集团企业信息化规划

集团企业信息化规划（8篇）

1.集团企业信息化规划 篇一

如今，集团企业的信息化规划和实施面临严峻的形势，而信息化规划和实施又具有重要意义，因此，提高集团企业信息化规划和实施的对策探讨一直都是行业内的热点。本文将从5个方面进行对策探讨分析：一是加大宣传力度，提高信息化意识;二是建立健全信息化工作机制;三是将信息化规划列入企业重点项目建设中;四是建立有关信息化工作考核的奖励约束制度;五是提高企业人员的综合素质。

4.1 加大宣传力度，提高信息化意识

开展信息化规划和落实工作首先要从增强企业成员的信息化意识开始，当人们意识到信息化规划的重要性，自然会积极主动地投入到信息化建设中去。通过从加大关于信息化建设积极意义的宣传工作着手，强化企业成员的信息化意识，使企业集团自上而下都达成信息化规划的强烈共识。在共识意识的引领下，形成关于信息建设的强大凝聚力，有助于发挥更好的效果。

4.2 建立健全信息化工作机制

体系建设完善工作是一项复杂的工程，需要企业高层领导人的大力推进。信息化工作机制包含企业运行的各个环节，从组织领导、专业管理、责任落实以及制度健全等方面来落实信息化建设。确立信息化工作机制并不是一成不变的，而是根据市场变化情况，随时进行合理化调整，在实践中发现问题，在体制中进一步解决问题。

4.3 将信息化规划列入企业重点项目建设中

将信息化规划列入企业重点项目建设之中，是企业对信息化规划工作重视程度的体现。信息化规划列入企业重点项目建设中，可以进一步获得专项资金支持与人员配置，满足信息化建设资源的需求，避免因资源问题而制约信息化建设。

4.4 建立有关信息化工作考核的奖励约束制度

落实信息化工作需要有奖励约束制度的激励和督促。将信息化规划工作落实到企业的各个部门之中，可以考量各部门成员对信息化建设的贡献，从而提高他们对信息化规划的重视程度，并能更好地在实际工作中进行落实和创新性开展。需要注意的是，制定奖励约束制度和具体化、合理化、科学化实施，使制度运转处于一种公开、公平、公正的环境中，真正实现奖励约束制度的积极意义。

4.5 提高企业人员的综合素质

信息化规划是随着时代发展而出现的一种新名词。首先，从业人员要对信息化有一个明确认识，这是他们开展工作的前提保障。其次，从业人员要融合多领域知识，更好地进行信息化规划和落实。此外，企业应该引进优秀人才，进一步提高团队的信息化建设水平。同时，通过定期开展相关培训，树立企业职工的终身学习意识，提高职工的综合素质。

5 结 语

在全球经济一体化的发展趋势下，我国集团企业既面临着挑战，也面临着机遇。在信息技术发展的时代，规划和落实信息化是重要且必要的工作。集团企业应该尽快突破“拿来主义”的传统思想发展局限，站在更高的角度制订企业发展战略规划。信息化规划和落实不是一蹴而就的事情，需要一个长期的实践探索过程。

2.集团企业信息化规划 篇二

一、财务管理信息化规划应遵循的原则

1. 整体规划原则。

集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素:集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理;集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用, 在选用技术时应有全盘考虑, 力求信息集成与过程集成, 以获得综合效益;在全球化市场中必须同需方和供方密切相连, 供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。

2. 阶段性与扩展性结合原则。

应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统, 认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度, 合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外, 在做财务管理信息化规划时要留有余地, 做务实的牵引, 不能追求大而全。要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏, 要能根据变化进行调整和完善。

3. 客观性需求原则。

在规划时一定要从集团企业的实际出发, 结合集团企业现有的流程处理和业务需要, 制定出适合集团企业发展的信息化规划, 不能一味追求先进技术和最新版本。

二、财务管理信息化规划的内容

集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面:战略层面、技术层面和管理层面。

从战略层面上来说, 规划涉及以下几个方面:明确集团企业的总体战略目标;明确集团企业所处的竞争环境;在集团企业总体战略的指导下, 根据自身的现状、能力和竞争环境的要求, 制定切实可行的信息化战略, 包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说, 规划涉及评估公司的信息化能力现状, 包括现有信息化基础设施和人员的能力;评估集团企业的信息化技术架构, 包括平台、网络、应用软件、流程、数据和架构;按照集团企业未来发展对信息化能力的需求, 确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。

从管理层面上来说, 规划涉及信息化管理组织机构设置、汇报体系、岗位设置、技能分类和相应的绩效考核指标体系;信息化管控模式, 如相关信息化制度、标准和规范、信息化投资决策程序、风险管理、安全管理和项目管理、信息化变革管理和培训。

财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵, 特别要注意以下问题:

1. 集团企业现状分析。

首先, 通过对集团企业战略的分析, 明确集团企业的发展目标、需求以及各个关键部门需要做的工作。其次, 研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势, 了解竞争对手应用信息技术的情况, 包括具体技术、实现功能、应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后, 分析集团企业当前的信息化状况, 包括基础设施、应用规模、应用层次和人员素质等。

2. 财务管理信息化战略的制定。

制定战略是在分析形势的基础上, 制定信息化的指导纲领, 力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设。首先, 根据集团企业的战略规划, 确定信息化的远景和使命, 定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进, 明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次, 起草财务管理信息化指导纲领, 作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后, 制定信息化目标, 即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3. 财务信息系统总体架构。

在制定财务管理信息化战略的基础上, 集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地, 集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构、应用架构、数据架构、开发架构、技术架构和操作架构等基本内容。

4. 拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。

为了有效规避、减少风险, 在严格遵照国家、行业相关规定的基础上, 集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准, 如数据标准、编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准、国家标准、行业标准的顺序依次执行, 使建设的财务信息系统具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性。

5. 确定实施的财务子系统。

根据财务管理信息化战略和总体架构, 统筹兼顾, 评定财务管理信息化任务的优先顺序, 确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

在做好规划后, 还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中, 规划与实施必须要与内外环境相适应, 并不断进行动态调整。

三、财务管理信息化规划需要注意的问题

1. 掌控财务管理信息化的核心需求。

集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步, 也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的, 不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理, 还是进行集团财务资金集中管理的需求, 都应从集团企业的核心业务需求着手。

2. 明确财务管理信息化所处的发展阶段。

集团企业的财务管理信息化发展大致可分为三个阶段, 即面向事务处理的信息化阶段、面向系统的信息化阶段和面向决策的信息化阶段。就整体而言, 我国目前集团企业信息化基础比较薄弱, 与国外先进集团企业相比尚有很大的差距。为此, 集团企业财务管理信息化一般应以第一阶段即部门内的信息化作为初期目标, 成功实施以后再推进到第二阶段。第三阶段难度比较大, 需要建立集团企业战略级的数据中心, 使得信息可以在整个价值链上流动起来, 这牵涉到整个供应链上集团企业的全面协同和价值匹配。

3. 必须获得最高领导层的支持和重视。

3.集团企业信息化规划 篇三

【摘 要】本文通过收集分析当前各类绩效体系，借鉴国内外财务管理经验，以中石化集团财务管理信息化为实例，在原有信息化规划方法基础上，聚焦财务，创新规划方法，固化规范实施步骤，以综合绩效管理闭环，叉乘财务管理相关内容，形成财务信息化“管理矩阵”，并形成该集团基于综合绩效的财务信息化规划模型。

【关键词】中石化综合绩效；财务管理；管理矩阵；财务信息化规划

一、引言

据统计，目前我国共有320多万家企事业单位先后部分或全部实施财务信息化。有200多家厂商经营财务信息化相关业务，有720万名财会人员参加财务信息化操作培训。国务院国资委2007、2011年两次发文强调推进财务信息化工作，2012年被设立为企业管理改进年，目前国内各大企业集团大力加强财务信息化规划工作。本项目从实际应用角度研究某集团的财务信息化规划，具有较强的落地应用性。

集团的信息化建设一方面要与集团的自身特点及财务管理现状紧密联系，另一方面要满足集团公司发展战略的需要，一切以集团的管控目标为前提。

本文结合中石化实际管理情况，通过对世界财务管理经验及信息化绩效评价体系的剖析总结，从中石化的集团管控目标出发，建立综合绩效闭环，整理财务信息化管理矩阵，设计适合中石化实际管控目标的财务信息化规划方案。

在本文安排上，第二部分为中石化集团的现状分析，第三部分为从中石化的集团管控目标出发，构建中石化综合绩效管理闭环，第四部分为总结世界上先进的财务管理内容，第五部分为由综合绩效管理闭环出发，结合财务管理架构，形成财务信息化管理矩阵，第六部分为建立中石化集团财务管理信息化规划总体架构，第七部分为设立中石化集团具体实施推进计划，第八部分为研究结论。

二、中石化集团现状分析

股份公司要成为适应社会化大生产和市场经济要求、符合国际惯例、按国际规范运作、具有强大实力和发展活力的现代石化企业，必须以全新的经营理念，经营机制、管理模式、运作方式进行操作，逐步与国际接轨。这就对财务管理和财务运作提出了更高的要求。

中石化财务管理信息系统，是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。

中石化集团原财务管理信息系统存在的问题主要有：

1.财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。

2.与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。

三、综合绩效管理体系构建

1.传统绩效评价体系及其缺点

通过对常见的绩效评价体系的收集整理，可以总结出传统企业绩效评价方法主要有以下几种：⑴杜邦财务分析体系，⑵平衡计分卡，⑶国有资本金绩效评价体系，⑷EVA经济增加值，等等。

通过总结上述绩效评价体系，目前现存的几种绩效评价体系主要有以下几方面的缺点：

（1）就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合，容易削弱企业创造长期财富的能力。

（2）没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视。

（3）只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为。

（4）没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。

2.构建中石化综合绩效管理闭环

基于上述绩效评价体系存在的问题，并综合分析企业集团经营管理的需求，结合中石化的具体情况，我们构建了从集团管控目标出发，以目标、计划、预算、预测、报告、分析、考核闭环的综合绩效管理模式，如下图：

我们以集团整个经营管理过程为依据，将综合绩效评价体系贯穿于整个经营管理过程，从目标出发，通过计划、预算、预测、报告、分析和考核环节对企业的绩效进行闭环管理，把绩效管理深入到集团经营管理的每个过程、每个细节，以实现全面、系统的绩效评价。

四、总结财务管理架构

1.建立中石化财务管理模式的对策

作为国际化的大型集团公司，中国石化应当坚持国际化、集约化、精细化、信息化、标准化的方向，以追求“企业价值最大化”为目标，以财务战略为统领，以财务信息化为依托，以全面预算管理为抓手，以落实财务管理责任为中心，以風险管理为核心，构建集权为主、分权为辅的财务管理模式，为企业持续快速发展提供坚实有力的财务支撑。那么就需要考虑和把握以下两个方面：

（1）财务组织结构的层次性

中国石化集团公司和股份公司产权结构不同，集团公司财务工作一般包括集团母公司、全资子公司、控股公司、参股公司等四个层次，每个层次都拥有不同的管理权限，同时又存在着上级财务管理部门对下级管理部门的监督、控制，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理体制。从这个意义上讲，中国石化财务管理模式应当是多层次复合型的。

（2）财务工作内容的复杂性

集团公司财务管理不仅包括筹资管理、资金日常管理、会计核算、资产管理、资金管理等常规性内容，而且包括集团公司财务治理结构、财务管理体制选择、资金内部融通、集团关联交易价格制定、集团财务监控等工作。这种内容的复杂性决定了中国石化的财务管理模式不能采取单一的管理方式，不仅要有总体管理模式，还应当有会计核算、资金管理、预算管理、内部控制等财务管理子模式。

2.构建中石化财务管理架构

结合上述中石化的财务管理实际情况，通过对世界级财务管理架构分析总结，归纳出财务管理作为战略家、管家的角色定位中关键的职能管理，例如财务战略测算、会计核算等，并对各个职能的具体核算内容进行归纳，进而归纳出如下的中石化财务管理架构图：

本架构以金字塔的模式呈现，充分体现财务管理战略家、管家的角色定位，把中石化集团化财务管理的特点考虑进去，从战略层、管理层、应用层对财务管理进行规划，层层推进。

位于金字塔顶端的是战略层，在财务管理中起着至关重要的作用，对整个财务管理体系进行规划，把预算管理、战略规划、决策分析同时考虑进去，它由管理层的会计核算、报表管理、资金管理等子系统进行支撑，管理层又由应用层的各项活动进行支撑。这种金字塔模式的财务管理架构充分发挥了财务管理作为战略家、管家的职能，层层推进，给财务管理提供有力的支撑。

五、形成财务信息化管理矩阵

综合上述综合绩效管理闭环以及财务管理架构图，针对中石化的财务信息化管理，我们整合出如下图的财务信息化管理矩阵，即从集团管控目标出发，以目标、计划、预算、预测、报告、分析、激励综合绩效管理闭环，叉乘财务战略、会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、内部控制、税务管理等财务管理内容，形成财务信息化“管理矩阵”，充分实现财务管理与绩效管理的有机结合，从而进行财务管理信息化规划，如下表：

六、建立财务信息化规划方案总体架构

综合以上的研究，结合上述财务信息化“管理矩阵”，我们对中石化集团的财务信息化规划进行了初步的方案设计，形成如下的应用架构建议：

整个的方案分为四个层次，首先是物理层，即各个基础职能系统，各个系统根据其工作情况为企业提供数据支撑，通过对数据的整合、处理、优化为企业的财务管理提供信息支撑，也就是数据层，在数据层，通过数据标准化、数据集中、整合、共享、分模型处理等手段对数据进行优化，给应用层提供支持，那么应用层就是具体的财务管理系统，根据上述的“管理矩阵”，我们设计出了上图所示的各个财务子系统及其所需的项目，实现了完整的财务管理流程，其所输出的数据信息回到数据层进行处理，然后进入管理会计数据仓库，进行分析展现，并将分析结果通过展示层向外界进行展现，同时通过统一维度设计、统一主数据管理、统一数据标准、统一单点登录进行系统统一管理战略设计。

上述方案把财务管理进行了系统化规划，把财务数据进行了优化、整合并贯穿于整个经营管理过程，为企业的管理、战略的设计提供了有力的依据，充分体现了以综合绩效管理闭环为基础的财务信息化规划。

七、设计实施推进计划

针对上述的财务信息化规划方案，我们对中石化所面临的主要的系统建设任务设计了推进计划，结果如下：

八、小结

随着集团综合绩效评价体系多元化的发展趋势，企业如何建立一套适合自己的完善的综合绩效评价体系，使其与企业所处的发展环境相结合，最大限度的满足利益相关者的要求极为重要。综合绩效管理不仅成为市场经济下企业集团自我监督、自我约束的重要手段，而且成为新竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。而财务管理信息化规划是集团企业信息化的核心子系统，对企业日常的经营活动和未来的发展有深远的影响。基于综合绩效的财务管理信息化规划的研究，有利于企业的财务管理，提高企业的经营管理效率。

参考文献：

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作者简介：

4.集团公司信息化建设规划方案 篇四

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造“百年XX”奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

XX软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。

各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。

（2）统筹规划，分步实施

集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；

集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。

（3）统一标准，互联共享

信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；

从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。

（二）综合信息系统整体架构

（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算

1、总体实现目标

以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。

加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。

2、阶段性规划

（1）第一阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）建立统一的信息化开发基础应用平台

建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。

（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。

涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。

（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。

（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。

实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。

第二期实现目标：

（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。

实现包括：

A．建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；

B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；

C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。

D．解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。

E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。

（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。

在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。

生产成本核算系统的架构图可如下图所示：

第三期实现目标：

（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的Portal技术，建立供应商门户。

（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。

（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。

本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。

可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。

可满足XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。

（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。

第一阶段概预算

第一期：400万；第二期：300万；第三期：100万 小计：800万

（2）第二阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）实现集团协同办公自动化管理。

建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。

（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。

股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S结构的WEB合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。

包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。

帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。

第二期实现核心目标：

（1）建立符合XX管理特色的销售预测模型。

进行XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司经营战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。

（2）建立XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的闭环管理与协同。

（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。

第二阶段概预算

第一期：150万第二期：150万 小计：300万

（3）第三阶段规划

第一期实现核心目标：

（1）在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。

生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。

生产管理系统的架构如下图所示：

（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。

成本管理系统的架构图如下图所示：

（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。

XX集团的资产管理架构可如下图所示：

第二期实现核心目标：

（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360°、270°、180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。

并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角度对考核结果进行统计分析。

（2）建立工厂MRP体系。

基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。

（3）实现集团资金集中管理。

包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。

（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。

包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。

（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。

第三阶段概预算

第一期：250万第二期：150万 小计：400万

（4）第四阶段规划

第四阶段实现目标（远期规划）

（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。

（2）建立集团的电子商务系统。包括：BTOC----实现终端客户网上在线定单、交易、支付，BTOB----上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。

（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心----进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。

（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。

第四阶段概预算

该阶段软件投入预计：400万 规划的硬件投入该预算 该阶段投入预计：200万

四、规划实现的总结

整体规划总体投入约2100万元，将能够有效支撑集团100亿以上的销售规模，适应集团5-10年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。

五、本给规划的实施说明

本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。

5.集团企业信息化规划 篇五

近日，AMT咨询成功签约宝钢集团，为其提供信息化规划咨询服务，此次宝钢集团的信息化规划由宝钢集团运改部牵头，宝信和AMT咨询共同参与，对宝钢集团总部的财务、人事、审计、投资等14个领域进行分析和研究，以确定集团总部的信息化规划方案。

宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于11月17日成立的特大型钢铁联合企业。宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。 12月6日，标准普尔评级公司宣布将宝钢集团有限公司的信用评级从“BBB”调升至“BBB+”。公司信用评级的前期展望均为“稳定”。 7月，宝钢被《财富》杂志评为世界500强企业第309位，成为中国竞争性行业和制造业中首批蝉联世界500强的企业。

该项目的顺利签约，显示了AMT咨询在大型国有集团型企业提供“管理+IT”咨询服务的强大实力，是继为宝钢股份、宝钢设备检修公司、宝钢机械厂提供咨询服务以来，首次为宝钢集团总部提供服务，

宝钢集团目前已经成为邯郸钢铁，八一钢铁，兴业银行，华夏银行，济南钢铁，中国人寿，中国华宝国际信托投资公司等大量的优秀的上市公司的大股东，并间接参股50多家投资基金，帐面盈利已经超过500亿人民币了，目前在二级市场上运营的资本超过200亿。

通过此次项目，宝钢集团获得了多方面的收益。通过历时三个半月的对集团财务、人事、审计、投资等14个领域进行的深入分析和研究，分别从管控模式、业务流程、会议系统、组织架构、价值管理等不同角度界定集团总部的IT需求，规划了宝钢集团在“一个目标”的基础上，建设“两大平台”，形成“三个基础”，开发部署“四类应用”的信息化规划方案以及信息化项目的实施计划，为实现可扩展的、柔性化的经营管理信息系统的重要战略奠定了坚实的基础，并为宝钢集团实现未来五年业务发展战略在IT支撑层面勾画了兼具长远意义及现实可行性的蓝图。

AMT咨询目前运营总部在上海，在北京、广州、无锡、合肥、长沙、深圳、杭州等地都设有分公司。

咨询热线：021-68544488

6.集团企业信息化规划 篇六

第一部分 XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境

§1.2 规划期与分阶段战略目标

§1.3 本规划实施的前提条件

第二部分 XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析（Ⅰ）XX房地产业鸟瞰

ⅰ）行业总览

ⅱ）产品供需格局

ⅲ）开发商与市场分割

（Ⅱ）XX医药医疗市场简析

ⅰ）医药零售业布局

ⅱ）医疗器械产供销

（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量

ⅱ）综合开发预期

§2.2 主导业务：借势型房地产开发（I）XX集团SWOT分析

（II）战略目标

（III）明确确立房地产主业地位

ⅰ）历史与现实的结合ⅱ）扬长避短与借船出海

(Ⅳ)房地产主业加强与拓展战略

ⅰ）项目开发与资源储备

ⅱ）资金运筹

ⅲ）市场营销

ⅳ）合作与借势

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）整合现有配套业务

ⅰ）三位一体的统一经营管理

ⅱ）形成次主业开发业务链

（Ⅲ）次主业拓展战略

ⅰ）内部市场化运作

ⅱ）积极向外渗透

ⅲ）适度资金倾斜

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务

（Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源（Ⅳ）深度开发长影物业管理资源

（Ⅴ）寻求其它业务增长点

（Ⅵ）风险因素与规避策略

§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作（Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作（Ⅳ）风险因素与规避策略

第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1 新的集团运作模式

（Ⅰ）企业整体经营布局

ⅰ）XX投资（集团）有限公司

ⅱ）XX房地产开发有限公司

ⅲ）XX工程开发有限公司

ⅳ）XX物业管理有限公司

ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司（Ⅱ）集团总部组织架构设计

ⅰ）总部功能定位

ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

（Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ）主营业务与指挥系统 ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

§3.2 法人治理结构

（Ⅰ）股权关系与股本结构梳理（Ⅱ）二级法人治理结构

第四部分 XX集团人力资源战略 §4.1 人力资源战略规划与决策系统（Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析（Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策 §4.2 人力资源招聘选拔与录用系统（Ⅰ）集团内部人力资源管理体系（Ⅱ）人力资源引进渠道（Ⅲ）招聘与录用流程

§4.3 人力资源教育培训系统（Ⅰ）内部培训与在职教育（Ⅱ）长期在职教育计划

§4.4 人力资源工作绩效考评系统（Ⅰ）总体内容

（Ⅱ）实施方法

7.集团企业信息化规划 篇七

企业集团在制定发展战略时往往采用多品牌战略, 这就促使形成一个品牌家庭, 企业集团品牌架构是指企业品牌与产品品牌、公司品牌之间的关系总和。拥有多个品牌的企业集团必须科学地规划品牌架构, 平衡母品牌与子品牌的关系, 协调各产品品牌之间的关系, 做到相得益彰、相互补充形成整合力, 达到整个企业集团家族效益最大化目的。

品牌架构规划要坚持三项原则:第一, 要分析所收购的品牌目前在当地的市场占有率情况, 品牌形象以及包括在产品品质、科研技术、服务配套方面的品牌影响力。第二, 全面分析所收购品牌的细分市场与公司现有品牌是否相同。第三, 考虑集团公司战略对产业重组的要求, 是品牌保留还是转型都有重要的关系。

企业在进行品牌架构规划设计时要充分考虑企业所处的环境与时机, 充分认识到企业的转型与变革。品牌建设要紧紧围绕战略, 以集团品牌战略为主导, 同时, 在品牌架构设计中尽可能简单、易操作, 有实效, 同时以不会带来更大的投资和人力投入为宗旨。

基于长远战略的考虑, 对于重组并购的各个业务品牌, 最终要整合到集团发展的整个产业价值链当中, 这样不仅有利于资源的集中使用, 同时也会增强集团主营业务的持续增长, 从而保证股东的信心!

2 制造业品牌架构的模式分析

制造型企业是中国企业重要的一股力量, 企业众多, 大规模企业集团也达上千家, 它们根据企业的性质、规模、发展历程等选择不同的品牌架构策略。

2.1 唯一品牌策略

唯一品牌策略是企业旗下所有的产品都使用一个品牌, 向市场传递统一的品牌符号和内涵的战略。这类型企业在进行市场兼购时, 对所要收购企业要进行品牌市场影响分析, 如果其品牌指数较弱, 而且集团公司采取统一产业价值链, 那么就要采用唯一品牌战略, 使用统一的品牌符号和宣传理念。运用这种策略代表性企业有ABB、BP、GE等大工业品牌。

唯一品牌能把所有的品牌建设费用集中在一个品牌上, 可以大大节省费用支出, 集中企业所有资源打造一个强势品牌。同时新产品推出时, 借助母品牌的影响力, 以最低成本迅速占领市场。而众多产品共用一个品牌, 在客户那里反复出现, 有利于品牌价值不断提升。企业用统一的一个品牌形象对外宣传, 可以使消费者清晰地认知、记忆和接受品牌, 保证消费者可以清楚地知道所购产品业自哪里, 有何特征。

实施唯一品牌策略的企业也要面临一些风险, 如果企业品牌涵盖产品太多, 跨度太大, 就会稀释品牌的个性, 有损品牌专家形象。也较易出现连带响应, 在旗下某类产品出现质量问题时, 就会一损俱损, 影响原品牌及其他产品的声誉, 也会给企业危机公关带来巨大的压力。唯一品牌策略如处理不妥就难以发挥旗下不同产品的各自优势。

2.2 多个品牌策略

多品牌策略是企业拥有两个或两个以上相互独立的品牌, 并且企业品牌就是产品品牌。在这种情况下企业进行资本运作, 收购企业时, 就要充分调研此品牌在当地的品牌影响力, 如果有了很强的品牌认可度和美誉度, 占有一定比例的市场份额, 并且所处的目标市场与公司现有品牌所处的细分市场不同, 就要保留其品牌, 并进一步加强该品牌的渗透力。采取这一举措可以保住现有的目标客户, 减少进入市场的成本, 也可以做到品牌的保值增值。这类企业典型的有:可口可乐公司旗下的可口可乐、雪碧、芬达、冰露等等。

名品牌策略可以做到凸现品牌个性, 满足消费者差异化需求, 增强品牌竞争力和市场覆盖率;降低企业经营风险, 当某个品牌遭遇危机时不会株连其他品牌;有利于鼓励企业内部竞争, 提高工作效率。同时多品牌策略往往是强者的游戏, 打造一个品牌的代价是非常高昂的, 没有充足的财力做后盾, 企业很难支撑;不利于企业资源共享。企业内部各品牌如果存在竞争关系, 就可能因为利益寻租, 互相争夺资源, 相互排斥, 不能资源共享, 就为企业的管理增加运营成本。多品牌策略由于品牌结构过于复杂, 增加品牌管理难度。

2.3 主次品牌策略

主次品牌策略以一个成功品牌作为主品牌, 涵盖系列产品, 包括并购重组的品牌, 保证既有目标市场不流失, 又集中了有效资源, 彰显主次品牌共有的规模与实力, 以及互补作用。如果企业集团本身产品或服务较为突出, 形成自己的客户强认识度, 就可以形成母子品牌的架构关系, 帮助企业品牌继续延伸和拓展, 从而更有力地把握客户的需求心理, 不断创新, 从而在维持市场份额的基础上, 赢得更多的客户忠诚。典型的有:产品品牌, 如海尔—小王子;服务品牌, 如“长安—亲情服务”、奇瑞汽车的“快·乐体验”。

实施主次品牌策略的企业要注重其作用的发挥, 大力张扬产品的个性和特色, 引发市场联想促进产品销售, 让次品牌对主品牌进行反哺, 并能绕过商标法的限制。同时要注意以主品牌为重心, 切忌喧宾夺主。并为次品牌起个琅琅上口的好名字, 一般对次品牌不额外增加广告投放。

2.4 融合品牌策略

企业集团进行市场运作, 进行企业并购时, 如果被收购企业的品牌拥有了较高的知名度和良好的美誉度, 并且与集团公司的品牌处于一个目标市场, 集团公司就可以在产品上进行标注被收购品牌与集团公司的目标的融合名牌。实施这一策略从近期来说可以继续使用该品牌, 维持原来的市场份额, 从长远来说, 可以促使企业在较大范围的细分市场上建立一个具有较大影响力的品牌, 有效整合品牌资源, 做到1+1>2。

实施融合品牌应注意以下问题:

第一, 实施整合品牌战略时企业就考虑对方企业的规模、影响力, 也就是做到门当户对, 不能选择与原公司实力悬殊的企业, 否则就容易导致原品牌形象的降低, 产生1+1<2结果。

第二, 整合的两个品牌内涵一致, 优势互补, 互相支撑, 不会让目标市场的顾客无所适从, 消费心理起伏较大, 导致客户的流失。

第三, 杜绝平衡联合品牌, 不能将企业两个品牌平等一致地简单相加, 否则就不能真正融合, 在具体产品上要区别对待, 不要误导客户, 混淆客户认知。

3 制造业品牌策略的四大模式对比

实施唯一品牌的企业就是集团公司所有产品共用一个品牌符号, 向目标市场传送唯一的品牌, 所有的产品都具有品牌使用权。实施多个品牌策略的企业其多个品牌目标市场不相同, 主打产品品牌与公司名称一致, 其他品牌对外宣传都要冠上集团公司的名称。主次品牌策略的企业多个产品的目标市场大致相同, 但细分市场不一致, 共用主品牌的标识名称, 主次品牌名称同时出现。融合品牌模式特点表现为集团控股的强势品牌, 在目标客户基本相近, 但细分市场上有区隔的品牌进行商标联合。或者两个公司联合产品也会是联合品牌。背书品牌模式表现为公司品牌隐居幕后, 为独立品牌起一种信誉担保的作用, 而最终决定客户购买的主要驱动力依然是独立品牌。

4 基于品牌策略的陕鼓品牌架构探索

陕西鼓风机 (集团) 有限公司始建于1968年, 集团下设陕鼓动力、陕鼓备件、陕鼓西锅和陕鼓实业五家子公司。近年来陕鼓创新商业运行模式, 转变经济增长方式, 企业取得了较快发展, 从2001年到2008年间企业的规模从4亿增长到50亿元。同时陕鼓品牌被评中国品牌50强, 品牌价值达186亿元。品牌在陕鼓发展过程中发挥了巨大的作用。并充分证明了品牌是消费者购买产品最看重的一项因素, 它是走向市场的通行证, 是企业利益最大化的保障。在中国制造业领域, 企业缺乏自己的品牌, 很难想象如何从“中国制造”迈向“中国创造”、更难做到真正的“基业长青”。

品牌既是产品走向市场的通行证, 也是创造利润的源泉, 陕鼓要做品牌架构的第一个理由就是大企业必须有强大的品牌作支撑, 百年老店必须有百年的品牌。品牌要完成的使命是要成为客户的品牌, 成为客户依赖的品牌。

4.1 陕鼓品牌架构探索一

第一, 目前以主次品牌策略为主, 进行过渡;第二, 日后逐步统一为单一品牌策略。

陕鼓品牌架构目前采用主次品牌的策略, 那么就意味着在陕鼓品牌的旗下, 还有西仪、西锅、骊山等品牌, 通过扶持发展增强子品牌的市场竞争能力, 同时逐步适应集团的战略决策, 向集团主品牌靠拢。

目前品牌架构不适宜用多品牌策略:因为多品牌的培育需要大量的资金和资源支持, 每一品牌的投入可能就需要几个亿, 同时还要引进各类人才, 改善流程机制, 所以需要的时间也会很长。但是这样一来, 不仅分散了陕鼓集团本身的战略投入, 同时, 会造成品牌过于资源分散, 不能形成主品牌的竞争优势, 加大了未知的风险, 因此, 下一步品牌架构将成为统一品牌架构。

4.2 基于战略的陕鼓品牌架构探索二

第一, 目前以背书品牌策略为主;第二, 日后逐步过渡为单一品牌策略。

目前来看, 陕鼓集团的整体战略主要是在动力装备制造业保持领先, 如果将来并购的品牌是知名品牌, 处于不同的细分市场, 可以考虑背书品牌, 如上鼓 (包括将来并购的其他企业) 。

陕鼓品牌随着战略的进一步延伸, 逐步形成产业价值链的规模优势, 那么最终统一为单一品牌策略, 从而形成集团品牌管控体系, 形成旗下的品牌培育中心和推广中心。

4.3 基于战略的陕鼓品牌架构探索三

第一, 陕鼓品牌架构最终采取的是单一品牌架构;第二, 日后单一品牌衍生服务品牌。

对于陕鼓集团而言, 在目前大的宏观环境下, 较妥当举措是采用唯一品牌策略架构, 集团公司的核心价值可以包容旗下各品牌;陕鼓集团的规模实力还不是特别雄厚, 不足以支撑多个品牌;陕鼓品牌旗下不同产品有较高的关联度, 如动力仪表、动力锅炉等;风机行业的市场容量有限, 因此过多的资源投入, 会造成回报率低;国外大的竞争品牌基本上都采用了单一品牌架构, 有利于优势资源的统一利用, 从而增强市场竞争地位。

参考文献

[1]昊映国.品牌建设的6个关键[J].上海交通大学学报, 2007 (4) .

[2]赵勃升.论中国高新技术企业世界级品牌建设——基于动态能力视角[J].开发研究, 2010 (4) .

[3]菲利普·科特勒, 弗沃德.品牌管理[M].上海人民出版社, 2008.

[4]王吉鹏, 朱向群, 等.集团品牌建设[M].中信出版社, 2008.

8.集团企业信息化规划 篇八

【摘要】 集团企业规模的扩大和地域分散性的增加，使得财务控制的难度越来越大。利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策、搭建按需“控制”的财务控制体系，则可以使集团企业的财务控制能够对下属企业的经营行为进行及时有效的监控，规避财务风险，实现集团的规模效应。

【关键词】 信息化；集团企业；财务管控能力

企业集团已经成为现代经济发展中普遍存在的一个主要组成部分，集团企业可以发挥资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势。但是集团企业如何发挥规模效应，如何构建现代集团企业的财务管控能力，如何利用信息化手段搭建集团企业的财务管理模式已经成为各大企业集团关注的焦点。本文将就如何利用信息化建设提升集团企业财务管控能力进行探讨。

一、企业集团财务信息化建设中存在的问题

随着中国市场化进程的不断加速，集团企业财务管理面临前所未有的挑战，只有以信息化推动企业集团财务流程的重组，建立一套完善的财务预算、监控体制，才能预防和解决出现的财务问题。

（一）集团企业财务管理存在的困境

1.信息失真问题

由于集团公司的母公司与子公司之间，子公司之间或公司内的管理部门之间出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，造成信息严重的不对称和不集中，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表失实。

2.预算管理问题

集团企业预算编制周期长、平衡难，既定预算不能严格执行，预算形同虚设；缺乏预算分析和调整机制，预算执行监控困难。目前我国企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。

3.资金管理问题

相当多的企业集团在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，有些企业集团公司资金流动与监督控制严重失调，甚至出现大量资金体外循环的现象，资金管理失控。子公司多头开户的现象比较普遍，使资金沉淀严重，周转缓慢，资金机会成本较高。子公司之间不能有效调剂资金余缺导致集团公司整体在收取微薄存款利息的同时却支付巨额的贷款利息。

4.监督考核问题

集团企业组织机构庞杂，人员、业务营运、财务管理、绩效考核分散，无法了解和管理控制子公司的信息。集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核不能有效反映子公司的经营效率。

（二）财务系统信息化特点可以有效改进集团财务管控的弊端

集团企业面对财务管控的窘境，在传统财务管理模式下，很难有所突破。只有利用信息技术，构建集中式的财务管理模式，统一集团财务政策，搭建按需“控制”的财务控制体系，才能提升集团企业财务管控能力。

1.以集团企业财务信息系统建设统一集团财务政策

（1）建立符合财务控制需要的账套体系。要实现财务控制的有效性，就需要统一集团的财务政策，首先就需要设置符合集中管理需求的账套体系，实现财务数据从底层的直接采集，就必须拥有满足数据采集的统一管理软件。目前比较受国内外大企业推崇的信息流解决方案是ERP（企业资源规划）和SCM（供应链管理）。

（2）统一、规范基础数据的标准。集团企业的母子公司数目众多、地域分布广、管理链条长，对财务基础数据进行处理、统计、分析需要制定统一的规范。财务基础数据的管理应遵循编码统一原则，按照会计准则的要求，制定切实、可行、统一的基础设置规范。

（3）统一会计政策。统一会计制度，统一设置会计基础科目，实现集团信息可比性。由集团制定使用的所有的一级科目和特定明细科目，解决集团对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，实现全集团信息采集统一、统计口径统一、财务规范统一，保障各下属单位基础财务信息的准确性。

2.通过财务信息系统建设构建集中式的财务管理模式

集团企业财务管理应该通过预算、资金、资产管理等手段实现全面控制，控制有财务信息流的迅速、准确、完整的传递，这样的传递可以通过财务信息系统的强大业务功能实现。

（1）预算控制。借助信息系统，集团企业在系统中建立下年度的生产经营总体计划预算，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据，所有预算的执行数可以实现实时报送和分析，及时调整超预算行为，实现预算基础上的全面监控。

（2）资金控制。根据管理的控制需要，集团企业可以借助信息系统建立资金的管理和监控机制，把筹资、投资、集资、融资和集团内部自有资金的分配权划归集团决策层统一调度使用。在满足子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金基础上，在集团内部调剂资金余缺，降低财务成本和风险。实现企业财务系统与银行系统的联动，提高企业资金管理的效率。

（3）资产控制。集团企业通过信息系统建立全集团统一的资产统计标准、统一的折旧政策，把每一件资产从购置到报废的全过程都管理起来，分别经集团公司或其它职能部门审批后实施，从而有效地实现对集团资产的控制。

（4）报表控制。集团企业应该通过信息系统制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，建立统一财务报表口径的基础。在此基础上，集团企业财务部门通过财务系统对各子公司的会计报表实时收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价，及时对不良信息进行控制和调整。

（三）利用财务信息系统提升集团企业财务监督的效率 1.实时共享信息。通过信息的实时共享，保证数据的实时性、唯一性和一致性，保证所有的原始凭证是真实的，杜绝数据的再加工现象，提高核算的准确性，从而加强财务监控和分析的力度。

2.有效财务监控的实现。在数据集中管理的基础上，集团能够对各下属单位的财务状况进行实时监控，在不影响下属单位工作的前提下，能够及时获取有效信息，及时发现下属单位在财务管理中存在的问题并及时解决，充分发挥财务监控的职能。

二、集团企业制定财务信息化系统规划设计步骤

财务信息化系统对集团财务管理有重要的提升作用，那如何才能实现财务信息化系统建设呢？笔者认为集团企业财务信息化应该有如下几个步骤：

1.集团企业现状分析。对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标、需求以及各个关键部门需要做的工作。研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施、应用规模、应用层次和人员素质等。

2.财务管理信息化战略的制定。首先，定义财务管理信息化的发展方向；其次，起草财务管理信息化指导纲领；最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3.财务信息系统总体架构设计。集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构、应用架构、数据架构、开发架构、技术架构和操作架构等基本内容。

4.拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性。

5.确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，评定财务管理信息化任务的优先顺序，明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。

三、集团企业财务信息化系统建设中需要注意的问题

财务系统信息化建设对集团企业财务管控有着重要作用，然而信息化建设毕竟是新的挑战，在具体实施中会碰到很多情况，笔者在这里就信息化系统建设中应该注意的问题简要分析一下。

1.网络系统面临安全风险。互联网的开放性和信息资源的共享性给非善意访问者提供了巧取豪夺之机，而且网络软件程序自身的缺陷、通信线路不稳定等因素也会冲击网络系统安全。

面对网络安全问题，要全面加强网络会计安全防范措施。一是在建立财务信息系统时，要对重要的计算机系统加电磁屏蔽以防电磁辐射和干扰。二是在操作系统中要建立数据保护机构。最后应加强系统运行的安全管理和磁介质档案管理，加强核心数据的备份和硬件维护，防止因计算机故障导致数据丢失。

2.会计信息面临失真风险。在网络环境下，一是过去以机房为中心“保险箱”式的安全防范已过时，大量会计信息置身于网络中，随时可能被黑客或竞争对手截取或恶意篡改。二是网络系统的开放性和动态性使电子数据在传输、保存中可能被篡改、伪造、删除、隐匿却几乎不留痕迹。

面对这项风险，应该应借鉴国外成功经验，制定符合我国国情的网络会计信息管理、财务报告披露等的法规、准则（如规定企业网上披露的义务与责任、网络会计信息质量的标准、监管机构的界定及权责等），努力为网络会计发展营造一个健康的法律环境。

3.企业内控面临失效风险。在财务信息系统中，会计信息的处理和存储集中于网络，信息资源共享，财务信息复杂，交叉速度加快，使传统会计系统中某些职权分工、相互牵制的控制失效。

面对控制风险，应该完善网络财务控制机制，重新定位会计人员，使其能以公正的态度均衡处理各种经济利益关系，增设监控岗位，将会计人员的操作和数据同步记录在监控人员的数据库中，以便审查和跟踪调查以实现有效监控。

总之，利用信息技术，构建集团企业的集中式财务管理模式，统一财务政策、搭建按需“控制”的财务控制体系，则可以使集团企业提高资源配置的秩序化与高效率性，切实发挥资源一体化整合优势与管理协同优势，实现集团企业的规模效应。

参考文献：

[1]康建春.“异地财务管理解决方案”.中国计算机报，2004.4 [2]袁琳主编.《资金集中控制与结算中心》.浙江人民出版社,2001年版

[3]黄色云.“我国企业集团财务控制问题研究” 硕士论文.硕博士论文全文数据库,2003.4