项目经理经验总结

项目经理经验总结（精选11篇）

1.项目经理经验总结 篇一

项目经理实践经验总结

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的;是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。下面就让我为大家介绍一下我在中原第一城做项目的时候的一些个人经验吧。

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础;对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理thldl.org.cn可以咨询相关专业人员。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

2.项目经理经验总结 篇二

一、全厂热动力平衡的确立

全厂热动力平衡是设计院热工专业依据上游专业, 包括工艺、暖通等专业提供的用汽、副产蒸汽负荷及其参数、蒸汽透平特性参数以及余热、凝结水回收数据等输入条件, 结合外围依托情况设计出的工质、能量平衡的系统。其不仅需要满足正常工况运行, 还需满足冬/夏工况、部分负荷工况、开/停车工况和特殊工况等多工况的正常运行。

二、全厂热动力平衡的主要组成

全厂热动力平衡系统主要由锅炉、汽轮发电机组、各蒸汽透平、减温减压装置、给水除氧以及各级蒸汽管网等主要设备、系统构成, 其规模和主要参数随着全厂热动力平衡的设计完成得以确定, 若在设计过程中考虑不周, 将会把设计缺陷带入到施工, 带入到运行, 有的甚至给企业带来不可挽回的损失。以下针对全厂热动力平衡系统主要组成在设计中需要注意的事项予以总结:

1. 锅炉

锅炉是整个化工热动力系统的关键供热设备, 其选型、规模、台数设计的好坏直接影响到整个项目的投资、节能、稳定和安全。锅炉选型由业主提供的煤质特性确定;锅炉规模是依据整个项目的供热负荷, 经过全厂热动力平衡计算, 且考虑锅炉额定设计负荷率为90%左右的最佳值确定;锅炉台数选取需要结合全厂供热负荷及每台锅炉规模、生产的多工况、投资、占地以及项目是否有增产、扩建等因素最终确定。

2. 汽轮机

大型化工项目中汽轮机数量一般较多, 按照其在热动力系统的用途可分为发电汽轮机和工业蒸汽驱动汽轮机 (蒸汽透平) , 根据其热力过程特性可分为凝汽式、调整抽汽式、背压式。汽轮机的参数、形式、轴功率以及抽、排汽量根据系统对动力和蒸汽负荷的需要设立。蒸汽透平不宜常年备用, 应使其在最高效率点运行。锅炉热备用系统中, 在确定抽凝式汽轮发电机容量时, 需要考虑和单台锅炉规模匹配, 当一台锅炉故障、停运, 汽轮发电机甩负荷时, 系统供热还能满足工艺的正常生产。

3. 蒸汽管网

大型化工项目的热动力系统一般非常庞大、复杂, 影响其安全性、稳定性和控制灵活性的因素较多。在确定管网等级时, 需要综合各上游条件, 结合管网输送距离, 统筹考虑。在设置管网等级数量时应不断优化, 尽可能使管网等级数量减少, 简明、快捷的管网系统不仅有益于系统安全、稳定、控制灵活而且能节省项目的投资。当锅炉、汽轮发电机、工艺装置及其透平等任何一方故障、停运时, 需有足够的灵活手段保证对系统的压力、温度、流量进行调控, 常用方法有:在各等级母管网间设置备用减温减压装置, 在蒸汽母管上设置放空调节阀, 安全阀, 给汽轮机旁路设置“一秒阀”等。

4. 余热利用回收

根据调查, 各行业的余热总资源约占其燃料消耗总量的17%~67%, 可回收利用的余热资源约为余热总资源的60%。将全部可利用的余热合并到热动力平衡系统无疑是减少能量损失、提高余热利用率、节能的有效途径。怎样科学利用高温废气余热、冷却介质余热、废汽废水余热、高温产品和炉渣余热、化学反应余热、可燃废气废液和废料余热等, 是我们设计人员关注的课题。在设计过程中热工设计人员需要积极和上游专业沟通, 了解各耗能装置含有未被合理利用的潜热或显热工质及其特性, 充分考虑经济合理性将余热分级回收、就地利用。当然, 在做到热尽其用的同时, 需要考虑余热回收的余热量及其参数的波动不至于影响到企业正常的生产。

三、设计中几个典型问题及其解决建议

1.经常可以看到已建化工园区内有高低不一、规模不同、不是一期配建的几个烟囱和锅炉房, 这给项目带来不利的因素有:总占地面积大, 投资高, 系统调节繁杂, 且备品备件不能通用, 给生产和管理带来不便, 极容易出故障, 究其原因主要是企业不做远景规划, 设计者仅考虑当下设计规模, 随着企业的不断增产、扩建, 锅炉房不断增设、锅炉规模不断变大。因此, 设计人员需要全面考虑, 及时给业主提出合理意见, 以防“生米做成熟饭”。

2.长期以来, 热动力系统是否设置抽凝式汽轮发电机一直是相关人员头疼的问题, 因为若设置将会导致项目投资、能耗增大、环评审批困难, 若不设置对系统调节没有很好的手段, 为此, 设计人员需要不断优化系统, 挖掘可以替代抽凝式汽轮发电调节系统负荷波动的方法。比如, 将凝汽式空分透平设置为抽凝式, 将备用电动机的蒸汽驱动汽轮机为设置凝汽式等办法, 化解不设置抽凝式汽轮发电机的不利因素。

3.大型煤化工中, 空分装置为全厂各生产装置提供氮气、氧气, 一但空分透平停运, 全厂将无法正常生产。由于空分透平的功率一般较大, 进汽参数较高, 在总图布置时, 需提示总图专业尽可能将空分装置布置靠近锅炉房, 以便缩短与锅炉房的距离、节省管道投资、能耗。

4.已建化工项目有时候可以看到厂区内有不少蒸汽外排, 究其原因, 主要是设计不做多工况分析、上游装置蒸汽透平型式选择不合理, 一旦下游装置生产波动、减产时, 上游装置蒸汽透平产生的多余蒸汽无处可去, 只能临时排放, 因此设计过程不可轻视多工况的分析, 以备提前预防、消除各种设计缺陷。

结语

确定大型化工项目的全厂热动力平衡是一项长期、复杂、细致的工作, 做好这项工作对企业节省投资、降低生产成本、节能, 增强系统的安全性、稳定性、灵活性具有重大的意义。因此, 建议相关人员在从事这项工作时对其足够的重视, 做到充分的调整、论证、优化。

摘要：介绍了全厂热动力平衡的确立、组成。针对全厂热动力平衡系统主要组成在设计中需要注意的事项予以总结, 设计中几个典型问题及其解决建议。

关键词：热动力平衡,设计,注意事项,总结

参考文献

[1]GB/T 50655-2011, 化工厂蒸汽系统设计规范[S].

3.项目经理经验总结 篇三

为了更好地指导各地开展项目信息公开和诚信体系建设工作，确保实施工作顺利进行，2011年3月29日至4月2日，中央治理工程建设领域突出问题领导小组办公室和工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设协调小组办公室在安徽省合肥市，组织召开全国工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设实施工作培训会。会议由安徽省经济和信息化委员会、省治理工程建设领域突出问题工作领导小组办公室承办。来自全国各副省级以上地方纪委监察部门、工业和信息化部门有关领导和工作人员，共170多人参加会议。

会上，河北省、安徽省和广东省就推进项目信息公开和诚信体系建设工作的做法和体会分别作了介绍，并现场演示了设立的项目信息公开专栏页面和内容设置等情况。工业和信息化部信息化推进司章晓杭处长解读了《工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作实施意见》及附件，并就各地方分组讨论和交流中提出的问题和建议进行了有针对性的解答。中央纪委监察部执法监察室正局级监察专员兼副主任孙怀新在会上对全国实施工作提出了要求，各地方要认真学习《实施意见》及附件，建立工作机制，制定工作方案，细化工作任务，抓好工作落实，做好监督检查，协调推进各项实施工作。通过培训会，各地方对《实施意见》的理解更加全面和准确，对下一步如何推动工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设实施工作落实有了很多的把握，达到了培训会的目的。

背景介绍：2009年中办发27号文件《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》，在工作目标、主要措施和加强组织领导等三个方面，对工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设提出了明确的要求。中央领导小组文件《工程建设领域突出问题专项治理工作实施方案》和《關于工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作的指导意见》，明确了工作目标、具体措施、工作进度和承担单位。为了深入稳妥地推进这项工作，在中央领导小组办公室统筹协调下，采用先试点后全国推开的方式，2010年先行开展了10个省和4个部门的试点工作，取得了明显成效。试点实践表明，在国家层面制定项目信息公开和信用信息基本指导目录，明确信息公开共享标准规范，各地结合实际细化落实，实施信息整合发布和共享是可行的。为了推进工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作在全国范围内广泛开展，在总结试点工作的基础上，中央领导小组办公室和协调小组办公室共同研究起草了《工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设工作实施意见》，是当前和今后一个时期推进工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设的重要指导性文件。本次培训会就是为了认真贯彻落实中央的部署和要求，积极推进工程建设领域项目信息公开和诚信体系建设实施工作。

4.建筑工程项目经理的多年经验总结 篇四

项目经理这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

一、项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、要对项目有个基本了解，要清楚项目的基本组成，比如说包含景观工程、绿化工程，市政工程，安装工程等，心中对这些方面的施工安排要基本有底。

2、要了解项目里可能牵涉哪些方面的人。比如业主，监理，质监，总包，土方等，甚至涉及到施工地区要遇上的城管、交警等部门，事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备应对策略，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。

3、了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导意见和基调，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略，而这个战略方针将项目计划产生直接的影响。

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下自己的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是时间；

5、做项目成本分析。在项目动工前一定要做好成本分析。哪些是盈利的，盈利多少，哪些是亏本的，亏多少，最好是做成表格，亏盈一目了然。然后具体针对这些亏损和盈利少的分项罗列出应对方法，即使不能变成盈利也要止损。

6、针对项目成本分析，做出相应的基本施工方案。这个施工方案可能和上报的施工组织设计方案有很大不同，主要针对自己项目部的施工方案，很多东西是上不得台面的。

7、风险预估。这个是非常重要的，要提前对哪些存在的风险尽可能详细整理出，并准备好应对方案。比如说工程款不能按期支付该如何保证工程能继续施工下去，遇恶劣天气如何保证能按期完工...8、项目部人员选择。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥自己的影响力去寻找那些想要的人。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有位对现场施工技术熟练，对项目认真负责的人，这个人可能就是有像项目经理本人一样对待项目的热情和责任感。

二、再谈谈在项目施工管理中的一些心得和教训吧。

1、作为项目经理，不能患得患失，鼠目寸光。建筑工程是项非常复杂的产品，不要因为某项小小的得失而导致自身阵脚大乱，要从项目的整体来看待问题，最终的目的是完成项目，顺利拿到工程款。

2、要学会求同存异。项目在施工中会面对诸多个人和相关单位，不是每件事情都能如你所愿，在场地中不是只有你一家单位在施工，相互的影响和干扰是不可避免的，要注意和相关单位的沟通，与他们沟通好会达到意想不到的效果。比如说屋顶花园施工，材料的垂直运输就是个大问题，如果土建单位的龙门架没有撤场，如果幕墙单位的吊篮还在，利用好这些现成的设备情况就大大不一样。

3、要以项目利益为一切根本。说一千道一万，如果项目经理的价值观已偏离，即便再好的管理，对项目对公司而言也是不值一提。

4、对人员的管理要松而不放。松可以让人尽心去完成工作，有成长空间，不放是基于整个项目而言。金沙湖项目因对现场施工员过于信任疏于管理，导致沥青超量，损失不小。

5、要处理好与业主的关系。这关系是基于平等地位，可以是利益交换但却不是一味谄媚奉承。交换的前提是自身业务要做好，要么质量好，要么工期快，你总得有一样能拿出手。自身业务强才有交换的资本才能获得对方的尊重。

5.项目经理心得体会与经验 篇五

创鑫公司

工程部

李自光

一． 项目要进行整体管理，善始善终

整个项目开始要做好项目整体计划，在项目的整个过程中，始终要按照项目计划执行，如若遇到项目发生变更，要进行影响分析，得到批准后制定变更计划，并按变更计划执行。变更的影响情况，如：费用，时间进度等要通知相关的项目利益干系人，说明变更的原因和产生的影响。项目首尾工作也是项目管理中，一项重要的工作。需要将项目过程中产生的文件资料进行整理，归档；对项目的费用和进度进行审计和审核，对项目的质量进行检验和验收；对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。

变更计划在软件项目中经常遇到。控制好软件项目的变更，首先需要做好项目的开始目标基准的确定，基准的用户需求明确，才能衡量出哪些是需要变更的。否则变更的东西和开始要求的东西混在一起，变更计划就无从制定，变更的界限也无从划清。

自己做过的一个项目，开始为了占领市场和尽快拿下合同，在用户需求还没有详细提供的条件下，就与用户签定了合同，后来不仅费用受到限制，就连时间不够，在项目过程中，用户方还总是变更软件的功能和要求。因为没有一个基点，我们认为是变更需求和新增功能，而用户方认为是合同范围，不能因此增加费用和时间。这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动，其实需求不明确，使我们在后来的项目进程中一直处于被动。所以项目从一开始就要做好计划，搞清目标。只有项目的目标明确，合理安排时间、费用、人力和其他资源，控制好项目的变更，这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。

二． 项目范围管理理论解决了项目开始需求不清的问题

需求管理是项目范围管理中的问题，这是因为它实际上是开发过程中的所有管理原则的先决条件。只有在开发的目标被清楚明白地表述和理解的情况下，软件开发才能以一种有计划的有序的方式进行。实际上，没有文档化的需求，在开发工作完成前后都很有可能发生产品与要求的偏离。计划、追踪、配置管理以及软件质量保证这些在其他关键过程中涉及的原则，都是从一个稳定的基础开始的，那就是文档化的需求基线。

什么需求？需求是指“分配给软件的系统需求”，或者更简洁地说，“分配需求”。这些需求有可能是技术方面的（比如：功能和性能需求），也有可能是非技术方面的（比如：发布日期，开支限度）。区分开需求管理和软件需求分析是很重要的。一旦分配需求被文档化，并且被所有受影响部门（客户，系统工程，软件工程）通过，需求管理的基本工作就完成了，所剩下的就是管理变更而已。没有证据证明分配需求本身就可以十分清楚完整的作为软件开发的全部基础。事实上，通常它们不是。优化和精确描述需求，填补漏洞，将含义表达得更清楚是软件需求分析要做的，分析的结果被称为“软件需求“。这样，作为需求管理的输出的分配需求实际上就成了软件需求分析的输入。需求管理远远先于软件开发的技术行动，而软件需求分析则是关键开发技术行为的第一步。从这里的描述看来，需求管理的活动简直太简单，太基础了，显然没有哪个软件开发组织会不有效的进行着这种活动。问题经常出在企业对透明度的惧怕。客户觉得保持需求含糊不清，松散或者无正式文件能够给他们

更多的机会去说：“那并不是我所要的，那并不是我认为的需求的含义”。文档化清晰的需求可能迫使用户在系统满足了文档化的需求但没有满足实际需要的情况下，为开始变更负责。相似地，开发人员觉得含糊不清，松散或者无正式文件的需求能给他们更大的余地，允许他们与预算和进度尽可能地接近，然后说：“这就是我们所认为的需求的含义，如果你需要其他的什么东西，你必须另外付出代价。”文档化清晰的需求会迫使开发者承担满足这些需求的义务，并使他们暴露于开支、进度评估不准确的风险之下。

这样一来，尽管客户与开发人员的利益动机相对，但他们却走到了一起。每一方都认为他们在保护自己的利益，巩固自己讨价还价的地位，但是事实上每一方都在走向将来的失望和争吵，为项目埋下了一刻定时炸弹。

三．项目时间管理理论指导我们在项目管理中怎样抓主要矛盾。

以前进行项目管理时，是根据经验和每个人的工作特点，进行项目的分工的，软件项目基本是按照需求分析，概要设计，详细设计，代码编程，调试和测试，用户验收等几个主要过程来进行的。但将项目分工更加细化，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都没有进行过量化的分析和管理。项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。利用项目管理理论、方法，有许多缩短时间的例子。美国路易斯维化工厂检修时把检修流程精细分解，按导向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，检修过程选择不同路径总时间是有差别的。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，最后只用７８个小时就完成了通常需１２５小时完成的检修，节省时间３８％。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。所以我们在软件的项目管理中，也要将时间控制理论运用进来，结合软件工程的实际，将任务分解的更加详细，并用网络图将整个工作过程建立起来，估算好每个阶段的历时，找出关键路径，并通过快速跟进方法，将关键路径的工期缩短，以提高工效。

四． 质量管理是项目成败的关键

我们在进行软件项目过程中，对软件的功能测试一直认为还是比较认真和严格的，每次测试都要有测试计划和用例的编写，然后才能进行测试；测试要有记录，并将记录整理成测试报告。但通过此次培训后，感觉到我们的测试工作与质量管理的要求还差的远，有距离。质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到最好测试时，才想到质量，才去衡量是否符合标准。标准化设计，标准化管理是项目质量的保证。参加质量体系认证有助于企业提高项目的管理水平，有利于提高工程项目质量。CMM模型已得到广泛的认可和接受，CMMI沿用其模型的组织方式，有5个等级和18个要素。通过5个等级的认证和加强管理，企业对项目的管理将经过5个境界的提高：从混乱，到里程碑的检查，到定义清楚的管理体系和标准，到进行统计过程控制量化管理，到最后的优化过程、评价工作流程、进行工作过程的改进。本人以前参加过为日本软件进行部分功能的设计和编程工作。日本的软件企业对一个项目的质量控制就做的比较细致，用我们的观念衡量简直是不可容忍。做一个模块的详细设计，要用他们提供的标准的图形语言进行描述，用标准的设计摸版进行说明；并在设计完成后组织相关人员对这个设计进行评价，有问题需要修改设计，然后在评价直到通过才能开时以此为设计文件，进行代码。代码写完后，不是见到结果就完事了，要将代码打印出来，相关人员对代码的整个实现过程进行评价，提出修改建议，代码修改后，需要再审，也是通过以后才能提交入代码库，进行代码的组装。当时认为日本的方法太浪费时间和人力了，对技术人员个人的能力估计的太低，怎么能提高工

作效率呐。可是软件质量问题的频繁出现，是我们不断的认识到，开始浪费一些时间和人力，控制好每个细节的质量，就是省去了许多时候为解决质量问题而进行的新的时间和人力的支出。省去了大量的软件后期的质量维护费用。总的来看是核算的。为提高项目的质量，降低成本，必须从项目的开始就要做好质量的控制工作。

五． 沟通管理中的一些策略的使用可以使项目更好的完成

6.产品经理三大经验总结[推荐] 篇六

当我还小的时候，出了什么毛病都爱用风油精。无论是虫叮蚊咬，晕车晕船还是感冒发烧，风油精都能派上用场。因此当我颇为自豪的向我的小伙伴炫耀道“风油精什么都能治”的时候，他的一句“风油精什么都能治，什么都治不好”着实给我泼了一头冷水。

随着我逐渐长大，我遇到了更多“万能”的产品：能刮胡子能双卡双待能遥控电视的手机、能祛痘美白淡斑保湿去黑头的面膜、能交友能婚恋能看视频能做3D特效的网站等等。而各种“闪亮”的多功能产品，带着更高昂的价格，更厚的使用说明书，已经充斥了我们的生活。

我无意斥责那些多功能产品。事实上，很多多功能产品非常成功而且确实给用户带来的便利。但也有很多的所谓“多功能”产品，让用户觉得迷茫，手足无措，甚至是沮丧和愤怒。问题的关键在于，成功的产品，无论有多少功能，总是会持续专注和优化产品的核心功能。

1.明确产品的核心功能，解决用户的实际问题。

每个产品都应当有一个核心功能，解决用户的实际问题。就像Facebook解决了人与人交往的问题，Twitter解决了信息实时传递的问题，Google解决信息检索的问题，Youtube解决了影像分享的问题。

事实上，很多互联网产品在刚开始的时候，功能都会即单一而明确。但是随着版本的迭代，各种各样新功能的增加，原先的核心功能就会不再明确甚至是被淡忘。而这些互联网产品的定义，就从“这是一个做xxx的网站”变成了“这是一个可以xxx/xxx/xxx/„的网站”。

对于一个互联网产品，它的核心功能是什么?它是做什么的?解决了用户怎样的问题?当这些问题不能用一句简单的话来回答的时候，或许就是这个产品该反思的时候了。正面的例子有知乎，虎嗅（huxiu.com），我要爱上你（51230.com），唱吧，脸萌等。

2.专注于核心功能，持续优化

好的互联网产品不仅明确自己的核心功能，而且确保自己的核心功能看起来和用起来够核心。少即是多，如刚提到的国内婚恋网站51230.com就是这一理念的成功践行者。

还是拿国外的例子来说吧，facebook将用来分享的文字输入框、来自于朋友的动态和信息，放在了首页醒目的位置上，尽最大可能的淡化甚至是摒除非核心的功能，并且对如何让用户更快速、便捷的分享和联系好友做持续的优化，不断从功能、交互、界面上强化自己的核心功能。

如上图所示，在facebook上，几乎整个首页上的功能都是围绕着与好友分享信息、获得好友的信息展开的。仅仅是在左侧导航的最下方留了APPS的入口，除此之外没有任何和其核心功能不相关的内容。(PS:笔者本来想在图片上圈一下facebook核心功能所占的区域，结果发现整个首页都是关于核心功能的,因此最终没圈„)

如上图所示，Twitter的界面亦是如此。整个首页都围绕着即时信息的分享和获得。为了突出核心功能，twitter把分享信息功能和来自他人的信息一起放到了首页最醒目的左侧，而将一些辅助信息放在右侧。

3.功能的加减法，运用之妙存乎一心

大多数的互联网产品除了核心功能之外，总是会有一些别的功能。通过头脑风暴，或是项目小组讨论而产生新的功能，我们称之为功能的加法。做加法对于任何产品任何人来说，想必都不是一件难事。通过各种方法，我们可以得到成百上千的功能列表。从众多的功能中，摒除那些用户不需要的，或是很少需要的，保留那些对用户真正有意义的功能，我们称之为功能的减法。

在互联网的产品上添加新的功能是如此容易，并且听起来又如此美好，因此人们总是乐于在自己的产品上不断的加入那些用户“可能”使用的新功能。然而随着互联网产品的新功能越加越多，随之而来是开发、维护成本的增加，产品打开的速度越来越慢，性能越来越差，老用户对产品感到陌生，新用户对众多的功能感到无所适从甚至于沮丧。因此当互联网产品添加新功能的时候，很多时候并不能获得用户量的增加和用户满意度的提升，甚至于有些时候用户满意度会不升反降。

大多数的互联网产品总是在不停的做加法，也因此总是进入产品迭代的的怪圈之中。在这种大环境下，注重功能的减法就显得尤为重要。

写在最后

其实大道至简，我个人认为，只要把握以上三个要点，都不至于偏差太远，说白了，只有持续明确、专注、优化产品的核心功能，敢于摒弃多余功能，保留对用户真正有用的功能，才能最终开发出优秀的互联网产品。

7.项目经理经验总结 篇七

秦山二期扩建工程数字化控制系统是扩建项目十大重要改进项目之一, 采购阶段公司给予了高度重视。前期通过招标会的形式, 通过探讨数字化实现的最优化方案和可行性报告等方面, 与各投标方进行了充分的交流, 对投标方进行了全面的考核和评估, 经过严格筛选, 最终锁定在上海福克斯波罗有限公司的I/A8.0 产品。

秦山二期扩建工程数字化控制系统采购合同由公司设备与材料管理处负责执行, 设计处、维修处、调试生产准备处等部门给予配合。由于上海福克斯波罗有限公司是首次承接大型的核电项目, 没有相关的项目管理经验和人员, 合同签订后1 年整个项目没有实质进展。为确保项目能够顺利推进, 设备与材料管理处经过充分分析和讨论, 确定了三个管理要点并针对性的进行管理配置, 具体措施如下。

2 项目涉及阶段设计与制造厂资料交互管控

众所周知, 工程设计与设备供货方案的确定经常会有一个迭代的过程, 需要反复协调才能确定, 设计方初期会给制造厂提出技术规格书, 设备订货后, 设计方需要等待制造厂“反提资料”。也就是说, 设计方还需要制造厂提供的设备数据, 这些数据作为接口条件得到双方确认后, 又将成为设计的输入条件, 据此开展后续相关设计。因此, 设计和制造方之间往往需要反复地沟通。秦山二期扩建工程数字化控制系统涉及中国核电工程有限公司和华东电力设计院两大设计院, 所以各方之间的资料传递更为复杂, 常常互为制约。为解决此问题, 参考当时“三院四方设计协调会”的模式, 公司决定定期召开数字化控制系统协调会, 频度设置为每月一次, 每次确定行动项并在下次会议时进行检查反馈, 有效推动设计与制造厂资料交互的工作, 确保设计文件不是项目执行的瓶颈。本项目先后举行了21 次协调会, 及时解决了工作中遇到的难题, 保障了该项目的进展。

3 项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控

为促进该项目进展顺利, 充分反馈秦山二期1、2 号机组的建设和运行经验, 做好数字化控制系统的全面协调, 确保数字化控制系统设备保质保量按期交货, 为今后的现场调试和运行打好坚实的基础, 经公司研究决定成立秦山二期扩建工程数字化控制系统协调工作小组, 同时, 为及时协助厂家完成组态工作和监督检查, 反馈制造过程质量、进度情况, 工作小组下设驻厂工作组。驻厂工作组人员由维修处、调试生产准备处、设备与材料管理处、设计处人员组成, 同时设一名负责人。

具体工作如下: (1) 接受协调工作小组领导和安排; (2) 按驻厂监造管理程序的要求开展相关工作; (3) 全面跟踪厂家的工作, 参与控制系统的组态及测试工作, 熟悉、掌握数字化控制系统; (4) 对设计输入、厂家的实施方案、技术建议等技术问题不可擅作决定并要求厂家实施, 如有意见和建议需正式提交给协调工作小组及设备与材料管理处, 所有与厂家相关的文件和问题的处理需按合同项目管理的正式渠道处理才有效; (5) 作为生产准备的工作内容, 定期向主管处室汇报工作; (6) 遵守厂家的各项管理规章制度, 与厂家相关的协调事宜及时反馈协调工作小组。 (7) 完成公司数字化协调工作小组安排的工作。

正是通过驻厂工作组的成功运作, 解决了运行维修人员提前熟悉整个系统架构和内部编程组态以及相关的文件编制工作, 虽然投入了较大人力相当于为制造厂提供人力支持, 但通过实际参与工作, 极大地推动了项目进展, 同时也锻炼了一支能打硬仗的运行维修队伍。

4 项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控

由于设备到现场后, 相关的设计输入文件还在变化, 工程实施越深入, 还会存在更多的设计变更工作。同时数字化系统的调试工作是一项复杂且涉及面很广的现场工作。不仅包括数字化系统安装、上电及调试前期准备工作、数字系统设备功能试验、数字化系统功能试验、数字化系统信号传输通道试验、常规岛DCS系统控制回路试验及控制算法的整定及各种接口的试验, 冗余历史数据库的安装及调试, 同时还涉及到各专业组、工艺组、运行人员的现场配合和协调工作。为确保能够直接的接触项目, 公司要求上海福克斯波罗有限公司将项目实施的专家直接派驻现场, 以现场服务的方式提供技术支持, 同时进一步以师带徒实现零接口, 通过每天在一起摸爬滚打, 解决问题, 进一步提高了调试维修人员的专业技能。

5 结束语

通过采取以上管理措施, 秦山二期扩建工程数字化控制系统按时交货, 按时投产, 同时后续维修期间没有引入承包商进行数字化控制系统的系统运行维护。同时以上三个管理要点和管控措施也被后续项目全数字化控制系统的采购项目管理提供了可借鉴的经验。

摘要：文章通过简述秦山二期扩建工程数字化控制系统采购项目执行期间遇到的问题, 介绍了识别出的项目设计阶段设计与制造厂资料交互管控、项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控和项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控等三个管理要点, 并针对性地提供了解决方法予以实施, 效果良好, 圆满完成了采购项目的合同执行。

8.从老师到项目经理 篇八

刘雯雯曾经是个不错的法语老师，“虽然很享受在讲台上学生为我鼓掌的瞬间，但是比起做老师，我更喜欢做管理。”她认为，做老师更多的是对学生的单向输出，这是教师的工作给她带来的最大限制。

“向上走，多看看”一直是刘雯雯的生活信条。18岁前她一直生活在家乡山东，所以高考时，她抱着看看外面世界的想法选择了离家最远的广东省。

刘雯雯还分别在读大三和研二时两次到法国的艾克斯·普罗旺斯的政治学院留学，这所学院被誉为“法国社会精英的摇篮”，法国70%的政治家，80%的企业管理者都毕业于这所高校。

在读研究生一年级时，刘雯雯就在新东方找到了工作机会—在新东方北美部兼职做托福阅读老师，并译有《托福阅读进阶》一书。后来因为要去法国留学，她暂时离开了新东方。

而在刘雯雯第二次从法国留学回国后，新东方又伸出橄榄枝，给她提供了两个选择，一是继续回到北美部教英语，另一个则是到教授小语种课程的多语种部拓展新业务。

新东方的体系是以教授英语课程为主，北美部的盘子大、老师多，刚毕业的刘雯雯想要立刻脱颖而出并不是一件容易的事，至少要花上五六年的时间。“我等不起这个时间，我要尽快转型。”她发现当时集团的资金和策略都在向多语种部有大的倾斜，而且多语种部是北京学校最小的教学部门，是能让她迅速转为管理岗位的平台。

尽管做选择前谨小慎微、多方权衡，但刘雯雯说自己一旦决定好就会很坚持。到多语种部的第一年，她就被评为北京新东方的优秀教师，隔年3月就被评为集团的优秀教师，同年升为法语项目负责人。2010年她接手法语项目时，项目额只有300万元人民币，现在这一数字有超过3倍的增长，新的课程和班型一直在不断增加，招生人数稳步增长。

刚进入多语种部时，新东方的法语教学还没有形成标准化，刘雯雯便从写新老师培训细则，语法的标准化教案开始着手。她回忆起自己第一次面试老师，甚至比面试者还紧张，穿得很正式，准备了很多的问题和应对的方案。

但最大的挑战还是如何将团队维护好。她经常找老师们聊天，不聊工作，而是了解员工想要什么，如何倾斜自己的资源满足员工的需求。让她感到骄傲的是，从2010年以来，目前部门中的13位主干教师的工作状态都比较稳定，没有一个是主动离职的。

现在，刘雯雯短期的目标是把法语项目做得更大，完成集团的预算。所以她也开始慢慢地减少教课的时间，把主要的精力放在扩展客户上。

刘雯雯说，三年管理工作给自己最大的成长是，从单打独斗，到慢慢地学会怎么在职场中游刃有余，再到如何在一个大公司中去借力其他的资源为自己服务。现在，她很享受像个导演一样，站在幕后安排手下的人才和资源去达成心中描绘的图景的过程。

9.土建工程项目经理经理个人总结 篇九

xxxx工作总结

2010工作总结

一、个人工作总结

2010年3月11日入职本公司，虽然过去多年从事建筑业工作，但对北京建筑市场施工程序、工艺、要求还是一无所知，对公司的管理办法，各种规章制度，工作程序也不了解，对我个人来讲，一切都是从零开始。一年来能认真学习执行公司各项管理办法和规章制度，遵守各项纪律，贯彻执行公司各种文件和会议精神，能主动了解掌握北京建筑市场施工管理程序，尽快使自己适应工作需要。能积极协调业主、监理、审计各方面的关系，尽量减少公司协调工作量，能主动配合公司各部门的工作，虚心听取各部门领导及公司领导的意见，及时修正工作中的缺点和不足。能注意管理工作，在计划、质量、安全和员工的管理上均能做到有序进行，有较强的成本意识，工程每走一步都能关注成本状况，在材料计划、材料使用、人工费支出、机械台班支出上基本上做到了有效控制。坚持以人为本的工作方法，善于做员工的思想政治工作，发挥每一个员工的积极性，使其在本岗位上实现应有的作用。发现员工不足之处，能善意的及时的批评教育，发现员工之间不团结因素能及时解决，团结同志一道工作，关心职工生活，重视食堂、宿舍的管理，达到员工的基本满意。一年来工作有收获、有进步，也有不足和缺点，在理解执行公司各种管理办法上有失误，在综合项目管理上还不到位，存在漏洞。在项目没有合同没有单价的特殊情况下，如何控制成本还没有具体的办法和措施，在业主、监理方的协调上还有待加强，对各分包单位的管理有时跟不上。

二、项目总结 Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

动力总成项目部组建于2010年2月12日，由22名员工组成，3月23日进驻动力总成工地，3月30号开始进行发动机联合厂房清表工程和临舍设计工作，由于图纸原因，5月29日正式开工打水泥土桩，目前结构工程基本结束，地面工程完成三分之一。变速器联合厂房11月6号开始清表，11月26号开始正式打水泥土桩，目前基础混凝土施工正在进行中。生产计划完成情况和工程具体形象，甲方、监理方相对满意，但我们认为总体进度不尽人意，比预想进度存在很大差距，其中八月份计划只完成80%，主要原因是设计图跟不上施工进度需要和设计变更暂缓施工造成的，同时也存在协调不力劳动组织，分包人力、设备等问题。但只要条件具备，项目还是能昼夜不停的组织施工。如基础正负零以下混凝土仅用一个月时间，基本昼夜不停，钢构、网架进入正式施工后也能够按计划完成，工程部每天组织一次协调会，使钢构、网架工程能顺利施工发挥了主要作用。但在框架施工时人力不足问题，地面施工人力不足问题，项目部没有得到有效的控制和采取相应的措施。

在质量上项目部今年控制的比较好，发挥了相关管理人员的作用，各负其责，基础施工、框架施工质量控制得到业主和监理方一致好评。土建、钢构网架两次长城杯专家结构检查评审均收到了理想效果。通州区质检站三次来我工地质量检查，比较满意，只提出几个质量通病问题，没下整改单子。城建远东公司也几次来工地质量检查，也对各分部分项工程质量给予充分肯定。在质量上也存在垫层混凝土裂缝、梁板混凝土收面不好局部裂纹、二次结构砌块立缝不严等质量通病问题，没有得到很好的控制，也存在不是主要部位质量就不严格把关的问题，在全员质量意识上还有待提Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

高。

安全生产应该说我们还是把安全工作摆在了头条位置，把安全生产始终贯穿到整个施工生产过程中，项目部领导对安全工作高度重视，专职安全员认真负责，相关管理人员具备了管生产必须管安全的思想，使安全工作真正落实到了实处，安全资料齐全，各种教育能及时跟上，安全防护基本到位有效，特别是重点部位都是设专人看守，在分包队伍多又交叉施工用电高峰时做了大量的用电管理工作。一年来我项目部没发生任何安全事故。但也存在生活区分包宿舍用电管理不细不严，有私拉乱接现象。施工现场个别部位安全防护跟的不及时，也存在无证上岗问题，这些问题的存在应引起我们今后工作中足够的认识，真正做到防微杜渐，安全第一！成本管理在没有合同、无清单单价，图纸不全或不及时，满足不了预算需要的特殊情况下，如何做好成本的中间控制，是摆在我们面前的一个新课题，虽然存在一定的难度，在实际施工过程中我们在成本管理与控制还是做了大量的工作。在材料计划上实行分包，工长分别提量对比，提出材料计划，经商务预算审核，才提出计划。使计划更切合实际，原材料、周转材料的进场时间也做到了适当的控制。材料使用上也是精打细算，如基础模板施工时限制分包的制作量，以保证模板周转次数；在1:9灰土回填、地面的土方回填标高、碎石标高等也采取了相应的措施，对商品混凝土量也对车进行了抽检，对进场量和预算量也随时进行了对比，对分包损失、浪费、挪为他用材料都做了教育和经济处罚。在人工费的零工和机械台班的签发上我们也是层层把关，做到各负其责，坚决杜绝人情单子。虽然我们在成本管理上做了一些工作，但管理上仍然不细，在材料使用杜绝浪费Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

上仍有潜力可挖，成本管理是各项管理工作的核心，成本是企业的生命，我们继续提高全体员工 成本意识，加强各项管理工作，为公司争取更大的利润空间。

技术管理上在图纸不全，图到马上施工，方案化整为零的情况下，满足了施工需要，资料做到了与施工同步。施工面积大测量任务重也没影响施工的正常进行。

加强了食堂宿舍管理，发挥了生活管理委员会的作用，特别是食堂通过人员更新调整，加大管理力度，是我们的生活越来越好，基本达到了职工满意食堂标准。

项目部组建时22人，通过一年来正常调出调入和考核筛选，目前是23人。一年来通过学习公司各项管理规章制度，一年来的工作实践，非常高兴地看到我们项目部每一个员工都有了长足的进步，均能在各自的岗位上充分发挥作用，越来越团结向上，精神面貌有了很大改观，能遵守纪律，严格要求自己，有的员工昼夜工作在工作岗位上，不辞辛苦，任劳任怨，不计时间，不计报酬，有的整天坚守在现场岗位上，有的天天晚上加班赶业务，有的坚持原则敢于管理，一丝不苟，有的认真学习钻研业务，适应性强，也有的不怕工作多、繁复，不管分内都努力做好。所有的一切都让人欣慰，让人感动。记得刚进场时，甲方和监理方看到我们员工年轻人居多的状况，曾言语流露出对我们持怀疑态度，通过一年的实践成果已经证明了我们的实力，也是我们项目团队精神、团队力量的具体体现，我们现在可以骄傲地说：我们能行！

但在我们的员工中上半年也存在个别不和谐音符，也有怕做错事不能承Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

担责任，也有的分外工作不爱管，也有的对自己的要求不够严格，希望同志的努力克服各自不足，搞好自身建设，成为完全合格的一名员工。

三、2011年工作展望

2010年过去了，我们又迎来新的一年，新的一年在我们面前的任务更加艰巨，两个厂房12万多平米，2010年才完成工作总量的四分之一。发动机厂房7月末交工，变速器厂房9月末交工，5、6月份要开动能中心和库房，还有厂区道路。可以想象出我们今年的任务是何等的繁重，工期紧、任务重这就需要我们加倍努力工作，不怕苦累，继续发扬我们项目部的团队精神，发挥我们每一个员工的主观能动性，精心组织，精心施工，严密计划。加强生产计划管理，做到周保月、月保年进度计划的方针，加强劳动组织，协调好各分包单位，克服以包代管思想，做到忙而不乱，有序的连续施工，强化生产调度指令，生产指挥到位，按时召开项目生产调度会，根据工程进展情况组织好相关分包队伍协调会，切实解决施工生产各环节的实际问题。技术系统要继续克服图纸不全、资料零散等困难，以保证施工生产的正常推进。

工程质量上变速器联合厂房继续申请结构长城杯工程，要抓好结构质量，确保长城杯专家顺利验收评审，两个厂房都是竣工工程，都将进行装修施工和地面施工，要坚持质量标准，按检评程序办事，做好质量的中间控制，要下功夫解决好质量通病问题，专职质检员要认真履行自己的职责，生产技术也要齐抓共管，共同把好质量关。

今年安全工作难度相对大于去年，分包队伍多，施工人员多，工期紧，任务重，交叉、立体作业多，施工用电范围大，安全工作任务更为艰巨，Xxxxxxxxxx项目

xxxx工作总结

要继续树立安全第一的思想，以预防为主，常抓不懈，资料健全，标志醒目，防护到位，持证上岗，规范操作，安全工作要以专职安全员为主，形成人人抓，人人管的局面。

成本管理今年要上一个新台阶，根据去年的经验，要抓细抓实，提高全员的成本意识，一切管理工作都要从成本利益出发，加大管理力度，工程每走一步，都要做到成本心中有数。各部门要支持商务工作，主动、及时的提供相关资料，在材料询价、定价、合同、进场验收、使用、限额领料、材料回收退库等环节都要做细致的工作，对人工费的零工、机械台班做好日志，做到层层把关，要严格控制生活用水、用电等一切非生产性开支。努力提高经济效益，争取一个好的收成。

项目管理是一个综合管理，要在新的一年里对治安、消防、生活、防盗、卫生等方面工作都要抓好、抓实。

在新的一年里各位员工要加强自身建设，加强团结，形成合力，遵守执行公司各项规章制度，钻研业务，努力工作，使自己的综合素质有一个明显提升，成为社会有用人才，为公司的发展壮大做出我们应有的贡献。

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10.个人总结项目经理 篇十

在2010年上半年的工作当中，~~~承接了3个工程：~~~的灌注桩，~~~的振冲及降水，~~~的护坡及降水。面对一系列繁重的施工任务、面对一项项陌生的施工工艺，我从来没有被吓倒过。对于我所从事的工作，我一直所持有的观点是从意识上藐视它，毕竟这些工作都有成熟的施工经验可以借鉴，是许许多多象我一样的施工管理人员一起共同在从事的工作；但是在工作方法和策略上我所采取的是慎重的态度，因为从这些系统的工作实践当中，从工作细节当中可以积累和汲取宝贵的经验。

我把领导交给我的每一项工作都当作是个人工作经验积累的宝贵机会，圆满的完成工作任务是我唯一的工作目标，竭尽全力去解决施工难题是我唯一的工作态度。每一项我所负责的工程施工任务我都做到了全程参与其中，对于单位工程和分项工程的施工要点进行全力控制。以振冲和基坑降水为例，这两项施工任务是~~~开展得最早的单位工程，在这两项工程施工期间，我常常奔波在公司与工地之间，去检查工程施工要点的执行情况，与施工人员探讨和解决施工难点。正是因为将自己真正的投入到工程施工过程当中，我才掌握了振冲及基坑降水等等的施工要点。

要说苦和累，每一位工地上的职工肯定都深有体会，而作为生产队长的我对个中的味道别有体味。在工程施工最繁忙的时候，我每天要跑的工地有近3、4个，从~~~到~~~每天要跑几个来回，原因只有一个——我是一名施工管理人员。因为工作需要，顶着夏天的高温天气，我同样和施工人员一起在烈日暴晒下探讨和解决地基处理、基坑降水及边坡支护等工程的施工难点，检查工程施工质量。在今年进入工地以来，100多个日子里，我没有休过1天假，每天都在为公司、为队里而加班加点幸福地忙碌着，风雨无阻、寒暑不侵。

作为一名现代化企业的职工，作为一名新时代的施工管理人员，除了吃苦耐劳以外，我也在不断的总结，在不断的进步。常规的施工工艺早已被我牢牢的记忆在脑海深处，工程施工过程当中遇到的新问题、难点是我总结的重点。工程最繁忙的时期，每天所有的事情不可能全部在当天解决，我就将这些事情进行分类，有计划的进行处理。因为在~~~灌注桩工程之前我仅有的工程施工经验是~~~护坡桩工程，工作经验不足，遇到了许多的问题。对于自己的不足和错误，能及时纠正过来的我都作到了及时纠正，而对于既成的事实，我采取的方法是去正面对待它，从自己的不足和错误当中分析原因，总结经验教训，使其成为自己的财富。

我从来都以一个优秀施工管理人员的标准来要求自己，我自己也因这个要求而进步。公司的辉煌需要我们用努力去创造，个人的发展需要自己用拼搏去实现，为了这些崇高的目标，我一直都在不懈努力、奋力拼搏。在以后的工作当中，我将继续戒骄戒躁、艰苦奋斗，与大家一道紧密的团结在公司这个大家庭当中，用自己灿烂的青春去实现公司的腾飞，用无悔的热血去书写自己的篇章。

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11.技术专家如何成为称职项目经理？ 篇十一

现实当中的很多项目经理以前都是从事技术工作的，他们曾经是技术专家。对于所管项目的技术方面他们是非常熟悉的，拥有技术方面的威信。但当他们承担管理的新角色时，很多人感到不能适应，有一位刚刚被提升为项目经理的技术专家说：“我有时很困惑，不知道我现在所做的是不是应该做的?”

技术专家的管理“困境”

技术专家型项目经理非常愿意成为管理者，但他们不明白技术工作与管理项目间存在很多本质的区别，还是常常以技术人员的心态去处理项目管理问题。他所拥有的技术优势并不一定能成为项目经理这个角色的最大帮助，相反有可能是他们的最大弱点：当项目团队中某人的技术难题，是自己所擅长的闭着眼睛就能解决的问题时，或者遇到某种技术挑战时，他们就会爱不释手，将大量的时间花在这些技术工作上，而忽视了作为项目经理的本职——管理，将自己掉进“做事”的陷阱中去。

技术专家型项目经理一般都是实干家，他们不信赖下属提交上来的那些报告，不相信团队成员能像自己一样做得那么好，因此就经常逐个仔细地、甚至手把手地指导监督他们的工作，而忘记了项目经理的工作目标和工作重点，不懂得“管理就是通过其他人来完成某一项工作”。这样，久而久之，不仅不能成为称职的项目经理，还可能成为项目的职业“杀手”。

明确项目经理的职责

项目经理是项目的负责人，他要对项目进行计划、组织、协调等工作，以确保项目的成功完成，因此项目经理的工作目标就是如何保证项目目标的实现。项目目标需要完成很多工作任务才能实现，作为项目经理不能事必躬亲，将自己陷入具体工作的陷阱，而忘记了管理的职责。根据要达到的项目目标，项目经理要从一个确定的计划开始，然后检查项目所处的状态，确保其正常，然后运用管理的原理，发挥管理职能，通过项目团队的工作，将项目带到终点。在这个过程中，他要经常对比项目所处的状态和位置与项目应该在的状态和位置，如果遇上变化的冲击使项目出现偏差，要使它尽可能回到正确的轨道上来。

项目经理的工作重点应放在如何通过沟通、协调各方面关系，为团队成员完成项目工作创造一个良好的工作环境，充分调动团队成员的工作激情，形成团队的共同愿景，激发团队成员为实现项目目标而努力工作的潜能，从整体上对项目进行综合的把握控制。

技术专家型项目经理要由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是不称职项目经理的表现。技术专家型项目经理必须要学会授权，特别是要将自己所熟悉、所热爱的“技术性工作”让团队成员来负责，而自己将时间和精力转移到概念思考、获取资源、人际协调、激励团队和项目的整体管理上。衡量项目经理是否称职乃至优秀的标准不是看他个人做了多少工作，做了哪些工作，而是看项目团队和项目的整体绩效，项目经理要侧重于“做对的事情”，而不是像技术专家那样侧重于“把事情做对”。

注重项目成果的商业价值

任何一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的，获得一定的商业价值。因此，职业项目经理必须权衡为达到项目目标所需要的成本、时间和交付的项目成果能否给企业、客户以及其他利益相关者带来的任何价值。然而现实中，技术专家型项目经理的兴趣往往不在项目成果的商业价值上，而是追求项目过程的刺激和可交付成果的完美性。对于一个软件工程师来说，永远没有完美的项目，只要允许，他们总能够发现可以继续修改的地方。因此，技术专家型项目经理往往将所管理的项目当成一件“艺术品”，把追求项目可交付成果的完美性作为关注的重点，而不是以项目商业价值的实现作为关注的重点。这样在项目结束后容易得到没有必要的特色产品或过于追求功能、质量而缺乏成本、时间控制的项目产品，以至于使得项目变的毫无商业价值。

管理是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别，追求十全十美的、完全准确的项目成果，不仅不经济，而且有时还是不可能的。

项目是以目标、成果为导向的，而不是以过程、技术为导向的，技术是实现项目商业价值的途径和手段。项目经理要习惯于从客户、利益相关者的角度思考项目最终可交付成果，只要项目可交付成果满足了利益相关者的需要，实现了既定的商业价值，那就是成功的项目管理，而不是追求完美的可交付成果。

避免“无权”的陷阱

在现实工作中，项目经理经常是责大于权，没有被赋予什么权力，很多事情在采取行动之前，不得不首先获得批准，然而对项目的各方面却要负全责。事实上，在很多单位中都有这样的程序：采取任何行动之前都要获得批准，甚至要经过在项目经理之上的三层管理者的批准。但是这并不能使项目经理就此变得消极被动，只是习惯于说：“我知道，我知道”，而听任别人的指挥。当然，项目经理不能做任何超越红线的事情，但作为项目经理应当自问：“我的工作中，哪些是我可以自行决断的？”

如果你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。 一个曾为一位“散漫”的老板工作的项目经理说，他的老板总是在旅行，所以，当他需要对某些事情做决定时，老板总是不在场，于是他就在找不到老板时，自行做出决策，然后告诉老板他做了什么。然而他所担心的老板的批评甚至炒鱿鱼一直没有到来，反而他的职位不断得到升迁。

如果说上面那位项目经理是因为幸运，而你的老板恰恰很刻板，那么你要做的更多的则是向老板争取更多的企业内部与外部的支援，利用一切可以利用的资源实现你的项目目标，不要羞于或不屑于向老板请示汇报，你是为了事业，为了团队，而不是为了你自己。

不能忽视直觉和感性思维

根据调查，在日本有45.8%的管理者、美国有43%的管理者经常依靠直觉进行管理决策。一般技术专家型项目经理受其教育背景和经验的影响，比较喜欢缜密的系统分析和逻辑推理，信任基于量化管理的理性决策，他们不相信直觉和感性思维。对持有强烈技术心态的项目经理来说，总认为不能量化的东西就无法管理。然而管理本身没有度量单位，它产生的结果往往必须通过其他指标才能反映出来，这样就容易给技术专家造成管理是“虚”的看法。其实管理产生的效果没有直接的度量指标，并不代表管理的效果不存在。

在项目管理实践中，有很多东西是不能量化的。同时，能够量化的东西不见得都值得管理。由于项目的一次性，项目组大多都从事的是创造性劳动，有时就连将期望的东西界定清楚都很难，更不用说对其进行量化了。同时基于逻辑的理性决策是建立在目标明确、信息完备充足的基础上，然而项目是处于一个不确定性环境中，变化非常快，因此项目经理的很多管理决策都是在不完全信息的情况下做出的。这就需要项目经理拥有能够根据形势做出迅速反应的能力，而这一技能需要直觉的培养和感性思维。技术专家型项目经理必须将自己的行为方式从完全理性转换成逻辑、经验和直觉相结合，才能在项目管理中做出正确的决策。

当技术专家成为项目经理后，必须从思想、思维、心态和行为上转变到管理角色上来，变成真正的职业项目经理人，而不是仍旧怀着技术心态，以技术思维来进行项目管理。只有这样才能保证项目的成功，从而也使自己的职业生涯得到发展和提升。