胜任素质的培训建设

胜任素质的培训建设（精选9篇）

1.胜任素质的培训建设 篇一

一线管理者胜任素质模型培训总结

这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：

1.班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。这是一名班组长最起码应该做到的工作。

2.班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位

3.任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。

4.人与人之间最重要的就是沟通。作为生产现场的第一管理者班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。我觉得沟通说起来容易但真正

做起来是比较困难的。

5.工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩手掌柜的安排完工作不管不问。

在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己

李平

2.胜任素质的培训建设 篇二

企业培训师是员工培训的核心资源, 是专业培训机构发展的重要力量, 其能力与素质直接影响到培训效果。企业培训师能够结合企业生产、经营和员工职业发展需要, 运用现代培训理念和手段, 策划、开发培训项目, 制定、实施培训计划, 实现企业与员工的共同发展。实践证明, 建设一支优秀的企业培训师的队伍是保证培训效果、确保企业投入、促进培训产业发展的关键因素。

胜任素质模型的构建与应用是现代人力资源开发和管理的重要手段, 可以为企业培训师的招聘、培养、绩效考核、薪酬设计、职业规划提供依据和标准, 也成为企业培训师队伍建设的重要手段。作为模型构建的基础, 胜任素质是指担任培训师需要具备的胜任特征的总和, 是通过不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质和动机的素质集合, 其胜任素质识别过程是模型建立的第一步, 也是影响模型构建成败最重要的一步, 必将体现模型构建方的企业文化、管理思想、队伍现状和发展方向。

目前, 企业培训师已经成为我国经济领域的后发强势行业, 并对我国社会经济发展起了重要的推动作用。培训师大都具有良好的教育背景、丰富的工作经历、熟练的专业技能、较好的表达能力, 这些素质犹如浮在水面上的“冰山”, 很容易发现。但随着培训市场的飞速发展, 企业培训师队伍在不断壮大的同时, 也暴露出个别培训师照本宣科、伪饰经历、过度包装、夸大效果等现象, 这些弊端却像隐藏在水下的“冰山”, 难以发现。而正是这些隐藏在水面以下的“冰山”, 成为影响一名企业培训师健康成长的因素, 也成为制约培训行业发展的障碍。

综合以上培训师队伍的现状, 分析培训师优劣的行为特征, 职业道德应成为企业培训师胜任素质的重要体现。另外, 受中国传统道德与教育思想影响, 企业培训师作为“传道、授业、解惑”的“师者”, 首先应当“为人师表、言传身教”, 加强自身职业道德修养。

2 培训师职业道德的行为分析

2.1 职业道德的识别过程

以行为事件访谈法和开放式问卷调查法为构建方式, 通过对培训对象、培训师、管理人员等不同人群访谈或调查等实证手段收集优秀培训师的事件描述和行为细节, 在分析和统计后认为, 企业培训师胜任素质是指个体所应具备的、与实施成功培训有关的职业道德、专业技能、沟通能力、思维能力。其中, 良好的职业道德, 即师德, 是不同访谈对象对理想的培训师胜任素质的首要认可, 这也反映了社会、企业、培训对象对培训师职业道德的共同期待, 也是培训师个人素质提升的出发点。

2.2 企业培训师职业道德准则

职业道德是指从事一定职业的人, 在职业活动中应遵循的行为准则。培训师职业道德守则的基本内容是爱岗敬业、恪尽职守, 遵纪守法、为人师表, 勤于钻研、精益求精, 以人为本、开拓创新、提高素质、促进发展。

2.3 企业培训师职业道德的特征分析

2.3.1 爱岗敬业、恪尽职守

爱岗敬业是对培训师职业道德规范的最根本要求, 爱岗敬业就是热爱本职工作、严守工作岗位, 用一种认真负责的精神和恭敬严肃的态度, 全身心投入到企业培训工作中。一是要深刻理解企业培训的任务、地位和作用, 以此建立热爱培训事业的基础;二是要在培训师岗位上尽职尽责、任劳任怨, 以实际行动服务于企业人才队伍的培养;三是要不断增强事业心和责任感, 从员工发展的角度出发, 以企业利益为目标, 以培训助人为己任, 克服困难, 履行职责, 自觉地做好培训工作。

2.3.2 遵纪守法、为人师表

面对成人教育培训, 培训师要在传授知识技能的同时注重道德的引领, 成为全面的职业“导师”。其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从。培训师要自觉遵守法律法规, 严格执行规章制度, 认真履行工作职责, 成为思想、品德、作风、行动上的表率, 在较短的培训期内树立威信、影响学员;要树立学员在培训活动的中心地位, 学会沟通、增进信任, 用个人魅力感染人、吸引人、教育人, 建立平等、互助、高效的教学关系;要自觉加强传统文化、现代思想、企业文化等软件方面的学习扩充, 切实提高自身在“言传身教”方面的硬实力。

2.3.3 勤于钻研、精益求精

随着经济的发展和企业改革的深入, 培训任务在不断发展, 培训方式在不断创新, 培训对象的层次也在不断提高。培训师只有勤于钻研, 精益求精, 才能应对不断发展变化的培训业务, 把工作做得越来越好、好上加好。首先, 培训师要树立终身学习的观念, 勤奋地学习新知识、新技术和新工艺, 在完善知识体系上精益求精;其次要具备良好的职业素养, 刻苦地钻研培训方法、课堂技巧、沟通方式, 在改进传授能力上精益求精;最后要勤于思考, 勤于实践, 理论联系实际, 课堂联系现场, 主动走近一线员工, 积极参与实践锻炼。

2.3.4 以人为本、开拓创新

以人为本是企业培训的核心。要深刻认识并充分发挥人才在企业发展中的基础性、战略性作用, 做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证, 围绕用好、用活人才来培养人才, 调动员工培训的积极性, 变员工被动培训为主动提升。企业要发展, 必须提高“人”的素质, 而作为人力资源开发重要手段的培训则必须创新。培训师必须通过深入调研, 明确发展方向, 定位培训目标, 在培训体制、内容、方式、方法、思路等方面勇于创新, 适应不断变化的形势和任务的需要, 为企业发展提供坚实的人才支撑和智力支持。

2.3.5 提高素质、促进发展

提高培训师素质是促进教育培训事业发展的内在要求。一方面, 培训师需要掌握培训的规律和方法, 具有一定的教学和科研能力, 精通所教学科的专业知识, 有较强的管理能力和创新能力;另一方面, 培训师还应经常深入生产一线, 熟悉生产工艺, 根据企业生产发展的实际需要, 开发培训项目, 制定、实施培训计划。因此, 培训师只有终身努力学习, 不断提高自身素质, 才能为促进教育培训发展做出贡献。

3 培训师职业道德在培训中的作用

(1) 职业道德能促进职业培训事业的发展。它能激发培训履行职业责任的驱动力, 自觉提升职业素养, 增强责任心和敬业意识。

(2) 职业道德能调节人际关系和行为。良好的职业道德可以使培训师在职业动中很好地处理各种摩擦和予盾。

(3) 赢得职业声誉。职业声誉是培训师职业的生命, 是培训师职业得以健康发展的重要条件, 也是检验培训师职业素养的一个重要尺度。

参考文献

[1]逄娜.教育培训行业教师胜任素质研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2010.

3.胜任素质的培训建设 篇三

关键词：岗位胜任力；构建；模型

中图分类号： F243.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-41-2

0 引言

重庆大学人力资源管理咨询项目组对珞璜电厂初步了解的基础上提出了初步判断和设想。这些设想远不是项目组的最终结论。项目建议书中的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在项目过程中，我们会不断检验，修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合珞璜电厂的方案。本项目的实施分为五个阶段：准备阶段、岗位胜任力模型构建阶段、岗位胜任力盘点阶段、岗位培训标准体系构建阶段和后期辅导运用阶段，每个阶段的具体工作如下。

1 准备阶段

第一步：筹建项目组。咨询项目组构成：①重庆大学项目组（以下简称“项目组”）成员认同团队配合及其价值，以项目小组的方式为珞璜电厂提供系统性的、专业化的管理咨询服务。在服务过程中，将由项目组负责人、项目专家和项目经理自始至终主持各阶段的咨询工作，并和华能珞璜电厂保持密切的工作联系。②项目组咨询顾问在项目进程中将与珞璜电厂的管理层和人力资源主管人员全面合作，共同工作。项目组将安排项目组专家全面主持项目，并负责有关研究和咨询工作。

咨询项目组的组成说明：①联合项目执行小组——由重庆大学项目小组和珞璜电厂联络小组构成：重庆大学咨询项目小组——负责项目的技术工作，对客户单位项目领导小组负责，并向其汇报工作，项目组成员4-6人。珞璜电厂项目联络小组——负责与重庆大学咨询项目组的协调工作。②珞璜电厂项目领导小组——由珞璜电厂决策层领导组成，负责对工作进程进行整体性的协调，并验收工作成果。③重庆大学咨询项目组顾问专家小组——由重庆大学咨询项目组其他专家及外聘专家组成，负责对项目提供技术支持，专家组成员4人。

第二步：召开项目启动会。由珞璜电厂项目联络小组组织召开项目启动会，由咨询项目负责人向参会人员讲解项目的背景、意义及需要各级员工配合的工作，以引起公司内部的重视，争取各级员工的直接支持，便于项目后期开展。

第三步：与客户方进一步沟通，了解客户方需求。重庆大学项目组将与珞璜电厂决策层领导深入沟通，掌握客户方的需求，了解客户方对咨询项目组的具体要求和期望。并以此需求作为我们后续工作的指引。

2 岗位胜任力构建阶段

第四步：胜任力模型构建。

①通过公司书面资料研究及项目组资料库进行胜任力模型初步构建。a公司基本情况（包括战略、业务、企业文化等）了解与分析；b各岗位主要职责了解与分析；c利用项目组丰富的资料库选择与客户方岗位接近的岗位进行对比分析，有选择地借鉴项目组以往的经验成果；d根据资料分析与研究初步构建各岗位胜任力模型。②通过对绩优者的行为事件访谈（BEI）对模型进行补充完善。a每个岗位选取1-3名绩优者，对每人进行1小时左右的行为事件访谈（BEI）并利用内容分析的编码（Coding）技术，对胜任力指标进行分级和确定行为要项与关键事件，构成胜任力词典，初步形成公司通用胜任力、职序通用胜任力及岗位特殊胜任力。b根据珞璜电厂的战略、文化对胜任力模型进行修正。最终形成珞璜电厂所有岗位胜任力模型（包括指标定义、等级描述、等级要求等）。

3 胜任力盘点阶段

第五步：根据胜任力模型，对公司人员进行胜任力盘点，查找能力短板。

3.1 盘点思路

胜任力的特点之一是能够以行为表现出来，因此项目组采用360度评估和评价中心对被评估者的胜任力进行评估，因为这两种评估方法也是以行为评估法为主。360度评估技术和评价中心技术的共同点都是间接地来了解被评估者的行为表现，前者是通过周围熟悉他/她的人的观察来评估其胜任力，后者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力。

3.2 盘点流程

①确定被评估胜任力指标的评估方式和权重。项目组将针对不同胜任力指标选择合适的评估方法以及确定测评方法所占权重，示例如下：准备评估材料，包括评估表格和指标解释等。②实施360度匿名评估。360度评估技术是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现和能力的信息，了解被评价人的优势和不足。③采用评价中心进行评估。评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，项目组将在公司已有测评结果的基础上适当增加测评环节，提高胜任力评估结果的准确性。④计算被评估者实际胜任力等级、指标胜任度和综合胜任度，分析能力短板，根据计算结果确定被评估者胜任程度，具体标准参照如下：

实际胜任力等级=∑某项评估方法评估等级×该项评估方法所占权重（结果如出现小数则采用四舍五入）

个人指标胜任度=被评估者达到要求的胜任力指标数量/本岗位胜任力指标总数

个人综合胜任度=∑（各胜任力指标实际等级×权重）/∑（各胜任力指标要求等级×权重）

团队综合胜任度=∑团队某成员综合胜任度×权重（权重根据岗位重要程度由项目组确定）

4 岗位培训标准体系构建阶段

第六步：设计胜任力模型与岗位培训标准的对接。项目组根据胜任力模型设计合理的技术路线和方式分析员工的能力差距，从而形成有针对性的培训需求。

第七步：制定培训标准体系。项目组将根据盘点结果和能力短板分析，确定培训需求，根据不同能力短板的特点，对公司培训标准体系建设提出建议，同时编制公司培训计划、标准、课程、评价等内容。

4.1 筛选出合适的胜任力培训指标

对照胜任力模型对任职者进行评估后，可以形成一份胜任力盘点结果表，在表中，差距大且具有普遍性的胜任力归集起来就形成了胜任力指标培训备选清单。

4.2 “重要性-可塑性”分析

项目组根据公司的整体战略分析培训对象，根据胜任力指标盘点表，将所需培训的胜任力指标归入重要性-可塑性矩阵中进行分析，找出其中重要的，并且容易产生培训效果的胜任力。

4.3 培训课程构建

项目组根据公司的战略发展、业务情况、人员情况等公司的实际管理情况，按照不同层级、不同的胜任力指标等因素分析和选择培训课程，根据胜任力盘点及能力短板分析开发和选择培训课程。

4.4 培训标准体系构建

项目组根据公司的实际情况，将对整个公司的培训指标、培训时间、培训方式、培训课程、培训标准、培训评估等内容构建公司的培训标准体系。

5 后期辅导阶段

第八步：通过后期辅导及日常沟通，对公司相关人员（尤其是人力资源相关人员）进行胜任力管理相关知识和技能培训，使其掌握胜任力模型构建和应用的方法和技能。

6 结语

4.岗位胜任素质 篇四

大部分HR都知道，一个成熟的岗位需要的胜任标准是基本不变的，但如何界定这些标准却是一件难事，尽管国际上有Hay group法、28因素法的支持，但这些理论用起来不但复杂而且给人没底的感觉。比如海氏的“人际技能”、“沟通技巧”、“思维环境”、“思维难度”；28因素的“努力程度”、“创新精神与开拓能力”、“工作压力”、“脑力辛苦程度”等因素，他们均无法对上述因素提出明确的定义与分类。

我们认为基本素质因素是岗位评价的关键因素，而知识经验和态度是次要因素。这三者可以按50%、30%、20%的比例划分。

一、知识经验

知识经验包括人员的学校学历、所读专业、本岗位所需专业知识，现有职称、从业工龄、从事本岗位的经验几项要素。这些要素很多企业在招聘中都有用到，但是很多人不知道这也是岗位评价的关键要素。我们通过对这些要素结合企业本岗位的符合程度进行评价，就可以得到一个量化的指标，为该岗位的知识经验素质提供了科学依据。

二、基本素质

素质包括两个方面，能力（天分）和情绪（性格）。其中，能力包括六种基本因素：眼耳鼻舌身意，俗称六觉，六觉要素不同的组合形成各种不同能力的说法，比如“沟通能力=听觉+舌觉+意觉”等。这样的划分，解决了管理界长期以来未能解决的能力结构问题。情绪（性格）与能力一样也是岗位评价的关键因素，情绪也包括六种基本要素：喜怒忧惊恐悲。不同的情绪主导模式代表不同的心理倾向，比如喜代表玩乐心，怒代表嗔恨心，忧代表得失心，惊代表责任心，恐代表敬畏心，悲代表同情心。

我们可以通过三岁前记忆（潜意识）分析法来分析判断一个人的天分与情绪的主导模式及其等级，这让素质因素有了一个简单而明确的定义，同时为岗位评价提供了可以量化的理论依据。

三、愿望心态

所谓心态，其实质就是愿望。目前管理界有两种倾向，一种是罗列各种关于心态的词汇，没有分析归纳，连自己也不知所云，比如“诚实的”、“激情的”、“积极的”、“进取的”、“自信的”、“认真的”、“负责的”、“幽默的”、“执着的”、“感恩的”„„，另一种是干脆放弃对心态的研究，他们认为企业花钱购买员工的劳动力，完全不需要考虑员工的心态。言下之意就是“我不管你愿不愿意、喜不喜欢，你把工作做好就行。”

我们认为一个人的愿望分为本愿、欲愿与思愿三个层面，判断一个人的愿望可以通过分析这三个层面来进行：本愿层面分析自我压力，主要看本年龄段该做的事做了没有；欲愿层面分析事业取向，主要看其事业心与企业目标契合程度如何；思愿层面分析期望待遇，主要是看其目前对薪资福利待遇的要求。

5.胜任素质案例：杨利伟 篇五

民族：汉出生年月：1965年6月21日 籍贯：辽宁省绥中县 政治面貌：中共党员 身高：168厘米 体重：65公斤1983年6月入伍，1987年毕业于中国人民解放军空军第八飞行学院，历任空军某师飞行员、中队长，曾飞过强击机、歼击机等机型，安全飞行1350小时，被评为一级飞行员，现为中国人民解放军航天员大队三级航天员；1996年，参加航天员初选，入围；1998年1月，从800多名入围者中脱颖而出，成为中国首批航天员之一；在“神舟”五号载人飞船发射准备阶段，经专家组无记名投票，入选“3人首飞梯队”，并被确定为首席人选。

2003年10月15日9时整，随着38岁的中校航天员杨利伟乘坐中国自行设计制造的载人飞船飞向太空，中华民族几千年的飞天梦终于成真，中国成为继俄美之后第三个将航天员送上太空的航天大国。世界记住了一个中国人的名字：杨利伟。

甄选：人们是否知道，我们选“首飞”航天员的工作进行得多么慎重，多么庄严，因为我们是在挑选一位天之骄子。第一轮遴选工作是在今年七月初进行的。几本厚厚的航天员考核评定报告交到了一线评委手里，会议室里坐满了航天医学专家、航天员训练专家、心理学专家，以及航天员训练中心的领导，向评委们进行着详尽的介绍和汇报。经过逐人逐项认真分析比较，从十四位航天员中选出了综合素质最优的五人。其中，杨利伟的评定指数名列第一。

九月初，又进行了第二轮遴选。对第一轮选出的五位航天员经过两个月的强化训练，根据“强中选强，好中选好”的原则，评委们以无记名投票方式，又从中选出三人：杨利伟、翟志刚、聂海胜。我国“神舟”号飞船返回舱是按三人乘员组设计的：一名领航主任、一名飞船驾驶员、一名随船工程师。“五选三”就是按照这个飞行模式进行的。此次“首飞”虽然只上一人，但选出的三名航天员都要进入飞船发射谢准备的最后程序，都要做好太空飞行的一切准备。一直要到点火发射前的最后时刻，再根据对他们生理、心理的检测情况，谁的状态最稳定，就由谁担任“首飞”。

经历：杨利伟似乎与生俱来就具备“当第一”的超常素质，但这绝不是天生的。从尖子飞行员到航天员的非凡经历，造就了他的可贵品质：既有紧忍坚韧不拔的顽强意志，又有精细严谨的良好习惯。

“在航校，我每一个飞行课目都是第一个放单飞。”杨利伟他在航校是尖子学员，毕业后先后分配到华北、西北和西南的飞行部行，几乎飞遍了祖国的广阔蓝天。他飞过强击机、歼击机，飞行时间达到1350小时，飞行技能出类拔萃。有一次，他在新疆某基地参加强击机超低空课目训练，刚飞到艾丁湖上空，只听“砰”的一声爆响，飞机一抖，一台发动机突然停车。飞机侧滑着往下掉，他与塔台的无线电信号已被天山隔断，只能靠空域内的其他飞机为他导航。他沉着冷静，靠一台发动机将飞机慢慢拉起，艰难地爬高了500多米，飞越天山干沟，飞回机场，将飞机降落在路道上。当他从机舱内下来时，浑身衣服已全部湿透，战友们拥上前来同他拥抱，师首长当场宣布给他记了三等功。事后检查，发动机的一个叶片折断了。他后来在四川某飞行部队改飞歼击机，担任领航主任。全团训练空中打靶时，每次都由他驾机拖靶。训练结束后，他必须先把空靶扔掉，然后才能驾机返航降陆。他每次将空靶投到指定地点都投得特别准，新飞行员问他有什么诀窍。他回答说：“我是飞强击机出身的，练的就是投得准嘛。”新飞行员们对他佩服得五体投地。

“航天员训练开始后，我第一次考试就争了个第一。”谈起这一点，杨利伟特别感谢所在飞行师的师长邵文福。1998年1月，他到北京航天员训练中心正式报到之前，去向师长告别。师长对他说:“我对你的身体素质和飞行技术都不担心，今后面临的主要挑战是学习，你要学习大量载人航天的相关知识。”他把师长这句话牢牢记在心里，做好发奋学习的思想准备，在心理上打了一个主动仗，一开始就好得了主动。第一阶段学习基础理论，一本《载人航天工程基础》教材,16K的大本子，厚厚600页，涵盖了载人航天各个方面的相关知识：飞行动力学、空气支力学、地球物理学、宇宙物理学、气象学、一文学、天体学、航天器轨道理论、火箭推进原理、载人飞船系统组成、飞船结构、空间导航、太空飞行测量控制与通信等等。他回忆说，教材里面有些内容很深奥，许多都是当飞行员时没有接触过的，要记忆的东西很多。最初三年，他晚上十二点以前没有睡过觉。第一次考试，除了从俄罗斯留学回来的两位教练员，他在新入选的十二名航天员中名列第一。学习基础理论这个最艰难的阶段过来了，他的成绩是全优。他越学越有信心：“我对自己有底，我能行，我能学下来。”

李白在《蜀道难》中说“蜀道之难难于上青天”。进入太空飞行，更比攀登蜀道难上万万倍。要想成为一名合格的航天员，除了必须具备特殊的身体素质，掌握深奥的相关知识，还必须接受一系列严格的特殊训练代表着艰难的极限。杨利伟在航天员训练中表现得出类拔萃，他那坚韧不拔的顽强意志、精细严谨的良好习惯充分发挥了作用。谈到航天员训练时，经常用到一个词叫做“走程序”。这是他在当飞行员时就养成的习惯，每次飞行训练前都要在脑子里先把程序走一遍。他每个飞行课目都能第一个放单飞，奥秘就在这里。在航天员训练中，他做得更细了，每次在脑子里“走程序”可以做到不漏一个动作，不错一个程序。他宿舍墙上贴满飞船舱内的各种电门、仪表的图标，整天看啊，背啊，记啊，弄得很熟很熟。每次训练结束后，他还要把操作程序在脑子里“复走”一遍，自己先检查有没有错漏的地方，然后再去听教员讲评。经常是这样的情况，教员拿着考评录先问他：“你这次做得怎么样？”他会毫不犹豫地回答：“这次没有差错！”教员对他笑了：“你的训练没的说。”

他胜人一筹之处，还表现在他总能通过仔细分析客观条件，找准突破点，通过主观努力去争得主动。在模拟舱训练中，十四名航天员轮流进舱操作，每个人轮到的时间有限。为了使自己取得更好的训练效果，他用摄像机把模拟舱内的各种电门、仪表拍摄下来，输入电脑，编辑成模拟舱直观景象，自己可以利用更多时间熟悉、默记。他对我说：“我现在只要一闭上眼睛，眼前马上会呈现出一幅清晰的舱内景象，什么按钮在什么位置、什么开关、什么颜色，都记住了。甚至连哪个按钮上被手指磨出的发亮痕迹也都印在我脑子里了，闭着眼睛也能操作了。”强化训练中，有一个“数管失效”应急程序，一旦飞船进入太空后计算机管理程序失效，马上要改为手动操作应急返回，一共有30多道指令、50多个动作，他做得分毫不差。强化训练阶段进行了五次考试，他第一次得了99.5分,第，第二次得了99.7分，后面连续三次得了100分。他抑止不住内心的激动，兴奋地对我说：:“我对自己越来越充满信心。”

首次太空飞行，毕竟是一项超常任务，需要具备超常意志的人去完成。杨利伟对完成“首飞”任务充满了必胜信心。他的自信不仅表现在热情和意志上，更表现在他对自己适应能力的冷静分析上。他说，“首飞”中对他最大的挑战将是两个问题，一个是进入太空后的“空间运动病”，另一个是一旦弹道式应急返回时的“过载”。对于这两项挑战，他都早就做好了主动适应的准备。所谓“空间运动病”，就是进入太空后犯迷糊。如果抗不住它，到了太空肯定会影响操作。他平时看了不少俄罗斯和美国有关“空间运动病”的资料，早就有意识地在训练中加强了这方面的自我锻炼。转椅训练是最难受的，但他每次都坚持做最长的时间，做最大的动作，以增加这方面的训练强度。练到后来，教员说他这个课目可以免试。抵抗弹道式应急返回时的“过载”，他经过长期刻苦训练，也有了这方面的体能储备。飞船升空后一旦发生意外情况，应急弹道式返回时航天员可能要承受8.5G载荷。他说:“我属于兴奋型体质，能在短时间内爆发能量，百米速度现在仍能保持11秒97。平时训练，我在离心机上做到8G载荷时心率仍能控制在110次。一旦发生意外情况，再入时抗住8.5G载荷是有把握的。” 谈到了太空飞行的风险。他对这个问题的态度是冷静的、科学的、坦然的。他说:“载人航天是多么伟大的事业啊，我会坦然面对这种风险。我过去当飞行员的风险就很大，更何况为人类的航天事业献身，无论多大风险也值得。祖国要我去„首飞‟，我义无返顾。”此刻，我听到的是一位祖国之子的肺腑之言。

他也谈到了朝夕相处的航天员战友们。他说:“我们十四位航天员是一个光荣群体，互相之间即使有些差距也不会很大，让谁担任„首飞‟都能完成任务。最后选上我„首飞‟，我是这个群体的代表，我要当好这个代表。” “作为一个飞行员，意志比技术更重要，恶劣的环境正好磨砺意志”

成功：2003年10月15日晨，杨利伟进入飞船，按照规定程序有条不紊地进行着发射前的各项检查。8时59分，0号指挥员下达了“1分钟准备！”的口令。火箭即将点火。指挥大厅里充满紧张气氛，许多观看飞船发射的人，紧张得连大气都不敢出。一切在瞬间仿佛凝固了。杨利伟在飞船内安稳地目视着前方，静静地等待着那辉煌一刻的到来。医学监视仪器显示，杨利伟的心率：76次／分。据国外有关资料显示，发射前航天员因为激动或紧张，心跳一般都要加快，有的达到140次／分。指挥大厅里传出了清晰的口令：10、9、8、7、6„„这时，屏幕上出现杨利伟向大家敬了一个标准军礼的画面。全场顿时掌声雷动。一位老专家激动得满眼泪花，不住地说：“杨利伟，好样的！”

6.煤矿安全培训中心教师素质建设 篇六

这些问题的存在严重制约着我国教育的发展，在城乡学校教育差距日益加大的今天，要把农村教育搞上去，就必须建立一支师德高尚、爱岗敬业、素质较高的农村教师队伍。这既是我国教育改革发展的需要，也是广大人民群众的期盼。因此，加快农村教师素质建设的步伐显得尤为迫切。

提高教师素质建设需要从以下几方面入手：

第一，加强专兼职教师师德建设。首先，做好教师师德和心理状况的调研工作。其次，学校要履行好思想教育职能，做好向全体教职工的宣传教育工作。各级党组织，要有针对性地做好教职工的思想政治工作。及时传达上级教育主管的文件，组织教师开展师德规范及有关法律文件的学习，邀请心理专家来校做心理辅导报告，有条件的可开展教师心理咨询活动。帮助教师及时了解教育改革的形势和党的方针政策，明确师德建设目标，不断提高教师职业道德素质和心理健康水平，增强心理承受能力和对突发事件的应对能力，减轻不必要的心理压力。第二，探索教师补充新机制。建立准教师岗位，实现教师先实践再上岗的工作体系，增强“造血”功能。

第三，加强教师师资培训。实施教师培训计划和培训工程，开展培训教师素质提高工程，教师学历学位层次提升工程，班主任、骨干教师、新课程、教师技术能力建设、硕士、教师网络联盟计划以及农村青年教师岗位技能竞赛、送教下乡、送课下乡、城市支援农村教师等活动。政府要制定相应的法规政策，确保教师培训经费的落实。

7.胜任素质的培训建设 篇七

一、胜任素质概念的提出

在过去的两百年中,如何预测工作绩效的问题一直是科学研究的重要课题。研究者提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。20世纪70年代初,美国哈佛大学麦克兰德教授领导的研究小组,致力于卓越工作绩效原因的研究。1973年,麦克兰德在《美国心理学家杂志》发表了“测量胜任素质而非智力”的论文。他在该文中指出,传统的性向测验、专业知识考试与在学校的积极学习经历都无法准确预测个人在生活与工作上的成功,胜任素质较之潜能测试能更有效地决定人们工作绩效的高低。这篇论文第一次提出了“胜任素质”的概念,并使麦克兰德成为胜任素质研究的开创者。

二、胜任素质理论的内容

1、胜任素质的定义

麦克兰德教授的论文发表以后,在管理学界引发了一场革命,被称为“胜任素质运动”,许多管理学家投身于对胜任素质的研究,并提出自己对于“胜任素质”的定义。1995年,在约翰内斯堡举行的关于胜任素质的研讨会上,与会专家建议将胜任素质定义为:“影响一个人大部分工作(角色或职责)的一些相关的知识、技能和态度,它们与工作的绩效密切联系,并可用一些被广泛接受的标准进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高。”而最为广泛应用的定义是斯潘塞(1993)所提出的“胜任素质是将某一项工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。

2、胜任素质的特征

胜任素质具有三个重要的特征:一是与工作绩效有密切的关系,可以预测员工未来的工作绩效;二是与任务情景相联系,具有动态性;三是能够区分业绩优秀者与业绩一般者。

3、胜任素质模型的构建

在对胜任素质理论研究的基础上,一些管理学家开始把胜任素质理论应用到管理实践中,于是产生了各种胜任素质模型。早在20世纪70年代,麦克兰德和迈佰咨询公司的其他成员在为美国政府选拔驻外机构外交人员(FSIO)时,运用自己开发的行为事件访谈法建立了第一个胜任素质模型。麦克兰德创造的这套完整的访谈程序和编码方法,成为后来建构胜任素质模型遵循的经典实证路线。博亚特兹在1981年建立了管理人员胜任素质通用模型,包括6个特征群以及下属的19个胜任特征。1989年,美国学者莱尔.M. 斯潘塞通过对二百多种工作进行研究,根据最终分析出的几百项与优秀绩效相关的工作行为,建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任素质模型,这一胜任素质模型已经成为以后同类研究遵循的典范。1993年,莱尔.M.斯潘塞博士和赛尼.M.斯潘塞在《工作素质:高绩效模型》一书中提出了著名的胜任素质“冰山模型”。该模型主张有五种类型的胜任素质:动机、特质、自我概念、知识和技能。他们认为:个人素质犹如一座浮在水中的冰山,其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察和评价,是胜任工作和产出工作绩效的基本保证。而“自我概念、特质和动机”潜藏于水面以下,必须有具体的行为特征才能推测出来,但它却是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因,水面下越深的部分对于绩效的影响也就越大。

胜任素质模型为某一特定组织、工作或角色提供了一个成功模型,反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识,因而经常被当作工作场所使用的重要管理工具。大量胜任素质模型的出现,反映了胜任素质理论对企业管理实践的影响。

三、胜任素质理论对企业招聘活动的影响

1、促进了企业招聘观念的转变

观念决定结果,意识决定行为。错误的招聘观念往往带来错误的结果。在企业招聘中,有两种错误观念需要引起重视。一是有些企业盲目追求优秀人才,不考虑企业的实际状况,忽视岗位的任职资格要求,拔高企业用人标准。这种招聘理念带来的结果不是企业完不成招聘计划,就是招聘到的人员很快流失。二是忽略招聘的把关作用,夸大企业培训对员工素质的提升作用。在具体的招聘工作中,只重视硬条件和指标,把学历、专业、职称、年龄作为甄选的重要条件,而忽视责任心、积极性、事业心等软条件,认为只要学历高,专业对口,基本条件比较好就能,而其他素质可以到企业后通过培训来进行提升。其实,企业不同、职位不同,具体职位所需要的素质不同,根据胜任素质理论,促使员工产生优秀绩效的因素往往是一系列因素的组,在这些因素中,不是说某项素质越高越好,关键是和具体职位要相匹配。企业需要招聘的是适合岗位的人,而不是被称为优秀的人。此外,根据胜任素质理论,可将胜任素质要素分为容易改变、比较难改变、很难改变三大类。如知识和技能就容易改变,而一个人的责任心、成就动机和主动性等素质就很难改变。如果企业不严把招聘关,忽视对这些很难改变素质的甄选,想通过以后的企业培训提升员工的这些素质,可以说是异想天开。西方有句谚语“教会火鸡爬树,不如招个小松鼠。”就形象地说明了招聘和培训的关系。

2、明确了甄选应关注的核心素质

人力资源是企业最重要的资源,该理念在企业界已形成共识。企业可通过获取优秀的人力资源,提高企业员工的素质,增强企业的竞争力。但对于什么是优秀的人才,人才的哪些素质能促使优秀绩效的产生,甄选人才的标准是什么,各个企业有不同的标准。有的重视应聘者的学历、专业等教育背景,有的重视工作经验、过去取得的优秀业绩,有的重视应变能力、自信心等个性特征,还有的企业把应聘者的身高、体重、个人形象放在重要的位置。这些都说明了企业在招聘过程中,存在目标不明确、标准不科学,甚至存在就业歧视的现象,违反了相关的法律法规。胜任素质的冰山模型,提出了素质构成的五大因素:知识、技能、自我概念、个性特征和动机,分析了各个因素对员工业绩产生的影响,并确定了它们相对的重要地位,明确了企业在甄选应聘者时应该关注的核心素质,主要是冰山水面以下的素质。

3、优化了企业招聘的具体流程

企业招聘的过程一般包括征召、甄选和配置三个阶段。征召就是把应聘者吸引到企业来应聘,甄选就是采用科学的方法从应聘者中选拔出企业所需要的人才,配置就是把选拔出的人才分配到合适的岗位上。在企业招聘过程中,甄选是最重要的一个环节。一般的甄选流程往往是企业确定了招聘的岗位和人员数量后,再根据拟招聘岗位的任职资格确定测评要素和测评方法,这种招聘流程建立的基础是工作分析。企业做工作分析,主要解决两大问题:一是对工作进行描述,解决什么是工作的问题;二是制定工作规范,确定岗位的任职资格与条件。在制定工作规范时,往往是立足具体工作岗位、根据主观经验进行确定。这样,企业在确定甄选的测评要素时,从工作规范中归纳出的测评指标往往并不能和优秀绩效的产生具有必然关系,更缺乏对企业战略和企业文化的支撑作用。胜任素质理论较好地解决了优秀绩效产生的影响因素问题,并解释了如何采用行为事件访谈法来提炼胜任素质要素。这些成果运用于企业招聘中,就形成了基于胜任素质的企业招聘流程。这种招聘流程中,把开发岗位胜任素质模型作为基础,根据岗位胜任素质模型提炼测评要素,选择或设计测评方法。这种流程更科学有效,选择的测评要素既能和岗位绩效密切联系,又能关注企业核心竞争力,支持企业文化和企业战略的实施。

4、拓宽了测评标准体系构建的思路

在企业招聘中,对应聘者的素质进行评价,往往需要构建测评标准体系。一个完整的测评标准体系,应该包括测评要素、要素等级的划分、每一等级的测评标准以及分数的确定。其中测评要素的选择以及每个要素等级划分标准的确定,直接影响测评标准体系的科学性、有效性和可操作性。对于测评要素的确定,一般流程是进行工作分析,根据职位承担的责任、从事的工作活动、需要完成的任务、使用的工具设备建立工作规范,确定相应的任职资格和要求。对于任职资格和要求,一般用学历、专业、工作经验、个性特征和身体条件来加以描述。企业在构建测评标准体系时,对于测评要素的确定,一般是从任职资格和要求中归纳测评要素,对于测评并没有真正意识到影响员工业绩的核心素质。而对于测评要素等级的划分及等级的测评标准,往往依据主观经验来加以确定,标准显得模糊,操作性不强。随着胜任素质理论的发展,国内外管理学家和企业界开发了很多立足不同行业和职位的胜任素质模型,这些模型不但确定了关键的胜任素质要素,而且对胜任素质要素划分了相应的等级,并列出了相应的可观察的行为描述,这就为企业招聘构建测评标准体系提供了可借鉴的要素选择来源和等级划分的参考依据,拓展了测评标准体系构建的思路。

5、丰富了面试提问的方法

面试作为一种重要的甄选方法,是企业招聘中必备的环节之一。在面试中,考官与应聘者之间实际上是一个斗智斗勇博弈的过程。考官需要掌握面试的技能,科学评价应聘者的素质,为企业选拔优秀的人才。而应聘者由于不断学习应试的技巧,具有丰富的面试经验,巧妙应该考官提出的各种问题,展示良好素质,掩盖自身不足,从而成功获得自己理想的职位。应聘者应试技能与经验的增加,给企业招聘人才带来了一定的困惑,如何应对应聘者中的一些经验老到的“老油条”。由于面试经验丰富,他们从企业招聘的职位中就能明确该职位重视的素质,从考官提出的问题中,马上就明白考核的内容以及如何巧妙回答就能获得较好的评价,从而误导考官的判断。针对这部分人,胜任素质模型构建的经典方法———行为事件访谈法,给面试提供了一个很好的方法。在面试当中,可以让应聘者详细描述一个证明自身某项素质的事件。如请你详细描述一个你工作或生活中的事件,这个事件能够证明你有良好的组织能力。通过应聘者对事件的描述,考官对这个事件细节的挖掘,根据应聘者在整个事件处理中的所思、所想及所采取的行动,就能够比较容易的判断应聘者具有这种素质的高低,以及轻松地识别出事件的真假虚实。

摘要：胜任素质理论的产生,为企业人力资源管理提供了全新的视角,推动了企业人力资源管理模式的变革,并且影响了企业人力资源管理的各项具体实践活动。本文在介绍胜任素质理论主要内容的基础上,深入分析了该理论对企业招聘活动的具体影响:促进了企业招聘观念的转变;明确了甄选应关注的核心素质;优化了企业招聘的具体流程;拓宽了测评标准体系构建的思路;丰富了面试提问的方法。

8.胜任素质的培训建设 篇八

正规军VS游击队

众所周知，人力资源管理共包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。所含各模块有明确全面的系统，工作内容大多有章可循，以制度流程按先后顺序依次办理，从业人员所需应急处理能力较为一般。更像一支装备优良，制度严明的“正规军”。

而行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，从业人员在企业中更多的是充当“消防员”的角色，更像是打仗毫无章法可循的、能够随机应变的“游击队”。

专家VS管家

人力资源每一模块相互独立又相互关联，每一模块对从业者又有一些相对应的独特要求。每一模块内部各个流程以及每一模块之间具有极强的连续性，例如招聘，招聘工作不仅仅是面试，在招聘的前期、后期都有许多工作要做。招聘之前的准备工作包括：既要了解各个岗位的工作内容，又要了解岗位所要求的员工素质，在实施招聘前还要以岗位性质来选择招聘渠道，面试前要想好如何根据岗位要求来对应聘者进行考察，考察应聘者求职动机、能力素质等；招聘之后还要对应聘者进行后续跟踪和了解，总之人力资源讲求的是体系，是一种纵向思维，需要的是专家。

行政工作内容杂，涉及方面广，工作内容间的相关性、连贯性较差，事务突发性较强，需要从业者具有一种横向思维，从业者在应对日常行政事务时更像是一位公司的“大管家”，而突发性、阶段性的活动更需要一位“项目经理”。

而行政人员在充当企业中的“大管家”时，既要对企业整体工作负责，也要对企业绝对忠诚，要把情感融入到企业中。对一个从事行政工作的员工而言，执行力和忠诚度是衡量其是否合格的重要指标。

管家对企业要有极强的忠诚度，专家对企业则要有极强的清晰认知度。人力资源管理员从客观的角度去衡量企业的人才管理体系，像谋士一样为企业管理者出谋划策，充当企业与员工之间的桥梁。

专业VS心态

大多数行政专员在做完工作后，通常有这样一个共识：平常工作辛苦，工作内容杂，涉及方面廣，然而在总结时却又发现可总结的工作少之甚少，都是一些鸡毛蒜皮的日常琐事，到最后可以学习到的或是能够领悟到的很少。行政人员相较于人力资源工作者需要接触更多的公司员工，平时所涉及的工作内容也与其他部门有许多交叉。有些工作所涉及的部门较多，工作责任不清晰，时常出现相互推卸责任的现象。所以行政专员需要具有极强的部门协调能力，但在处理工作的整个过程中，要时刻以服务者的态度来与员工接触，这一点十分重要，也是十分难做的。

有多年行政工作经验的相关从业者提出，行政工作最重要的是心态，也最锻炼人的心态。行政工作时常涉及日常的服务性工作和各种活动，需要具备较强的组织能力、协调能力，而这些能力的基础就是要有一个良好的心态。

在人力资源概念还未普及到中国时，大多数的人事部门并不要求人事从业者有很高的专业素质，其工作内容也只是普通的人事管理，并没有上升到人力资源规划的高度。现如今，战略人力资源的概念逐渐得到中国企业家的重视，并在实际的生产运营管理中得以体现，这就要求人力资源从业者有更高的专业素质，从一定角度来讲，人力资源的未来必定需要越来越多的专家。

人力资源和行政部门作为服务于企业业务的职能部门，要相互合作，从制度到细节，从宏观到微观，全面地、相互协调地服务于企业，为企业的蓬勃发展做出自己的贡献！

9.浅谈人才素质测评与胜任力模型 篇九

人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型

一、人才素质测评

事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。

人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。

现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。

人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：

１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。

２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。

人才素质测评的具体方法包括：

１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相

应的职业心理素质测评报告。

２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。

４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。

５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

二、胜任力模型

ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。

近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。

不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：

第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。

第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。

第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。