差异化竞争战略

差异化竞争战略（精选8篇）

1.差异化竞争战略 篇一

钢铁业竞争战略应转向差异化一段时间以来，钢铁业面临的环境与资源等条件约束趋紧，受上下游产业周期性调

整、产业布局不合理、各地区无序竞争带来产能过剩严重等因素影响，种种乱象和弊端集中显现。笔者认为，造成目前的状况，“同质化竞争”是罪魁祸首。在微观层面，产品同质化造成企业间恶性竞争，两败俱伤；在宏观层面，企业同质化竞争，使钢铁工业发展不协调、不均衡、不可持续现象愈演愈烈。为此，我国钢铁业完成转型升级，出路在于大力推进差异化战略。2012年，中国钢铁产量超过7亿吨，几乎占全球总量的一半，但具有指向标意义的大中型钢铁企业销售利润率仅为0.04%。从今年第一季度的统计数字看，我国钢铁业仍然呈现高产量、低利润的态势，总体形势不容乐观。

2.差异化竞争战略 篇二

1 打造卓越的企业品牌

品牌的内涵是产品属性、价格、名称、包装、声誉、历史、象征、图案标志以及广告方式的集合。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产, 其载体是用以和其他竞争者的产品或服务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合, 增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。卓越的品牌可以为企业带来更多的溢价和发展支持。打造品牌是一项艰巨而且复杂的工程, 需要从品牌的基础入手, 对品牌的成长、飞跃、管理、扩张、保护等进行流程化、系统化、科学化的运作。品牌也可以说是消费者对产品及产品系列的认知程度。对于企业来说, 打造卓越的品牌是其实施差异化竞争战略的重要基础。卓越的品牌绝对可以体现企业的核心竞争力。

目前企业竞争日益激烈, 对很多企业来说, 企业卓越的品牌才是企业最核心的优质资产, 因为许多企业销售的产品和营销手段都越来越同质化。打造卓越的品牌, 首先要向消费者传达公司在产品领域的权威性和专业度, 与此同时让消费者感受到品牌的时尚性, 将企业打造成为消费者心目中真正的“专业权威”。当前中国消费者的消费模式已经发生改变, 由单纯的以追求产品质量为目标的有形物质消费模式转变为通过产品消费以追求精神享受的文化消费模式。所以企业必须通过产品定位和广告营销等活动在顾客心目中提高企业产品价值, 从而为产品树立正面形象。企业塑造的品牌蕴涵着企业自身的价值、文化和个性, 并使实施的品牌发展战略将更符合企业的需求。

有些企业选择性地在城市繁华地段和大型时尚购物广场建立实体店, 保证了周边的购物环境与其销售环境和谐统一。比如, 在中国的高端电子电器领域, 企业最重要的竞争手段就是提高服务质量, 这意味着增加品牌附加值, 要通过增加产品的科技含量来提高产品的品质。当企业的产品与竞争者相比在价格方面或者功效方面没有什么特别的优势时, 提供差异化服务就显得非常必要了。让顾客在购买心仪商品的同时享受到比竞争者更好更优的服务, 就是在提升品牌的附加值, 这样能够大大提高顾客对企业品牌的忠诚度。与此同时, 消费者的消费习惯也在不断更新, 企业必须在原有品牌管理的基础上, 建立健全营销与服务方式, 构建以客户利益为中心的核心竞争力。

2 提升产品研发创新能力

创新是企业获得持续竞争力的灵魂和根本动力, 企业实施差异化战略的根本应当是提高技术创新和产品创新能力。企业要想在提高产品价值及消费者效用的同时实现自身利润的增长, 就必须提高产品的创新能力, 通过优良的产品设计, 改善产品的性能, 让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力, 这样才能牢牢吸引消费者的眼球。

知名品牌的产品, 消费者众所周知, 通常情况下, 知名品牌的产品在市场上的销售时间较长, 并且在当地的商场大多以专柜的销售形式出现, 同时因为其市场经营时间较久, 口碑良好, 拥有稳定的顾客群, 并且在电视、网络、报纸杂志等传媒上有大量的广告投放, 品牌的影响力大。企业从进入市场的第一天起就非常重视选择主营品牌, 一方面要结合当地消费者的消费特点, 做好事前的市场调研, 对调研结果进行分析;另一方面也要考虑到合作的品牌厂商的综合实力, 能够长期合作和满足消费者的需求是重要的考量指标。另外品牌的利润点也是企业考虑的因素之一, 通常来说, 一线品牌的采购折扣控制在50%~70%, 企业把这类品牌作为绝对利润贡献品牌。

企业除了继续保持与本领域或相近领域一些大品牌的合作外, 自有品牌产品更是需要不断创新, 使得企业自有品牌受到消费者的热烈追捧。企业应该不断加大在自有品牌上的投入与开发力度, 研发出更多受消费者欢迎的高性价比产品。同时企业要充分利用其现有资源与关系, 加大此类品牌产品的开发和引进力度, 保持销售品牌的新鲜度和对顾客的吸引力, 进一步巩固自身在产品供应方面的竞争力。也只有不断研发出受消费者欢迎的高性价比产品, 企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

3 稳定和扩大顾客群体

稳定的顾客群体, 尤其是优质的顾客群是企业非常重要的资源。海尔集团总裁张瑞敏曾经说过:“海尔集团的核心竞争力就是海尔所拥有的客户资源”。可以看出, 顾客资源越多, 顾客的忠诚度就越高, 企业的核心竞争力也就越强。因此, 企业应该重视培育自己的客户群。另外, 从最有价值的客户入手也是企业必须重视的任务。维护好最有价值的客户群就必须实行严格的数据管理与分析, 从产品、价格、渠道、销售、公关宣传等方面着手, 努力培育自己的客户群, 不断改进服务水平, 创建并维护品牌自身的知名度和美誉度。

客户关系管理是一种维护和增强企业与其客户关系的管理系统。企业利用信息技术有效地与客户进行信息沟通, 从而引导客户的购买行为, 既可以提高新客户的消费率, 也可以保持优质客户的忠诚度, 进而提高企业的盈利水平。目前企业的市场竞争日益白热化, 企业只有自己创造相对短缺的市场需求, 才能使企业获得优质的顾客群, 所以实施客户关系管理十分必要。

对于企业来说, 通过客户关系管理系统掌握客户的基本信息与购买信息, 科学细分客户, 重点管理那些优质的顾客, 并为其提供具有针对性的服务。实施客户管理系统, 首先必须准确地收集顾客的基础资料和数据, 然后详细地建立所有顾客的个性档案。特别需要重视那些最有价值的客户, 同时也要重视某些一般的顾客和潜在的顾客, 通过多种渠道来掌握他们的消费心理和习惯, 尽可能多地收集资料和数据, 力争为所有的客户群体都建立相应的数据库, 用以指导产品推荐和销售。

为使客户的意见能被尽可能全面地收集起来, 企业应该建立更多直接沟通的渠道。为了增加客户的消费金额, 防止客户流失, 企业对顾客应该进行深入分析研究以吸引顾客再次购买, 成为“回头客”。企业开展顾客收集工作虽然繁杂辛苦, 但带来的好处是可以很快地为客户推荐正确的产品, 并使客户的期望得到满足, 使其购买行为体验更加轻松愉快, 这样客户自然就会对这种产品和品牌产生好感。对顾客消费行为进行科学适度的引导, 能够从产品供给方面提升企业的核心竞争力。

4 努力提升人力资源管理水平

人才是第一资源, 企业要发展, 就必须要依靠足够的人力资源。人力资源开发与管理在企业发展中具有举足轻重作用, 组织的成长是配合个人能力的发展。只有做好了人力资源管理, 才能使人适其所, 尽其才;物畅其流, 人尽其用。人才资源作为企业的战略资源和核心资源, 是企业创新的根本。因此, 企业要致力于为人才提供一个良好的发展环境。

4.1 努力做好员工培训与招聘

对于企业而言, 人员流动的控制是一项长期的艰巨工作, “十年树木, 百年树人”, 人才对于企业发展非常关键, 人员的经常性流动会增加企业在人力方面的成本开支。企业的员工是否能提供令顾客满意的产品和服务是影响企业产品销售业绩的重要因素, 顾客消费的前提是企业员工能够提供专业的产品和服务。为了巩固企业的产品服务水平, 企业必须坚持为所有员工提供不间断的培训。企业提供的支持培训应该贯穿于员工在企业工作的每个阶段。当然, 开展培训也要分别针对不同层级的员工, 目的是给不同的员工提供不同的个性化的培训。企业不仅自行提供不见断的培训, 同时还要与专业培训机构合作, 为企业运营团队提供专业的培训。此外, 企业还可以创建一套完善的自底层到中高层的富有针对性的培训计划。员工通过这一系列的培训不断提高自身素养, 这也有助于他们更好地实现自身价值, 增强对企业的归属感, 提高团队的凝聚力, 同时也有助于增加员工对企业文化、企业形象的认同感。

人员招聘在人力资源管理中起着十分重要的基础作用。企业的经营业绩是靠全体员工共同创造的。产品市场的竞争越来越激烈, 企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 企业要想在市场竞争中立于不败之地, 就必须在人才的竞争中获得优势。人员的招聘, 是人员配备中最关键的一个步骤, 因为这一工作的好坏, 不仅直接影响到人员配备的其他方面, 而且对整个管理过程甚至整个组织的活动, 具有极其重要和深远的影响。“得人者昌, 失人者亡”, 这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。最后还需要对整个选聘工作的进展情况进行全面的检查和评价, 并且对录用的员工进行追踪分析, 通过对他们的评价检查原有人员招聘工作的成效, 总结招聘过程中的成果与存在的问题等, 及时反馈到人力资源管理部门, 以便不断改进和完善。

4.2 不断完善员工的薪酬制度和晋升制度

美国著名的心理学家洛克对工作满足感的定义是:“对一个人的工作或工作经验的评价所产生的一种愉快的或有益的情绪状态”。工作满足程度高低取决于员工对工作回报的期望值与实际值之间的差异水平。如果现实水平高于员工自身的期望值, 员工就会产生对工作的满足感。

企业可以从提供高于同行业平均水平的工资奖金和足够充裕的个人职业发展空间入手, 采取相应的措施来提高员工的工作满足感。即使企业处于初级扩张期, 盈利水平不高, 也要努力提供不低于同行业平均水平的工资资金, 这可以使企业的员工在收入方面有较高的满足感。员工工资一般最少要分为两部分:基础工资和绩效奖金。基础工资是员工生活的基本保障, 奖金的发放是为了提高员工工作时积极性。科学的激励机制能够让员工产生积极工作的动力。另外, 设定的科学合理任务目标必不可少, 目标太高, 员工不能完成, 反而变成负激励。目标合理, 员工通过努力能够达到, 并因此获得一份另外的收入, 员工会从中享受到收获的喜悦与满足。

员工个人职业规划的满足能够使企业和个人共同获益, 企业也应对员工的职业规划提供支持。企业的迅速发展可以为优秀员工提供许多晋升机会, 员工的能力及贡献应该是晋升的主要考核指标。完善晋升制度, 使得员工能够看到自己晋升的空间, 能够满腔热情地投入工作。这样的做法将大大提升员工的工作积极性, 并且增强员工对企业的归属感和认同感。一旦员工通过这种方式得到提拔, 他们在新的岗位上开展工作也会更加得心应手, 努力付出, 这为提高企业整体服务水平与管理效率, 完善运营机制提供强大的原动力。

4.3 建立高效优质的工作团队

企业作为市场竞争的主体, 除了需要好的产品之外, 优秀的工作团队也是必不可少的。建立一支高效优质的工作团队是企业自主创新和在市场竞争中取胜的重要基础, 也是企业面临的首要任务之一, 企业必须予以重视。

(1) 对于企业中高级管理团队来说, 重要的是创造一种支持性的人力资源氛围。比如让普通员工在平常的工作中表现出对其他同事完成任务的信心, 让普通员工站在管理者的角度多为管理层面考虑问题, 遇到问题时大家在一起讨论, 充分交流意见, 商讨解决方案。通过以上这些行为可以形成团队合作意识, 提高团队合作水平, 同时需要在实施过程中时刻注意员工之间的协调和信任程度。

(2) 员工的自豪感来源于其自身内在的精神动力, 团队成员的自豪感越强, 对团队的归属感就越强, 这种强烈的自豪感也会感染团队里的其他成员。增强团队成员的自豪感可以让团队成员自愿为团队做出更多的贡献。

(3) 企业为了让每一位员工发挥自己的特点和优势, 就应该遵循因岗定人原则, 做到岗位职责与岗位义务明确, 这样团队成员才能依据团队工作的需要和目标采取相应的行动, 从而配合整个团队共同完成团队的目标。

(4) 在团队合作中, 管理人员个人的工作出色程度不再是关注的重点, 管理者设定具有挑战性的团队目标, 将团队目标分解为每个团队成员的个人目标之后, 更要关注团队里每个成员如何发挥团队合作精神, 齐心协力共同实现目标, 关注每一位团队成员所发挥的作用。

(5) 企业的绩效考评包括正式考评和及时考评两种, 通过科学的评价体系, 企业可以明确员工的合格程度。绩效评价与薪酬挂钩, 根据评价结果可以适当调整员工所处职位的薪酬水平, 还可以得知员工对公司提供培训的满意程度, 如果结果为不满意, 企业就会相应改变培训计划。绩效评估的结果还可以帮助员工发现自身的问题或者不足, 及时改进。

企业的经营管理不仅仅要注重培养外在表现出来的“形”, 更要注重最为关键的内在核心层面的“神”。为了保障企业的持续性发展, 除了以上提及的方面, 企业还需要关注整个相关行业的生态, 消除自身的浮躁情绪和急功近利的心态, 把消费者的需求放在第一位才能获得长远发展。同时注重专业化、规范化建设, 不断提高企业的诚信度, 通过资源整合和客户群优化整合, 创新开发和拓展产品的各种功能, 让产品与消费者产生积极正面的互动;另外还要做到企业文化的精神理念与商业文化的市场价值概念的统一, 使其有效结合并发挥强大的作用, 从而强化企业的品牌战略, 提高企业抵御市场风险的能力。

参考文献

[1]Koen Heimeriks.Alliance Capability, Collaboration Quality, and Alliance Performance:An Integrated Framework[R].Eindhoven Center for Innovation Studies (ECIS) Working Paper Series, 2002.

[2]Alain Verbeke, Frances Bowen, Moila Sellers.Corporate Environmental Strategy:Extending the Natural Resources-Based View of the Firm[C]//Academy of Management Proceedings, 2006.

[3]刘宁, 张正堂.人力资源管理与企业竞争战略的契合[J].科学学与科学技术管理, 2005 (2) .

[4]徐二明.企业战略管理[M].北京:中国经济出版社, 2002.

3.差异化竞争战略 篇三

最近某杂志评出影响中国营销进程的十大企业，以从产品填补战略（焦点战略）到品牌差异化打造竞争优势而著名的养生堂名列其中。的确，养生堂从一个名不见经传的中小企业发展成为影响整个中国的大企业，某种程度上代表了中国很多企业的成长历程。用产品填补战略进入市场，获得生存之本、立足之地和用差异化竞争战略做大做强，是本土中小企业最为可行的一种战略选择。

一个小企业的成长案例

浙江贝因美公司创立于1992年，该公司起家时，资金、人员等方面的资源严重不足，不可能直接挑战营养米粉行业中亨氏、雀巢两大跨国品牌，寻找两大品牌尚未占据的利基市场并推出相应有竞争力的产品，依靠强大的产品力满足为竞争对手所忽略的细分市场，几乎是初创时期的贝因美的唯一战略选择。

经严谨的调查研究，贝因美发现了两个尚未被竞争对手所重视的细分市场：1、迷恋于米糊、荷花糕等中国传统辅食的人群，它们仍然根据传统习惯喂养宝宝；2、很早给宝宝断奶，从1个月开始就想用营养米粉喂养的母亲。根据这两个细分市场的特性，结合贝因美的研发能力，贝因美很快推出了奶糕、荷花糕、糕干粉等经改良的传统型营养米粉和一周岁内宝宝专用的婴儿营养米粉。因为满足了细分市场的特殊需要，并抢先进入了无人竞争的细分市场，虽然没有一分钱的推广费用，贝因美营养米粉销量增长喜人。短短三年，贝因美营养米粉成为华东地区的三大品牌之一。经过数年的努力，年营业规模近五千万元，积累了一定的资本，解决了基本生存问题。

但仅仅专注于别人所忽视的细分市场，仅仅“拾人牙慧”，不可能有进一步的发展，反而因为产品补缺进入战略的竞争壁垒低（产品很容易被模仿），自己的根基也很难站得稳。商战如逆水行舟，不进则退，贝因美为了进一步地做强做大，综合运用差异化竞争战略进军竞争激烈的婴幼儿奶粉市场，具体而言贝因美奶粉在目标顾客、产品定位、包装、配方、渠道和推广方面全面实施了如下差异化竞争战略：

目标顾客的差异化：贝因美奶粉定位于学历和社会地位较低、但收入相对中高的目标顾客群体；而外资高端奶粉的顾客具有三高特征（高学历，社会地位高，收入高），两者的目标顾客特征有显著的不同，避免了针锋相对的争夺战和资源消耗战。

产品及品牌定位差异化：高档婴儿奶粉一直是外资品牌的天下，国产婴儿奶粉一直给人的感觉是大众化，档次不高，市场上几乎没有高端定位的国产婴儿奶粉，这是一个巨大的市场空缺，贝因美奶粉将产品定位于国产高档精品奶粉。贝因美奶粉品牌定位于贝因美婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐，这也是贝因美奶粉的品牌诉求点。顾客既相信专家，也相信专业。惠氏、美赞臣是药厂，固然安全，但不是婴儿食品的专家；三鹿、伊利固然知名度高，但更多的是液体奶和成人奶粉的知名度，不能代表在婴儿食品行业的专业性。贝因美只生产婴儿奶粉系列，推出“贝因美婴儿专用奶粉”的品牌定位，抓住目标顾客相信专家，崇尚专业的消费心理，巧妙占据消费认知的制高点，将“贝因美与婴儿专用奶粉”紧密的联系起来！这种因品牌认知的不同所打造的差异化，是企业的核心竞争力之一。

产品包装的差异化：贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，有利于吸引顾客眼球；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。

重点销售区域的差异化：贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。

市场推广的差异化：在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。

总之，在差异化竞争战略的引领下，基于目标顾客差异化，国产高档奶粉定位差异化，婴儿专用奶粉定位专业化，包装差异化，销售区域选择差异化、终端导购和品牌推广的差异化，贝因美婴儿奶粉上市后，销量一路攀升。如今，贝因美在许多地区销量已经和多美滋、惠氏等外资品牌并驾齐驱。公司的总营业额已达近3亿元，正朝中型企业迈进。

贝因美案例的启示

在成长初期的贝因美案例中，贝因美是典型的市场补缺者，该公司系统运用了产品补缺进入战略，进入了一个全新的利基细分市场，获得了初步的成功，为进一步的差异化竞争发展战略奠定了基础。

一般而言，作为企业的目标利基市场，应具备以下特征：

1、 有足够的市场潜力和购买力。

2、 利润有增长的潜力。

3、 对主要竞争者不具有吸引力。

4、 企业拥有占有此补缺基点的资源和能力。

5、企业既有的信誉足以对抗竞争者。

贝因美米粉等产品非常符合目标利基市场的特征，取得相对的成功在意料之中，但是这种靠敏锐商机，靠技术含量较低的产品力所带动的销量是短期的，是不稳定的，因为产品填补进入战略的竞争壁垒低，容易被模仿，不是企业的核心竞争力。特别是如今信息传播迅速，产品越来越同质化的年代，要保持产品本身的长期差异化，要独占一个有一定规模和利润的细分利基市场，越来越难。

战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征，应该是渡过生存期，希望进一步做强做大的消费品企业的战略选择。

一般而言，企业的差异化战略包括以下几个方面的差异化：产品实体差异化（也即产品填补进入战略），渠道差异化、服务差异化、人员差异化，市场/品牌定位差异化。其中市场定位的差异化又包括产品/品牌特色定位、品牌情感和自我实现利益定位、品牌类别定位、特定使用者定位、对抗竞争者定位等差异化，无论是哪一个定位，最终是希望成就一个内涵丰富、有明确核心价值的强势品牌。

贝因美婴儿奶粉的案例则是充分运用了产品实体差异化，渠道差异化、市场定位差异化，尤其在品牌定位的差异化方面，定位于“婴幼儿专用奶粉，中国宝宝第二餐”，无形中拔高了品牌地位，铸起一道比较厚实的品牌壁垒。

4.差异化竞争战略 篇四

一、公司基础设施

苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统

2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。

此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。

二、人力资源管理

苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。

三、技术开发

科技苏宁，智慧苏宁

按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。

苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。

四、采购

没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。

此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上

五、物流

苏宁物流升级，成本降低

在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。

“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”

物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。

六、服务

苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。

此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。

七、运营

苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。

以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。

二：差异化战略

公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。

苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。

国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。

苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。

苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。

对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。

技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。

采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。

苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。

运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

营销和销售：

专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

苏宁的促销有多种手段：

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

5.差异化战略案例 篇五

有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。

凉茶挑战品牌集体“上火”

地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。

广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。

上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。

万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。

和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。

先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史；其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视明星陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，和其正这个名字让人似懂非懂，“清火气，补元气”只是说说而已，缺乏功能支持，“中国凉茶”则是拉虎皮作大旗，虚张声势，聘请影视明星代言更是暴发户的惯用手法。最为恐怖的是，被达利集团华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。

和其正推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，补元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，但却没有为“补元气”找到事实和利益支撑点。现在正在播出的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明说“做人要大气”，这话听来让人忍俊不禁。假如产品定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶，跟其他常见的饮料相比，实在没有什么特别的。

尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自己产品的卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“补元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。大量享用美食和熬夜易上火的广告画面，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，其实是在无形中为王老吉摇旗呐喊—既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。

更为遗憾的是，这不仅是以上三个凉茶品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，凉茶挑战品牌们永远不可能摆脱当小老弟的命运。

美国饮料市场的切割策略

王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，王老吉最初是用来清热去火，可口可乐最初是用来治疗神经性头痛，然后被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新的时代，并在行业内形成垄断性优势。假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的寡头垄断可以被打破，王老吉同样不是不可战胜的，那么凉茶挑战品牌的出路在哪里呢？

可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于它发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也就意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事可乐品牌进行全面规划，从而突围，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。

可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。

百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的“死穴”，与竞争对手针锋相对，并以此为切割点，将市场切割成一块或多块，为自己的品牌区隔出一个全新的细分市场。比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；而物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。

回顾近年来国内饮料市场，感性切割策略成功案例屈指可数，让人印象深刻的，当数可口可乐旗下原儿童橙汁饮料—酷儿；而物理切割策略成功案例则是层出不穷，例如，农夫山泉开创天然水品类，以对抗纯净水；农夫果园开创混合果汁品类，以对抗单品果汁；美汁源果粒橙开创果肉橙汁品类，以对抗纯汁橙汁，等等。

至于王老吉，开创防上火功能饮料，本身就是一个经典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、补元气

凉茶挑战品牌一味模仿王老吉，电视广告创意集体“上火”，这是创意层面的问题。现在，我们再来看凉茶挑战品牌的竞争策略。

上清饮和万吉乐剑指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作为卖点，然而口感并不是王老吉的硬伤，假如这样，王老吉就不可能征服这么多人的味蕾，成为“全国满意度第一”的饮料品牌。在美国可乐大战中，有过一场经典的“口感之争”。百事可乐通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论。这一结论让可口可乐大乱阵脚，为此调整可乐配方，通过测试，这种新可口可乐比老可口可乐和百事可乐都更受欢迎。但最终的结果却出人意料，众多消费者抵制新可口可乐，可口可乐不得不推出老可口可乐。事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料克敌制胜的关键。凉茶挑战品牌单纯依托口感诉求，只能是隔靴搔痒，难以撼动王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样，王老吉可以随时推出口感改良型和淡爽型产品。

相比较而言，和其正的切割策略，乍一看很聪明，因为凉茶作为一种药品“是药三分毒”，长期饮用会使人的身体寒气过重，而“补元气”这个概念能够很好地弥补这一缺失，开创“适合长期饮用，补元气的凉茶”这一全新凉茶品类，从而打击王老吉的“命门”，与王老吉形成差异切割。但可惜的是，这只是一个概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣传中也只是提提而已，要不然，它也不会把这么好的凉茶卖得比王老吉便宜那么多。

如何打败王老吉

迄今为止，王老吉在品牌推广方面，可以说是运筹帷幄，张弛有道，步步为营，几乎很难发现其明显的破绽。所以，假如凉茶挑战品牌要借鉴百事可乐的成功做法，试图针对王老吉凉茶鼻祖的身份，以“年轻一代的选择”来攻击它，肯定是徒劳无益的，因为王老吉早已筑起了坚固的防御工事，在王老吉高密度的广告攻势中，“年轻人+音乐”的广告形式早已俘获了无数年轻人的心，使王老吉成为炙手可热的潮流饮品。面对如日中天的王老吉，凉茶挑战品牌实施感性切割的竞争策略，空间非常狭小，施展难度极大。

摆在众多凉茶挑战品牌面前的道路只有一条：物理切割策略。凉茶挑战品牌进行强有力的物理差异切割，就有可能打败王老吉。其实，和其正“补元气的凉茶”直指传统凉茶的硬伤，是一个不错的攻击和切割点，只可惜缺乏事实支撑，再加上推广策略不当，只能作为概念进行炒作，难以奏效。那么除了概念炒作，就没有其他出路了吗？要战胜对手，就必须深入了解竞争对手。王老吉的成功，源于针对汽水类饮料只能带来口感清凉的特点，把王老吉定位为可以让人清凉和去火的“防上火功能饮料”。意识到这一点，一切难题就会迎刃而解：为什么不可以有一种饮料，既可以让口感清凉，又可以让人清凉和去火呢？

6.曲美的服务差异化战略 篇六

摘要：随着经济的不断发展和人们生活水平的提高，消费需求的个性化日益凸出，差异化战略会成为从事营销企业的主要产品战略的主流。具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化加剧集团的曲美家具集团有限公司就是服务差异化战略的典范例子之一。本文主要通过对曲美家具集团有限公司的概况以及所实施的差异化战略进行分析，最后的出结论---服务差异化战略是企业开展国际市场营销的主流战略，它的作用会越来越显著。

关键词：服务营销服务差异化战略曲美家具集团有限公司

前言

服务是企业市场竞争力的关键因素。海尔集团CEO张瑞敏认为：“核心竞争力就是获得客户忠诚度，让客户满意的能力。”现代企业应该意识到，在市场竞争中单纯靠产品品质的与众不同是不足够的。企业还在在方便、周到和引导上努力。而曲美家具集团有限公司是实施服务差异化战略的典范之一，它在服务差异化战略上提出三个阶段：设计产品阶段；设计终端阶段；设计生活阶段。设计产品阶段—是为消费者设计出更有美感和更适合现代生活的家具产品；设计终端—是在销售终端为潜在购买者提出指导性的家具环境设计和家具摆放设计，为消费者提供家具摆放和家具组合的服务项目；设计生活阶段—是更高层次的家具服务项目，它是根据消费者家庭的不同特点，提供更专业化的家具产品和家具设计。

一、服务差异化战略的内容

每一个企业都是试图在复杂多变、竞争激烈的客观坏境中，寻求生存与发展的方向和途径。由于在不同时期、不同阶段，企业客观环境条件不同，企业生存与发展的道路亦会随之相异，因此，必须首先从总体上考察企业生存与发展的战略问题。一般而言，服务企业所采取的基本战略有服务成本领先战略、服务差异化战略以及服务多角化战略。服务差异化战略是指企业提供的服务标新立异，满足顾客特殊的需求，并以此形成竞争优势的战略。差异化战略强调企业与顾客关系，即通过向顾客提供与众不同的服务，为客户创造价值。实行差异化战略目的，在于使顾客形成较高的忠诚度，从而形成强有力的进入障碍，在市场中建立起不易动摇的竞争优势地位。

实行差异化战略的主要条件有企业在服务产品的研究和开发上具有较强的创新能力；较高的适应能力和应变能力；企业在市场营销中要有明确的目标市场，并能采取有效的经营有段和方法。要实现差异化战略，最重要的是要了解客户的需求和价值取向，客户也会根据服务水平、企业对待他们的方式、企业交易的方式、从企业获得的信息的种类和财务部门的信用政策等，来评价企业提供的服务。

实施服务差异化战略的主要途径：

1、创造进入性差异

2、创造难度差异

3、创造辅助物差异

4、创造地点差异

二、服务差异化战略的案例分析—曲美家具集团有限公司

1987年，曲美家具品牌华丽诞生，经过23年的不断努力，曲美家具以稳健的经营、雄厚的实力、成熟的产品以及星级的服务，已发展成为集设计、生产、销售于一体的大型、规范化家具集团。曲美家具集团有限公司的职工近4000多

名，游泳6个家具生产基地，80万平米的厂区规模，销售网络覆盖全国拥有近1000家专卖店，其中全新商业模式的大型独立专卖店有60余家。

战略—更个性化的服务

和其他很多企业一样，曲美也提供免费的设计服务—用电脑提供设计效果图，但这种服务方式比较普遍，缺乏人性化和个性化，不足以培养消费者的品牌忠诚度。以国际巨头宜家为例，宜家提供个性化设计服务—在充分了解客户现有的摆设和布局及其想达到的效果和喜好的基础之上，通过个性化设计满足顾客需求，最终实现产品和设计理念双重销售。这样贴心细致的服务有偿，但能让消费者产生信赖和忠诚度，体验到设计带给他们的乐趣。优秀的售后服务可以未企业的产品增加附加值，所以现在家具的生产厂家就必须从被动的售后服务阶段，走向主动吸引消费者的产前设计阶段。融合消费者意见于产品设计仲，为消费者定制产品，是产品个性化。家具市场的服务竞争已经从服务意识上升到服务技术的竞争，曲美组建设计咨询公司，并培养几支核心设计，根据客户的要求和西汉，提供局部或整日空间的设计或改造，这样销售的就不仅仅是家具，更多的销售具有“曲美特色”的个性时尚生活空间，这样更有利于曲美一直提倡的“设计”概念渗透到消费者的生活当中。

另外，曲美还通过客户信息管理系统建立曲美家居俱乐部，几时手机客户的详细资料，对有买家具意向的客户及时提供免费得培训，包括家具空间的合理布局、家具颜色的合理搭配等方面的知识介绍，并通过消费者积分的多少来确定客户的等级，并按等级为俱乐部会员提供优惠价格或奖励。这些个性化的服务措施都有利于增加曲美的市场竞争力合客户对曲美的品牌忠诚度。

差异化战略的效益表现

从1998年，曲美公司实施差异化战略以来，在兴业和社会上去的了非常可观的效果。从2000年开始，曲美的销售额就以30%的速度增长。企业运行机制、公司规模、市场占有率在北京市保持前三位，在全国保持前八位，弯曲木家具产品的市场份额达到60%以上。企业通过了国家第一家“绿色家具产品”的称号。2001年曲美被北京市工商局评为“北京市著名商标”。曲美是中国家具展会获奖最多的企业。曲美家具产品也已经远销日本、东南亚、美国、澳洲、欧罗斯等国。

三、结论

曲美家具集团有限公司是运用服务差异化战略占领市场并取得较好成绩的成功案例。通过上述分析，曲美家具集团有限公司运用服务差异化战略，建立起消费者对产品或服务的认识和信赖，使得它的产品在国内国外市场上都营销顺利，成绩显著。但是实施服务差异化战略也有一定的风险，因为建立差异的活动总是成本高昂，即服务差异化的代价一般很高。所以，广大企业想要国际市场营销事业取得成功，就要在具体分析自己企业的情况下，做出适合自己企业实况的战略，不能生搬硬套，这样才能陈宫运用服务差异化战略占领市场，赢得消费者的亲睐。

参考文献：

《服务营销学》主编：秦陇一曾凡海姜彩芬

《成功营销的99攻略》主编：晓东

《顾客营销》主编：刘建军

《服务营销实务》主编：案贺新

7.差异化竞争战略 篇七

一、大豆在国家粮食安全和政策中的地位演变

(一) 2008年前:调减大豆生产。长期以来, “谁来养活中国”是政府亟待解决的重要命题。中国作为一个人多地少的国家, 面临着水土资源短缺、粮食生产增长缓慢, 以及人口与收入提高、粮食需求刚性增长的双重矛盾。因此, 政府工作的重心, 一直以提高粮食总产量, 满足消费的需要为第一要务。要提高粮食总产量, 就要必须提高玉米、小麦、稻谷等高产作物的播种面积和产量, 减少大豆的播种面积和产量;而要满足消费的需要, 就必须提高大豆的进口量。1996年中国大豆市场开放, 生产量渐渐减少, 进口量逐渐攀升, 谷物产量逐渐增加, 较好地满足了国内日益增长的食物需求。2001年中国加入世界贸易组织以来, 大豆进口量增加更快, 2003年我国大豆进口量首次超过生产量, 并超过欧盟成为世界上最大的进口国。2004年以来, 我国粮食产量连年增产, 就与粮食的种植结构调整, 即高产谷物替代低产大豆的生产有很大的关系。但是随着我国粮食综合生产能力的提高, 大豆进口在执行调剂供求缺口功能的同时, 其负面作用开始显现。我国大豆虽然产量减少, 但是受国外低价进口大豆冲击下, 也出现了卖难现象。

(二) 2 008年起:增加大豆生产。2 008年是比较特殊的年份, 一方面国际上出现了二战以来最严重的粮食危机, 此次粮食危机不是生产不足的危机, 而是价格危机;另一方面我国粮食产量首次恢复到1998年历史最高水平, 粮食再次出现了卖难现象, 不仅是大豆而且玉米等谷物也出现了卖难现象。为此, 2 008年起国家开始在东北三省和内蒙古启动大豆、玉米临时收储政策, 同时国家明确指出要连年提高收购价格来保障农民生产的积极性, 刺激粮食生产。2 0 10年我国玉米由原来的净出口转为净进口, 进口增长速度快, 而且没有关税配额的高粱、DDGS等玉米替代品进口增加更快。2 0 1 4 年我国首次出现了生产量、进口量和库存量三量齐增现象。2 0 15年我国粮食产量达6.2亿吨, 进口量高达1.3亿吨, 其中谷物进口3, 271.5万吨, 大豆进口8, 169万吨, 而谷物库存很高, 仅玉米一项, 最新统计数据库存达2.5亿吨。因此, 贸易在我国粮食安全中的地位和作用渐渐发生了变化, 国家刺激粮食产量的政策导向也开始发生变化。2 0 13年中央农村经济工作会议, 提出了“以我为主, 立足国内, 确保产能, 适度进口, 科技支撑”的粮食安全战略, 首提适度进口, 并强调谷物基本自给, 口粮绝对安全。2 0 1 4 年我国试点大豆目标价格补贴政策, 以应对国际市场冲击, 但是政策执行结果是, 国内外大豆价差有所缩小, 但是仍然很大, 而且产量没有预想的增长, 2 0 1 4 年全国大豆播种面积比2 0 13年仅增加9, 000公顷, 2 0 15年播种面积又呈现下降趋势。2 0 15年中央农村工作会议提出农村结构性改革思路, 2 0 16年两会期间农业部韩长赋明确提出供给侧结构改革重点抓三件事:增加大豆、调减玉米、提升牛奶, 即通过轮作等方式, 来增加大豆的播种面积, 减少玉米的播种面积, 从而实现增加大豆产量和调减玉米产量的目的。

可见, 2008年起大豆政策从临时收储政策, 到目标价格政策, 再到供给侧改革中明确提出“增加大豆”, 国家对大豆的扶持力度不断增强, 大豆在农业结构调整和国家粮食安全中的地位, 悄然发生了重大变化。

二、供给侧结构改革必须与需求侧改革相配套

农业供给侧结构改革的核心是提高农业供给体系质量和效率, 使农产品供给数量充足、品种和质量契合消费者需要, 真正形成结构合理、保障有力的农产品有效供给。当前的重点是农产品去库存、降成本、补短板。通过加快粮食加工转化消化库存;通过发展适度规模经营、减少化肥农药不合理使用、开展社会化服务等降低生产成本;加强农业供给的薄弱环节, 增加市场紧缺农产品的生产。

供给侧结构性改革, 解决的问题之一就是“多了、少了”的粮食结构性失衡问题。多了, 是指中国连续12年粮食增产, 尤其是玉米生产增长快, 玉米取代稻谷成为我国第一大粮食作物, 产量大、库存很大, 2015年玉米产量2.25亿吨, 占全国粮食产量的36%。少了, 是指中国粮食还需要大量进口, 特别是大豆生产量少、进口量大, 我国作为大豆的原产国, 其自给率跌至12%。因此, 通过结构调整, 可以有效解决总量基本供给平衡与结构性失衡的矛盾。而降低成本, 也有利于提高粮食的国际竞争力, 在一定程度上解决粮食进口冲击问题。

但是, 要真正实现结构调整的目标, 还需要需求侧措施配套。解决大豆增产之后的市场需求问题。正如国家发改委伍绍史所讲, 要正确处理好供给侧与需求侧的关系, 要坚持需求引领供给创新, 有效发挥需求对生产的引领导作用。目前, 我国国产大豆虽然产量少, 但是市场需求也不足, 销售困难, 如果不采取果断措施, 扩产之后的市场销售问题会更为严重。

当前, 我国国产大豆产业面临全面危机, 不仅国外低价大豆冲击市场严重, 而且跨国粮商垄断了大豆的贸易、加工、流通, 国产大豆加工企业开工率严重不足, 即使是作为传统大豆主产区的黑龙江省也成为进口大豆的主销区。如果需求侧改革不能配套, 不能有效扩大国产大豆需求, 即使国内大豆需求量大, 那也只能通过进口大豆来满足, 而目前由于汇率等问题, 进口大豆还是具有强烈的竞争优势。我国当前提出的降低成本的措施, 是否会形成良好的政策效果, 达到国产大豆与进口大豆相比有较强的价格竞争优势, 还不得而知。

三、需求侧改革核心是大豆差异化营销战略

(一) 大豆实行差异化营销战略的依据。

进口大豆与国产大豆实质是两种产品、两个市场, 事实上有差异化。从产品方面来看, 国产大豆是天然大豆, 进口大豆为转基因大豆。从市场方面来看, 国产大豆与进口大豆的市场也不相同。国产大豆既可以用于食品蛋白市场, 如制作豆奶、蛋白粉、豆腐等, 又可以用于油脂加工, 其豆粕可作饲料;而进口转基因大豆不能用于豆制品市场, 只能用于油脂加工, 其豆粕只能用于饲料原料。目前的事实是, 国产大豆与进口大豆相比, 有一定的差异化, 但是差异化不彻底。作为蛋白质市场, 基本上是由国产大豆占领, 但是其市场需求量有限, 同时存在监管难等原因, 进口转基因大豆也事实上通过掺兑进入豆制品加工市场, 掺兑量据估计每年大约有200~300万吨;豆油实行了一定的差异化, 即根据国家规定, 企业销售转基因豆油要进行标识, 但是由于油脂加工流通市场基本由跨国粮商垄断, 国产大豆企业市场竞争能力弱, 市场上难以见到国产大豆油的影子, 即使大豆主产区的黑龙江省的市场也基本由转基因豆油占领。同时, 作为饲料豆粕, 国产大豆与进口大豆没有区分。因此, 一方面由于大豆用于蛋白质市场价格高, 拉动国产大豆市场价格提高;另一方面进口大豆粕与国产大豆粕没有实行差异化, 而国产豆油与进口豆油虽然实行了差异化, 但是差异化在市场上体现不大, 用高价的国产大豆进行油脂加工, 企业利润低, 没有竞争优势, 所以市场需求量不大。可见, 国产大豆需求量不高的原因在于, 国产大豆与进口大豆相比, 有一定的差异化, 但是差异化不彻底。国产大豆要扩大市场需求, 必须走彻底的差异化道路。

(二) 大豆差异化战略的主要内容

1、政府要支持大豆知识科普宣传。

国产大豆与进口大豆是两种不同的产品, 这是实行差异化战略的基础。国产大豆仍然是依靠传统育种技术生产, 其安全性毋庸置疑;但是进口大豆是转基因大豆, 其采用分子育种技术, 遗传物质转入了外源基因, 长期食用有安全风险问题, 目前存在着不同的争论。支持派认为, 转基因产品与传统产品没有差别, 如美国前总统老布什提出了实质性等同的概念;反对派认为, 食用转基因产品会存在风险, 会影响到人类的健康水平。但是, 也有相当多的人对于转基因概念模糊不清, 甚至没有听说过转基因, 也不知道自己是否食用转基因产品, 也不知道对于转基因产品还有争论。因此, 国家可以宣传正反两派观点, 即进行大豆知识科普宣传, 让消费者有知情权, 这是扩大国产大事需求量的基础条件。

2、规制跨国粮商的市场垄断势力。

目前, 跨国粮商凭借其在国际贸易、资金、规模、管理等方面的优势, 已经垄断了我国油脂的加工和流通, 并且具有很强的市场价格控制能力。而国产大豆油脂加工企业已节节败退, 目前仅集中在黑龙江省等主产区, 开工率严重不足, 甚至低于10%, 这导致市场上难觅国产大豆油的影子, 消费者事实上失去了选择国产豆油的权利。跨国粮商已经实行了全产业链战略, 不仅加工转基因大豆, 也加工国产大豆。如果跨国粮商的战略是扩大进口大豆来加工油脂, 并采取压低国产大豆油脂价格的不正当行为, 国产大豆油脂企业必然难以生存, 加工量必然不足, 国产大豆市场需求量必然难以提升。所以, 政府必须规制跨国粮商的市场垄断势力和不正当竞争行为, 为国产大豆油脂加工企业创造公平的竞争环境, 保护国产大豆油脂加工企业的正常开工生产, 让国产大豆油脂真正投放市场, 使消费者获得基本的选择权, 这是扩大国产大豆需求量的必要条件。

3、大豆产品要实行全面的差异化。

第一, 国家要采取严格的监控措施, 防止转基因大豆流入豆制品加工市场;第二, 对大豆油要进行严格控制标识, 同时对于大豆油脂加工工艺也可以实行差异化, 倡导传统的低温压榨工艺, 而非目前常见的浸出法高温精炼技术;第三, 国产豆粕用于饲料, 也可以实行一定的差异化。如鼓励养殖企业用国产豆粕作为饲料配方, 但是其产品宣传上也要突出强调饲料来源的差异性。同时, 也要借助于互联网技术, 在营销渠道方面实行差异化。

4、政府、协会、企业、农户要建立协同组织。

大豆产业的竞争是国际竞争, 发达国家为扩大本国大豆占领国外市场, 建立了政府、金融资本、协会、企业、农户之间的协同组织, 具有相当强的竞争能力。因此, 我国大豆要恢复本国的市场占有率, 必然面临着外部激烈的竞争, 为此也必须建立政府、协会、企业、农户间的协同组织。这要求, 一方面要界定协同组织各级主体的责任, 政府、协会、企业、农户的责任。如政府要创造有利于国产大豆发展的环境, 并出资帮助宣传和协助开拓本国大豆市场, 从原来的生产导向改为营销导向。大豆协会, 作为代表国产大豆油脂加工企业和农户的组织, 要加强市场信息服务和市场开发;另一方面要加强各级主体之间的联系, 并各司其职。当前最基本的是要建立各级主体信息交流的平台, 这是加强各主体交流的基础条件。

参考文献

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[2]徐雪高, 沈贵银.关于当前我国大豆产业发展状况的若干判断及差异化战略[J].经济纵横, 2015.12.

[3]农业供给侧改革:抓“玉米、大豆、牛奶”三件事[N].深圳特区报, 2016.3.8.

[4]农业也要去库存和供给侧改革[J].黑龙江粮食, 2016.1.

[5]陈锡文.中国粮食产量“多”“少”并存[EB/OL].http://business.sohu.com/20160306/n439556028.shtml.

[6]徐绍史.在全国粮食流通工作会议上的讲话[EB/OL].http://www.chinagrain.gov.cn/n316987/n877221/n877231/c884279/content.html.

8.差异化竞争创造媒体价值 篇八

分众时代开发新资源前景广阔

“分众媒体”(demassifiedmedia)是区别于“大众媒体”(massmedia)的新兴媒体形式。分众媒体要求广告目标“精准”，就是直接面对细分化消费者的媒体，每种媒体覆盖的人群都相对准确。

现在，分众媒体越来越受到重视，各种传统的媒体形式面临越来越激烈的竞争，寻求差异化成了各种媒体发展的最好出路。为了避开选择差异化只能提高成本的尴尬，欧洲管理学院教授钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”，主张以创新为中心，有效扩大产业，产生新的领域。电梯广告就是这样一种新兴的发展速度较快的广告形式。

上海框架广告发展有限公司(以下简称框架)，是以经营电梯内平面媒体为主的企业，由原框架媒介、朗媒传播，信诚四海，领先广告，拓佳广告、阳光加信。力矩传媒、圣火媒体、星火传媒等九家公司合并而成。公司旗下平面媒体总量近10万块，悬挂于电梯轿厢内部及电梯等候区(候梯厅)的墙壁之上，其所覆盖的受众为居住于楼宇内或在楼宇内办公的城市中高收入群体，受众细分更加明显。2004年，框架获得了美国IDG公司及汉能基金的联合投资，为进一步的市场拓展注入了更大的动力。

利用媒体优势确保广告有效到达率

电梯广告剑指高端消费者

框架的全国电梯平面媒体网络，具有典型的针对特定受众精确传播的特点。框架公司董事长谭智说：“我们的广告形式最大的优势就是在封闭的环境下，对高收入的人群有着最好的而且最有效的到达率。”

框架的广告覆盖全国各大城市，如北京、上海、广州等。这些城市是高收入人群聚集的地方。从去年开始到今年8月份，框架并购了行业排名全国前十的9个公司，基本完成了市场的整合，在北京、上海．广州等大城市无论是资源规模还是市场占有率都居于强势地位，堪称行业翘楚。

在每个城市里，框架绝大多数是做高档住宅楼的电梯广告。谭智介绍说，在大城市里，高收入人群大概占城市人口的15％左右，框架的楼宇电梯广告覆盖的正是这部分高端人群，目标受众定位相当清晰。对于那些时尚、高端的产品，这是一个比较直接、命中率高的广告媒体。

媒介环境单一，干扰度低，回想度高

消费者在接触传统户外或电视等媒体时，行为活动往往不是专一的，广告的效果将大打折扣，尤其是接触报纸媒体时更加容易对广告视而不见。

而住宅楼字电梯内的广告和以上媒体相比，是一个强制性相对较强的传播媒介，受众无法操纵和控制它的传播形式及传播的内容。媒介环境是相对单纯，基本无干扰，再加上中高端商品广告一般制作精美，大多数受众都很乐意利用这段时间让自己放松一下。这自然使得受众对于电梯广告的关注度较高，从而记忆度和回想度也相对较高。

不同广告形式确保有效到达受众

目前广告媒体越来越多，媒体整合势在必行。要想在竞争激烈的市场环境下生存，媒体需要在产品设计阶段就充分考虑目标消费者的独特要求．让每位客户都感到自己与众不同。

据谭智介绍，框架在服务上，会根据不同客户不同的推广目标，为客户量身定制更适合的发布策略及方案。如新产品上市采用全套装＋漏斗式发布策略，正常品牌推广则选用套装＋滚动发布策略。

举个例子来说，上海大众在框架是做全年性投放的广告主，针对这种情况，框架提供给大众一些不同的投放组合方式。

比如某个公寓楼有3部电梯，框架根据大众的特点建议大众只在其中一部、或者两部中做广告，避免造成因传播的重复性而造成浪费。另外，框架的媒体是以月为单位，按照发布的媒体位数量来收费，为了使广告主的传播价值最大化，框架还会建议大众的电梯广告半个月更换一次楼盘，使广告覆盖率在固定的数量下达到更广阔的覆盖率。

框架的广告刊例价是800元／月／媒体位，月发布250个媒体位，覆盖80个社区的广告费是20万，按照框架的建议，半月给客户更换一次楼盘，就相当于客户花20万的广告费覆盖到160个楼盘，从某种程度讲，可以说花费同等金额的广告费却得到了双倍的广告效果。

框架亦可根据客户的创意诉求，向客户提供不一样的发布策略。如锁定固定一组用户，通过执行连续性创意诉求手段来演绎品牌。也可使用统一诉求点．做滚动以扩大受众群．取得最佳效果。

比如，LG手机采用“悬念式渐进性”的广告手法，刚开始投放的第一期只有一面魔镜，给人们创造一种悬念，用来吸引受众的注意力，随着情节的发展，直到第四期广告出来的时候人们才明白它是一个LG手机的广告。这样的广告形式给受众一种新奇的感受，更容易加深受众对产品的印象。

框架公司所有楼盘的广告媒体尺寸和排放位置都是根据人体生理学而统一设计的，为保证客户的广告效果不会因为媒体材料变形等因素受到影响，材料本身也有严格的质量要求。而且镜框的颜色也会根据客户产品的广告创意和楼盘的整体颜色等来确定，以达到较高的审美效果。

除了上述专业的服务以外，框架还会建议客户针对产品特性来挑选楼盘，广告应投放在适合自己产品的楼盘里。

有些客户在选择楼盘资源时会有误区，认为越高档的越好，其实不然，广告只有投放在真正消费广告产品的终端时，才能体现出电梯平面媒体精确传播的特点。广告主的广告被发布以后，框架会制作完整的监测报告传给广告主，供广告主参考。

总体来说，电梯广告的干人成本并不低，但它能保证最高的到达率。换言之，电梯广告的千人有效成本是所有的广告形式中最低的。

广告主、媒体与消费者互动价值

从市场出发的根本在于从消费者出发．媒体的创新价值在于和消费者的关系不断向互动方向发展。电梯广告的模式符合市场细分化的趋势，又具有让受众无选择地观看的特点。因此，如果广告主如果能在画面内容上增加与受众的互动部分，将会更大程度地提升广告效果。