项目管理模式绩效考核

项目管理模式绩效考核（共8篇）

1.项目管理模式绩效考核 篇一

我国企业绩效考核模式的现状及发展对策研究

【摘要】新经济时代，绩效考核在企业管理中占据重要的地位，但大多数企业的绩效考核都流于形式，收效甚微。针对这一情况，本研究现阶段我国企业绩效考核管理过程中出现的问题及现状进行分析，提出改进并适合相关企业绩效考核管理的新思路，使绩效管理真正成为调动企业员工工作积极性、提高员工工作能力和发展潜能，推动员工为企业创造更大的价值，进而推动企业建立可持续发展的新路子。

【关键词】绩效考核；企业管理；解决策略

绩效考核是企业内员工任用和调配的重要依据，考核的结果与薪水、升职及奖惩相挂钩，有利于提高员工工作的积极性，也有利于企业开展工作和组织决策。因此是企业管理中不可或缺的手段和内容。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。

一、我国绩效考核的流程模式

首先，人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表，员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分，进而直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。然后，业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工，并有由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。最后，按照员工季度或年终考核的分数汇总至人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果做出分类计分析，报主管总经理签核。

二、我国企业绩效考核中存在问题

（一）没有重视工作分析

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样一来，一方面失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另一方面各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果往往导致工作量大、工作难度高的岗位上的员工，最终可能未能被评为优秀。

（二）绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。首先，一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，主观印象或感觉的评价较多，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。其次，工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果。再次，采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象，没有顾及人才有能级差异的客观现实。最后，工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。

（三）绩效考核没有反馈，结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果，员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、我国企业绩效考核的发展对策

（一）树立科学绩效观

绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（二）完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。首先，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，夯实工作基础。其次，公司要明确绩效考核工作的归口管理部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。最后，考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，同时还应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

（三）绩效考核与薪酬有效联系机制

领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

（四）进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，通过规范合理的绩效考评制度，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献：

[1]张军芳.浅谈我国现阶段企业绩效考核过程中存在的问题与对策[J].经营管理者，2013（5）：247-247.[2]姜中艳.企业员工绩效考核对策探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）：15-16.[3]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情，2011（6）：16-17.[4]季林乔.我国企业绩效考核中的问题与对策[J].经营管理者，2014（32）：61-62.

2.项目管理模式绩效考核 篇二

医院动力设备主要是指医院建筑设备及其附属设施, 包括供配变电系统、供水系统、中央空调系统、锅炉供汽系统、医用气体系统、污水处理系统等, 这是医疗业务开展的重要保障。由于此类设备涉及医疗安全, 这就决定了其最基本也是最重要的质量标准就是确保设备始终处于正常运转状态。随着现代医院各类高精尖设备的使用, 病人及医务人员对环境要求、安全要求的不断提高, 动力设备运行管理质量要求也相应提高。另一方面, 设备管理质量好坏的决定因素是人, 而传统的绩效分配问题表现为:奖酬发放标准模糊, 绩效考核流于形式, 导致员工缺乏责任心和主动性, 工作质量无法得到保证。所以, 建立科学规范、公平公开、体现激励、便于实施的绩效考核模式, 是提高医院动力设备运行管理质量的关键。

2 绩效考核的主要内容及实施流程 (见图1)

2.1 分析存在的问题及考核关键点

2.1.1 劳动纪律。解决近期有所增加的迟到、早退、随意请假等违纪情况, 整顿工作风气。

2.1.2 对基础资料的熟悉情况。动力设备管理的基础是对图纸、设备说明书等资料的了解和熟悉程度, 也是对日常培训的检查和补充学习。

2.1.3 工作过程和结果。解决未按工作计划完成保养、运行设备巡视不及时、缺席巡视、工作记录不认真、维修耗材乱领用、工作态度消极等问题, 这是考核中最核心的项目。

2.1.4 工作态度。及时完成交办任务, 及时处理设备故障等。

2.2 分解考核关键点, 制定工作质量标准

医院动力运行的重点在于设备管理, 其本身具有部分工业化的特点, 所以在很多岗位上可以推行动作分析 (Motion Analysis) 的管理理念。动作分析最早由“科学管理之父”泰勒提出, 著名的泰勒制 (Taylorism) 即包含动作分析最早的思想和理念。泰勒的追随者吉尔布雷思夫妇动作分析方法是将操作分解为许多个动作, 然后分析动作的合理性和必要性, 按照经济合理的原则, 建立标准动作方法。例如, 我们利用动作分析工具建立了医用气体的值班工作质量标准, 并建立设备运行记录表 (共13个大项, 47个步骤) [1]: (1) 查看空气冷却罐压力; (2) 查看空压机运行声音是否正常; (3) 查看空压机排气压力P2; (4) 查看空压机排气压力P1; (5) 查看空压机排气温度T1; (6) 查看空压机压差△P1、△P2、△P3 (指针指标在正常范围内) ; (7) 查看空压机控制面板上的启动、停止、自动灯 (亮) ; (8) 查看空压机控制面板上的△P1、△P2、△P3、T1、P1、P2、报警灯 (未亮) ; (9) 查看冷干机运行声音是否正常;……每一小时按照上述47步流程完成一次巡视, 然后填写运行记录表 (见表1) 。

通过动作分析形成的医用气体站值班流程让工作成为标准化、流程化的程序, 让员工知道自己该做什么。只有让工作人员知道自己该做什么, 才能及时了解、发现并及时处理问题, 确保设备保持较好的状态。

2.3 根据考核的不同关键指标, 制定相应的考核方法 (见表2)

2.3.1 即时考核:主要针对临时发生的问题, 如迟到、缺岗等。

2.3.2 日常考核:主要针对需要按月统计的指标, 例如每月工作量、是否即时完成上级交办任务等。

2.3.3 抽查考核:这是考核采取的最主要的方式, 也是最能反映工作实际情况的做法之一。主要针对需要保持的工作状态, 例如按计划的设备巡视、维护保养、设备机房卫生等。

2.4 员工培训

这里所指的员工培训包括两个方面:一是对前文所述的工作标准进行培训, 使员工充分掌握工作技能和标准流程;二是在绩效考核方案正式采用前, 公布考核方案和细则方法, 与员工充分沟通, 听取意见并及时修改, 最终达成共识。培训的目的是使员工充分认识进行绩效管理的目的不是单方面监督和控制, 而是对双方的激励和约束。方案公开也有助于公平, 避免管理者和员工任何一方处于被动位置[2]。

2.5 考核的实施

我们在实施考核过程中, 采取日常考核、即时考核与抽查考核相结合的方式, 并兼顾了不同考核指标的特性, 具有较强的操作性。同时, 在考核时实行科长、班长共同考核方式, 科长及两位班长每月各有一张日常考核表和两张抽查表, 日常检查表主要针对日常考核指标和即时考核指标, 按月总结;抽查表则让科长、班长在较灵活的时间内实施检查, 确保工作质量的持续达标。

每位员工的最终考核结果由科长、班长共计9张表, 按权重核算得出。试行3个月后再与员工绩效挂钩。

2.6 绩效反馈

所谓绩效反馈, 就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的管理手段。由于我们之前绩效考核体系设计较为合理, 绩效反馈结果也较为公正。其主要原因在于考核设计多是实际可操作性指标, 绩效反馈时管理者能够确切指出员工存在的具体问题, 从而实现绩效考核指导工作改进。

3 考核实施后的效果

绩效管理提供了员工调动和升降的客观依据。绩效考核重在对员工的工作成果及工作过程进行考察, 通过绩效考核的过程梳理全院医院动力设备运行管理的标准化工作流程, 使工作更加明晰, 同时对每个人进行量化评估, 从客观上解决了分配、晋升、评优等问题, 也为解聘、降职等提供了有力证据[3]。

客观公正的考核促进了高效工作气氛的形成。通过考核, 经常对员工的工作表现和业绩进行检查, 并及时进行反馈, 对工作优秀者是鼓励, 对工作存在问题的员工是鞭策, 使团队建立起奖惩分明的机制, 有利于健康团队文化的形成和发展。

4 绩效考核中应注意的问题

4.1 应避免印象考核与形式考核

这里所说的印象考核是指缺乏客观考核指标, 管理者仅根据个人印象进行考核评分的现象, 印象考核往往导致考核流于形式, 与领导关系好的得分就高, 这显然不利于团队文化的健康发展。

4.2 绩效考核应具有可操作性和精确性

绩效考核标准必须尽量可以直接操作, 也就是说, 可以直接进行测量。例如上文中提到的考核指标“熟悉专业知识”就很难衡量, 可以转变为“每周例会抽查1~2人专业知识, 回答不正确扣2分”, 这样具体性和可操作性就强了很多。

4.3 绩效考核执行力是决定因素

再完善的考核指标仍然需要管理者认真执行, 考核需要我们的医院管理者敢于当“坏人”, 敢于指出员工存在的问题, 这样才能实现绩效考核的客观公正。

4.4 绩效考核需要持续改进

由于每个人工作的情况不同, 考核指标不可能涵盖所有关键点, 这就决定了没有绝对完善的考核。另一方面, 随着工作重点的不断变化, 也需要使用不同的绩效重点来指挥员工工作。所以, 绩效考核不能一成不变, 需要不断完善与创新。

5 结论

医院动力设备管理是后勤保障的重点工作之一, 对设备采取标准化管理、动作管理等岗位分析是“识事”的基本活动, 而绩效考核则是“知人”的主要活动。实施绩效考核, 向全体员工传递了一个极为重要的信息——管理者重视质量控制, 员工了解这一点也就实现了绩效管理的最基本的目的。

参考文献

[1]张伟.从开源到节流——华西医院后勤管理创新[M].北京:人民卫生出版社, 2012:146.

[2]罗大刚, 冯骊琛, 王少华.华西医院构建住院结算处绩效考核模式的实践[J].中国卫生经济, 2008, 27 (8) :87-88.

3.项目管理模式绩效考核 篇三

关键词：全成本核算经济管理模式；医院；绩效考核

一、相关概述

医院作为独立的核算单位，在市场化日益深刻的大背景下，应当在强化自身社会公益性的前提下压缩管理成本，有效管控内部支出和运行费用，切实建立和完善成本管控体系，提高医院资源的使用效率和使用效益。对于医院来讲，成本核算是医院面对外部激烈的市场竞争环境，通过提升医院自身资源的使用效率和使用效益，完善各项成本控制指标。医院全成本核算也是一种资源合理配置的管理方式，管理的重点是提升医院管理效率，降低医院管理成本，增强医院管理效益，也是对医院内部组织的重新整合和安排。

二、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的意义

医院实施全成本核算绩效考核对于提高医院管理水平具有重要的现实意义，它能够提升医院的整体竞争力。医院通过运用绩效考核的管理模式来强化成本管理可以实现降低成本、提高服务质量的目标，同时也有利于医院形成良性的市场竞争机制，对于培养医院的核心竞争力具有重要意义。同时，可以提高医院的经济效益，通过发挥医院自身主动性，积极挖掘管理潜力，提高会计核算的准确性和真实性，切实降低医院的管理运营成本，推动医院经济效益的提升。

医院要想赢得自身发展，形成核心竞争力，完善自身竞争机制，就需要有效降低日常管理经营成本，切实提高医疗卫生服务质量，保障医疗行为的低成本、高质量，推动医院科学发展。医院在绩效考核中注重成本核算也有助于医院资源的高效使用，通过减少不合理现象的发生，切实避免医疗成本的提升，推动医院医疗卫生资源的合理应用，优化医疗资源的合理配置。这对于增强医院的经济效益，有效挖掘潜在效益潜力，完善医院成本控制标准，降低成本，促进经济效益的稳步增长具有重要的现实意义。另外，医院在绩效考评中实行全成本管理也能够提高自身管理效率，通过充分运用绩效考评手段，有效管控医院日常生产经营中的关键环节，推动医院绩效考评工作的提升，在此基础上进一步完善医院奖励机制，从各个环节上提高工作效率和效益，切实提高医院的经济效益和科学化管理水平。

总之，医院管理涉及的面比较广，活动和环节也比较复杂，其中成本核算、绩效考核都是重要的内容，绩效成本核算是市场经济下医院管理的核心和关键，能够促进医院快速发展。

三、全成本核算經济管理模式在医院绩效考核中的应用

对于医院来讲，其成本主要包含了医院管理的直接费用及医院管理运营的间接费用。这两项费用都属于医院成本核算的范围，而医院全成本核算经济管理模式最重要的管理对象就是医院的成本核算。其中，直接费用指的是医院在日常的管理运营中所发生的可以直接计入到医疗卫生支出的相关费用，主要包括各个科室人员的基本工资、福利、社会保障费用及补助，医疗卫生材料及相关的辅助材料，租赁费，药品费等。而医院的间接费用则主要是指医院的行政管理部门及后勤部门的日常费用支出，同时还包含职工教育经费、科研费用、报刊杂志费用、诉讼费用等。这些相关的费用难以直接计入到医院的医疗费用之中，可以依据项目支出的具体明细，结合各个科室的人员数量等分配要素进行平摊。另外，还应当注意一点，医院建设或者购置固定资产所发生的资本性支出、有经费来源的科学研究项目、医疗纠纷赔偿费及对外捐赠或者赞助费用都不属于医院成本核算的范围。

对于医院来讲，实施绩效管理是其科学化管理的重要内容，科学有效的绩效管理对于提升医院管理效率和效益、提高医院的竞争实力具有重要意义。一般而言，医院绩效管理包含了多个方面的内容，如绩效计划、绩效反馈、绩效考评、绩效实施和管理、绩效改进等。与此同时，医院在管理过程中实施全成本核算经济模式的绩效考核管理还应当坚持在考核过程中医院跟科室两级负责，两级管理。

四、强化全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中应用的建议

第一，科学设置医院的绩效考核目标。医院管理者应当结合自身上一年度绩效考核目标的完成情况，科学设置医院的整体绩效考核管理目标，在此基础上结合医院科室划分和管理实际将绩效考核管理目标进行细化，具体到每一个相关科室部门，强化具体科室对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个科室的自主权和积极性。各个科室的负责人负责本科室的绩效考核管理，在医院总的绩效考核目标下结合自身科室管理实际做好本科室的全成本核算经济模式绩效考核相关工作，并根据考核指标对相关工作进行考核评价。

第二，建立健全医院成本核算绩效考核管理组织体系。成本管理绩效考核是现代医院实施科学化管理的重要内容，能够促进医院向更高层次发展，也可以客观地描述和反映医院的业绩状况及经营成果。作为一项系统性工程，医院要想建立完善的成本管理绩效考核体系需要首先强化自身管理体系的构建，这主要是由于绩效考核及成本管理的系统性，绩效考核会涉及医院管理的各个环节，涉及的科室及部门较多，也关系着职工的切身利益，同时也会涉及科室及部门之间的关联协调。正是基于此，有必要完善绩效考核组织管理，从领导到职工，从后勤到具体科室，形成自上而下、相互配合的全成本核算经济模式的绩效考核管理链条。

第三，进一步提升医院全成本核算绩效考核基础工作的科学性、准确性。对于医院来讲，业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增。不仅如此，医院的成本核算还涉及较为复杂的评价模型和测算指标，因此为了保证成本核算的真实准确，有必要完善绩效考核成本核算的流程和数据，实现多个系统数据的有效整合，将医院收入系统、成本系统及物资系统、人事系统等相关系统的信息数据指标进行关联整合，并以此完成成本核算数据的整理、收集、转换、汇总，提高信息的准确性、及时性、共享性、便捷性，切实提升医院成本核算绩效管理的效率和效益。

第四，建立健全内部考核评价体系。医院实施成本管理的首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，明确相关费用的具体金额和用途。而绩效考核则是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立一整套目标管理及综合评价体系。通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、管理效率及风险系数等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况并进行分析评价。

第五，做好成本管控工作。对于医院来讲成本控制的重点内容是材料消耗，这需要医院在日常管理中强化对医药材料的动态化管理，依据医院的业务情况和实际消耗情况制定各个科室的消耗定额并通过财务部门来进行定额管控。还需要结合库存，进行库存原材料管理，在保证原材料供应满足需求的情况下，尽量减少库存积压，避免资金过度占用。在材料采购中积极引进招标管理，降低采购价格和采购成本。在保障医药供应的条件下，提高医药的资金周转率，降低库存量，减少采购的次数，并结合以往采购经验和自身实际需求确定药品主供应商，合理编制采购预算计划，控制药品的购置、储存、调配成本，减少不合理费用的发生，提升经济效益，优化资源配置。同时，还需要提升工作管理效率，强化职能管理，降低运营成本，提升管理绩效。

总之，医院施行全成本核算经济模式的绩效考核有利于强化医院自身科学化管理水平，对建立完善科学有效的竞争体制、降低医院经营成本、提升财务管理水平和经济效益具有重要的现实意义。与此同时，它也是我国实行医疗卫生体制改革、强化自身建设的必然要求。医院应当结合自身实际和行业状况，积极实施全成本核算管理模式的绩效考核，增强效益观念和成本意识，提升竞争力，适应市场需求，为医院的长期健康持续发展提供动力和支持。

参考文献：

[1]张伟丽.全成本核算经济管理模式应用于医院绩效考核的研究[J].中国急救复苏与灾害医学杂志，2011（12）.

[2]李宗贤.实现医院全成本核算[J].审计与理财，2009（10）.

[3]孙边勇.浅析医院全成本核算后的绩效管理[J].财经界（学术），2009（09）.

4.项目经理绩效考核考核方法 篇四

1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并

监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项

目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产

项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制

度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施

针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用

品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采

取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量

控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保

底。质量得分＝当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故

本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不

保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月

无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处

不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时

上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进

出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材

料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材

料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制

度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包

结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报

公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣

3份。成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资

金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收

酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标

准分考核情况记录（以扣分或加分形式记录）考核得分工作态度4 遵

守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师（技术负责人）绩效考

核

一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考

核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师（技术负责人）的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件

和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生

一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防（防火、防爆、防毒）。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分＝(完成产值-

5.项目管理模式绩效考核 篇五

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

6.绩效考核管理 篇六

一、考核的原则和目的（一）绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。

（二）绩效考核的目的：以提高员工的工作满足感与工作的成就感、增强企业的竞争力和整体生产力。

二、考核的标准

员工考核以绩效为主要标准。绩效是员工所做的工作中对企业的目标达到具有效益、具有贡献的部分。绩效以性质来分，包括可量化和不可量化；以效益来分包括即期与远期；以形态来分包括无形和有形。公司制定《绩效考核计划

（一）》来考核员工绩效中的可量化部分，制定《绩效考核计划

（二）》靠考核员工绩效中的不可量化部分。

三、考核的组织

绩效考核工作由行政事务部组织。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。

四、考核的对象

公司所有员工。

五、考核的方法

考核分为定期和不定期两种。

（1）对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部（楼台面）管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。

（2）对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。

六、考核结果的上报和归档

7.项目管理模式绩效考核 篇七

关键词：全方位绩效考核,煤矿企业,薪酬管理,管理模式

一、当前企业全方位绩效考核管理模式的建设情况及存在问题

(一)矿井内部管理工作开展过程中存在的问题

从矿井当前的内部管理工作情况来看,存在着管理模式陈旧,改革创新力度欠缺,导致无法明确的划分职责,从而管理工作不能真正的得到落实,这样一来管理的高效性也就无从保障,这将是今后矿井内部管理急需解决的问题。

人力资源管理体系及职权划分体系相对落后, 无法实现人才的高效应用,导致员工的所有价值不能得以充分体现,另外还存在内部高素质人才不足的问题。

在矿井管理工作中,薪酬管理是其中一个较为不足的部分,员工往往存在责任感第,自我承担精神欠缺,没有积极的工作心态,从而导致高效工作的无法实现,对于矿井生产效率的提升造成很大的制约作用。

在矿井内部,关于员工绩效考核单纯的停留在表面阶段,没有切实的落到实处,使考核工作的开展价值无法得以真正体现。

(二)矿井当前所受到的外界环境影响

当前社会的快速进步以及市场经济体系的不断完善, 为企业带来了全新的发展机遇与挑战,在这种社会经济形势下,怎么充分发挥自身优势,针对所面临的挑战寻求适应的应对道路,已经成为企业必须重点考虑的现实性问题。 回顾以往企业管理的发展历程,不管是最初目标管理概念的提出或者是后来绩效管理理念的审定,在企业管理领域,很多学者始终在探究一种正确高效的管理模式上。

面对愈发激烈的市场竞争,如何提高自身的竞争优势,成为制约一个企业生存与发展的关键性因素。 在这一形势的影响下,很多企业都开始在内部实施市场化管理模式, 不过却因为管理人员对目标设定的偏差,导致管理成果不甚理想,依然体现出很多问题需要进一步的解决与完善。 比如说,在企业内部实施市场化管理工作的过程中,将过多的注意力放在了表现形式上,使得管理工作停留在表层阶段,限制了管理效率的提升等。

对于企业而言,在人力资源管理工作开展的过程中,其中最为关键的环节就是对员工薪酬的管理,这是强化员工企业归属感,激发员工工作积极性的重要因素。 假如说在企业中薪酬制度无法实现平衡发展,那么必然会制约企业的进一步前行。

二、全方位绩效考核管理模式的具体实施对策

(一)规划明确的考核指标

在矿井内部,考核指标的设置是规范化工作做根本的表现。 在考核指标规划设定的时候应该注意要建立在下述几个原则的基础上: 首先是客观原则, 针对所需要考核评定的单位所要进行的所有评价都必须有合理明确的指标,从实际情况出发,通过考核结果切实的表现出单位真正的工作开展状态以;其次是自主原则,每一个单位集合自身的工作开展特征及需求,规划设计适应自身的考核标准,组织专属于本单位的考核实施流程体系;再次是公开原则,每一个单位所进行的考核指标设定及更改工作,都要公开,并将考核结果真实的传达给员工。

(一)规范流程操作,实施全程管理

矿井围绕“强化、细化、量化、硬化、过程化”,制定了《绩效考核流程》。 绩效考核按照个性指标、公共指标和评价考核指标进行考核。

(三)绩效考核与工资核算挂钩

根据绩效考核结果确定各单位的绩效考核系数, 员工薪酬高低由企业绩效、部门绩效和员工个人绩效共同决定。 员工绩效工资=岗位工资×绩效考核系数,员工工资=绩效工资+奖励-罚款,改变了以往以岗定酬的薪酬管理制度,杜绝了吃大锅饭的现象。

(四)绩效考核与生产经营季度目标分解考核办法挂钩

为强化季度目标的约束和激励作用, 矿井按照季度目标的完成情况进行奖惩。 采用季度绩效考核的算术平均数,得到绩效目标结果,每月绩效考核结果汇总成年度考核结果,作为年终干部考评的一部分。

三、结束语

总的来说,在企业中建立完善的全面绩效考核体系,并切实的运用大企业实践发展工作中,能够有效提升企业管理工作的开展效率,弥补之前所存在的不足与缺陷,确保内部员工工作效率的提升,使员工的工作热情得到激发。 这样一来极大的控制了矿井生产经营所需要投入的成本费用,为高效生产的实现提供了切实保障,并最终推动了矿井的健康发展。

参考文献

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8.从绩效考核到绩效管理 篇八

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）