外包人员管理制度

外包人员管理制度（精选8篇）

1.外包人员管理制度 篇一

1、员工要明确公司经营之目的，应始终把服务广大师生放在首位，应明确自己的工作职责。协助设备科老师建设智谷校区教学及办公资源，对校区设备进行维护管理，对校区教学耗材管理核算等;在工作中注意培养职业素质，为全校学员做一个表率。

2、忠于职守，服从设备科老师、各部门经理(含行政助理)的工作安排。遵守员工考勤制度，做到不迟到不早退(到时签到，走时签退)。

3、对于被记过三次的员工，视为自动离职。

4、所有员工应注重团队协助能力的提高，并经常交流工作心得与经验，增强本公司凝聚力。

5、所有员工应中实行责任到人制，对自己做的事要负责，出现问题要主动承担责任。

6、公司所有员工实行优胜淘汰制，对违反纪律的员工视为自动离职。由行政部对员工进行行政考核，员工要对自己严格要求，员工之间要相互监督、共同进步。

7、所有员工在工作时必须统一着装佩戴工牌保持良好的精神风貌，上班时不得擅自将非本公司人员带入工作区，如有非本公司人员进入工作区应立即将其劝导出工作区。

(注：公司内部人员如无特殊原因在非工作时间进入工作区将给予其记过处分。)

8、未经允许不得动用老师办公设备，不得进入中心机房，工作未完成时不得上网、娱乐、聊天。公司会议及集体活动不得缺席，会议中手机一律调为振动或关机。

9、工作完成后，应在关好灯、窗，摆好桌上的东西、放好凳子，清点好工具后才可关门离去。

10、进入机房维护时，应向授课老师表明身份，经允许后方可进入机房进行维护。

11、不得在上班期间嘻戏打闹，应保持良好的职业素养。

12、每个月由行政部对各员工的表现进行奖惩处理，对优秀员工进行加分奖励。

13、干部应以身做责，严于律己。员工和干部之间应相互监督，互促互进。

14、所有员工严禁泄漏任何与工作有关的电脑及设备的系统密码或配置。

15、所有员工不得利用职务之便在任何时间，擅自更改、破坏、移动校区所有教学电脑及其相关的软硬件设置。

16、所有员工进入设备科办公室不得擅自翻阅、开启办公室内的任何文件、电脑及文件柜，不得将办公室的任何工具、资料携带外出。

17、旷工一次记过处分，并内部通告。累计矿工两次，视为自动离职。

18、一个月内凡有迟到、早退、旷工或请假的员工，将取消其参加月度评优的资格。

19、向设备科领取任何物品必须征得设备科老师同意，并认真填写耗材领用单，在签字确认后方可领取。

20、所有员工进入设备科要喊报告，经老师同意后方可进入。

21、非当日值日的员工工作时一定要听从当日值班人员的安排。

22、若想退出公司的员工必须至少15提前天写好辞职报告报直接上级同意后亲自交给总经理手中，经允许后方可离职;否则将在公司内部通报批评，并给予处分。所有欲离职员工在未批准离职之前应严格遵守本公司的各项规章制度照常工作。

23、工作合格的员工将在毕业时领取由学校颁发的《实习鉴定书》。

2.外包人员管理制度 篇二

近十几年来, 企业外部环境发生了诸多变化:经济朝着全球化、区域化、一体化快速发展;国际间贸易环境更加开放, 如关税降低、贸易壁垒减少、贸易自由化等, 大大加快了全球优良物资的流通, 促使资源优化配置;信息技术不断进步、网络技术迅猛发展, 为企业间的交流和信息共享提供了强有力的技术保障;跨国生产网络在全球范围内的快速展开, 极大带动了产业链相关产业的繁荣活跃, 促进了当地经济的快速发展。在新的背景下, 企业之间的竞争正在逐渐演变为供应链之间的竞争, 采购成本占总成本的40%, Shawn Tunney曾在《财富》中提到, “一般企业的经常性支出不超过其平均制造成本的3%, 劳动力成本不超过6%, 即使最有效的费用削减, 将生产过程中劳动密集的部分全部自动化, 对总成本的改善仍微乎其微。然而, 占55%~80%的收益部分花费在采购上”。国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》中提到“采购者应对生产总成本的一半负责”。降低企业采购成本成为提升供应链之间竞争力的关键, 采购成本一般包括买价、运费、包装费、装卸费、保险费及相关税费, 而采购人员正是采购成本的具体的执行者, 由此可见采购人员在企业控制成本中起着不可小觑的作用。研发企业为了保持企业的核心竞争力必须对外包采购人员“另眼相待”。首先, 企业高管一定做到一视同仁的态度, 尽量避免谈论外包员工与正式员工的字眼, 另外必须全权授予外包的采购管理应有的权利, 其他的研发人员无论是高级工程师还是初级工程师不能私自干预采购过程;其次, 在平常的工作时间里, 采购成本的降低必须列入每次高管会议的主题之一, 必须参加高官的会议, 根据企业的采购战略规划汇报采购的进程, 出现的问题, 解决方案及未来的战术;再次, 在企业的重要场合上, 例如年会, 企业的高管必须根据实际的工作结果重点评价采购成本的有效降低对增强企业核心竞争力的重要作用, 以此来增强采购人员的责任感及使命感。

除了没有意识到外包采购人员的重要性之外, 在采购人员的激励上也只是局限在减低成本的短期的目标上。这样在短期内会降低采购成本, 但是长期来看会引起以下问题:首先, 采购人员为了达到绩效标准, 在物料采购决策上, 盲目的与供应商砍价, 可能会造成产品需要的重要原材料质量不达标, 影响产品质量的好坏, 如果不采取措施就会浪费企业的大量的资源, 会影响企业的名誉, 如果采取补救措施, 成本可能更高;其次, 采购人员盲目的压价也可能让供应商没有盈利的余地而不能与一些重要的供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 影响企业在业内的名誉, 这势必会增加企业维护现有供应商的成本, 挖掘新供应商的成本。因此有效的激励措施是研发企业着手要改善的地方。首先分析主导需求, 采取适当激励。人是有多维需求, 会给自己的一生设定很多目标, 包括企业的、社会的、家庭的等目标, 但是在某一特定阶段, 人的目标往往只会是一个或有限的几个, 当这种目标实现之后, 人的另一需求会占据主导地位而促使人们去采取行动, 因此, 认清核心人才在某一特定时期的具体需求就显得尤为重要。一般来说基层的外包人员处于马斯洛的需要层次理论的生理需求, 这时物质奖励是最佳的激励方式, 但其绩效考核的因素不单单是物料的总成本, 首先应该根据ABC理论首先将物料按照物料的价值、物料的易得性、物料的贡献率、等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里以制造业为例) 的权重综合分析将物料分成A类、B类、C类, 并授予一定的权重, 然后根据历史的数据将A类、B类、C类物料中的供应商按照交易的总成本、供应商的规模、供应商的信誉等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里也以制造业为例) 综合分析出A类、B类、C类物料中的A类供应商、B类供应商、C类供应商, 最后加权平均得出企业供应商的A类、B类、C类, 这样就可以将采购人员的总成本按照供应商的的权重进行量化, 得到在相应供应商上的目标成本, 这样不仅考虑了物料的成本, 也考虑了供应商的维护和发掘成本。同时, 管理者还应通过具体行为人的特征和持久的沟通来引导;其次个人激励与团队激励相结合。当今, 团队工作日趋流行, 采购工作的顺利完成不是以个体形式工作, 如专门负责供应商维护的同事、专门负责询价的同事、专门负责合同的同事、专门负责收货的同事等, 只有当每个环节的同事能够顺畅的沟通和良好的协作, 采购工作才能顺利进行。因此在外包采购人员的激励方案的设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。

3.软件项目开发中的人员外包 篇三

一、软件企业外包业务需求产生的原因

1、外包业务的开展符合发展型软件企业的现实特点。近年来随着电子信息技术和信息產业化的深入发展，我国软件业作为一个新兴的产业也得到了蓬勃的发展。但处于行业发展初期的大环境中，软件企业在成长过程中具有一些鲜明的特点：第一，软件企业规模较小。《2002年中国软件产业发展公报》调查结果显示，我国共有4700家各类软件公司，其中50人以下的企业占67％左右，50-200人的占26％左右，1000人以上的软件企业则非常少。第二，软件企业项目开发的正规化程度低。我国具有CMM体系认证的企业数量极少，且通过CMM认证的最高级别仅为四级，如深圳华为公司，大部分企业还是在采用IS09000系列质量管理程序来保障软件项目的开发。第三，软件企业的产业化程度较低。我国的大多数软件企业还处于“手工作坊”阶段，尚未形成规模化生产，缺少规范的软件过程监控、质量管理、文档管理等手段采控制软件生产的质量。第四，软件开发人员的人力资源分布不均匀。软件行业在我国20几年的发展历程中，积攒了丰富的人力资源。但由于软件人才的培养体制上，大部分采用了直接引进国外的知识系统再加以内化的方式，造成了我国软件行业人才趋同性较强、没有分明的层次、高级研发人员缺乏、一般编程人员过剩的局面。行业发展到一定程度时，必然会出现市场竞争的两极分化。21世纪，随着我国软件业中领头企业的浮出、跨国软件巨头的逼近，将软件市场的竞争推向了白热化的高潮。为数众多的发展型软件企业如何在市场竞争中立足?“外包”的出现，为他们提供了全新的思路，软件人员外包也是在这种背景下应时而生，

2、外包合作能够实现软件企业的双赢。一方面，作为行业领头的软件企业，无论是项目开发技术、管理经验，还是对高级研发人才(系统架构师、系统分析师等)的拥有都占有绝对的优势．但从软件项目开发的角度来看，进行软件开发需配备的人力是一个从高到低的金字塔型，特别的项目底层的开发需要大量的编程人员来编码实现。且根据项目类别不同、开发所处阶段不同，对人员技术的要求差异很大。大型企业完全具有各型人才的人力成本压力是巨大的，并且也不利于企业集中优势发展核心竞争能力。另一方面，处于行业竞争中的中、下游企业，由于缺乏规范的软件开发质量保障体系，且高端研发人才也相对稀缺，进而导致了他们在同大企业竞争时始终处于不利的位置。但中小型企业的规模小、管理费用低、操作灵活，使其对一般研发人员的大力使用成本相对于大企业占有明显优势。因此，根据现实的市场状况，并借鉴国外软件行业的发展经验，提出了“前店后厂”的经营理念，即具有实力的大企业专注经营其品牌、服务、核心技术、管理水平等体现核心竞争优势的业务，利用其强大的市场号召力，做好“店面”以赢得客户的青睐。如IBM、HP、EDS等国际IT服务业巨头，都有自己的外包服务中心，软件编程、客户服务中心、金融分析中心等非核心业务外包。中下游企业由于实力上根本无法与大型企业正面抗衡，所以只有通过发展战略的互补定位，才能找到自己的成长途径。也就是在“前店后厂”模式中，充当后方的“加工厂”角色，通过技术的精细化耕作和人力资本的成本优势取得上游企业项目的代加工权，在分工协作中获取收益。这种模式的运用，使产业链上的各层企业都有相应的发展空间，通过合作达到双赢．

二、软件人员外包的实施和运作模式

软件人员外包，就是指具有专业人才储备的中小型软件企业，利用其人力成本优势，向由项目开发需要而产生人才需求的软件企业，输送人才的外包服务过程．软件项目开发中的员工外包，在实施中基于几个合作约束；第一，发包方和承包方以外包合同的形式，确定双方在合作中对开发人员的需求与供给要求。在项目开发过程中，外包员工在发包方的管理下进行项目开发，产出的项目相关技术成果的产权归发包方所有；项目完成，合作终止后，全部外包员工返回原企业。第二，发包方以协议的金额向承包方支付整体外包人员的使用费用，不与外包员工个体发生薪酬收支关系。第三，外包员工与承包方签订劳动合同，其人事处置权(包括培训、升迁、薪酬福利、绩效评估等)均归承包方所有；发包方只拥有外包员工在项目开发工作中的管理支配权。

软件人员外包的主要有两种形式：一是外包人员的现场开发，即参与项目的外包员工在发包方中进行现场开发．由于这种形式有利于发包方项目管理优势的发挥，并能保证项目开发的安全性，所以被各软件发包方广泛使用。但这种方式最大的缺点，就是外包员工和发包方的融合容易出问题。二是外包人员的第三方开发，即参与项目的外包员工在发包方项目负责人的领导下，在第三方工作地点进行开发工作．这种方式的工作环境相对比较封闭，有利于项目参与者之间的沟通交流，并能保证项目开发的进度．但封闭的小环境由于缺乏文化氛围容易导致开发人员对工作的厌倦，致使工作满意度不高、工作效率下降．

三、软件人员外包业务的优势和存在的问题

进行软件人员外包对于发包方和承包方来讲，都能享受合作分工的收益。发包方方面，首先企业将自己不擅长、非核心的部分外包出去，不仅可以拥有更多的时间和资源将精力集中在自己的核心竞争力上，还可以节约企业经营成本。其次，满足项目开发灵活性的需求，企业可以根据承接项目类型的不同，挑选不同的承包方企业或在承包方中挑选具有相关能力的开发人员。最后，有利于外包方项目开发管理优势的发挥，并对项目开发质量和安全有全面的保障．而作为承包方，一方面企业能在激烈的竞争中获得成长空间、取得收益；另一方面透过外包员工在外包方的工作，可以积攒项目开发的管理经验、学习先进的开发技术，为本企业的长期发展积聚力量．但在人员外包的具体实施中，也不可避免的存在着一些问题：首先，由于外包人员的人力资本产权归属不同，造成了外包员工激励与约束机制的不完善．即使用外包人员的企业，由于不承担绩效评估、调薪、升迁等的人事处置权，因此对外包员工工作的激励与约束能力就很有限；而拥有这些权利的承包方，由于对外包员工的工作过程不直接监管，所以绩效评估措施使用的有效性就难以保障．其次，外包员工在工作中，对发包方的企业文化、管理方式存在磨合问题．发包方在项目开发的管理中，基于项目成本的考虑，会尽量压缩开发周期，进而造成对开发人员人力资本的过度使用；并且重视项目结果产出，忽视对参与员工的人文关怀，从而加速了人力资本的折旧．同时，在发包方中工作的外包员工面临着内、外部员工的差别待遇，企业文化隔离等问题，当他们面临着巨大的工作压力又难以融入该企业时，会导致工作积极性低、与发包方矛盾频频等问题。最后，由于承包方很难了解外包员工参与项目的真实动机，可能会面临自身人才流失的风险；而发包方在外包员工的选取时，也会因为信息的不对称而面临着人员适用性的风险。

综上所述，我们可以看到软件项目的人员外包是一项极其发展潜力的新兴业务，其使用得当会给合作的双方带来巨大的收益。但在实施过程中，由于机制的不完善也会造成这样、那样管理问题，而对这些问题的解决还有待于我们对它的进一步关注和研究。

4.外包人员管理制度 篇四

摘要：管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键。以S建筑施工公司为例，对s公司的管理人员培训外包的现状进行分析，指出管理人员培训外包存在问题，提出提高管理人员培训外包有效性的措施：依据公司的人力资源管理人需要，科学制定计划和决策，并选择合适的外包模式和程度，并签订外包合同的时候，要将服务水准协议补充进合同，约定不确定指标，并进行绩效管理等等，以期为建筑施工行业的人力资源管理外包提供借鉴。

关键词：建筑施工公司；管理人员；培训外包；人力资源

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世纪60年代的美国，发展于20世纪80年代。外包首先是以实践的形式作用于企业管理领域中，从生产、施工外包逐步过渡到到营销、计算机软件、人力资源管理等行业领域。如今人力资源外包服务已在中国悄然兴起。而在人力资源管理中，比较容易被外包的内容之一是培训，培训外包的主要目的就是依靠外部资源来提高企业员工的管理能力、生产能力、技能、知识等方面，从而使企业在市场竞争中获得优势。

对于企业而言，管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业一项长期的培训内容∞，±音训外包一方面确实可以解决企业内部培训管理人员所带来的师资力量的局限性，增加人力资源管理部门负担等问题。但是培训外包也容易造成培训监督难以实施、培训结果难以量化考核等问题。笔者结合曾在s建筑施工公司(以下简称s公司)工作的经历，对s公司的管理人员培训外包的现状，找出存在的原因，以便为转型中的国有建筑施工公司的人力资源管理外包提供借鉴。

一、S公司管理人员培训外包现状S公司简介。s公司成立于20世纪50年代，是国有大型水利水电施工企业。现有职工3 000余人，其中各类专业技术人员约占40％。2010年，该公司下属单位有20个，包括9个分局，5个分公司，还有医院、勘测设计院、培训中心、研究所、工程项目部和管理处。(1)企业人力资源基本情况分析。该公司约有20％以上的管理人员无职称和无技术等级证书，而且总体年龄偏大，学历水平不高。(2)企业培训基本情况。该公司目前的培训主要为岗位培训，包括资格培训、适应性培训、技术等级培训。经过笔者了解，适应性培训主要由企业内部进行培训，由公司培训中心完成，其中培训的师资力量由内部讲师和外部讲师组成，主要为外部聘请讲师。资格培训与技术等级培训主要委托培训外包机构进行培训，但是培训的计划由该企业完成，培训的课程设计和考核主要由培训机构完成。s公司管理人员培训经费占2008培训费用总和的28.8％，约有52％的管理人员接受了培训。据了解，该企业2008培训费用总支出约占企业年利润的2％。s企业培训外包决策分析。s公司的培训计划主要由上级部门根据企业在职人员教育水平以及上企业盈利状况制定培训计划。部分由企业职工递交培训申请表，再由该公司的人力资源部汇总，根据培训预算，安排培训。目前企业培训中心的专职培训人员为11人，兼职5人，其中本科生学历及以上共有11人，主要进行的是新员工培训、党员干部思想政治培训、部分安全生产管理培训。s公司目前采用的是作业管理外包，该外包形式需要外包商必须具有操作企业复杂系统的能力企业本身系统完备但缺乏具有专业能力的人员。该公司目前对于部分管理人员取证、资格等级及中高层管理人员的继续教育缺乏足够的师资力量，而且由于这部分培训并不涉及企业机密，培训的人员不呈现大批量。如果因为这种培训项目，由企业自身设计课程、外聘讲师，资金投入大，而且效用不高。s公司管理人员培训外包实施后的效果。笔者利用问卷调查法并利用电话访谈等方法，共访谈分公司主管8次，发放问卷100份，收回问卷100份，有效问卷66份，有效率66％，通过调查了解到以下情况：通过对接受过培训外包机构培训的管理人员调查显示，感觉满意的管理人员人数占6.1％，认为比较满意占30.3％。多数分公司每年按照总公司的培训计划，安排人员参与培训，其中对于培训外包，多数主管表明，效果还可以，但是由于培训一直被认为是企业福利项目的一项，接受培训，取得相关证书和学历，就可以提高工资等级。对于参加外部培训，受培者多数更重视的是培训结果是否与岗位等级的提升挂钩，而不是培训内容的应用性，所以培训后，对于部门而言意义不大。S公司培训外包的考核由培训外包机构进行，考核的指标简单，通过是否取证及笔试结果给予受培者成绩，而s公司对受培者培训后的情况无明确考核。

二、S公司管理人员培训外包主要存在的问题管理人员培训外包目标偏差。(1)培训投入力度不够。2009该公司经培训外包机构培训的管理人员为89人次，部分岗位的管理人员年培训费不足800元。其间，部分管理人员确实出现了岗位职责不清，能岗不匹配，多利用经验进行管理，从而导致管理效率较低，企业运营成本上升。(2)该公司职称和技术等级与岗位工资挂钩，因此培训部门在制定培训外包计划的时候，更多的是注重培训后是否能获取有效证书，并且将职称或者技术等级转化为岗位工资的增加部分，成为员工的一项长期福利，并由此对部分员工约定服务期。以此来约束员工的流动。管理人员培训外包计划和决策缺乏科学性。该公司目前采取的是培训项目的作业管理外包，这就要求企业有完善的培训体系，只需要培训外包机构对培训进行课程设计和流程管理。但是事实上这个决策实际上是存在问题的，因为当前企业的培训体系并不完善。此外，在制定培训计划的时候，仍然存在人力资源管理部门的领导直接确定培训的主要内容，而无任何调查。培训大多数为应急性和事后培训。

s企业对培训外包缺乏有效的监督和管理。(1)缺乏对培训外包机构信息的记录。该公司目前没有培训外包机构培训课程的记录。(2)缺乏对外包机构的管理。一方面是总公司与分公司相互推诿责任。另一个方面，是因为该公司的培训部门认为无需对培训外包机构进行管理。(3)缺乏对考核结果进一步验证。目前该公司对于培训外包后的培训反馈，仅依靠一份信息反馈表，主要记录员工培训期间的表现，以及所取得的成绩或者是所获取的证书 s企业的管理人员培训外包的课程及形式比较单一。通过调查发现，管理人员的培训形式主要为传统授课式，而且课程目前仅涉及资格等级考证或者是一些通用型课程。

s企业的管理人员培训外包成本难以控制。部分通用型课程一直由固定的培训外包机构进行培训，使得今后将培训项目转为内部培训难度加大。而且培训形式由传统培训转变为培训外包后，培训沟通由原先的双向沟通转为多向沟通，在沟通中不可避免会导致信息失真或者信息重叠，因此在对信息进行管理时，增加了培训运行的成本。S企业培训外包流程设计不合理。(1)s企业培训外包流程中缺少培训需求分析，而且在培训需求分析没有完成的时候，就制定培训计划。而且培训计划的设计基本是由上级主管根据成本预算，以及参照过去培训项目而制定的。(2)在选择培训外包机构前，没有进行培训外包决策，那么对于培训外包的程度、模式也就没有明确的定位。(3)缺少对于培训外包中间过程的监督和管理，从而导致培训风险的增加，导致培训质量、成本难以控制。

三、提高管理人员培训外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人员培训外包中存在的问题 转变管理人员培训外包的目的。s公司首先需要明确培训目的，其真正目的是要将知识转化为受培者的能力，以及转化为企业的效用。其次基于绩效考核转变管理人员的培训观念，最主要的就是要转变管理人员对于经培训取证后就能增加工资的观念。在管理人员培训取得证书后，不能明显增加岗位工资，而应该依据培训内容，修改绩效考核表，将短期可以体现绩效的培训内容，增加到绩效考核表中。而对于一些无法在短期内体现绩效的培训项目，则可以在制定绩效考核表的时候，适当减少这部分内容考核的权重。然后根据受培管理人员的绩效表现增加绩效工资。s企业的部分中高层管理人员的薪酬实行年薪制，所以该公司可以将培训后的绩效考核作为其考核的一部分。这样一方面防止了受培管理人员单纯追求因资格取证或者职称的提升，而立即获得岗位工资的增加。又可以使得受培管理人员积极运用培训知识，增加绩效，提高企业管理的科学性，同时还有利于提高培训外包投入资金的效用。科学制定培训外包计划和决策。(1)重新制定培训外包决策和模式。根据s公司目前的情况及组织资源分析，应该由s公司提供相关信息，比如待培管理人员的基本情况，以及s公司目前的培训目标，由培训外包机构设计外部培训体系，进行培训需求分析、培训实施、培训结果的考核和反馈，以此来完善该公司整体的培训体系。所以，将培训外包的模式由原先的作业管理外包形式转变成系统整合外包，此类外包模式适用的条件为，外包商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力，企业本身期望将组织内部系统作有效连结。(2)完善培训需求分析体系。首先完善该公司管理人员的培训需求分析。其次应该以培训需求调查的相关内容为培训重点，并以此来确定培训的要求。这样可以有效增加管理人员培训的积极性，提高受培管理人员的满意程度。尝试建立基于合同的管理人员培训外包的监督机制。利用合同来提高培训外包机构的绩效，实行基于合同的监督和管理，企业可以利用一定的技术、方法和手段，以此来实现较高的培训外包绩效。一方面应该建立服务水准协议。该公司应建立服务水准协议，以此来对原先的培训外包合同加以补充。一个完整的服务水准协议应该注意以下方面。确定培训范围和培训目标；确定服务水准；期望绩效的确定；进行绩效评估报告；确定付费办法及惩罚与激励办法；质量改进目目标；风险与问题管理等。另一方面通过合同需约定双方管理权限。(1)分公司与总公司的管理权限的确定。应加强分公司对于当地的培训外包机构的管理，每季度上报总公司，用以解决培训外包机构分散难以管理的问题。总公司需要对外地的培训外包机构通过派遣检查员的方式，提供建议，以此来控制培训效果。(2)双方对管理人员培训后的跟踪和调查。在管理人员培训后，s公司修改其绩效考核表，将培训后所能体现的关键技能或内容作为考核的项目。(3)公司有权获知培训外包机构的必要信息。培训外包机构应该按要求提供其具体的信息，s公司应该主动对培训外包机构的的基本信息进行登记，了解各培训外包机构的专长，以选择合适的培训外包机构。增设形式多样的课程。课程形式的单一，容易降低管理人员参与培训的积极性。那么在设计课程的时候，该公司应该与培训外包机构进行协商，根据管理人员的需求增加课程的种类以及授课的方式。该公司可以要求培训外包机构更改原先传统的授课形式，开展管理游戏，拓展练习等授课形式。完善培训外包成本控制。(1)将部分通用型课程及时转为内部培训。s企业为施工类企业，那么安全管理人员的培训以及工程管理人员在涉及到安全生产施工方面的时候，可以完全将这部分培训项目转为内部培训，然后根据原先培训外包机构设计的相关课程和流程，聘请专门的培训人员，最后设计一套完整的职工安全管理教育体系，以此减少培训费用的支出。(2)及时的阶段性沟通。除了上文所述的绩效沟通外，该公司还应该对于整个培训体系建立有效的沟通机制。公司在确定培训目标的时候，主管部门与各分公司、各部门做好沟通，并在培训实施过程中，及时反馈；在制定培训计划的时候，与待培管理人员深入沟通，了解其培训需求分析，以此确定培训的主要方向和内容；主管部门还要与培训外包机构在沟通后约定合约中的各项要求；在实施培训外包的过程中，要与受培管理人员与培训外包机构做好阶段性沟通，控制培训质量，做好监督和管理工作；在培训后，需要及时向受培管理人员和培训外包机构获取考核报告，并进行培训后的访谈和讨论，以及时发现问题，指导下次培训。

5.开展外包及劳务人员安全培训 篇五

汕头电厂开展外包及劳务人员安全培训

来源：中国电力新闻网作者：陈灿辉 日期：11.03.29

本网讯 通讯员 陈灿辉 报道 3月23日至24日，汕头电厂安监部组织全厂外包、劳务工进行2011年度安全培训工作。培训对象包括：车队司机、行政服务人员、常驻外包人员等，共300多人参加了此次培训。培训中考虑了年度检修工作和“四大工程”要求，从安全法律法规、厂规厂纪、反习惯性违章宣传教育及作业危害等方面进行指导。培训结束后，进行了全厂劳务人员年度安规考试，通过培训，进一步夯实电厂的安全管理工作基础。

6.外包人员管理制度 篇六

王

清

某铝业公司（以下简称铝业公司）是一家大型电解铝冶炼企业，所用主要原料是氧化铝粉，年用量20余万吨。为便于工作，铝业公司根据实际情况将氧化铝粉的吊装、转运、卸车等工作多年来一直外包给一家装卸服务有限公司（以下简称装卸公司）。2011年5月16日8时40分，在铝业公司氧化铝粉库房内发生了一起装卸公司装卸工高处坠落事故，经调查分析，事故暴露出外包单位安全管理方面存在的多个漏洞和薄弱环节。

事故经过

5月16日早，装卸公司从露天氧化铝粉堆场用货车往氧化铝粉 仓库转运集装袋氧化铝粉。装卸工葛某、李某二人在氧化铝粉库和铝业公司库房天车工王某配合做氧化铝粉卸车码垛工作，葛某负责在货车上挂吊钩，王某驾驶5T电动双梁天车吊放集装袋，李某负责码垛、卸吊钩。

转运氧化铝粉的货车是半挂型货车，车厢长11米，宽2.3米，车厢里分上下两层共装载26袋氧化铝粉，下面一层并列两排各9袋，上面一层单排共8袋，压着下面一层两排的纵向中缝堆放。集装袋φ1.2×1.35米，每袋氧化铝粉重1500公斤。货车车头向西，车身东——西方向进入卸车位置，码垛地点在车厢北边距车身约3米远处。装卸工卸氧化铝粉时，一般情况每一吊是两袋，当时第一吊先卸掉上面一层从车头向车尾方向数的第3袋和第4袋，接着第二吊卸第1袋和第2袋。在作业过程中，大约8时40分，装卸工葛某从下面一层氧化铝粉集装袋上坠落在车厢南边的地面上，头朝东南方向侧趴在地面上，落点位置大致在第2袋氧化铝粉对应的南边位置。

负责卸吊钩的李某从货车车厢和地面间的空隙中发现葛某坠地后，呼喊现场人员赶到跟前，李某扶葛某坐起，葛某右胯部位、右侧手腕部、右侧眼眶外角受伤出血。现场人员用撕开的口罩给葛某擦血做紧急处理，并电话联系装卸公司负责人，约9时20分，装卸公司来车将葛某接走送往医院医治。

事故原因分析

天车工王某，2006年取得特种设备作业人员证（起重机械），按期进行复审，有效期至2012年12月20日。手术后据葛某回忆所述，一是其当时确认挂好第1袋和第2袋氧化铝粉后向天车工王某发出起升指令，天车工王某操作天车并没有明显违规现象；二是天车起升氧化铝粉袋的同时，他转身向东欲走向车厢尾部，此时左臂肘部受到向外的力，瞬间坠地。经分析，该起事故的发生有以下原因：

起重指挥、司索作业属于特种设备作业，根据《特种设备安全监察条例》第三十八条和《特种设备作业人员监督管理办法》第二条的规定，从事特种设备作业的人员应当经考核合格取得《特种设备作业人员证》，方可从事相应的作业；《特种设备作业人员监督管理办法》第五条规定“特种设备作业人员应当持证上岗,按章操作”。装卸工葛某和李某均在装卸公司多年从事起重指挥、司索工作，但此二人根本不知《特种设备作业人员证》为何物，从未听过见过；装卸公司也从未组织其进行过相关安全知识和技能的培训教育，更未参加并通过质量技术监督部门组织的专业考核取证，纯系无证操作。

葛某违反《起重作业安全技术操作规程》中“指挥人员应与被吊运物体保持安全距离”和“起吊重物时，司索人员应与重物保持一定的安全距离”的规定。葛某挂好第1袋、第2袋氧化铝粉时，未撤离到安全位置即发令吊钩起升，发令时既未把扶住驾驶室后的车厢板，也未站在已卸车的第3袋、第4袋的位置上，而是站在第2袋南边仅约50公分宽的地方，且其当时已转身向东，臂膀与集装袋距离很近，出现特殊情况，根本无法躲避危险。氧化铝粉集装袋在被起吊时有晃动或水平转动是普遍存在的现象，葛某站在又高又窄的地方即发令起升，不具备安全作业的条件，是事故主要原因。

货车车厢底板距地面高度1.5米，氧化铝粉集装袋高度1.35米，合计高度为2.85米，按《特种作业人员安全技术培训考核管理规定》特种作业目录“高处作业指专门或经常在坠落高度基准面2m及以上有可能坠落的高处进行的作业”的规定，当时葛某工作位置高度属高处作业，既未办理许可作业手续，也无任何预防高处坠落的安全措施、护具护品，如活动平台、安全带、防滑鞋等。

氧化铝粉仓库明确规定工作前要穿戴好劳动防护用品，该仓库安全管理人员巡检时曾多次指出并要求装卸工规范穿戴劳动防护用品，包括葛某在内的装卸工一直置之不理，比如安全帽，要么不戴，要么戴上帽子却不系上带子。经常说不动装卸工，时间一长，仓库安全管理人员也就懒得管他们了。事后葛某承认当日安全帽未系带子，坠落后安全帽甩脱未能有效保护头部，鬓角撞到地板上；葛某当日脚穿普通布面塑料底便鞋（装卸公司从未给员工配发过工作鞋），氧化铝粉集装袋是聚丙烯材质，集装袋散装氧化铝粉后，袋子鼓得又硬又圆又光滑，鞋底对袋子摩擦力较小，很容易滑跌。

事故警示 经了解，葛某等多名装卸工常年在2米以上高度从事起重作业，最高工作位置高度约有6米，既是特种设备作业又属于特种作业，但他们无一人经过专门的安全技术和操作技能的培训和考核，专业知识非常贫乏，专业技能也很低。装卸公司此前也曾发生过几次装卸工从货车或堆垛上掉落地面的事故，侥幸未造成大的伤害，可惜均未引起装卸公司和装卸人员的重视，总体上安全意识比较淡薄。作为生产经营单位，有责任组织其从事特种作业和特种设备作业的人员参加行政主管部门举办的专业培训和考核，并经培训考核合格取证，做到持证上岗。

作为生产经营单位，有责任为从业人员配发符合国家标准要求的劳动防护用品，尤其是特种作业人员，工作危险性高，容易发生伤亡事故，劳动防护用品作为最后一道防线，这笔支出切切不可省略、缩减。作为从业人员，则应按规范穿戴劳动防护用品，保护好自己的健康和安全。

7.制药企业的物流外包管理 篇七

物流外包企业的选择

企业进行物流外包时,通常会首先考察合作企业的声誉,它在行业中是否保持良好的口碑,对待客户是否有足够的忠诚度,这将决定是否把对方列入考虑合作的对象。同时需要了解该企业的规模和物流网络的覆盖能力,掌握其最擅长的物流区域,以完成不同板块和不同区域的物流资源的优化组合,按照自己的需要搭建物流平台。这样可避免“一家独大”被别人控制的风险,让物流企业在互相竞争中保持良好的服务,达成制造企业的效益最大化。

其次,了解物流企业是否具备良好的物流装备条件,因为这直接决定了物流质量和货物的安全性。要考察其物流装备的能力能否满足制造企业对物流效率的需求,特别是在物流高峰阶段或出现紧急情况时是否具有柔性管理运作能力。

再次,对方的信息管理水平是非常重要的考量指标,可否实现上下游信息的无缝对接，达成供应链信息流的快速传递,将影响如何组织供应链战略,能否快速响应市场变化

最后,合作方案是否可以为制药企业物流运行带来成本节约和实现增值效应,并提升企业的市场竞争力。制药企业应通过物流整体效益提升,资金周转率加快、市场服务能力强化等方面,来综合选择物流合作伙伴。

物流外包的风险管控

物流外包一旦进入运作阶段,时时刻刻都面临着风险。为规避风险,企业通常采取的办法就是与物流合作方在合同中确定好保险条款,或企业直接与保险公司签订货物的保险理赔协议。但是所谓的“保险”绝非万无一失之险,而是万不得已之险。因为在物流运作中会遇到如火灾、自然灾害、交通事故、货物破损和丢失、运输方恶意逃逸等各种各样的意外情况,这些都会对制药企业带来非常严重的损失同时,在保险协议的签订中也确实存在一定的免赔条款,假如在事故性质的认定方面存在分歧,企业损失在所难免。所以制药企业千万不要把货物的安全性完全寄托在保险理赔方面,而是要防微杜渐,极力强化物流操作细节的安全性，同时要加强物流风险的预见性,提前做好物流预案。此外,要主动把控制物流风险,把风险指标细化,如货物及时到达率、破损率、订单履行率、客户投诉率、货物准确率等,都要作出明确细致的规定,以此考核物流公司。制药企业物流人员还要利用与市场环节和商务人员的信息沟通,随时对照物流外包方反馈信息的及时性和真实性,避免信息不对称带来的意外损失

为强化业务风险管控,制药企业应严谨布局物流外包。当市场进入销售高峰期时,对货物到达有强烈的迫切性。假如渠道的库存量超过该地区的销售能力，势必导致货源的库库调拨,这样不仅占压了企业的资金,并造成物流成本增大,还会增加物流风险。特别是在恶劣天气中,处理贵重药品时尤其困难,货物破损常常发生,结果便是增加了制药企业的资金损失。所以,物流外包业务的开展,要根据市场销售的任务细致谋划。

客户需求的变化会突然增大物流成本,如,对物流质量标准提高，导致更换高端物流方式;对物流时限要求缩短,需要快速的物流通道;客户库房突然堵塞, 导致物流不畅,物流公司只有临时外租库房解决仓储困难,这样物流成本必然上升。为了避免物流管理中的漏洞,制药企业需要建立专门的项目管理小组,对于存在的物流波动因素进行监管,并核实由此产生的各项收费,对其中由于多种原因为客服而重复产生的物流费用,制药企业与物流公司需要进行责任界定

由此可见,影响物流成本的因素非常多,假如对于其中的问题没有预案或缺乏提前思考,必然会被突发事件所左右。制药企业在确定物流外包思路时一定要明确,目前阶段的物流战略是以支撑市场的快速发展来赢得资金快速周转为导向,还是以降低物流成本为核心。目标指向不同,将导致物流战略的价值取向产生差异。

物流外包合作模式的选择

物流外包有多种模式,制药企业应根据需要作出正确选择

运输外包,经常采取的方式就是制药企业按照物流公司的优势区域进行组合,同时在一个区域采用“一主一辅”两家物流公司,这样使他们彼此感到有竞争压力,有利于企业掌握主动,特别是在物流成本控制方面将拥有业大的回旋空间。运输外包需要特别注意的是破损货物的清算和市场退货的掌控,这体现了物流公司在该阶段的作业质量。对于物流公司连续出现事故,除了要让其对破损货物进行赔偿外,还需要有所处罚,这样才更加有利于长期合作。

区域配送加仓储的合作模式,是制药企业把某个区域销售的货物集中发往某大型医药经销商仓库,由对方负责完成该区域的物流配送。由于货物大批量集中发出,可以“用时间换空间”,以低廉的批量价格获得物流成本优势。这种模式下,制药企业的风险在于资金占压,为此需要供应链金融手段的介入,帮助制药企业提前获取资金回收。而转嫁的资金风险,将由合作双方按照协议,按期在销售终端消化库存通常大型的企业之间才有能力进行这样的战略合作,它既要求制药企业有很强的市场运作能力,也要求物流外包方有很雄厚的资金运作能力,同时更具备非常成熟的配送网络。

供应链一体化外包模式,即制造企业将生产、仓储、运输全部外包给具有竞争力的合作伙伴，自己负责原材料采购、产品设计和市场开发,以此形成强大的供应链竞争力。这样的物流外包模式同样是制药企业追求的目标,以利用不同板块的优势,寻求供应链效益最大化例如，贵州是中药材资源产地，制药企业若联手建立一个中药材的公共采购平台,对于需求量大的原材料将获取可观的成本下降空间。国家目前在调整产业结构,特别强调降低资源的消耗,提升经济增长率的质量。作为制药企业更是责无旁贷,应该更加积极地利用信息技术,寻求管理模式的创新,强化效益指标

物流外包的发展趋势

物流外包已使医药流通企业从关注仓储和配送,发展到关注增值效应的突破和医药企业间的供应链一体化运作。特别是随着医改的深入进行,医药流通行业的物流掌控更加前置。医药流通企业为医院药房提供物流外包服务,不仅要及时配送,而且将更加关注产品结构的需求和企业资金利用率。医药流通企业居于连接上下游的中间地位,利用共享的信息平台及时传递产品需求信息,使医药生产和流通环节的投入更加合理,实现从制药企业到药房、再到病区的全程管理,通过物流、信息流、资金流、商流四方合一,加强供应链全程的有效控制特别是对终端产品数量和结构的精确掌握,使医药流通企业能够更加清晰地规划市场发展,这将有利于其与制药企业形成更加深入的战略合作关系。在这种模式下,制药企业将不仅仅停留在关注药品运输和仓储成本的控制上,将更多地关注产品库存成本和运行成本,实现虚拟库存管理和订单处理能力的提升。

此外,在制药行业的生产环节同样存在物流外包的空间,制药企业的原材料、包装材料、设备、生产耗材采购等环节存在非常大的共性。如果物流企业结合专业化的采购平台与金融投资平台,与制药企业进行战略联盟,比如开展仓单质押或多方联合开展保兑仓、订单融资,甚至原材料的套期保值等金融业务,那么可以缓解制药企业的流动资金压力,同时在金融资本的推动下,这样一种自偿性的贸易模式可以使供需双方都获得良好发展。这也更加丰富了物流外包的内涵,并且极大地促进制药企业物流外包的快速发展,同时也降低了产品的交易成本,提升企业的整体效益

8.外包管理制度 篇八

化工生产委员会属各单位、业务外包各单位：

为加强和规范公司生产业务外包的管理，降低成本，提高效率，保证公司生产安全平稳，特制定本制度。

一、适用范围

本制度适用公司范围内所有外包业务，但工程项目及以工程量结算的外委项目由公司安全生产部以项目进行考核。

二、管理原则

（一）坚持依法用工原则；

（二）坚持权利与义务并行原则；

（三）坚持监督与管理、教育与惩罚、技术与服务原则；

（四）坚持属地管理，谁用谁管的原则。

三、内容及要求

（一）承包方所用劳务人员，年龄及健康程度必须符合国家法定要求；

（二）参与工作的设施及装备必须经过国家相关部门的安全检测，并出具检测报告及证书。

（三）承包方所用车辆必须有行驶证,并定期进行年检,特种作业人员必须持证上岗，并按公司规定安装相应安全设施。

（四）外包单位新增人员和变更人员必须事先报安全生产部登记审批并进行安全交底，经过岗前安全教育培训考核合格后，方可上岗作业，如未按规定安全交底的，按安全制度处罚。

（五）外包单位在承接生产任务时，必须在保证安全生产的前提下，按质按量按期完成所承接的生产任务。

（六）外包单位违反本公司有关管理规章制度，发生安全、环保、质量事故，对生产造成影响的，一切责任及费用由该外包单位负担。

（七）外包单位要自觉遵守国家法律法规，接受分厂各项管理制度的约束，爱护生产设施和公共设施，共同维护公共环境卫生。

（八）进入厂区的拉运车辆应按照行车路线指示牌行驶、过磅、卸货、回皮，办完业务的所有车辆严禁在厂内停留。

（九）合理规划物料堆放区域，放置相应标识牌，标识内容需明确清楚。

（十）物料堆放须整齐有序，保持场地周围卫生清洁，无垃圾杂物等。

（十一）拉运车辆应按指定的区域、路线行驶，车速不得超过公司所规定行使速度。

（十二）外来人员未经有关负责人同意，不得随意进入与作业无关的生产区域，不准动用生产工具、原料、设备、车辆、设施等。

四、考核

厂内所有外包单位需遵照国家各项法律法规，遵守厂区内各项规章制度，保持本岗位及休息室内卫生清洁，其他事项具体考核细则如下：

（一）外包车辆及其他设备考核概述

1.外包单位车辆作业时，如违反公司规定，超速、超载、违章驾驶、倒车或转向时不做相应警示，发现一次处罚200元。

2.所有进入厂区车辆按规定路线行驶，严禁乱停、乱卸，严禁碾压场地上堆放的物料，发现一次处罚200元。

3.车辆照明、刹车、喇叭必须完好并定期检查，自卸车必须安装车斗起放报警装置，安全设施发生故障未及时恢复发现一次处罚300元。

4.拉运车辆及司机、装载车辆及司机、倒运车辆及司机、现场作业人员损坏厂内设备设施须按原价赔偿，并处罚500-1000元。

5.进入厂内的铲车、拉运车必须统一摆放在指定停车场，严禁乱停乱放，发现一例罚款50元。

6.外包车辆需按照安全相关制度进行年检和安装相应安全设施，不服从安全管理的每次处罚500-1000元。

（二）外包人员考核概述

1.外包人员必须按厂内各项规章制度进行作业，因违章、违规操作造成的不良后果需自行承担责任。

2.外包人员需按属地管理人员的要求执行外包业务，积极配合分厂生产经营，不配合操作的每次处以100-500元罚款。

3.使用叉车、装载机、吊车等特种设备的外包人员，需持证上岗，证件须真实、有效，否则处以100-500元/人次罚款。

4.外包单位员工严禁赌博、打架、聚众闹事，违者罚款500-1000元，并移交公安部门处理。打伤他人者要赔偿医药费、营养费、误工费等相关费用。

5.外包人员发生盗窃事件，按盗窃物品价值的1-5倍扣款，情节严重的将移交公安机关处理。

6.装、卸车人员严禁向拉运货物司机索要财物，发现一次或遭到客户举报，处罚当事人最低500元，情节严重的我公司将与其无条件解除承包合同。

7.进入厂区所有人员严禁吸烟，违者处罚200-500元。

8.外包单位员工有人来访，必须在门卫登记，经门卫确认后方可进厂，进出厂时间要做好登记，违者罚款100-500元。

（三）其他考核

1.安全方面

（1）如因承包商不服从化工生产委员会安全管理规定，违章作业、违章操作造成非我公司人员伤亡的，由承包商调查处理，所发生的费用均由承包商自理，化工委员会概不负责。如造成我公司人员伤亡的，我公司有权利参与调查处理。

（2）由于承包商不服从化工委员会的安全管理规定，违章作业、违章操作所引发设备事故，参照化工委员会《设备事故管理制度》执行考核。

（3）日常发生的违章作业、违章操作参照化工委员会《安全技术交底》、《安全生产管理考核奖惩办法》、《事故管理制度》的相关管理规定执行考核。

2.生产方面

（1）片碱承包业务

①外包人员严格按照片碱包装规程进行操作，确保片碱包装质量，未按照包装规程进行包装，影响片碱质量考核500元/次。

②装置巡检人员将不定期对片碱重量进行抽查，若发现重量存在严重问题，根据重量偏差情况对外包码垛人员及调秤人员罚款100-300元，情节严重者将对外包单位处以1000-5000元罚款。

（2）上盐、卸盐码垛；上煤、除灰；水泥厂内装卸及倒运

①上煤人员必须确保熔盐炉合格燃料正常连续供应，由于上煤人员工作失误造成的生产事故，对相关人员考核500元，情节严重报公司处理。

②出灰人员必须确保熔盐炉系统灰渣定期定量清理，保证熔盐炉正常连续运行，由于出灰人员工作失误造成的生产事故，视情节严重对相关人员考核200-1000元。

③外包人员不得随意脱岗，影响上盐时间；如需外出较长时间不能到岗需告知班组人员；如发现不能及时上盐一次考核300元。

④上盐时须服从当班上盐工的指挥，不得随意上盐，不服从指挥者一次考核200元。

⑤电石渣堆棚上料铲车必须保证不间断上料，如因铲车原因造成电石渣断料10分钟以上处罚500元。如因断料造成水泥分厂停产，视生产损失情况加重处罚。

⑥原煤堆棚铲车必须服从水泥分厂的堆放及按比例搭配上煤任务，如出现不服从管理延误上煤、不按比例搭配上煤可断煤等情况，每次处罚500元。

（3）电石破碎业务

①破碎电石必须保证粒度在25—50mm，若因大块电石及钢管、大片硅铁等进入料斗造成卡料一次罚款10元，因此而导致降量每半小时罚款

500元。

②严禁在破碎电石时向破碎机内放入其他杂物（如手套、胶皮、钢棒、砖头、大片硅铁等）及高温电石，若因破碎机内混掺杂物进入发生器造成发生器排渣堵，一次罚款10元；造成排渣泵堵一次罚款100元。

③破碎电石必须按照先来电石先用的原则，电石在库中连续存放两天未使用一次罚款10元，使用不当造成风化一次罚款

300元。

④电石破碎量必须确保生产所需，因破碎不及时电石供应不足造成系统降量罚款

1000元，停车罚款

5000元，情节严重者将无条件解除劳动合同。

⑤严禁使用热电石，违反一次罚款300元，使用热电石造成安全事故的罚款1000元，并承担相应损失。

五、其他

（一）制度中未尽事宜可双方协商解决，必要时可使用法律手段。

（二）细则中未明确规定的项目，如现场清洁、清扫，综合部服务等方面，需按各分厂外包管理制度执行。

（三）外包属地管理人员有权对外包单位进行评价考核，考核标准参照附件。

（四）考核及奖罚标准如下：

考评分值

奖罚金额

60分及以下

处罚外包单位500元。

61-70分

处罚外包单位200元。

71-80分

处罚外包单位100元。

81-90分

不奖不罚。

91-95分

奖励外包单位200元。

96分及以上

奖励外包单位500元。

（五）对外包单位业务评价按月进行，奖罚金额在外包费用中结算。

二〇一五年十月二十一日

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END