便利店连锁加盟合同

便利店连锁加盟合同（精选9篇）

1.便利店连锁加盟合同 篇一

便利店加盟合作协议

甲方：温州绿色物流有限公司

乙方：

乙方认同甲方主导的加盟连锁理念，并申请加盟合作，经甲方批准同意就乙方加盟合作甲方“绿色生活便利店”连锁经营项目达成以下条款，以便共同遵守。

第一条：乙方同意以下加盟条件

1、乙方拥有自己的商城或超市，而且具有正规的合法的营业执照。

2、乙方可自行租赁商铺（2年以上租期的）用来加盟甲方免加盟费。

3、乙方在营业过程中具有良好的口碑，并具备一定的经济实力。

4、乙方加盟店，除烟草外，所有的配货均由甲方统一配送管理，如甲方货物有贵重于市场价格，乙方由甲方书面提出自行采购此类产品。

5、乙方加盟后，必须按照甲方的服务标准，为客户提供良好的服务。

第二条：乙方的权利与义务

1、乙方与甲方合作后，有权利保持店面原有的内部的结构。

2、乙方有甲方合作后，要在原来的店面招牌上过上甲方的招牌或者挂上所有甲方招牌的横幅或者宣传资料。

3、乙方不得未经书面同意将甲方提供的货物或店面转让或出售给第三方，如果违反，甲方将终结合作关系，并追究乙方的责任

4、乙方在进货上，可享受甲方所提供的商品货物的优惠政策

5、乙方认可加入甲方的供应链体系，接受及配合甲方各类促销活动

6、乙方与甲方合作后，所有由甲方提供的商品，零售价必须按甲方要求统一销售

第三条：甲方额权利与义务

1、甲方有权利在乙方店面上过上甲方的招牌或者挂上印有甲方招牌的横幅

2、甲方为乙方提供的货品质量、日期、包装符合国家法律、法规的规定

3、如有货物调换，乙方须在商品还有三分之一保质期前甲方提供调换货，如有超出，甲方有权不调换，乙方自己处理

4、货物因质量或包装损坏问题，甲方给乙方退回货物

第四条：甲方给予乙方的支持

1、甲方商品入驻乙方店内时乙方提供货架，若冷冻类商品进驻乙方时，同时也可为乙方提供给冷冻柜，二者甲方只收取部分押金，若甲乙双方合约解除，甲方将收回为乙方提供的货架和冷栋柜，同时退还乙方交付的押金

2、乙方加盟甲方后，甲方可向乙方提供货款支持，具有支持事项如下

⑴、乙方采购的所有商品由甲方先代为付款

⑵、3、乙方加盟甲方后，若想改变店内原有的风格，甲方可为乙方提供

门店装修设计图样

第五条：结款方式：

1、乙方进货以现金方式结算或者转账给甲方，甲方以货到付款的方式与乙方合作，甲方给乙方同意送货至乙方时，乙方如果不是因为商品问题而拒收货物，货物的运输、人工等费用由乙方承担，初步定为100元/次，2、乙方进货后，也可通过银行采购卡方式与家甲方结款，该方式定为月结。

第六条：合同期限

1、本合同期限依据双方合作意向和温州绿色物流有限公司特许的加盟条款，甲乙双方合作的最短期限为两年，正常情况下合同期满后，双方可以终止加盟合同，也可以继续签订合同

2、本合同有效期自＿＿＿＿年＿＿月＿＿日起，至＿＿＿＿年＿＿月＿＿日止，有效期为＿＿年

3、乙方自愿在＿＿＿＿市＿＿＿＿区＿＿＿＿街＿＿＿号，开设面积为＿＿＿＿平方米的”绿色生活便利店“＿＿＿号＿＿＿＿店

4、除非本合同已提前终止，任何一方均可在合同有效期满前一个月向；另乙方提供续约的书面请求，经双方协商同意，重新签订新合同，以做双方执行相关义务及权利的依据，未按时办理续签合同手续者，向合同期满之日起，合同即自行终止，甲方可向乙方收回加盟特许经营权

第七条：经甲乙双方协议，补充事项：

补充事项：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

第八条：法律效力

1、对甲方双方的权利与义务，秉着公平、公正、公开的原则制定本协议

2、协议条款的任何变更修改或者增减需经双方协商同意后签署书面条件，作为本协议不可分割的组成部分，并和协议具有同样的法律效力

3.、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力，双方签字盖章生效。

甲方：乙方：

法人/授权代表：法人/授权代表： 日期：年月日日期： 年月日

2.便利店连锁加盟合同 篇二

连锁便利店指满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。选址多在居民住宅区、学校等客流量大的繁华地区。营业面积在50-150平方米,营业时间为15-24小时,经营品种多为食品、饮料,以即时消费、小容量、应急性为主;80%的顾客是目的性购买。便利店最早于1927年出现在美国,在日本得到了长足的发展,尽管90年代以来日本出现的经济衰退波及商业领域,导致许多商业企业倒闭,但便利连锁店却显示出强大的生命力,数量从1991年的9700家增加到1997年的20530家,销售额从15920亿日元增加到36890亿日元。我国自20世纪90年代初开始发展连锁经营以来,由少到多、从小到大,逐步发展壮大进来,在零售市场的主导地位不断提高,有力地推动了我国商业体制的改革和流通产业的现代化。目前连锁便利店面临的竞争分激烈,但其发展前景十分广阔。上海拥有连锁超市3220个,便利店4500个,广州拥有规模以上连锁超市167个,便利店大约在300个左右,其中上海联华快客在广州已有74个店铺。连锁便利店发展大有星火燎原,全国蔓延之势。但仔细审视之下,我们发现目前诸多便利店的繁荣只是局部的、外表的繁荣,其背后蕴藏着潜在的危机和薄弱环节。因此,连锁便利店面临的主要问题就是如何形成自己的竞争优势,在需求过剩、市场激烈竞争中脱颖而出。

1 连锁整合,形成规模优势

外资便利店一进人中国市场就能够形成攻城掠地的态势,主要是能够形成规模采购和规模销售所形成的良性循环机制。而目前以单店经营为主的国内便利店,则因为没有经济实力从事大规模采购、没有大规模的销售网络而制约了发展。因此,摆脱门店经营的限制,通过各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源的共享,进而降低流通费用和进货成本,才能最终通过规模实现利润的增长。上海百式、百家便利店被联华和良友便利店收购,意味着便利店已进入“大鱼吃小鱼”的整合期。大规模连锁整合应以门店自身的形象、人员素质、防偷窃货物能力、控制存货能力、建立良好的顾客关系能力等为基本条件。在大规模连锁整合过程中,也要注意控制其整合初期的投入,尽量降低建设成本,切忌一味照搬国际化管理标准,以免消化不良,成本居高不下,最后造成经营困难。

2 信息技术先进化,提高连锁店管理效率

由于便利店面积有限,通常只有100平方米左右,在这么小的面积内要摆放2000-3000种商品,不浪费空间,只有采取严格的单品管理手段和较强的信息技术来支撑。首先要完善电子计算机、收款机、条码机、监控摄像头等硬件基本设备的配备;其次要大力开发POS、EOS、MIS等信息系统。由于便利店单店小,要形成规模,就需要增加店铺数量;又由于地区布局分散且广泛,因此信息系统的建立是至关重要的。特别是对一些由老业务转型而来的便利店,技术装备水平低,人员综合素质较差,对其通过改造,加强每个门店和总部的联络、店与店之间业务联系更是当务之急。还要利用店铺接近消费者,送货快捷方便的优势,建立配送、送货中心,有条件的店铺可进一步开展电子商务业务,网上购物可先在高档住宅小区或大学园区等少数地区进行试点,建立局域网,再逐店发展,最终联成一个网络系统。如日本7-11便利店除了采用香烟机、咖啡机,ATM机等先进的技术装备提高店内交易自动化外,还采用先进的零售信息系统,对供应链上的顾客和供应商进行跟踪和反馈,以减少进货的不准确性,降低库存,加快资金周转,提高管理效率。同时提高管理效率还应建立规范的科学管理模式,特别是提高总部的网络管理能力和运行能力。

3 功能综合化

国外便利店不仅仅提供商品,而且还提供综合服务项目。经过几十年发展,便利店利用其网络优势,服务范围已经有了很大的延伸。以日本7-11便利店为例,7-11便利店除经营日常必需的商品外,还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视费,甚至包括快递费、国际通讯费等。它在2000年6月宣布和Softbank,以及其他合作伙伴联手,展开网上图书和录像带销售业务,顾客可以选择遍布全日本8000家7-11便利店中的任何一家付款取货。伊藤洋华堂计划通过其连锁店和餐馆开办自己的银行,吸收居民存款,处理消费帐单,借助便利店使消费者享受到便利的银行服务。

4 丰富营销手段

国外便利店往往根据消费者需求,在营销方式上进行不断的创新。除在购物地点设置、营业时间安排上极大地方便消费者外,还在购物环境的整洁、安全、友善方面营造良好的气氛。如日本的7-11便利店提出“最先、最佳和惟一”的服务口号,在店铺装修上,加宽店内通道,增强照明亮度,降低天花板高度,改变商品陈列布局,增加店内导购标志,使其更为醒目;在商品结构上,销售大众化商品,重点是食品和饮料,最新小百货,并保持每月一定比例的商品淘汰率,以保持适销对路;在价格上实行公平价格,保持一定的毛利率。在宣传上不遗余力,持续投入巨额广告费,极力宣传自身品牌形象,以巩固和提高自己的声誉。

5 拾遗补缺,创建特色

便利店面对的顾客范围很小,一般都在一个社区之内,商圈几百米之内,人数从几千人到几万人不等,因此必须考虑居民收入和购买力水平。经营以高、中、低档日用品、食品、应急商品为主,满足日常、大量的需求;辅以少量高档商品,以满足白领层、日班族、单身族的需求。在服务上要紧紧围绕“便”字做文章,除在时间上实行24小时不间断营业外,还要与其他服务部门和行业联合,不断完善与居民衣食住行息息相关的服务项目。由于便利店具有商品少、库存调整灵活、商品销售利润率高、辐射范围小、采购方便等诸多优点,便利店这一零售业态90年代末期在我国得到了快速推广。虽然与国外便利店相比,在经营上尚存在一定的差距,但由于它适应我国现阶段的经济发展水平,能贴近并满足消费者需要,因此是我国零售业态中较有发展潜力的一种。随着商业法律法规的不断完善,贸易政策的公平化,预计今后它的发展速度将会更快,必将成为商业中继超市和购物中心之后的又一主力业态。

摘要：我国连锁便利店自20世纪90年代初开始出现以来,发展迅速,大有星火燎原,全国蔓延之势,但背后蕴藏着潜在的危机和薄弱环节。本文主要阐述连锁便利店如何形成自己的竞争优势,在需求过剩、市场激烈竞争中脱颖而出。

3.连锁药店便利店化经营 篇三

2000年被认为是连锁药店快速发展的开端，而10年后的今天，连锁药店的主管单位由卫生部换成了商务部。与之相对应，连锁药店的收入结构中，包括保健品甚至日用品在内的非药品类贡献越来越大。连锁药店的“便利店模式”究竟缘何而起，又意欲何为？

政策放行后的野蛮成长

2000年，《处方药与非处方药分类管理办法》（试行）、《药品经营质量管理规范》（GSP）等政策相继实施，跨省市开办连锁药店的限制被首次取消，41家企业在当年就获得跨省连锁试点资格。次年，中国零售药店的数量增长超过70%，从7万家猛增至12万家。由于普遍预期日后的政策还将进一步鼓励连锁药店的发展，一时间大量连锁药店涌入市场。截至2009年，全国零售药店总量达到35.5万家。

吸引众多民营、国有资本进入这一领域的另一个原因在于，2005年以前，药店的毛利率十分丰厚，高达20.4%，成为连锁业态中毛利率最高的。发展至今，一批行业领头羊相继成型，通过各种方式完成了“圈地运动”。布局全国的有海王星辰、重庆和平药房等，而辽宁成大方圆等地方龙头也业已成型，部分连锁药店已经初具规模（附表）。

万民大药房、同济堂等药店通过连锁加盟的方式吸收民间资本，从而实现迅速扩张。海王星辰则率先完成了资本市场的融资，借力收购其他连锁药店，如东莞汇仁堂、宁波新世纪医药有限公司等得以进入门槛较高的异地市场。此外，已经获得风投注资、并计划上市的连锁药店也不在少数。

利润空间受到挤压

经历多年的发展，在市场扩容的同时，连锁药店之间的竞争也愈发激烈，有些店铺之间相距不过三五米。除了“同行”之间，竞争还来自于社区卫生机构—由于享受国家财政补贴，社区卫生机构通过实行零差率售药，吸引了一大批对价格敏感的消费者。2010年1月1日安徽省实施社区卫生服务中心零差率试点，百姓缘零售连锁公司在头3个月的销售就下降了21%。

基于此，一部分连锁药店把下一步发展的重点转移到了二三线城市。根据《中国药店》对2009年热点投资区域的调查，26.47%的参与者依然看好中心城市，但是超过85%的参与者选择向二三级市场进军，其中，一半的人选择县级市场，35.29%的人甚至认为在乡镇市场会大有作为。不过，广袤的农村市场，却只有10.29%的被调查者看好。

另外，日益上涨的劳动力、房租成本同样也给连锁药店带来了巨大的负担。连锁药店必须配备一定数量的药剂师等专业人员是一方面；另一方面，大部分的连锁药店早先通过大量发展门店追求规模经济，大部分并无自有物业，因此，在租金日益上涨的当下，连锁药店的利润空间势必受到大幅挤压。

探索多元化经营模式

虽然连锁规模化、产权多元化、人才现代化、管理手段电子化让连锁药店的采购成本和物流成本有所下降，一些连锁药店甚至开始整合上游制药厂商以降低成本，2009年海王星辰的自有品牌产品虽然只在收入中占比29%，但其所贡献的毛利润高达43.3%。然而，激烈的竞争仍然让连锁药店不得不寻找更多赢利点，多元化经营已经是药品零售行业的重要发展方向。在对连锁药店的调查结果中显示，只有7.35%的参与者反映所在的企业未经营非药品，多达57.35%的药店定位在社区便利店（附图）。

连锁药店寻找的新赢利点大部分都是与之相近的健康相关业务。《中国药店》所做的调查中，在回答哪几类是非药品（不包括中药类）重点经营品类时，保健食品与功能食品成为最重要的部分，获选比例高达82.35%，其次则是中药饮片与颗粒剂（55.88%），排在三至七位的依次是成人用品与计生用品（47.06%），参茸、虫草、燕窝等高档滋补品（44.12%），康复设备与家用医疗设备（38.24%），普通个人护理品、日化用品（35.29%），药妆等功能性个人护理品（32.35%）。其中，营养品的利润率甚至高于OTC（非处方药），为连锁药店提供了可观的利润空间。

不少连锁药店更借助渠道优势，开发外延更广的业务。它们通过数量众多的网点，出售大米、食用油等商品，并且推出一定折扣，与药品搭配销售，一方面增加会员人数，另一方面扩大销售额。这些商品一般放在入口处不远的柜台，便于客户发现以及选购。但是面包等即时食品由于保质期短，难以在连锁药店里大规模经营，所以这类商品很少进入连锁药店。

不光是日用品，海王星辰甚至还为信付通等第三方支付平台提供渠道，以较小的投入换取第三方支付平台带来的额外收入，并借以提高人流量，增加潜在客户。仅一年时间，超过60%的海王星辰门店就安装了信付通的终端。

而国外连锁药店的销售门类现状也提供了一定的参考意义:根据日本连锁药店协会（JACDS）的调查数据，2006年度日本全国的现代药店（Drug Store）的销售额中医药品约占30.3%、日用品和家庭杂货为22.7%、化妆品为24.9%、一般食品及其他约占22.1%。

风险与机会并存

连锁药店努力追求经营多元化的同时，便利店也致力于“兼容并蓄”，屈臣氏等成熟的连锁便利店不仅设有药品专柜，而且还配备了药剂师。根据日本的经验，一旦便利店开始经营大众药品，连锁药店又多了有力的竞争对手。便利店在网点优势方面丝毫不弱于连锁药店，且便利店基本上都是24小时营业，在营业时间上相对占优，当然，便利店提供的药品数量相对较少。不过，整体而言，便利店加入竞争以后，有望促进连锁药店行业的良性竞争，提高行业的服务水平。

4.便利店连锁的三大市场尴尬 篇四

夜里11点，上海良友金伴便利店哈密路店灯火通明却同样没有一个顾客。营业员有一点点懊恼：“夜间顾客少得很，现在大家都觉得根本没有必要将营业时间维持24小时。到夜里10点，已经没多少人光顾了。”

不知道上述两个同样发生在今年4月3日的外地故事会不会给华南地区的7-11便利店(以下简称7-11)一些启示?在今年9月举办的2007年连锁商业高峰论坛上，7-11授权投资方广东赛壹便利店有限公司副总经理徐胜利透露：“未来3年内，华南地区7-11的数量有望突破1000家，并且最近新开张的35家加盟店已基本实现首月盈利。”

面对半年之内大相径庭的两种结局，《新营销》记者不禁想问：7-11所谓的“首月盈利”到底有多大的真实性?若是真实，那又是谁来埋这些便利店的单?

尴尬一：“圈地”越多越好?

一边是经营连连亏损，导致店铺关门;一边又在大肆瓜分商务区、社区、写字楼、酒店、医院等地的商铺。绝大多数便利店在中国，就好像在玩一种叫“贪吃蛇”的小游戏，越吃越多，越来越壮大，但最后却再也绕不出来，甚至一不小心，咬住了自己的尾巴。可不去“圈地”也不行，规模大了才有可能把商品的采购成本往下压。没有大范围的“扫荡”，连锁便利店就谈不上“连锁”，势必陷入另一种困局。

百川道咨询公司首席咨询师戴春华凭借多年卖场的实际工作经验，列出了这样一个公式：

她补充说：“便利店越开越多，倘若没有新的吸引点，去店里购物的人总的来说是固定的、有限的，新开张一家店不过是把这些有限的人给分流了。从增加消费者的购买数量这个角度来看，便利店的规模化是不足以构成较大影响的，

经营者不断开店，归根结底还是为了降低商品的流通成本与采购成本。”以广州市珠江新城靠广州大道的一侧为例，从星汇国际到南天广场再到保利香槟花园，不到1平方公里的地面就有四、五间7-11;再算上华普广场楼下的全家、名门大厦楼下的喜市多，在这一带，便利店几乎形成了每楼一铺的竞争格局。据珠江新城的一位住户介绍：“尽管发展多年，事实上珠江新城的住户相比广州其他城区还是很有限的，附近五羊新城的万佳超市与星汇园的宏城超市卖的东西都很方便。虽然这边住户的消费力可能要高一些，但大部分人都有车，甚至还会去更远的家乐福和麦德龙购物。当然应急或者图方便，以及偶尔买个早餐、冷饮之类，人们也常去附近的便利店，但每次花钱都不会超过20元钱。”

不难看出，这位住户之所以光顾便利店，并非完全是为了商品，其实是在为某种“方便”与“应急”埋单。如果真的按照戴春华和这位住户的说法，那么7-11真的能像徐胜利所说的那样“新开张的35家加盟店已基本实现首月盈利”?与此同时，OK、喜市多、物美、倍顺好邻居等却都在亏损线上挣扎，争相喊着自己比“黄连”还苦;原本誓与7-11一绝高下的联华快客和上海可的也因回天乏术，它们在华南市场的店铺已经被并入7-11的东家赛壹便利店有限公司旗下。

5.连锁便利店的宣传广告词 篇五

2. 皆大欢喜，欢迎光顾。

3. 真诚便利店，精彩喜顾见。

4. 因喜而来，唯爱而顾。

5. 喜顾品质高贵，商品价格实惠。

6. 喜顾天下客，实惠便利多。

7. 喜顾便利，称心如意。

8. 喜顾之恋，惠聚到家。

9. 来了有喜，当然光顾。

10. 皆大欢喜，义无反顾。

11. 喜·悦于信，顾·爱于行。

12. 皆欢喜，“顾”不同。

13. 喜从店来，顾客盈怀。

14. 喜·悦于信，顾·爱于行。

6.连锁便利店可行性分析报告 篇六

可行性分析报告

便利店是营业面积一般在50平米~200平米，经营品种在2000--3000种，靠近居民区，营业时间可达15--24小时，全年无休，地点灵活，送货上门，线上线下交易，能最大限度填补消费空隙的，销售的商品主要以顾客日常必需品和日常生活服务为主的业态，它兼有食品杂货供应的便利和超级市场销售方式与经营管理技术。

网络便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发展迅速，市场空间巨大和市场竞争力强的零售业态。

尤其是网络便利店运用的连锁经营的方式后，更成为零售业中具有规模效应和竞争力的主要业态。

一、零售业门店在习水的发展现状

在习水的零售业态中，大型连锁超市独霸一方，本地大中型超市盘踞四周，而离市民最近的“前沿阵地”，多年来没有一家品牌连锁便利店与各大、中型超市呼应。乃是形形色色的杂货店、夫妻店唱着主角。

二、零售业门店存在的问题

（1）、市场定位模糊，缺乏业态本身的开发和创新。

网络便利店与超市相比，主要体现四个便利性，即距离便利性、时间便利性、购物便利性和服务便利性。

在习水，由于经营种类、营业面积、店面管理等诸多因素，在与大中型超市的竞争中往往就处于劣势，因此大量的便利店开业不久就悄然关门。另外，很多社区便利店实际就是以前的杂货铺、小卖部，换一下招牌就成了便利店，无论服务、商品、价格、网络时尚等各方面都跟不上现代化生活需求，并不属于真正的便利店范畴。

（2）、商品缺乏特色，延伸服务极少。

在商品上，便利店的食品开发应提倡新鲜、营养、健康。

宜春的杂货铺、小卖部卖的商品，完全是超市食品，没有做到商品特色化和差异化，这些店铺普遍缺乏有竞争力的战略性的商品，从而难以展开有效的业态之间的差别竞争。

另一方面，本地商铺的延伸服务非常少。很少涉及到例如，送货上门、速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代缴水电费、车辆违章收费、代售邮票、代订车票和飞机票等服务门类。

（3）、信息管理技术落后，物流配送严重滞后。

在便利店营业和扩张过程中，信息技术的落后和物流配送的滞后已成为严重阻碍其正常运营的瓶颈制约。

①在日常管理中，习水零售商铺仍以单店管理、手工操作、各自为政为特征，没有充分运营计算机网络和先进的商业信息管理技

术，无法适应迅速扩张的管理要求。

②一家成功的便利店背后必然有一个高效的物流配送系统，习水商会通过集中物流配送每年节约相当于原价的10%的费用。在习水的各零售商铺，物流配送相当落后，绝大多数门店都是一对一的采购，各门店往往没有实力建立自己的配送中心，目前的社会化配送也无法满足门店拆零加工和零散的小规模送货要求，这直接影响了门店商品的及时供应。

三、加快连锁便利店在习水的发展

连锁便利店要想尽快在习水走出自己的一条发展之路，必须重视便利店业态本身的开发和创新，因地制宜，审时度势，充分发挥自己的长处，创造出大中型超市难以比拟的优势。

1.定位上，以社区便利店为便利店的主体模式。

社区商业是城市商业的基础，是满足居民综合消费的重要载体，也是我国未来几年来商业建设和发展的重点。

便利店以满足消费者的便利性需求为基本特征，决定了便利店是社区商业发展的主力业态。

因此，本人认为，习水的网络便利店，不应在繁华的城市商业中心与超市、专业店竞争，而应定位于社区便利店，乘着“中三角”城市群如火如荼的建设以及国家鼓励发展社区商业和乡镇辐射的东风，在新旧社区和乡镇积极拓展网络连锁便利店，满足居民基本生活和提高生活质量的需求。

2.投资主体上，建立大型商业企业进入便利店业态。

由习水县食品行业商会会员组建一个股份公司，努力打造一个区域优势企业，在一定的区域范围内有较高的知名的品牌、较好的商业信誉、较大的市场份额、有效的管理机制和较强的业务拓展能力。

3.扩张方式上，大力发展加盟连锁店。

便利店要长足发展，必须走连锁经营之路，而便利店在全世界的成功发展一条重要的经验就是发展加盟连锁店。

要充分借助特许连锁方式，将便利店门店迅速渗透到黔北各县市，夺取更多的市场份额。

这样也能使便利店企业以最小的进行最快的扩张，有效降低投资风险，便利店总部集中精力进行便利店统一规划和管理。

投入对于商业网点较多的传统社区，通过并购方式“收编”经营情况较好的杂货店、夫妻店，对于直营店，通过内部职工加盟等方式转为加盟店，对于新开店，直接采取特许方式。

总部统一规划、统一开发商品和服务、统一管理各分店。

4.商品结构上，开发和经营特色商品和服务。

（1）经营特色商品。

连锁便利店要加强以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设。在总部统一商品规划原则下，要更多的结合城市居民特有的生活和消费习惯，积极进行商品开发，建立自己的特色商品结构，积极开发便利性商品、和绿色有机蔬菜及农副特色产品。

（2）加快服务创新，开发综合性服务功能，为居民生活提供更多的方便。

消费者对便利性的追求决定了连锁便利店的生命力和竞争力。

社区便利店要积极推出诸如代订车船票、代收公用事业费（网络通讯、水电、交通违章查询等）、洗衣、彩扩、快递、报刊、快餐、家政等多种便民服务提供送餐服务、上门送货、网上购物、电话购物等多种特色服务，让老百姓足不出户就能享受到更多的服务。

5.经营管理上，运用先进信息管理技术，提高物流配送效率。（1）加强信息系统建设。

充分运用先进商业经营管理技术，建立销售时点管理系统（POS）应用条形码技术，积极引进先进的商业信息管理系统，应用电子数据交换系统和互联网等现代信息技术，推动企业信息化建设和电子商务发展，提供管理水平和单店运营能力。

（2）建立和完善适应便利店特点的“拆零配货型”物流配送体系。

建立自己的配送中心，积极利用第三方物流，制定适合自身的配送方案，满足小规模分散化配送需求，从而满足消费者的便利性需求。

6.外部环境上，积极争取政府更多的支持。

(1)逐步提高服务项目的代理标准。现在的服务项目代理费偏低，使连锁便利店开展电信、交通、公用事业收费等服务没有积极性和盈利空间。政府应准许便利店企业在这些服务项目达到市场相当份额的时候，与相关垄断行业进行交涉提高服务项目的代理费用收取标准。(2)放宽对便利店服务项目的政策，拓宽服务范围。

(3)在营业手续办理、烟草专卖许可证、食盐专卖许可证，会计建账，税收缴纳、资金支持等方面给予更多的便利和扶持。

（4）在营业店铺、农副特产业、绿色有机蔬菜基地等方面的开发建设提供帮扶政策。具体操作

一、选址

1.商圈理念

便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离500米内，超过500米的效果就比较差了，经营面积一般在50-200平方。

2.经营选址

一般都在社区(拥有自己的商圈)及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边(借助人家的商圈)，以此来达到自己的经营赢利。

二、投资计划 1.CI设计

a、企业标识

要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的CI。既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。

b、企业理念

为大众提供便利购物条件 为消费者提供优质的服务 为消费者提供适合的商品

2.投资计划

A、固定设施

天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。

地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。

招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。

店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。

墙面――为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。

照明――白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10-15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。

音响――为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。

B、经营设备

电脑一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台

操作系统。

软件―与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理

监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。收银台―收银台兼管理人员工作台。

货架―以平方数计，每4-4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架可。冰柜―因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是

饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。

其他设备―如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。

C、商品

便利店的商品结构中，食品占比50%，日用化妆品20%，日用百货20%，其他10%, 约需单品数2000至3000种。3.经营理念

A、符合目标消费者需求――便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快。B、为消费者提供方便――就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置。

三、管理运营 1.制度管理

在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营 过程中是相当重要的。相关的管理制度有：出勤制度,卫生管理制度,报表管理制度,能耗管理制度,设备管理制度,固定资产管理制度,采购管理制度,现金管理制度,工资的发放管理规定,员工的担保制度,管理人员的权限规定,员工的奖惩制度,员工工作制度,货架作业管理制度,商品配送管理制度,仓库管理制度,会议管理制度,耗材领用管理制度,通讯器材及设备管理制度。

2.商品管理

为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有：商品的进场制度,商品的销售报表,采购报表,滞销报表,畅销商品统计表,关于商品的奖罚制度,商品的配备申报制度,临近商品的处理,商品销售考核,促销商品的管理制度。

3.库存管理

因便利店的商品周转量很小，所以在经营过程中严格的商品管理制度能有效的杜绝商品的滞销，和提高商品的周转率，建立有效的商品配送机制，相关的制度有: 库存报表管理,库存的限制,商品的周转周期与库存的参考,调货申请表,退货管理规定,库存周转考核,商品配送管理制度,滞销商品考核。

4.系统管理

系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度: 操作员的管理规定,操作员的权限,操作员的保密规定,营业额与员工工资的关系制定。

A)损耗管理

制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有员工内盗的处理意见,损耗的管理规定 ,损耗的奖惩制度耗材管理,关于盗损的管理规定。

B)促销管理

实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化.相关的制度: 促销管理规定,促销的申请,促销的执行考核。

四、投资分析

预算按120平米计算(单店)1.设施费用

A.固定设施：装修费用4万元

B.经营设备

货架：10000元

电脑收银设备：6000元

冰柜：1800×2=3600元

分摊总部连网费用：150元

其他设备;1000元 安防设备：1000元

合计22650元

C.租赁押金: 2000元

总投入65150元

2.经营成本及经营费用

租金―――――8000元/月

税――――――-500元(国税)+200(地税)=700/月

工商管理――――150元月

水―――――――50元/月

电―――――――800元/月

工资――――――1500×3=4500元/月

耗损预估――――500元/月

总部配送费―――400元/月

总部管理费用――400元/月

其他费用――――300元/月

合计8800元/月

3.营业效益

连锁店分布小区必须是有500户以上的密集地带，分析60%的家庭将会来购物，因为便利店提供的是日常用品等消耗品，而且是提供免费送货上门服务，300户每月预计消费300元，累计月营业额是9万。按照20%的利润率计算，每月利润是18000元。

五、项目可行性

各种大型小区的涌现，在各种一二线城市，以小区为单位的连锁便利店迅猛发展，城市人对于生活质量的要求日益提高，城市的扩张使得小区普遍远离超市。有鉴于目前小区门口小卖部提供的单一商品，根本无法满足城市人对于生活的高要求，专业化的连锁便利店的出现变得越发重要。行业的发展趋势及社会经济的发展水平的上升，使项目的可行性更加强烈，鉴于此，推荐涉入此行业并形成连锁化经营，在本地市场尚未成熟之际抢占行业的制高点。

六、风险规避

由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性。

A方案;员工入股

B方案;前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏

C方案;以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用

D方案;缴纳承包金的形式进行承包经营

七、投资解析

1.前期投资

固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入

2.成本控制

统一采购，统一的物流管理等将极大的减少我们运营中的成本。3．发展模式

对于本公司来说，其实便利店本身是一种微利的行业，但是，便利店本身的优势就是操作简单、容易复制。庞大的连锁网络可以通过这种6万一家店的形式快速复制然后蔓延起来。

项目前期，通过一次性建立10家分店在宜春打响品牌，树立品牌形象。以连锁公司的名义跟供货商进行洽谈，以求达到按季度付货款的目的。第一个月，新店知名度不高，生意打个6折，每月营业额是5万4,10家店一个月的现金流是54

万，每个店的固定成本是8800元，合计是8万8，总部月开支1万，加上其他费用一个月固定开支10万，10家店一个月扣除固定开支还有44万的现金，44万现金第二个月足够继续筹建7家分店，第三个月这新开的7家分店已经可以证实营业，截止第三个月底，总共就是17家分店，总营业额是10*54000*3+7*54000=1998000.17家店的固定成本是8800*10*3+8800*7=325600，总部三个月开支3万元，7家分店装修运营成本60000*7=420000.这样17家分店三个月总共消耗是325600+30000+420000=775600。季度末支付10家店的货款是54000*10*3*0.8=1296000.这样算下来，第一季度付清10家店货款结余1998000-775600-1296000=-73600。

第二季度三个月总营业额是2754000，总货款2203200，成本179600，上月结余-73600，第二季度结余297600元

7.便利店连锁加盟合同 篇七

关键词：便利店,GIS,人口耦合性,Weiszfeld算法

一、原理和方法

便利店是一种既能替代以往传统食杂店功能, 又使用先进超市销售方式和经营管理技术的连锁新型业态, 在扩张期往往容易出现三个不同步:一是开店速度增长与销售额增长不同步;二是销售额增加与效益增加不同步;三是店数增加、人员增加和人均销售额、平均营业面积销售额增长不同步。导致这种状况出现的一个很重要的原因是:企业没有进行合理的商圈分析, 造成选址不当。因此, 有必要对连锁便利店空间布局进行分析。便利店地址一旦选定将会在很大程度上影响零售企业未来的规划与发展。由于传统分析与研究方法的局限性, 促使现代商业的发展迫切地需要新技术的支持以适应现代商业经营方式的根本性转变。G I S技术的应用为网点选址提供了新的思路和方法, 弥补了传统研究方法的不足, 用GIS可视化的方法直观地表达, 为商业企业的科学决策提供了科学、形象和直观的数据和信息。

便利店通常分布在社区、医院、学校、商务楼宇、交通交叉口、车站等区域, 有人将各种便利店的商圈类型分为休闲娱乐区商圈、居民区商圈、商业区商圈、医院区商圈、商务区商圈及交通干道区商圈等类型。商圈覆盖500米左右范围, 满足顾客简单购物和应急购物之需, 一般具有24小时营业、全年无休、日用商品百货齐全、自选式购物、单体规模小的特点。上海到2003年年底, 全市便利店数已经达到3500家, 平均3800人就拥有一家店。在竞争激烈的初期, 有些地段的便利店出现了门对门、户挨户的高密度分布现状, 而便利店的特性要求其与人口布局相耦合, 才能真正起到便利的作用。

对于同规模吸引力差不多的竞争性便利店画商圈, 最简单是做500米缓冲区, 因为城区功能差异、人口分布不平衡、道路等级和疏密、走向不一, 超市网点彼此相距不一, 处于不均衡配置状态。每个超市网点商圈的形态呈多边形比圆形更合理, 进而我们考虑Voronoi多边形来划分商圈, Voronoi多边形是由一组由连接二邻点直线的垂直平分线组成的连续多边形组成。对于平面上分布的n个商业网点, 任一网点所属的多边形内的任意一点到该网点的距离小于到其他网点的距离。具有Voronoi多边形结构的商圈的自然解释是每一个零售网点都卖同样的产品, 同时各个方向出行都不受限制, 不存在物理、心理上障碍, 于是顾客选择距离最近的网点。Voronoi适合于研究同一规模下的连锁商店的商圈。文献3将其用于商业配送服务的商圈划分中。文献4实现了基于莱利引力的加权Voronoi商圈划分。如图1所示, 上海内环内某连锁便利店企业网点的Voronoi商圈。

空间中两个地理事物分布的一致性 (耦合性) 检验是地理信息系统空间分析的常用方面, 应用较多的是人口与行政区域面积的一致性分析, 下式为人口集中指数的计算公式:

其中, Pi, Si分别为各地区人口与面积, 分别为总人口和总面积。当人口均匀分布时, 相同比例的人口分布于相同比例的土地面积上。△P趋于0时, 说明人口与土地面积的分布是耦合的。相反, 当△P趋于1时, 人口集中分布于某个区域。参考该思路, 构建连锁超市与人口分布的一致性指数。原理:

式中, R为一致性指数, Xi为各街道人口, Y i为相应街道内连锁超市个数, 为行政区内总人口和某一规模等级连锁超市总个数, 在这里, Rxy越接近于100, 说明连锁超市与人口分布的结合程度越好;接近于0, 说明连锁企业集中分布于某几个街道, 与人口分布的格局极不一致。

针对上面分析结果, 要在某一个区域内新增便利店点, 可继续深入分析便利店和居民点关系, 这涉及到在己经存在多个竞争性设施的市场空间中, 有多个需求点, 现在需要布局多个新增设施, 因此我们引入了竞争型连锁网点选址的模型。采用了经典的牛顿模型和Weiszfeld启发式算法。

假设:需求点 (即居民点) 的数量为n, 需求点的需求量为Wi, i=1, 2, …, n, 需求点的坐标 (ai, bi) , i=1, 2, …, n, 新增便利店的数量为p, 新增便利店的坐标为 (xm, ym) , m=1, 2, 3, ..., p, 已有的便利店数量为k, 已经存在便利店的吸引力为Ej, j=1, 2, 3, ..., k, 新增便利店吸引力为Am, m=1, 2, 3, …p居民点与便利店的距离为dij, i=l, .., n;j=1, 2, 3, ..., k, 需求点与新增设施的距离为di (xm, ym) i=l, .., n;m=1, 2, 3, ..., p;设便利店吸引力一致, 则Ej=Am。

牛顿重力模型即认为设施与需求点之间的相互作用力与设施的吸引力成正比, 与设施到需求点的距离的平方成反比。由此, 我们可以得到新增的第m个便利店所吸引的市场份额为T:

在新增P个便利店之后, 所吸引的总的市场份额为T, 设没有被新增便利店吸引的市场份额为F, 则

其中关于已存在的设施为常数, 因此令, ,

要求T最大值, 即求F最小值。Weiszfeld (1 9 3 6) 曾提出解决多个竞争设施中新增网点选址问题的算法, 即令目标函数F的一阶偏导数为零, 导出网点选址的循环计算优化解。可得到选址优化模型坐标值:

当前后两次的x, y值的变化在误差容许的范围内时, 迭代结束。

我们采用Weiszfeld迭代来解决多设施竞争问题, 其算法具体步骤如下:

⑴随机生成P个新增设施的位置;

⑵对新增设施中的一个设施采用Weiszfeld迭代, 求解其最佳位置, 其它新增设施的位置保持不变;

⑶当所有的P个新增设施都经过一次迭代之后, 计算所有新增设施的位置的变化, 如果变化大于预先给定的值, 转回步骤 (2) ;直到小于设定值, 才停止计算。

经过模型运算得到的新增便利店位置, 是在竞争环境下获取最大市场份额的选址。

二、计算过程和结果

数据:2002年分布于上海中心城区外环线以内便利店数据, 不同企业的连锁店共800多个。人口分布数据来源于2000年第五次人口普查, 居民点数据, 我们使用的是街道和区一级的空间统计单元, 以及这两级的空间行政界限, 通过街道数据来考察各区的便利店和人口分布耦合性。

我们先考察上海市外环内便利店和人口耦合性, 耦合性指数为8 0.9 6%外环以内的居民点数据共3 9 5 5个, 便利店5 0 0 M商圈覆盖的居民点数为2307, 便利店所提供服务的覆盖率为5 8.3%。西北和东南部需增加便利店覆盖。

接着考察上海市外环内各区便利店和人口耦合性。

方法步骤:

1. 将便利店的地址定位在地图上, 打开街道和各区行政图, 图层叠加分析, 得到每个街道范围的便利店个数和行政区内总的便利店个数, 并写入数据表中。

2. 在mapbasic中, 编程实现运算, 得到各行政区的耦合性指数。

3. 进行专题地图表现。

由结果可以看出, 杨浦区和卢湾区的超市分布耦合性最好, 浦东区和静安区比较差 (使用的人口数据是居住人口) 。这仅从人口和超市分布图上是看不出来的, 而通过简单易懂的模型结合, 就可以在GIS中实现并可视化。

接着, 我们以卢湾区为例, 探讨多设施区位选址模型的应用, 卢湾区现有79个居民点数据, 17个便利店, 按照500米半径商圈, 大概还需布局2个便利店, 如图3-5所示。按照前面阐述的牛顿模型和Weiszfeld算法, 假设便利店吸引力一致, 即取E i=A m, 每个居民点人口不同, 产生不同需求权重W i, 按牛顿模型, 采用了Weiszfeld迭代来完成求解。在Vb+AO中编程实现, 两个新增点分别经过15次和7次迭代, 从中选取市场份额最大的位置为设施的最优位置的坐标值, 系统确定精度为10-5, 再增加精度对最优位置影响不大。结果如图3-6所示。

三、小结

对于同规模吸引力差不多的的竞争性便利店, 可用Voronoi多边形划分商圈, 在考察人口分布的耦合性基础上, 用运筹学模型考虑居民点和多竞争对手的新店选址, 使便利店的发展更加科学化。当然, 便利店发展不仅要注重门店的合理扩展, 也要把握所在区域特点和目标客户群需求, 个性化经营, 挖掘便利店业态本身的优势, 提高效益。

参考文献

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[2]　Jones　Ken&Simmons　Jim　Location　Location Location:　Analyzing　the　Retail　Environment[M].NelsonC　anada:I　nternationalT　honsonP　ublisher

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[4]丁鹏飞　王远飞:基于Relly法则与加权Voronoi图的连锁超市商圈分析[J].上海商学院学报, 2005.4:12-16

[5]刘德钦　刘　宇　薛新玉:人口GIS支持的零售单位布局空间分析[J].遥感信息, 2002.3:

8.连锁便利店仍是业态亮点 篇八

开业难易度：★

启动资金：15万～20万元左右

场地面积：80平米左右

加盟申请资格：高中以上学历，50岁以下。

零售业是国内最早尝试发展连锁加盟的行业。据商务部的统计数据显示，在百货、超市等零售业态毛利大幅缩水的情况下，便利店已成为我国连锁业发展模式中最新出现的亮点。

根据调研数据显示，日本便利店的平均毛利高达47%，我国台湾地区的平均毛利率达到30%，美国的平均毛利率也在40%以上。据业内有关人士透露，即使在我国，扣除各种开支之后，便利店毛利率也在25%左右（台湾地区除外）。

我国目前30家连锁企业中，便利店的销售增长额达到49.7%，居各业态之首。“更多的便利店可以让更多的人接受便利店服务，而更多的期待反过来又可以促进便利店的发展，这只是一个过程的问题。”便利店由于规模小、前期投入大、进入门槛低、可操作性强等特点，给了中国的中小资本极大的想象空间。这一切，都说明中国的便利店加盟市场潜能巨大。便利店加盟的诱惑的确是难以抗拒，只要连锁总部稍加点拨，借翼腾飞便指日可待。

但是，便利店的发展也不能盲目跟风。投资者一定要精心挑选总部。强大的总部应该有一套可供复制的开店支持系统，包括加盟店选址的市场调研、店铺陈列、区域物流配送等。

本次开业指导，记者特地根据3家便利连锁经营的开业条件与流程做了一个比较，希望能给对便利连锁有兴趣的创业者们带来一些启示或借鉴。

人员配备：

2名具有经营能力者（店长、副店长）

身体健康、检查合格，须持健康证。

加盟条件（见图1）

以上信息仅供参考，如需详情，请电洽联系各公司的连锁加盟部。

9.便利店连锁加盟合同 篇九

日本7-11公司的原名洋克七公司，是由日本最大的连锁集团之一—伊藤洋华堂于1973年底设立的。当初，伊藤洋华堂设立7-11子公司，是受美国方便店连锁经营的启示，想在日本探索适合日本人消费习惯的方便连锁店。在总部伊藤洋华堂的支持下，7-11公司当年与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。1974年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司，也是日本第一家便利连锁店。当年共有15家连锁便利店开业，一年后发展到69家，经营额为48亿日元。1976年5月，连锁店发展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务体制，并在许多连锁店开始实行24小时营业。1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本7-11公司。1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1.359万个连锁店的国际连锁网络企业，并在1993年底，该公司在日本国内已经发展到近6000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。

当初，伊藤洋华堂准备将美国便利店引入日本时，曾有许多人对此举的成功性表示怀疑。因为20世纪70年代初，正是日本超级市场充分发展的时期，超级市场的连锁经营，已在零售业占领了很大的市场份额，加之日本国内星罗棋布的小型零售店，使人担心引入便利连锁店是否还有发展余地。然而，事实证明，伊藤洋华堂的决策是有战略远见的。便利连锁店之所以能与超级市场和小型零售店竞争并迅速发展，主要是因为便利店顺应了70年代日本社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业很难做到的。

第一，地理位置上的方便性。超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500米左右范围的居民。

第二，时间上的方便性。随着社会的发展，人们的生活习惯已不再是早睡早起，开夜车加班加点干工作的人越来越多，参加夜间娱乐生活的人也越来越多，这些顾客希望商店长时间营业，甚至24小时连轴转地为他们服务，便利连锁店满足了他们这方面的需求。尽管价格比超市或其他零售店贵一些，但由于来店的顾客大都是独身的年轻人，他们并不在意价格高低，而是抓住想买的东西就走，因此，24小时服务的便利连锁店是他们的理想购物场所。

第三，购物过程和消费过程的方便性。随着经济的发展，人们的生活节奏也越来越快，消费者购物时希望一走进商店便能发现自己所需要的东西，而不必花太多时间去找。这样，就需要商店里的商品品种不能太多。超级市场由于要追求规模效益，一般营业面积为几千至上万平方米，商品一般要在上万种以上，这对于要购买几件日常必需品的顾客来讲无异于大海捞针，费时费力。而便利店的店铺规模要小得多，一般营业面积为100平米左右，商品在3000种左右，这就给顾客购买带来很大的方便。此外，随着生活节奏的加快，越来越多的消费者需要商店为他们提供尽量接近最终消费形态的商品，如在15分钟之内就可以进行消费的三明治、汉堡包、沙拉、各种家常菜等快餐食品，而当时日本的超级市场大都十分重视

加强其在生鲜食品方面的优势，这些生鲜食品必须经过加工料理后方可消费，而这些加工过程对于许多消费者来说是不现实的。便利连锁店的经营战略是直接向消费者提供菜肴和饭食，这就给消费者带来了消费过程中的极大方便。

正是由于便利连锁店具备了以上优势，才使得方便店在日本得以迅速发展，其中，日本7-11公司在其经营上更具特色，成为日本便利店连锁业中的佼佼者。

1．7-11公司是以经营便利店为主的特许连锁集团

7-11便利店是指商店能提供人们每天早晨7点到夜间11点之间所需要的商品和服务。其经营状况具有以下特征：

（1）店铺面积约100平米；

（2）经营商品约3000种；

（3）商品构成包括食品、日用杂品、杂志等，是以顾客购入以后可以立即消费的商品为中心的生活必需品的零售店；

（4）不同商品销售额的构成：食品占75%，非食品约占25%；

（5）7-11公司的食品销售位居日本食品零售业的首位；

（6）7-11公司加盟店全体的销售额占伊藤洋华堂公司总销售额的60%，而其经营的商品品种数却仅占伊藤洋华堂的1%。

2．7-11便利连锁店的销售时点信息管理系统

日本7-11公司于1980年开始引入pos，1990年又导入了商店管理计算机、订货用的笔记本型个人计算机图象式定货终端、点货终端。这套先进的信息管理系统，是日本7-11公司特许连锁经营成功的重要条件，其优越性主要表现在以下三个方面：

（1）决策的正确性。在订货和配齐商品方面，由pos提供的详细、及时而准确的信息提高了商店的定货效率，保证提供畅销而齐全的商品，加强了商店经营决策的正确性。

（2）应用的方便性。使用能获取市场最新信息的信息管理系统，给7-11便利连锁店的经营带来了极大的方便，大大提高了商店经营管理的效率。如定货终端机上既能显示出商品销售动向的图解，又能以文字形式显示出与销售密切相关的一些内容，如商品特性、季节、庆典活动、天气情况等。再加上配齐商品的情况也能依照顺序显示，所以，无论是店长还是店员，都可以通过综合判断，使用pos系统订货。

（3）操作的简单性。日本7-11公司信息网络系统具有最先进的功能，但操作起来却并不困难。如检验商品用终端机，既能简单地得到商品的检验结果及商品的陈列位置，又能轻松地订货。

3．7-11便利连锁店的生产加工

以日本大宫市便当（即盒饭）工厂为例。这是一家专门为7-11便利连锁店供应便当、饭团等食品的工厂，这家工厂规模很大，每天要生产近3万份便当及其他食品，向160家7-11便利连锁店的店铺供货。与其他供货商不同，这家生产盒饭的工厂要同时承担生产和配送双项功能。

在日本，顾客对食品的新鲜程度的要求非常严格，因此，不论是生产厂家还是商店，都力争将最新鲜、最美味的食品提供给消费者，这样，就对厂家的生产提出了极高的要求。大

宫市便当工厂一共有5条长度为20~30米的生产流水线，3条用于生产便当，剩下的两条用于生产饭团等其他食品，便当的种类大约有四五种，每天生产3次，头两次近万份，第三次约生产5000~6000份，完全按照定货进行“无库存”生产，接受多少运货就生产多少，工厂不设产品仓库。

为保证所供应的盒饭十分新鲜，这家工厂除了把材料关以外，还对生产过程中的时间加以严格控制。该工厂严格遵守加工时间不超过8小时的要求。这家工厂还十分注意生产环境和操作过程的清洁卫生，由于产品不断变化，不适于搞自动化，便当生产线仍大量采用手工操作，因此，该工厂格外强调操作人员的个人卫生。

除生产外，该工厂还负责向7-11便利店铺送货。便利连锁店的各个店铺每天通过总部向该厂订货一次，包括早、中、晚餐。该工厂则向各个店铺每天发三次货。送货时间严格遵守各个便利连锁店店铺的要求，既不能晚到，也不能早到，凡迟送2小时的便当，允许商店将买剩的货退还的工厂。

从大宫市这家便当工厂的生产和送货情况可以看出，日本7-11公司对商品品质的管理是十分严格的，体现了对顾客负责和顾客至上的精神。正是这种严格的管理，才使日本7-11公司的服务在同行中遥遥领先。

4．日本7-11公司的特许连锁体制

日本7-11公司是一个经营便利店的特许连锁集团，其公司总部与各连锁店之间是特许连锁关系。按照特许经营的规定，公司总部要向各加盟店提供经营所必需的信息、知识和技术诀窍等，给予加盟店在一定地区使用其店名、商号的权利。在加盟店开业后，总部继续对其经营实施指导，加盟店则以一定的方式向总部支付“特许使用费”。

日本7-11公司的特许加盟店大部分是由公司总部选择基础较好、位置有利的小店，一个一个地发展加入连锁集团的。这种方式对于公司总部来讲，是一个迅速发展公司规模的有效途径，比发展直营连锁店节省资金、见效快。而对于原有的小店来讲，加入连锁后就可以利用总部的统一招牌，吸取先进的经营技巧，获得共同的进货渠道和统一广告宣传，这都使得这些小店很容易迅速改善原来的经营状况，在短期内提高盈利水平。

日本7-11公司的特许连锁体制，本着为加盟店着想的原则，总部与加盟店之间的合作有以下主要特点：

（1）总部负责培训加盟店长及店员。7-11公司为了使店主适应最初的经营，解除他们的不安和疑虑，在新开设的加盟店开业前，对店主实行课堂训练和商店训练，使其掌握pos系统的使用方法、接待顾客的艺术、商店运营的技巧等。此外，总部还应店主要求，围绕商店的运营和商品管理、接待顾客等内容，对店员和临时工进行集中短期培训，以提高店员对商店经营的能力。

（2）合理分配毛利。日本7-11公司毛利分配的原则是：对于24小时营业的加盟店，总部分给57%的毛利额；对于16小时营业的加盟店，总部分给55%的毛利额，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况及实际成绩增加1%~3%的毛利额对加盟店进行奖励。

（3）最低保证制度。在万一毛利达不到预定计划时，营业24小时的加盟店得到的毛利额不低于1900万日元，营业16小时的加盟店的毛利额不能低于1600万日元，以确保最低收入。

（4）总部对加盟店的援助体制。日本7-11公司总部对各加盟店设有多种援助体制，具体包括：向加盟店提供商品陈列橱、敞开式货架、岛状陈列台以及其他陈列器皿；负担加盟店电费、能源费的80%；派经营指导顾问代行经营指导、会计帐簿处理、盘点业务等；