征兵工作流程图

征兵工作流程图（共15篇）

1.征兵工作流程图 篇一

企业机要保密工作流程及工作标准

1、译收、办理电报．

工作标准：

⑴、报文接收清晰、完整。

⑵、认真填写接收登记，填写报号准确，内容清楚，准确。⑶、及时发送回执单。

⑷、及时、完整填写处理笺，时间、报号准确。⑸、报文装订整齐划一。

⑹、要根据报文等级急缓办理，不压误电报。

⑺、严格遵守电报办理规定。

⑻、严格按领导批示范围办理电报。

⑼、办理电报要嘴勤、腿勤，及时催办。

⑽、认真填写电报办理情况。

⑾、主送部门单位报文要有签收。

⑿、办理完毕后，及时归档。

2、发送报文

工作标准：

⑴、接收发文时，要审查是否符合签发手续。

⑵、发文是否清晰完整，明密、级别是否妥当。

⑶、认真填写发文登记，报号准确，内容清楚。

⑷、认真填写发报清单。

⑸、检查设备状态，并进入发报状态，严禁明密混用。⑹、发报要有回执清单，填写接收者。

3、电话会议汇接

工作标准：

⑴、明确会议地点。

⑵、检查线路，设备是否正常。⑶、提前半小时接通主会场。⑷、及时应答点名。

⑸、会场音响调节适当。

⑹、确保会议设备，线路工作正常。⑺、及时拆线，回收设备。

2.征兵工作流程图 篇二

一、绩效管理的含义

传统的绩效考核往往忽略绩效管理的过程, 绩效考核与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开发的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。从广义上说, 绩效管理包括绩效管理的基础性工作 (目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用等几个环节;从狭义上说, 绩效管理通常被看作一个循环, 这个循环的周期通常分为四个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中, 绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一过程, 而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中, 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

二、影响绩效管理实施的因素

绩效管理的实施是一个复杂的过程, 涉及到许多因素, 也可能会受到来自各方面的干扰, 因此要考虑到它的影响因素。绩效管理的影响因素主要有以下几个方面:

1.组织文化。对于任何一种组织来说, 由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统, 从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式, 于是每种组织都有自己特定的组织文化。文化反映在组织中组织成员完成工作、制定目标和管理资源以及实现目标的方式, 它影响组织成员面对机会和威胁时决定、思考、感觉和行动的方式, 文化也影响工作的执行和决策的制定方式, 因此企业需要有相应的先进的管理特别是人力资源管理与之相适应。

2.组织结构。在实施绩效管理过程中, 必须处理诸如权力、责任、分工、协作以及组织与子系统间、成员之间的相互依存、相互配合与协同的关系。组织结构正是从权力、沟通和角色等方面决定着组织成员在绩效管理中的地位、作用。

3.高层主管的态度。实施绩效管理必须得到高层管理者的支持, 因此高层主管的态度直接决定绩效管理能否顺利实施, 它不仅影响人、财、物的供应状况, 更影响实施人员的士气。因此高层管理者应该看到绩效管理对公司的重要性, 加强对此项工作的重视, 在各方面给予以全力支持。

4.员工的态度。绩效管理是一个自上而下和自下而上的双向的管理过程, 它需要员工的参与, 而且, 常常是员工的态度对绩效管理的实施起着举足轻重的作用。全体员工都有进行绩效管理的意识, 则实施绩效管理时, 他们会主动加以配合, 并提出合理化建议, 促进实施的顺利进行。反之, 若员工对实施绩效管理持否定态度, 则会阻力重重, 实施也就失去了存在的基础。为了使他们转变观念、改变态度, 就需要对其进行培训, 向他们灌输绩效管理的理念, 并在绩效管理的各过程中加强与之进行交流和沟通。

5.绩效主管的能力。在绩效管理实施中, 绩效主管能力大小也决定着实施的好坏。高层和中层管理人员作为公司绩效管理体系的设计者, 一方面要进行调查研究, 收集资料, 提出相关方案, 另一方面, 还要对公司人员进行培训, 帮助主管掌握绩效管理的相关知识, 提高其绩效管理的能力, 这样, 才有助于绩效管理体系的设计和正常运转。

三、绩效管理的工作流程

绩效管理的过程是一个循环, 这个循环通常分为四个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈。

1.绩效计划。绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节, 发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与, 就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识, 是整个绩效管理体系中最重要的环节。在绩效管理体系进行设计时主要是制定员工的个人绩效计划, 即制定员工的工作目标和标准, 并通过主管与员工的沟通, 对员工的工作目标和标准达成一致意见, 形成绩效契约。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线, 认清目标, 具有前瞻性, 而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结, 具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感, 使绩效管理更具操作性。

2.绩效实施。当制订绩效目标计划、形成绩效契约后, 就进入绩效实施阶段, 这是绩效管理中的一个重要过程, 它包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。在这一阶段所要做的工作包括进行持续的沟通、收集信息和进行监督控制。 (1) 持续沟通在绩效实施过程中的作用十分重要, 也是绩效实施中要做的主要工作之一, 通过沟通可适时地对绩效进行调整, 以适应环境的变化;在绩效实施中, 员工需要了解如何解决工作中的困难的信息, 他们总是希望在处于困境时能够得到相应的资源和帮助, 员工还希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息, 以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力, 这些都需要通过沟通来加以解决;从管理人员的角度, 也需要持续的沟通, 他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息, 了解员工在工作中的表现和遇到的困难, 协调团队中的工作, 通过有效沟通得到的信息还可使管理者在评估时提供有效的依据。 (2) 信息收集是绩效实施中的一项重要工作, 在绩效实施与管理的过程中对被评估者的绩效表现做一些观察和记录, 收集必要的信息, 能提供绩效评估的事实依据, 使评估不是凭感觉, 而是用事实说话。收集的信息还可提供改进绩效的事实依据, 因为当主管认为员工某些方面做得还不够、某些方面还可以做得更好, 在向员工提出改进意见时, 需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进和提高。对绩效信息的记录和收集还可以使我们积累一定的突出绩效的关键事件, 通过对其进行分析, 帮助发现绩效问题的原因, 从而有助于对症下药, 改进绩效, 还可利用所发现的优秀员工高绩效的原因, 帮助其他员工提高绩效, 以优秀员工为基准把工作做得更好。另外, 保留详实的员工绩效表现记录也是为了在发生争议时有事实依据, 一旦员工对绩评估或人事决策产生争议时, 就可以利用这些记录在案的事实依据作为仲裁的信息来源, 保护公司或员工的利益。

3.绩效评估。绩效评估是通过对照工作的目标或绩效的标准, 采用科学的方法, 评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运转效率等, 并将评定结果反馈给员工与组织, 提出相应的改进工作措施的过程。

3.基于流程效能的监察工作 篇三

基于流程效能的效能监察

流程特指业务流程，是指企业为实现业务的某一特定目的所采取的一系列有控制的步骤、活动与方法的集合。每个企业都存在着多个管理业务流程，每个业务流程都应该有特定的目标、明确的任务和特定的组织形式。每一个管理业务流程都应该有直接服务的客户（广义上的客户，不限于公司外部客户，也包括公司内部人员）。将效能监察的关注点放在重点业务流程的再梳理、再规范上，将流程效能作为监察客体，将提升流程效能作为效能监察的目标成果，是效能监察工作较为常见的思路。探索如何通过效能监察工作对公司重点业务流程进行细化与再造，是企业效能监察和流程管理二者关系的一个方面。

基于流程效能的效能监察为效能监察工作开辟了一条具有普适意义的路径。以往效能监察理论和实务界对于流程的认知集中于“对象说”或“目的说”，鲜有提及“方法论”。将流程作为监察对象或目的，事实上已经将“流程”贯穿了效能监察的始终，只是少了一双从方法论角度看待流程的眼睛。在业务流程的框架下开展效能监察工作，关注流程控制的充分性、业务行为的符合性、业务结果的有效性、流程控制的适宜性，通过提升流程效能带动各业务环节乃至企业整体效能的提升，是效能监察终极价值的一种体现。此为二者关系的另一个方面。

多年来，在企业中从事效能监察工作的同志对适用理论、技术和监察实践进行了不断研究、探索和总结，通过借鉴ISO9000质量管理体系标准、风险管理理论、内部控制理论以及审计理论与技术等适用的科学理论、方法和技术，为建立企业效能监察工作体系奠定了扎实基础。

基于流程效能的效能监察实质上是在提炼上述几种传统的效能监察工作模式的基础上提出的一种方法论，将效能监察工作体系与其他管理体系有效整合，实现资源共享、优势互补，促进企业总体经营管理目标的实现。

流程效能是指企业各业务流程运行的状态，是企业流程运行过程中能够实现流程目标、创造流程运行的效率、效果和效益能力。基于流程效能的效能监察是指围绕企业某一流程运行实现效率、效果和效益的提升，以风险管理为导向，以流程管理为框架，采用系统、规范、专业的方法，通过流程效能的增值过程带动企业绩效指标显著改善的方法论。基于流程效能的效能监察是企业利用监察部门来强力推进企业效能管理和提高企业效能的重要手段。

立项是效能监察工作开展的基础和前提。选定合适、准确的监察对象对效能监察的目标任务能否实现至关重要。立项方向可以是企业运行过程中反映出效能不足的业务或某项制度试运行的效果等其他方面。

通常情况下，监察客体的运行过程包含不止一个闭环流程。比如在岩土工程项目现场管理的运行过程中，项目管理是一个大闭环，而在这个大流程中，还嵌有包含劳务分包、物资采购及管理等在内的若干个小闭环。这就需要我们提前识别并圈定需要重点关注的流程，在效能监察项目开展中有的放矢。

企业开展各项效能监察工作应以相关制度为主要监察依据，通过组织监察客体涉及的相关部门（单位）进行集中研讨，识别、测评制度运行过程中潜在的风险点，以此作为效能监察点的主要来源。

制度一方面规定相关业务主体的权责和行为边界，同时也指出了执行任务的步骤和工作内容。效能监察工作组需“吃透”制度，事先形成针对该业务开展效能监察工作的思维导图，并以此为依据进行跟踪监察，重点关注流程运行的效能。

因设计制度时缺乏足够多的样本经验或广泛涵盖性的要求，难免会出现制度不够细化、流程不够清晰、缺乏操作性的问题。相关岗位人员执行工作任务时，更多地是从以往的类似经验出发，前后环节岗位之间的衔接和制约不明显，对节点的把控不一致，在一定程度上影响着制度运行的效率。这种状况迫切地要求企业为操作性要求较高、涉及多部门（单位）协作的制度配套流程图，提供统一的、一目了然的任务执行标准，尽可能地减少对个体经验的依赖。

流程再造不是推倒重来，而是使以往不甚清晰的、从制度中反映出的“流程”通过直观的“流程图”的方式得以清晰化，并藉此捋顺各相关部门（单位）在制度运行过程中的权责和相互关系，形成相互制约，敦促各岗位人员准确、及时、高效地完成工作任务。并通过流程再造以及持续地优化流程，实现局部业务流程效能乃至企业整体效能的提升，此乃基于流程效能的效能监察的真正意义之所在。

现代企业管理的最基本对象不再是原来的人、物、目标，而是流程。基于流程效能的效能监察突破了传统效能监察工作中以某一业务或制度本身的运行情况为客体、就事论事的监察思路，而是以该业务或制度的管理流程的效率、效果和效益为核心监察点，通过效能监察工作发现企业效能的问题，对症下药制定整改措施，必要时推动制度流程化，并逐步促进建立健全企业流程体系，最终实现企业效能的持续提高。

基于流程效能的效能监察实证分析

企业《工程项目管理实施办法》重点对项目经理在项目管理各环节的权责利，以及与其所在生产部门领导的权限划分做了细致规定。该制度是我们开展效能监察的主要依据，效能监察工作组前期对该制度设计进行了多次研讨，确定将项目经理在项目管理各环节发挥的作用，以及该制度实施后项目经理部积极性的调动、工程效益的增长情况作为监察重点。

工程项目管理是一个大的闭环系统，从成本效益的角度来说，施工过程管理及其内涵的子流程无疑是最为重要的业务流程；但从基于流程效能的效能监察的视角出发，项目经理部与职能后勤部门之间就工程项目管理的业务衔接是否顺畅、高效，工程项目管理大流程中各环节的流程效能是否得到提升，是第一层次的关注内容。

该制度分工程开工前的准备、工程实施过程中的管理、工程竣工后的管理、考核及分配等几个部分，基本上是按照项目管理的推进顺序对项目经理部及相关职能部门提出要求、布置任务，并对少数几个关于不同部门之间协作的事项规定了时间节点。

在效能监察工作中我们发现，尽管该制度区分了开工前、施工过程中和竣工后等几个部分，但每一部分的各项规定之间的先后承接关系不明显，多数是对在某一阶段内项目经理部（大部分时候表现为对项目经理的直接要求）和其他相关部门各自应承担的职责、权限、义务的表述。各项规定并非严格按照流程演进，而是明确地体现了公司在项目管理中所重点关注的几个控制点。

这就要求相关部门在制度执行过程中逐步通过细化制度或配套流程实现由点到线的贯通，以便项目经理部及其他相关部门之间的衔接更为顺畅，带动流程效能的增值。

基于流程效能的效能监察方法论并非严格意义上的创新，仅是对监察视角的一种延展，由传统的关注降低局部风险或控制成本等带来的增值转为关注流程效能的增值带动的企业效益的增长。

随着现代企业效能竞争的日趋白热化，由宽泛的“向管理要效益”发展为更为精细化的“向效能要效益”是每个企业应该关注的方向。作为企业重要增效手段之一的效能监察，也应以此为方向，不断探索和创新流程效能增值的思路和方法，助力企业管理制度体系的持续改进和优化。

4.软件项目工作流程图 篇四

软件项目开发流程图开始软件组综合组技术支持任务书商务售前销售立项销售立项报告售前准备合同评审记录表签订合同工程立项任务书项目实施设计开发开发任务书需求分析工程立项报告书实施策划测试记录及问题处理表进度管理表集成测试安装调试申请表安装调试培训评估表用户测试项目移交申请表初验报验申请表试运行 测 试 记 录 及表理处题问 项目服务项目移交接收内容登记表项目维护终验申请终验终验报告质保期维护服务及维护记录结束 利水新华（北京）科技有限公司质量记录

实施流程图

（一）售前控制实施策划编写立项报告立项评审N·工程立项报告书客 户Y评审通过·评审记录·立项通知·变更申请Y需求分析客户沟通、交流编写软件需求规格说明书N·软件需求规格说明书·测试用例需求评审编制项目测试用例评审通过Y编制项目进度任务分发··········交流纪要变更记录进度管理表客供财产清单开发任务书空间数据或美工处理任务书采购申请进度报告评审记录变更申请系统设计 利水新华（北京）科技有限公司质量记录

实施流程图

（二）需求分析系统设计需求解读 软件设计说明书 编写 数据库设计说明书N·软件设计说明书·数据库设计说明书设计评审评审通过Y编制开发进度具体任务分配····评审记录进度管理表进度报告变更申请软件编码实现代码编写单元测试····安装维护手册用户手册软件程序编写规范源代码代码修改····测试记录及问题处理表进度管理表进度报告变更申请测试问题修改手册编写项目测试编写测试报告项目集成测试·测试计划·用户培训大纲（教材）·测试分析报告编制培训大纲····测试记录及问题处理表进度管理表进度报告变更申请安装调试 利水新华（北京）科技有限公司质量记录

实施流程图

5.学校财务工作流程图 篇五

1、教职工因公采购、参加会议及其它公务活动支付的相关费用，必须索取有效报销票据，原始票据大、小写金额必须相符，不能涂改，回校后凭据报销，学校财务工作流程图。收款收据等“白条”不能作为报销凭证。

2、根据国家相关法律规定，有效票据是指票据上必须标记税务机关或财政主管部门的印章，并且内容必须填写完整，具体包括：付款单位、物品名称或服务内容，标明单价、数量、金额、开票人签章，并加盖收款单位财务专用章或票据专用章。个别收款单位由税务部门代开的票据，除税务部门签章外，需加盖收款单位财务专用章或票据专用章。凡购置各类商品(含图书和办公用品)均需提供正规票据和详细的购物清单。

3、经办人负责业务事项的验收、鉴定后，应在15日内办理报销手续。确因长期出差、培训，做国内外访问学者等情况，不能及时报销者，当事人需提供相关证明，所持票据一年内有效(以票据填制日期为准)，当年发生的业务，应在当年年底前全部报销，延期票据财务部门将拒绝受理。特殊情况由主管院长批准可延长至次年一月底。

二、票据报销的审批权限

列入学校年度预算经费中的包干经费，已批的专项经费，分管部门、单位的业务费、课时费、科研费原则上实行“谁主管谁负责”的审批制度，各系列入课时费支出的500元以上的(含500元)招待费;列入系业务费、课时费和部门办公费的1000元以上的开支，均由主管院长审批，科研经费、网费及联合办学收入提留参照执行。非包干经费、非教研活动到外省的差旅费、基建维修费、设备维护费由主管财务工作的院长审批。预算外动用较大额度的资金需经院党委会或院长办公会讨论通过后由分管财务工作的院长审批。财务处负责全部票据报销的审查核实工作，使每一笔开支合理无误，实现资金使用的最大效益。

三、票据报销的审核及分工

1、财务处长：负责基建经费、基础设施维修经费、后勤包干经

费、网费提留经费、联合办学提留经费、晶博办学经费、车辆经费、临时增加的包干经费的审核。负责全校各项经费中500元(含500元)以上开支的审核。

2、财务处副处长：负责学院路校区所有经费的审核。负责校本部差旅费、工会经费、各系课时费、机关办公包干经费、学报、校报包干经费中500元以下的开支项目的审核。

3、财务处办公室主任：负责院本部各系业务费、科研包干经费、学生处学生活动包干经费等500元以下开支项目的审核。

财务处的审核工作必须依据国家政策法规和学校的规章制度，坚持手续健全、报销规范、标准清晰、始终如

一、从严要求、服务热情，工作总结《学校财务工作流程图》。

四、财务报销流程

1、整理原始票据：所有要报销的票据，要求经办人员按不同类别分别粘贴在“票据贴存单”上，粘贴要均匀整齐、牢实、长宽不超出票据贴存单范围，如一次报销的票据较多，一张票据贴存单容纳不下的，可另贴一张。各类票据需按不同类别粘贴，以便财务人员进行账务处理。

2、根据不同的原始票据分别填制各种报销单：如现金、支票报销单、差旅费报销单等，购买实物及维修的票据要附实物清单及工程清单，各类票据要求使用钢笔或签字笔填写。

3、办理审批、签字手续

①购买实物的票据和清单应有审批人、验收人、经手人签字。审批人签字需在有效权限之内方能生效。

②符合固定资产标准的(教学专用设备购置单价800元以上，行政办公设备购置单价500元以上且使用年限一年以上的)要经单位物管人员办理验收，国有资产管理处办理产权登记和入库手续。属于政府采购范围的开支，应按规定要求办理政府采购合同。

③不涉及实物的需审批人、经办人签字。

④用于专业课程建设的教学经费须经教务处长审批同意后，报主管教学院长审批。学科建设及各项科研包干经费须经科研处长审批同意后，报主管科研工作的院长审批。

⑤凡有市拨科研项目的人员，在报账前必须复印所有已经签审过的票据，结题时交市科技局。

⑥各项已办卡的包干经费报销时由负责制单的会计登统核减并签字，由另一名会计或出纳审核签字。

⑦凡原始报销凭单不符合《会计法》要求的，财务人员有权拒付或要求更正、补充。

4、报销5000元以上的项目需提前一天通知财务处以便备款。

5、票据报销手续完备后，需先经会计微机制单，再到出纳柜台领取现金，或由会计给付转帐支票。

6、费用在500元以上的应使用转帐支票或办理汇款。

7、财务处每天对外报销时间为上午8：30—11：30;下午2：00—5：00;5：00以后整理当天会计资料，每周四下午停办业务，为全处政治学习、业务学习、传达学校会议精神时间。

五、暂付款流程

暂付款是暂时垫付或预付给有关单位或经办人的各种款项。主要包括个人因公出差借支的差旅费，各种设备、零星基建的预付款，采购各种材料、资料、设备等因票据未到而无法及时报销而形成的款项，以及因收款的需要向财务处借用的收据等。

1、暂付款的借用形式有现金、转帐支票、银行汇票及收款收据等。应根据要求分别填制借款单、汇款单、收款收据借用单等。

2、暂付款的使用必须遵循“公款公用”的原则，任何人不得因私借款，因公借款事毕后一周内办理报销手续，坚持“前账不清，后账不借”的原则。借款时的用途应与报销时的用途一致。

3、现金借款额度的审批同票据报销审批的权限相一致。

4、为保障支票的安全，不准携带空白支票外出。如有特殊情况确需借用支票的须经主管院领导和财务处长批准并登记用途和限额。开报销票据后连同支票存根并经各级领导及经手人签字后一并交财务部门入账处理。支票要妥善保管及时使用，以防遗失。

5、办理银行汇款手续时，首先到财务处领取银行汇款通知单，写清收款单位名称、开户银行及帐号，经领导、经办人签字后交财务处办理汇款，待收到报销票据后办理相关报销手续。

6、各种维修工程，设备采购等预付款应有书面合同或协议，在付清最后一笔合同款并办理有关资产手续后(符合固定资产标准的)予以冲账。

6.品管部工作流程图 篇六

1、进料工作流程

进料：收到仓库的送检通知单，准备验收；

查看产品的检验报告：要求供应商提供产品检验报告； 判定：检查产品检验报告上的各指标是否符合要求； 合格：报告合格再抽样检验； 不合格：通知品管主管；

知会仓库，退货：在送检通知单填写不合格；交予仓库，退货处理； 知会采购部：与采购部沟通该供应商提供该批次产品的问题； 抽检合格：抽检合格，填写送检单，交予仓库； 入仓：仓库接到送检单，安排入仓； 存档：所有文件检验记录存档

2、生产过程工作流程

原料投产：原料投入生产；

巡检：生产过程中，现场QC对各个车间进行巡查，抽检 检验合格：继续一道工序； 检验不合格：通知主管，通知有关人员：品管主管和生产主管决定不合格半成品返工还是报废； 报废：对有问题的成品进行销毁，并对该次事件提出合理的整改建议； 整改意见：相关人员对该次事件进行原因分析，提出整改意见； 成品：半成品经过合格工序生产完成； 检验：对成品抽样检验各指标；

入仓：检验合格产品在放行单上签字，入仓保存；

存档：把各项检验记录，检查记录，整改意见书等保存起来。

3、出货工作流程 出货：接到仓库部通知准备出货；

检验：对照出货通知，核对产品名称，规格，标签；通知相关人员：检验不合格货品通知相关人员； 重新发货：重新按要求发货；

出货：产品检验报告交予物流部，出货； 存档：把相关文件存档以备查。

4、新产品研发工作流程

开始：客户特别要求或者公司计划研制新产品；

各项资料的准备：客户的要求，市场的口味要求，工艺流程图的制定等； 试产前会议：试产前，召开内部会议，讨论资料的准备状况，试产需要注意事项； 开始试产：跟踪试产生产现场，提出不良问题要点； 新产品检验：检验产品的各指标，是否符合要求；

分析：分析对于不合格原因，收集各人员关于新产品建议，提出改善对策； 效果确认：根据改善对策重新试产，逐项确认效果； 新产品调查：组织相关人员对新研制产品进行品尝调查； 存档：保存各种记录文件。

5、不合格品控制流程

不合格采购品：对外购、外办进料产品所出现的不合格品； 不合格半成品：在生产过程中出现的不合格品；

不合格成品：最终成品检验不合格或者客户退回的不合格品；

不合格标识和隔离：不合格品由责任部门予以隔离、标识，以防误用，同时予以记录； 信息反馈：当发现严重不合格品时，品管部通知相关人员协作处理； 不合格品评审：相关负责人对不合格品进行评审； 处置方式：评审最后定出合适处理措施；

拒收：对外购、外协产品中所出现的不合格品拒绝接收；

返工：凡与产品图样、技术条件和工艺规范要求不符，但经返工后能达到原规定要求的不合格品称为返工品（特点：返工后可能成为合格品。）； 报废：对有问题产品进行销毁；

7.《农业灾害研究》编辑工作流程 篇七

1、.确窦刊串稿侏

收到作者的稿件后, 通联人员登记、编号, 同时进行复制比检査, 并打出纸稿;登记后的纸稿交主编初审, 主编根据《农业灾害研究》的用稿标准初步筛选后送专家审读, 确定是否录用;此后, 通联回复作者, 作者有疑问及要求可通过电邮或电话咨询。

2编辑旭里

作者完成与编辑部的约定后, 通联确认登记建档, 根据栏目交给相应的责任编辑安排编辑加工, 编辑实施文稿加工和译文部分的提炼并与作者沟通;编辑加工完成后, 通联根据文章安排英文编辑译成英文, 送排版部发排和安排校对;一校样上加注中图分类号, 校对人员对红后交编辑根据版式改样;排版部改样后发排二校样;二校样电邮给作者校改, 同时内部审读;二校样改样后统版, 排版部发排三校样。

8.你的工作流程创新了吗 篇八

现实生活中我们常常遇到许多作业流程不甚理想的例子，这不仅造成困扰，而且使我們的生活节奏变得凌乱，下面举三个实例。

例一：一早接到某银行电话推销低利贷款，当场婉拒，并告诉服务人员没有需求。没想到当天下午，同一家银行又有人打电话来推销。

例二：某学校设有幼儿园部及小学部，当小朋友要从幼儿园直升小学部时，校方发回一堆表格要求家长重新填写学生所有入学基本数据。

例三：世界杯足球赛时，朋友将有故障的DVD机送修。一周后维修中心仍没消息，朋友等得不耐烦电洽客服，没想到客服回答已电话通知过朋友。

可见为了简化我们的工作与生活，流程创新何其重要。那么，如何进行“流程创新”？首先，可从大方向来做整体的流程创新，建议采用以下六个步骤。

步骤1：明确谁是你的顾客（包括直接、间接、潜在、受到影响的顾客）。

步骤2：明确顾客需求（包括显性和隐性的需求）。

步骤3：明确工作流程的输出结果。

步骤4：比较顾客需求与工作流程输出结果的差异（包括无法满足、满足与超越顾客需求）。

步骤5：分析现有流程的优缺点，并在步骤4的基础上进行整体分析与检讨。

步骤6：提出流程创新的行动方案。

笔者曾在台湾集成电路制造股份有限公司（简称台积电）服务超过10年，其间参与过公司各种类别、形式的流程创新项目，在此举一个半导体光罩财务预测作业流程创新的项目与读者分享。此项预测一般需要做5年甚至10年的财务预测。当时的预测流程花费时间过长，平均约5个工作日，再加上部门权责划分不清，致使Excel简易版财务预测会发生错误的信息，因而造成主管判断错误。

为缩短财务预测作业时间，同时提升财务预测的准确性，笔者使用流程分析法来描述现状，发现其中未产生价值的作业时间占到了4.4天，因此笔者思考如果能把所有数据整合于同一个平台，通过顺畅、实时的信息流动及流程中所有成员之间密切的协调配合，将可大大提高效率与效能。

在改进项目实施前，首先要充分了解各部门的需求，以明确项目目标，并努力寻找对所有参与者皆有帮助的方案，建立良性循环的互动模式。其次，通过共同的头脑风暴与方案分析，使参与项目的各部门成员建立同事情谊。最后，通过分析工具的应用，将不同部门的语言对齐，避免个别利益冲突。改善后的财务预测作业时间由5个工作日缩短为0.5个工作日，数据的准确性也达到100%，这不仅实现了项目目标，同时也使得工作变得非常愉快，不会再有先前执行中长期财务预测时的紧张与忙乱。

另外，如果需要从流程的细部作业步骤来改进流程，建议采用以下七个步骤。

步骤1：确定改进主题。

步骤2：列出改进流程的步骤。

步骤3：对流程步骤进行价值分析（判断能否给顾客增加价值）。

步骤4：针对每一个流程步骤进行问题分析。

步骤5：从每一个流程步骤的问题中区分浪费的种类。

步骤6：评估改进机会。

步骤7：提出流程改进或创新的行动方案。

这是一个创新的时代，追求更开放、自由的企业文化。开放性代表广泛激励创新，鼓励多元思考，赋予员工更多权责，让员工依据自己的专业判断来采取行动。过去，创意往往来自某些特定部门，难以跳脱既有框架，而现在创意则是来自世界各地的在一线接触市场的每一位员工。他们在双向分享的平台上激荡出更多的火花。建议企业可利用社交与开放性创新来建构互动平台，制定促进创新的奖励办法，引进创新的方法与管理机制并适当进行创新能力的训练，最后再通过开放对话来激励员工释放创意潜力，或许下一个流程创新的案例就此诞生！

9.党外干部考察工作流程图 篇九

组织部、统战部联席会议 拟定考察工作方案

风险①

与考察对象所在单位沟通，通知做好准备工作 深入考察了解情况提前三天发布考察预告进行个别谈话进行实地考察查阅资料，核实情况与考察对象面谈形成考察材料报部领导或部务会成立联合考察组风险②风险③风险④风险⑤风险⑥风险⑦

权力运行风险表现：

风险①未按要求与考察对象所在单位沟通，未通知考察对象所在单位做好准备，造成考察时人员、资料不到位。

风险②未按要求提前发布考察预告，造成考察期间部分人员、考察对象所联系的群众代表不能按时到场。

风险③个别谈话所安排的对象不符合要求或不全面，影响到对考察对象相关情况有了解的公正性与全面性。

风险④实地考察未深入考察对象所负责的重点项目现场，或未深入听取所联系群众的意见建议。

风险⑤查阅资料、核实情况不细致，造成资料错误或错误未更正。

风险⑥未与考察对象面谈或流于形式，对考察对象的评价不客观。

风险⑦考察材料带有主观偏见，或采用了不正确、不客观的材料，导致人事安排出现人岗不适现象甚至用人不当等错误。

防范措施：

1．认真贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》，坚持实事求是，全面考察干部的德、能、勤、绩、廉，不能偏听偏信，以偏概全。对反映干部的重要问题，要认真核实，在查清事实的基础上再作结论。

2．坚持群众路线，广泛听取各方面的意见。在考察中，既要找考察对象上下左右的同志谈话，也要到考察对象曾经工作过的地方调查了解，还要了解干部的社会生活情况。

3．坚持客观、公正、全面地评价干部。坚持以事实为依据，不能先入为主，带着框框去评价干部，更不能带着个人感情去评价干部。

4．参与考察的人员在工作中要严格遵守考察工作纪律，不得随意表态，对干部群众反映考察对象的意见和看法，应如实向组织反映，不得以任何方式向外透露。干部考察组成员在干部考察工作中涉及其亲属的，本人必须回避。

10.乡镇信访工作流程图 篇十

乡镇信访工作流程图

信访人提出信访事项

↓

对信访事项进行登记

↓

对信访事项进行告知

↓

根据信访内容决定转送、交办或直接处理

↓

办理信访事项

↓

书面回复信访办理结果

↓

复查信访人提出的复查请求

↓

复核信访人提出的复核请求

↓

对办结的`信访件整理归档

信访工作包括: “书记信箱”,“院长信箱”,“来信”,“来访”及上级信访部门转来的信访批办件的办理工作.学院办公室一般事务管理岗负责“书记信箱”,“院长信箱”,群众“来访”,和群众“来信”的办理工作.

信访办理人员要建立“信访”工作登记本.负责及时登记各项“信访”办理件.

信访办理人员在办理各项“信访”工作时,要填写“信访工作登记单”.对“来访”者,还要登记来访人姓名,单位,来访时间和来访事由,并将“信访工作登记单”连同“信访书面材料”一起送学院办公室主任签署意见.

根据办公室主任签署的意见,送有关领导批示或直接送相关部门处理.并有办公室进行

协调.

承办单位负责人收到“信访工作登记单”后,要在原件上签字,同时应在受理之日起的规定时限内办理完毕,并将办理结果反馈给信访人及学院办公室.

学院办公室负责督办“信访”事项的落实情况,并负责向上级信访部门和信访人反馈处理意见.

将“信访工作登记单”和信访原件及处理结果一并存档.

11.数字化工作流程 改变如此简单 篇十一

数字化工作流程在纸盒印刷企业的应用

1.数据格式的应用情况及特点

要想实现数字化工作流程，就需要改变相应的控制和管理模式，即建立标准化的数据格式。随着数字化工作流程的推广，国内外著名厂商纷纷推出数字化工作流程解决方案，先后经历了PS、PPF和JDF的应用。目前，国内数字化工作流程已经进入CIP4/ JDF阶段，但发展非常缓慢，主要还是以CIP3/PPF和CIP4/JDF共存的局面为主。

CIP3/PPF的特点是PPF文件格式能将印前的生产信息传送到印刷和印后各工序中，但也存在一定局限性，即印刷和印后设备虽然能得到生产信息，却得不到设备生产信息的反馈。基于该局限性，CIP3联盟和JDF联盟合并组建了CIP4联盟，并发布了JDF文件格式，该格式在PPF文件信息的基础上增加了过程信息、管理信息和远程控制信息。JDF文件格式实现了信息的双向性、可跟踪性，实现了生产数据对工艺流程和设备的数字化控制，从而使生产过程更加有序、信息管理和反馈更加自动化，但同时也对相关各单位内部、单位之间的网络化提出了每个节点信息可跟踪的要求。

2.数字化工艺流程的应用情况及模式

目前，国内纸盒印刷企业基本处于从传统工作流程向数字化工作流程转型的阶段，地区之间、企业之间发展不均衡，还处于半数字化向全数字化转变的现状。数字化工艺流程的应用主要集中在印前环节的数码打样、直接制版工艺，部分企业正在从印前向印刷延伸，重点解决墨量控制的问题。综合目前国内纸盒印刷企业的应用现状，印前阶段数字化工艺流程应用模式主要有以下3大类：

（1）以CTP为基础的数字化工作流程

这种应用模式主要集中在技术水平先进的纸盒印刷企业，涵盖从扫描输入、文件处理、数码打样、直接制版到上机印刷等各环节之间数据的处理及交换过程。

（2）基于激光照排机的数字化工作流程

这种应用模式主要存在于需要技术升级的纸盒印刷企业，因为其可以充分利用现有印前设备，将现有生产系统与新系统结合在一起，发挥最大功效。该模式将传统工作流程中的手工拼版通过激光照排机实现了数字化，使拼版作业既快速、又精确，为企业进一步引进CTP及数字化工作流程起到很好的铺垫作用。

（3）数字化工作流程软件+CTP+ CTF的混合作业模式

混合作业模式是指在CTF和CTP共存的情况下，纸盒印刷企业可根据自身实际情况，灵活选择制版方式。然而，由于以前印前系统采用的设备有些是封闭式的，不兼容，不开放，且不同厂商的设备和软件之间也很难兼容，这就为CTP与CTF的有效整合带来了难度，因此需要采用第三方RIP软件来驱动激光照排机输出胶片。

数字化工作流程给纸盒印刷企业带来的改变

1.对生产效率的改变

纸盒不仅起着保护内装物的重要作用，同时具有促进和扩大商品销售的功能。随着市场竞争的不断加剧，商家会不断地改进、更新或推出系列新产品，以应对不断变化的市场需求。而在市场竞争中，时间就是金钱，高效率、高质量的包装供应能帮助纸盒印刷企业提高竞争力。

包装的版面要素主要包括商品名称、品牌标准字、注册商标、商品图片或插图、成分说明、条形码等，其中对于系列化包装设计的商品，会有相同的版面要素，以突出系列化的特点。对于此类包装，采用以CTP为基础的数字化工作流程可大大提高工作效率，在完成该系列第一个产品的设计版面和拼版版面后，在制作该系列其他产品的版面时，可以直接复制相同的版面要素，只制作不同的版面要素即可，然后再进行数码打样、拼大版、直接制版、印刷、印后加工成型等工序。相比CTF，CTP省去了输出胶片、机械打样的工序，节省了调机时间，缩短了生产周期，提高了工作效率。

2.对产品质量的改变

印前数字化工作流程对彩盒印刷质量的提高更为明显。

彩盒印刷业务具有客户稳定、印量大、专色多、不定期推出系列新产品、同款产品不定期改版或重印等特点，而且客户对彩盒产品的颜色质量要求较高，验货时通常以签字的样张为依据，质量要求高的客户甚至要求不同批次印刷的同一款产品的色相一致，彩盒产品因颜色质量未达标而被退货的情况非常多。

传统彩盒生产工艺是先在计算机中完成彩盒版面图像的数字化，然后再进行人工晒版、机械打样以及上版印刷，整个工作流程对操作人员的依赖性较大，且各工序之间的数据不能共享，当印量较大时，一个班次的工人下班，换成另一个班次的工人继续生产，由于工人之间的经验不同，不同班次生产出来的产品质量就不同，于是就会出现同一批次产品质量水平不同的情况。

实现数字化工作流程之后，各工序之间的工艺数据就可以实现数字化，印前数据能被转化成PDF文件格式，且来自任何应用软件、任何平台的PS文件都能被转换成PDF文件。由于PDF文件格式与设备无关，且具有相当高的压缩能力，能保证数据格式的灵活、紧凑，因此保证了生产的可靠性。而且，PDF文件在不同操作人员、不同活件、不同客户端之间进行传递、共享，不仅能大大减小对设备、操作人员和管理人员的依赖性，而且自动化程度大为提高，可变因素大大降低，产品质量大幅提升，更重要的是，产品质量的可追溯性也大大提高了。

3.对生产成本的改变

传统印前工序较为繁琐，可变因素较多，影响产品质量的因素也会随之增加，一旦客户对产品质量不满意，就需要重新返回印前进行制作，不仅浪费时间，还浪费材料。

实现数字化工作流程之后，印前制作过程变得更加简单，而且随着CTP技术的不断成熟，配套的设备、软件、耗材质量越来越有保障，价格也趋于平稳，这样一来，不仅可以节省胶片费用、打样费用（通过软打样节省硬打样费用），还可以节省相应工序的工时以及人员费用。更重要的是，客户通过互联网远程校样，能及时了解生产状况，随时查看生产过程、对文件进行批注，有问题随时更改，节省了来回取样的时间，沟通也更加便捷。

据了解，有关企业将引入数字化工作流程前后做了生产成本核算，对比发现，引入数字化工作流程后的纸张浪费降低了15%（节省了因试印刷时调节油墨用量、润版液用量、印刷压力等技术参数对纸张的消耗）。

4.对企业管理的改变

目前，大多数纸盒印刷企业的管理水平不高、管理体制不健全，而数字化工作流程对企业的管理水平要求较高，这就需要纸盒印刷企业提升管理水平、完善管理机制。

提升管理水平的前提就是优化工作流程，而数字化工作流程通过对工作流程的优化，大大提高了企业的管理水平，使生产管理实现了信息化、数据化、标准化和规范化。

5.对设备要求的改变

实现数字化工作流程固然好，但同时也对纸盒印刷企业的设备提出了更高的要求，传统工作流程对设备要求较低，主要依靠人工操作，对操作人员的依赖性很强。而数字化工作流程对设备的精度、性能都提出了更高的要求，如果设备陈旧，结构复杂，且不具备CIP3/CIP4接口，则很难实现数字化工作流程的应用。

对于纸盒印刷企业而言，要想实现印前阶段的数字化工艺流程，需要购置较高配置的计算机（FTP服务器）、数字式相机、大容量快速的网络传输系统、高精度彩色扫描仪与网点扫描仪（将纸盒版面中的广告胶片转换为电子文件）、标准化色彩管理系统、直接制版机、彩色数码打样机等配套设施。

6.对人才需求的改变

数字化工作流程的特点使纸盒印刷企业的生产方式和管理内容发生了巨大的变化，这种变化也对从业人员提出了更高的要求。传统工作流程下的从业人员文化水平较低，大多没有经过专业的学习，都是由老师傅带出来的，手工操作实践经验丰富，但对数字化工作流程的了解甚少，而数字化工作流程则要求从业人员既了解信息化技术，又懂得数字印刷技术，还要具有一定的管理能力和英语能力。

对此，纸盒印刷企业可以通过培训老员工，将其经验运用到数字化工作流程中，继续发挥其才能，同时招聘专业院校的毕业生，充实企业专业人才队伍。

7.对企业形象的改变

在当前的经济环境下，纸盒印刷企业应把握住数字化工作流程带给企业的流程优化，通过对工作流程的发展、完善、优化，来提升企业的竞争优势。同时，通过应用数字化工作流程，降低工人劳动强度、保障安全生产、减少污染等，树立设备先进、管理科学、绿色环保的企业形象，改变传统工作流程带给纸盒印刷企业的负面形象。

12.《农业灾害研究》编辑工作流程 篇十二

I、确崖刊坦輸

收到作^的稿件后, 通联人员登记、编号, 同时进行复制比检查, 并打出纸稿; 登记后的纸稿交主编初审, 主编根据《农业灾害研究》的用稿标准初步筛选后送专家审读, 确定是否录用;此后, 通联回复作者, 作者有疑问及要求可通过电邮或电话咨询。

者、编辑旭I

#者完&与编辑部的约定后, 通联确认登记建档, 根据栏目交给相应的责任编辑安排编辑加工, 编辑实施文稿加工和译文部分的提炼并与作者沟通;编辑加工完成后, 通联根据文章安排英文编辑译成英文, 送排版部发排和安排校对;一校样上加注中图分类号, 校对人员对红后交编辑根据版式改样;排版部改样后发排二校样;二校样电邮给作者校改, 同时内部审读;二校样改样后统版, 排版部发排三校样。

^職_

13.集体林权制度改革工作流程图 篇十三

成立组织

↓

宣传发动→发放《致林农的公开信》

↓已拍卖、已绿化、已发证的情况调查摸底已拍卖、已绿化、未发证的情况↓未拍卖、未绿化的情况绘制图表

↓

制订实施方案会议通知签收↓到会签到

表决结果签名

↓不准代替↓

公开拍卖林权登记申请表↓身份证复印件

签订合同受理合同复印件或村委会证明↓现场勘查（填写现场勘查表；绘制勘查图；现场见证人、申请人、勘

查人勘查表上签名、四邻在申请表上签名，所有签名须按指印）

确权发证公示（30日）

提交公示报告及公示↓审批（村、镇、林业部门、县政府的法人代表签名，加盖公章）建档发证

↓

输机

↓

14.社区康复的工作模式流程初探 篇十四

1 接诊

用问候、朋友式的语言消除患者的紧张、焦虑情绪。

1.1 建患者病历

询问患者的姓名、年龄等相关资料;询问病史, 既往史, 过敏史;阅读相关的病历资料。

1.2 检查

物理检查;实验室检查;影像学检查。

1.3 相关专科会诊

如高血压、冠心病、糖尿病、脑血管病、心衰、压疮、心理问题等, 请相关专科医师会诊。

2 康复初期评定与治疗

2.1 康复评定

一般在患者入院初期完成 (通常在入院7 d内) , 目的是全面了解患者的功能状况和障碍的程度、肢残原因、康复潜力, 据此确定康复目标和制定康复治疗计划。

2.2 制定康复处方

根据初期评定制定合理的康复处方, 包括: (1) 物理治疗 (PT) 处方; (2) 作业治疗 (OT) 处方; (3) 语言治疗 (ST) 处方; (4) 心理治疗计划

2.3 记录病历 (病案)

需要把患者的以上情况详细记录在案。

2.4 康复治疗

根据制定的康复处方开始有针对性的治疗, 如PT、OT、ST、心理治疗, 辅助肢具等。

3 康复中期评定与治疗

3.1 康复评定

在康复治疗的过程中进行, 目的是了解经过一段时间康复治疗后患者功能变化的情况, 并分析其原因。

3.2 康复处方调整

根据中期评定调整康复处方, 如PT、OT、ST、心理治疗计划等。

3.3 记录病历 (病案)

把调整的内容详细记录。

3.4 康复治疗

根据调整后的康复处方对患者进行康复治疗。

4 康复终期评定

在康复治疗结束时进行。目的是经过康复治疗后, 评定患者总的功能状况, 评定康复治疗效果, 提出回归家庭和社会或做进一步的康复治疗的建议。

5 每天进行康复治疗的工作模式

5.1 接诊问候, 朋友式的语言, 打招呼。

5.2 检查在康复训练前的检查 (心理, 情绪, 心肺功能, 面色, 了解原发疾病目前的情况等) 。

5.3 评定对昨日的康复训练情况进行效果评定。

5.4 康复训练一对一徒手训练, 器械训练, 完成所留作业训练。

5.5 结束康复训练检查, 问询训练后有无不适, 疲劳程度等, 注意对原发疾病的关注。

5.6 登记训练卡片。

5.7 必要时可在病历上记录。

5.8 将康复训练场所进行整理。

附:社区康复工作流程图示

摘要：对来社区康复科的就诊患者, 从接诊, 到初、中、终期评定及康复处方的制定, 调整康复处方, 病历记录等制定的一项流程。

15.流程管理在手术室工作效率的应用 篇十五

手术室是医院重要的保障部门，是各种医疗资源密集的单位，是降低成本最有潜力的部门。其使用效率的提高，能增加外科患者的周转，减少患者的无效住院时间，对医院的经济和社会效益的提高起着重要的作用。手术室是医生对患者进行手术诊断、治疗和抢救的重要场所。手术室工作流程直接关系到手术室工作质量和效率，我院开始尝试应用流程管理理念改善医疗服务和管理[1]。

1 我院手术室流程管理存在的问题

1.1 第一台手术开始时间太晚的原因 第一台手术对于当天的手术量和手术效率至关重要，然而，由于外科医生、麻醉师、患者、工勤人员等因素，第一台手术的开始时间较晚，大多在9：00之后，手术室也没有明确首台手术开台时间，因此，第一台手术开台时间拖延的现象大量存在。

1.2 手术连台衔接流程管理的问题 两个手术之间平均近1小时用于患者的术中签字、血管穿刺、麻醉、摆放体位等，相当于在手术间浪费1小时时间，由于手术室有很多昂贵的设备，1小时的折旧费可能就是上千元。

1.3 手术先后顺序安排流程的问题 传统的方式是各科室有手术日，不是你的手术日要做手术只能接台，存在手术安排不合理，婴幼儿及老年人较重病情的患者不能及早做手术。

1.4 存在无效手术时间 病人进入手术室之后往往不能及时的实施手术，大量的时间浪费在等待主刀医生、等待手术器械等事项上。手术过程大量时间花在等待病理结果上，大量的无效手术时间不仅导致手术资源的严重浪费，也不利于手术室工作效益的提高。

1.5 支持系统工作流程的问题 手术室的设计不合理，仪器改进放置安排不合理，工作人员易早出现工作疲劳，并易出现技术性差错，造成工作效率的低下[2]。手术间仪器设备和器械的使用、管理存在随意性，缺乏统一性和专业性。器械清洗质量不高，器械配件容易丢失，影响手术使用。

2 改进后的效果

2.1 改进后院领导根据存在的问题进行调整 根据手术通知书手术开始時间，主刀医师晚半个小时一定要到手术间。

2.2 改进后，在手术室旁边设立了一个麻醉准备室，在准备室进行麻醉及术前准备，如准备血管穿刺，摆放体位，减少了术前占用手术间的时间。

2.3 改进后，各科室每天都是手术日，根据科室手术量多少，每天合理安排手术间供给，麻醉科主任及手术室护士长共同商定手术安排，择期手术的同一组手术。首先安排婴幼儿及所需时间较短的手术，病情较重的老年人尽量早安排，这在理论上能够限制手术操作的变化性，减少人力的超时及工作支出，并且不降低整体手术量，通过科学安排，实际运作，在同等时间下，增加了手术量，提高了手术间的使用效率，也缓解了当天手术积压状况，减轻了患者等待时间的焦虑心情。

2.4 改进后，局麻病人放在观察手术间处理，全麻及腰麻病人尽量减少冰冻所需时间。

2.5 改进后，手术室的工作环境和仪器的设计从方便工作人员、减轻工作人员劳累为目的，合理利用手术室空间、各种气体管道、电源插座、仪器设备等，能悬挂的尽量空中安置，推车等高度适中，移动灵活，减少工作人员弯腰、负重。术中所用的器械物品，均方便易得，若有临时需要，随时可通过传递供应，手术过程巡回护士可不出手术间即可保证手术需要，各处联络通讯供应设施畅通。手术间仪器设备加强检查，统一管理，固定相应的手术间及相应的位置。器械升降台的改进，既方便医生使用，也保证了器械在术中的管理，术中未发生器械滑落或污染现象。

3 讨 论

流程管理理论认为，质量不是检验出来的，而是在流程中产生出来的。预防比纠正好，必须持续改进[3]。在工作中引入安全文化的新理念，建立不以惩罚为手段的护理“不良事件”自愿报告机制。医护人员在工作中发现的问题或隐患用填写表格的形式报告主任、护士长，主任、护士长及时在交班会上与全体工作人员共同查找原因，制定预防措施，实现最大限度地收集、分析、交流、共享安全信息，最终保证患者的医疗护理安全。

在改进流程过程中，管理者通过合理授，使医护人员拥有一定程度的决策权，可提高医护人员主动参与意识，激发团队精神，增强了工作的责任感和主动性，并及时准确地反馈管理信息，提高了医护人员管理工作的效率和质量。

目前，我国许多医院医疗技术及手术室设施基本与国际接轨，手术室管理正在向科学化、规范化、制度化、标准化发展。但在提高管理人员素质，对患者实行人性化服务，提高工作效率方面，还有待进一步深入研究。由原来的职能管理向流程式管理转变，对原有的工作流程进行创新和再造，找出适合自己医院特色的管理工作流程，从而适应日趋激烈竞争的医疗市场，提高医院的竞争力，加快我院整体水平的发展。

参考文献

[1] 符林秋，许晨耘.手术室工作流程重组新进展[J].中华护理杂志，2007，42（12）：1133-1134.

[2] 陈静，王玉琼.医院管理引入流程管理理论的探讨[J].护理研究，2008，237（22）：11-12.