共享等都是采供双方打造精益供应链,从而获得竞争优势的合作方式创新。

无论是合作还是联盟,诚信共赢是关系稳定的基础。而影响供应商关系的最敏感因素莫过于采购企业的回款速度,而在目前的经济形势下更是如此。货款拖欠时间过长可能会直接导致供应企业的资金链断裂甚至破产。所以,制造企业必须高度关注货款支付问题。

(一)货款与应付货款的基本含义

在供应链的采供关系中,制造企业对其上游企业来说是采购商。处于供应链上游的供应商为制造企业提供日常生产制造所需的各类原材料、零部件、机器设备、技术、信息以及服务等等,而制造企业作为采购方则要为上述采购活动支付资金,这部分资金在本文中统称货款。

应付货款是指供应商的发货单和验收单到达采购企业的应付账款部分而采购方财务部门尚未实际支付给供应商的货款。它是由于制造企业财务部门的有限资金不能及时、完全地响应采购物资产生的应付账款所造成的。究其根源,制造企业的财务规划、资金周转模式,包括资金收支计划、销售部门的回款速度、资金筹集方法等都可能造成货款的拖欠。

(二)货款支付问题的由来及现状

单纯从提升采购绩效的角度考虑,供应商货物交付给采购企业的同时,采购方财务部门的货款就应交付给供应商。[1]但是,很少有企业能真正做到这一点。货款支付问题的本质就是某个时点财务部门有限的资金在多个应付账款中应该如何分配。为了更加形象,本文引用一个大型制造企业(以下简称“A企业”)为案例来说明这个问题。

A企业是一家大型冶金制造企业,采购物资包含近30个大类,数百个品种,年采购金额数十亿元。主管采购工作的供应部下设六个科室分别管理不同属性物资的采购工作。他们采购物资的时间是依据生产部门发来的年、季度、月、周生产进度计划以及原材料价格波动预测、市场供给状况预测等等信息来决定的。而货款的支付模式是:财务部门在获得一笔资金后(应收账款、投资利得或其他筹资方式)通知供应部门可用于支付应付账款的数额。供应部门将资金在所有应付账款中再进行分配。这样,供应部门采购物资的理论资金支出时间与财务部门的资金收入时间就产生了错差,并不能完全匹配,如图1所示。也就是说,采购商提供的货物验收入库后往往不能马上拿到足额货款,具体时间和数额要依据财务部门可用于支付货款的资金数额来决定。财务部门拨给供应部门的有限资金在应付货款中该如何分配呢?这就是本文要解决的货款支付问题。

(三)现行分配方案及其缺陷

A企业供应部曾使用的分配模式是:供应部门部长、科长会议讨论,最后部长决定各科室可以分得的比例;然后,各科室科长再组织科室内业务人员会议,决定分配给各个供应商的份额。该分配模式的缺陷是:(1)过分依赖于供应部门领导人员的主观意识与能力,费时费力,每次资金分配会议都是资金的争夺战;(2)管理成本高昂,效率低下;(3)易于滋生腐败;(4)分配规则不统一,经常是催款频繁的就能较早较多的分得货款,难以体现公平,招致供应商的不满。

A企业供应部现行分配模式是: FIFO原则,即先交付物资的供应商先得到货款。这种分配方法是针对原有模式的缺陷提出来的。它对所有物资实行“一刀切”式的支付策略,虽然避免了各科室人员之间,业务人员与供应商间的扯皮,但是它忽略了不同供应商相对企业的重要程度,与供应商关系管理的思想并不匹配,难以支持企业整体的采购绩效提升。例如,延迟支付单一来源或者垄断型的供应商必然破坏企业与其关系,在物资出现紧缺时,采购企业所需物资就难以得到保障,相应产生的断货成本难以估量。在这种支付模式下,供应商争相在约定的交货时间窗最前端交货以尽早得到货款,这加大了制造企业的库存管理难度,增加了库存成本。

二、基于供应商分类的货款支付模型的基本原则

供应商分类管理是供应商关系管理的核心问题之一。制造企业要采购的物料可能成千上百种,采购企业的供应商管理工作是需要成本的,维持与众多供应商的关系会增加经营的复杂性和经营成本。[7]因此,采购商应该在关系管理的收益与管理费用的增加之间寻求平衡,对不同的供应商的管理方式也应不同。采购商与供应商群的关系应该是有梯次的,循序渐进的。[8]供应商货款支付问题也是如此。

很显然,不同的物料相对企业的重要程度并不相同,制造企业获得他们的难易程度也不尽相同。如果按照简单划一的方式决定支付的次序,如A企业现行资金分配模式,那么物料和供应商的上述差别就得不到体现。基于此,本文提出了一种基于供应商分类的资金支付模型,该模式的基本原则是:货款支付应倾向于重要程度高的物资;货款支付还应倾向于供应市场复杂程度更大的物资。也就是说,供应商所提供的物资对制造企业越重要,越应该较早得到货款;供应商所提供物资的供应市场越复杂,应该越早得到货款。

其中,物资相对采购方的重要程度可以由物资采购金额占总采购金额的比例、物资对产品和生产质量的影响程度、物资断货可能给企业带来的缺货损失等等子因素决定;而物资供应市场的复杂程度则可以由可利用的供应商数目、物资产生缺货的风险系数、物资的可替代性、企业“自制-外购”的选择余地等等子因素决定。[9]子因素下还可以根据企业实际需要再进行细致划分(供应商与各因素之间的层次关系如图2所示)。各子因素的相对重要性可以由企业内相关人员或业内专家打分获得;供应商对采购商的相对重要性可根据子因素的权重利用较为成熟的AHP[10]、模糊AHP[10,11]等方法获得。

在制造企业的采购过程中,不乏一种物资向多个供应商采购,而一个供应商同时提供多种物资的情况。本文提出的资金支付模型是以物资为依据,并不是针对供应商设计的。为了分析的方便,模型中将提供同类物资的供应商整合在一起视为一个供应商,而一个供应商提供多种物资的情况则可按照物资不同拆分为多个。这样,在资金分配完成后,如果物资是由多个供应商提供的,那么资金还应按照供货份额进行分配;而提供多种物资的供应商可得到的资金则由各物资分得的资金累加而得,下面不再赘述。

在采购双方的合约中,货款支付的时间形式通常都有一定的限制。本文提出的模型仅适用于延期支付货款不产生额外费用的情况,如超期罚款、提前支付货款的折扣、法律责任等都没有考虑。

三、基于供应商分类的货款支付次序模型

供应商依照合同约定的时间地点等条件交付物资后,采购企业应该按照合同中的数额支付供应商的货款。若采购企业资金有限,不能及时支付全部货款时,采购商支付给供应商的货款占其应付账款的比例就直接决定了供应商对这笔交易的满意程度,进而影响其继续与该采购商合作的积极性。因此,模型假设供应商对货款支付情况的满意系数为ρ,它由采购企业支付给供应商的货款占总货款的比例确定,用公式表示为:

四、算例

为了形象地说明货款支付模型并与FIFO模型进行比较,下面用算例来具体说明。假设采购企业现有一笔资金C=8 000元可用于支付供应商的货款,而应付账款涉及三家供应商,这三家供应商相对企业的权重系数,交付物资的顺序以及货款数额如表1所示。将表1中数据带入式(3),可得:

由此可见,与A企业现行的FIFO分配方案相比,本案例中基于供应商分类的货款支付模型计算所得的供应商总体满意度指标由56.25%提高到了67.5%。与传统的领导决策法相比,基于物资分类的货款支付模型省去了繁琐的谈判讨论时间,采购部业务人员以及供应商都能清晰地了解货款分配的原则与流程,防止腐败发生。此外,受到领导能力和精力的限制,领导决定的分配方法对应的供应商群体满意度绝大多数情况下都是小于E*。

五、结论

拖延货款对采供双方都多有弊端,但企业的财务制度和资金运行模式却往往无法支持供应部按时支付货款的要求。传统的领导主观决策法和FIFO支付策略都存在缺陷,与供应商分类管理的思想不相匹配。本文提出的基于供应商分类的货款支付模型用以解决采购方有限的资金在应付账单中的分配问题。通过比较可以看出,该模型科学的分配方案让供应部领导摆脱了频繁的资金分配会议,显著提高了供应商群体的满意度指标,这对提升供应商与采购方合作的积极性大有裨益。同时,合理分配货款支付额度的办法将有助于改善制造企业的供应商管理绩效和供应整体绩效。当然,这种依据财务部门的资金数量被动分配的供应商货款支付模式并不值得推荐。财务部门根据供应部的采购计划制定财务规划并积极筹措相应资金才是良策。

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