员工离职经济补偿协议

员工离职经济补偿协议（精选11篇）

1.员工离职经济补偿协议 篇一

引导语：在充满活力，日益开放的今天，我们用到协议的地方越来越多，签订协议后则有法可依，有据可寻。我们该怎么拟定协议呢？下面是小编收集整理的员工离职补偿协议书，仅供参考，欢迎大家阅读。

员工离职补偿协议书篇1

甲方：(XX单位)

乙方:身份证号：

乙方于 年 月 日开始在甲方处工作，现双方经过友好协商，本着公平合理的原则，达成如下就乙方同甲方解除劳动关系及离职补偿等事宜，双方表示认可。

一、乙方于 年 月 日申请终止双方的劳动关系，甲方表示认可。

二、双方同意甲方在本协议签订后，支付乙方经济补偿金、生活补助费和其他补助费用等一次性补偿金人民币 元

（此款项已包括因劳动报酬、社会保险、福利、离职经济补偿或者赔偿金发生的一切款项。）

三、乙方在收到甲方一次性支付上述款项及在本协议签字后，双方解除劳动关系的争议已根本解决，乙方自愿放弃基于双方劳动关系发生及解除所产生的各项权利；

四、本协议一式两份，自双方签章之日起生效。

甲方：乙方：

日期： 日期：

员工离职补偿协议书篇2

甲方：中山XXXXXXXX有限公司

乙方： 身份证号码：

甲乙双方就乙方申请解除劳动合同一事，经平等协商，自愿达成如下协议：

1)乙方于 年 月 日离职于甲方

2)甲方于乙方办理完毕离职手续之日一次性向乙方支付人民币RMB：_________ 该款包括奖金、加班工资、津贴、经济补偿金或赔偿金、福利等甲方依法应向乙方支付的所有款项；

3)上述款项支付完毕后，双方基于劳动关系的权利义务全部结清，乙方不得再以任何方式到任何部门、机关向甲方主张基于劳动关系的任何权利；

4)本协议为双方自愿平等协商达成，无欺诈、胁迫的情形，并不得向无关的第三者透露；

5)如果乙方违反本协议约定，甲方有权要求乙方退回上述已支付的款项，并要求乙方支付同等金额的`违约金；

6)本协议经双方签字盖章后生效。

甲方：中山市XXXXXX有限公司乙方：

年 月 日年 月 日

员工离职补偿协议书篇3

甲方：

乙方： 身份证号：

根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定，经甲、乙双方协商一致，就解除劳动关系及补偿事宜达成如下协议：

一、截至本协议签署之日，乙方的月薪为人民币自年月日起解除劳动合同，双方的劳动关系随之终止。

二、因劳动合同解除，元（大写： 捌万 元）整。此款项包括但不限于现行法律规定乙方可主张各种损失的综合补偿，此协议签订生效后，乙方承诺不以任何理由、任何形式向甲方及其他组织、机构和个人提出任何权利主张。

三、乙方应于年月日前与甲方办理好工作交接手续和离职手续，上述手续完成后，由甲方一次性将补偿金支付给乙方，并由乙方签具收条。

四、乙方应尽保密义务，保证甲方商业秘密不外泄，不在外散播损害甲方利益形象的言论，如因泄密或工作交接问题给甲方造成重大损失，甲方有权追究乙方相应的法律责任。

五、双方确认，本协议所达成的补偿数额，系乙方在充分了解其所应享受的所有补偿待遇前提下，与甲方协商一致后的最终结果，该协议系双方的真实意思表示，不存在甲方欺诈、胁迫及乙方误解的情况。双方完全理解和认知本协议产生的结果及风险，本协议为双方真实意思的表示，不存在意思表示的瑕疵。

六、本协议一式二份，分别由甲方1、2保留存档，签字或盖章后生效，具有同等法律效力。

甲方：

乙方：

签订日期： 年 月日

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2.员工离职经济补偿协议 篇二

近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。

1.直接成本

主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。

2.间接成本

这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。

员工离职的原因分析

导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:

1.个人原因

个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。

2.组织原因

企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。

3.组织与个人适应性原因

组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。

4.外界环境原因

劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。

加强员工管理, 降低员工离职率

企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。

1.选取构建模型的影响因素

从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。

(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。

(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。

(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。

(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。

2.构建模型

综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :

采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:

(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。

(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。

(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。

(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。

3.所有的员工都是离职员工 篇三

而员工一旦离职，会带来很多麻烦：

首先，花费在老员工身上的培训成本就全白费了；

其次，突然的离职还会打乱正常工作，耽误工作进度；

再则，离职出去的老员工，无论是自己独立创业，还是跳到竞争对手那里去，都是麻烦和隐患；

最后，你还得要重新招聘新员工，从零开始重新培训新进员工，新员工在刚上任接任期间，工作效率和业绩都没法保证。

总而言之，一堆麻烦事。还是不要离职的好，最好像日本企业那样终身制。

但是，想法很美好，现实却很残酷，尤其在当前浮躁的氛围之下，员工频繁跳槽逐渐成为老板的不能承受之重。

老板们都在想什么？

优秀的员工，对公司发展有价值的员工，最好是长期稳定在公司里。大多数老板是这个出发点。而基于此，老板必然会产生这样一些想法和行为：

1.员工对公司要忠诚，不能三心二意，离职在某种程度上就是一种叛逃行为，就对不起我老板。于是，有些老板还会通过收取保证金、工资延缓发放或是直接罚扣薪金等方法来阻碍和惩罚员工离职；

2.公司的战略发展规划和公司利益是至高无上的，员工的个人发展需要与公司的发展规划相匹配。在利益分配方面，要先确保公司得到发展与获取利益，然后再来考虑员工的利益分配。所以，老板们会经常说，大河有水小河满，公司发展了、做大了，大家就可以如何如何了，当然了，员工个人收入与发展的前提是公司先要发展；

3.先假定员工将会在公司里长期工作，那么，员工的职业发展规划和培养工作就不那么着急了，反正是在公司里长期干，可以慢慢来，根据员工在工作中的实际表现，再来确定员工的发展规划也不迟嘛。或者，还可以根据公司的战略调整，随时来调整员工的职业发展方向；

4.强调工作资历与员工收入之间的正比关系，例如鼓励大家稳定在公司里，工资设置中增加工龄工资，每多干一年，多发一些工龄工资；或是对连续工作多少年以上的老员工，给予一些特别奖励；或是工作多少年以上才能享受股份配给等等；

5.公司里都有一个较为稳定的组织架构图，员工的职务提升也得要按照这个组织架构图的总体规划，循序渐进地发展。所以，老板希望员工有耐心、有持续的进取精神，按照这个公司既定的组织架构图，一步步发展。

当然，老板们之所以这样来考虑，都是以员工会在公司长期工作为前提的。更有甚者，有些老板居然把员工当成公司的私有财产，必须完全接受自己的安排调遣。所以，员工当然不能自己想走就走。所有这些，都只是老板们自己的想法。

员工的实际想法呢？

1.哪里有压迫，哪里就有反抗。老板压制员工跳槽，员工反而会由此产生逆反心理，“你不要我跳，我非要跳！”老板会扣押员工工资，员工就没办法反制？在与老板斗智斗勇的历史上，是从来不缺少智慧的。你不仁，就不要怪我不义了。

所以，粗暴的办法不但不能留住员工，反而会导致员工“未雨绸缪”。一旦公司里有这样的体制或先例，不等老板动手，员工早就预设了应对措施，确保自己的收入安全。当然，自己的收入安全保证了，谁还管公司的资产损失？谁让你不仁呢？

2.在员工看来，公司与自己是平等的合作关系，应该是同步发展。为什么非要等公司先发展，先赚到钱，然后再考虑到我们员工的利益？我今天已经付出了，就应该拿到收益，若是因为老板的无能，导致公司亏损，也非得把员工绑架进去？凭什么要我陪你死啊？

再有，怎么能确保公司在发展盈利之后，一定会兑现对员工的承诺？现在卸磨杀驴、过河拆桥事情太多了，功臣元老有多少是善终的？所以，别扯那些太遥远的东西，现实点，起码，我今天的付出，马上就要看到回报！

3.关于这个职业规划，老板们在这方面的意识较为淡薄，很少主动给员工做职业规划，而能给员工做定期职业发展回顾的更是凤毛麟角。当然，大多数员工自己也缺乏这方面的规划意识。

老板不想做，员工不会做，导致国内企业绝大多数员工没有明确的职业规划，往往都是走一步看一步。劳资双方都无法客观地看待员工的发展进步，个人情绪波动、市场波动等因素都会导致劳资双方产生埋怨。

4.在我们这个时代，能为梦想而工作的人太少了，现实往往残酷，谁都知道老板画的饼根本填不饱肚子，所以薪金成了提高员工积极性最直接也最有效的手段，什么也不如人民币来得坚挺。

而目前大部分员工的个人未来收入并不明确。一是收入规划太过远期（最短都是以年为单位），看不到短期内的收入提升方案。二是量化得不够清晰，太模糊，往往就是老板一句话：“好好干，到时候我不会亏待你的”。什么叫好好干？好的标准是什么？干得好又能增加多少收入？什么时候可以兑现？不好意思，老板都没说。员工工作的时候心里敲小鼓，积极性与效率当然要打折扣。

5.关于员工资历与收入的正比关系，老板总会设计些鼓励机制出来，目的就是要稳定员工，这些套路用在生产型企业是比较合适的，但用在纯销售贸易型企业的业务人员身上就出问题了。

毕竟，员工也会核算自己的时间投入成本和机会成本，眼见着自己的青春年华不断消耗在这家公司里，眼见着身边熟人的进步发展，眼见着许多外部机会一个个与自己擦身而过，相比之下，这点工龄工资，十年金牌员工的荣誉，或是理论状态下的股份配给，就显得有些可笑了。

6.老板要求员工按照公司既定的组织架构来提升职务，可提升过程是否科学？是否公开公正？是否能兼顾到员工的自身愿望？这一切都是问号。并且，越来越多的年轻员工更喜欢跳跃式的发展（包括职务和待遇），因为他们觉得，传统的循序渐进，太慢啦！为什么员工热衷于跳槽？并不是完全对现有公司不满，而是他们觉得只有跳槽才能实现自己的跳跃性发展。

如何客观地看待这个问题？

1.员工属于他自己，属于社会，而不只是属于公司。所以，即便是培养员工，也是培养员工的自身综合能力和广义的社会生存发展能力，甚至要上升到为社会培养人才的高度，别局限在为公司为老板而培养。当然，不是每个老板都能有这种境界。

2.老板是老板，员工是员工，双方各有各的立场、角度、观点和思维模式。工作上，员工必须接受老板的指挥调度，但是，在思想层面，老板可别动辄用自己的思想来取代员工的思想。

3.老板最好别在主观上肆意拔高员工的思维高度，例如长远意识、大局意识、主动意识。老板的雄心战略不是所有员工都能理解接受的，个人的思维模式一旦定型，改变是很难的。否则，员工早就成为老板了，谁还会屈居在你的屋檐下？

4.付出与回报之间，必然存在交换模式和兑现时间的问题。且不论老板是怎么考虑这两个问题的，员工在考虑这个问题时，往往更侧重短期兑现，远期兑现的期限最好别超过三个月。未来看上去遥不可及，谁会要你的空头支票？

5.如果员工长期在公司工作，工作状态相对稳定，各方面情况熟悉，老板必然会对其产生依赖，而放松相关的规范化建设工作及后续员工的培养工作。这个情况是需要注意的。

管理成熟的公司讲求标准化操作，具备应急能力，即便是员工突然离职，也马上会有替补人员出现，而不会因为某个人的离开而影响公司正常运作。铁打的营盘流水的兵，一个聪明的老板不会把自己的公司发展寄托在几个人身上。

所有的员工都是离职员工

员工与老板与公司的合作是阶段性的，若是能从阶段性合作来规划员工的工作，可能会更加贴近现实，也能进一步提升合作质量和工作效能。如果确定了这个阶段性的定位，那么，以下几个方面的工作也许应该得到强化：

1.需要和员工明确工作期限，起码要明确起步工作期限。一旦明确，那就得做好职业规划工作，就这么点时间，再没有明确的职业发展规划，对双方来说都是浪费。若是本阶段合作愉快，完全可以续签下一个合作期限；

2.老板是不会有耐心等员工慢慢成长、慢慢提升的，因此，公司要主动给员工进行职业技术的强化辅导工作，使其早日掌握、早日提升，在有限的工作期限内，早日发挥作用，提高员工在职期间的利用率；

3.对于要走的员工，不能指望他们了，公司还是要发展的，还得要有人做事情，得要提前考虑到后续员工的接手问题。所以，对后续员工的接触、招聘、储备、工作能力提升等工作就要相应地重视起来。在当前这一批员工走之前，就得要未雨绸缪把后续的员工先培养出来；

4.从对员工的指望，转向对系统化、规范化的指望，人是要走的，系统、体系、方法、标准、流程、规范等等，这些东西是可以留下来的。所以，务必要加强这些方面的建设。正规军和土匪的区别也就在这里：正规军不指望当前的兵一定要留下来，铁打的营盘流水的兵，而是强化标准、规范和训练体系，不断进新兵，不断送走老兵，始终保持战斗力；而土匪头子很容易对几个骨干力量形成指望，轻视培训体系和后续力量的引进工作，故不能成事；

4.离职员工保密协议 篇四

甲方：

乙方：

第一条：鉴于

1、乙方于2012年6月1日正式从甲方离职，离职之前乙方担任甲方研发中心交互设计师，涉及和掌握公司产品交互设计方案、产品设计页面、产品配色方案、页面设计代码、前端交互代码、各种内部会议纪要及录音、各客户项目的解决方案文本等多方面的重要信息；

2、乙方承认，由于受聘于甲方公司（包括接受公司向其提供的培训），能充分接触公司的保密信息（定义见下文），并且熟悉公司的经营、业务，与公司有业务关系的客户、供应商有广泛的往来；

3、乙方承认，如果离职之后，向甲方现有或者潜在的竞争对手或者第三方披露任何保密信

息，将会使甲方处于一个十分不利的竞争地位，并将会损害甲方的利益；

4、乙方愿意根据本协议规定的条款和条件对于甲方相关信息进行保密。

因此，双方经平等协商，达成协议内容如下：

第二条：保密内容

1、乙方在甲方工作期间涉及到的甲方所有资料：产品交互设计方案、产品设计页面、产品

配色方案、页面设计代码、前端交互代码、各种内部会议纪要及录音、各客户项目的解决方案文本等；

2、乙方在甲方工作期间涉及到甲方项目的所有资料、数据和信息，包括：页面设计代码、交互研发方案代码、解决方案、项目计划、原型、流程图、验收文档、推广方案、培训ppt、项目实施追踪资料、客户提交原始资料、帮助手册等多种类型的数据和信息，这些客户包括：

3、乙方因职务上的需要所持有或保管的一切记录着甲方信息的甲方SVN服务器上的程序

源码、各类页面设计代码、研发及管理程序文件、甲方涉及所有文档资料，如：客户联系方式电话人员、组织架构、人员信息、程序代码、管理应用程序、邮件内容、电话内容等；

4、乙方承诺，未经甲方同意，不得以泄露、告知、公布、发表、出版、传授、转让或者其

它任何方式使任何第三方知悉属于甲方或者甲方客户的上述信息资料，也不得使用这些信息成果；

5、本协议约定的保密义务在双方的雇佣关系终止后的五年内仍然有效。

第三条：竞业禁止义务

1、乙方从甲方离职后3年内，不得在与甲方从事的行业相同或相近的企业，及与甲方有竞

争关系的企业内工作；

2、乙方从甲方离职后3年内，不得自办与甲方有竞争关系的企业或者从事与甲方商业秘密

有关的产品的生产；

3、乙方从甲方离职后3年内，不能直接地或间接地通过任何手段为自己、他人或任何实体的利益或与他人或实体联合，以拉拢、引诱、招用或鼓动之手段使甲方其他成员离职或挖走甲方其他成员。

第四条：违约责任：

1、如乙方违反本协议的第二条约定的保密义务以及第三条竞业禁止义务，应承担违约责

任，一次性向甲方支付违约金伍拾万元。因为乙方违约行为给甲方造成损失的，乙方应承担赔偿责任。

2、如果发现乙方违反本协议已经透露或者可能透露保密信息，甲方应有权阻止乙方，或组

织乙方向已透露或可能向其透露保密信息的任何一方提供服务。而且，甲方还有权寻求其它救济方式，包括对损失、损害的索赔

第五条：公平承诺

双方同意，本协议第二、三、四条中所作约定的范围和性质是公平合理的，在此约定的时间、地理区域是为保护甲方公司及其关联公司充分使用其商誉开展经营所必需的。

第六条：执行

双方同意在法律允许的范围内最大限度地执行本协议，本协议任何部分的无效、非法或不可执行均不影响或削弱本协议其余部分的有效、合法与可执行性。

第七条 协议的修改与转让

1、本协议构成双方就本协议题述事项所达成的完整共识。未尽事宜双方可修改本协议或签订补充协议，补充协议与本协议同具法律效力。

2、乙方不得转让本协议或由本协议产生的任何义务。

第八条 法律适用与争议解决

1、本合同受中华人民共和国法律管辖，并应根据其进行解释。

2、双方应努力通过友好协商解决由本协议产生的或与本协议有关的所有争议。如协商未果，任何一方可向厦门市人民法院提起诉讼。

第九条 文本

本协议一式两份，双方各执一份，自双方签章之日起生效，具有同等效力。

甲方：乙方：_________________

授权代表：

5.员工离职协议书 篇五

甲方：广州市溪雨商贸有限公司

乙方：陈爱萍

甲、乙双方经平等、友好协商，双方自愿达成如下协议：

一、甲方向乙方支付从乙方入职到乙方2011年5月31日离职的综合报酬元（包含但不限于各种应得劳动报酬、加班费、补贴、补偿金和其他应由用人单位承担的因工或非因工部分的报酬）。

二、在甲方履行上述第一项协议后，甲方与乙方因劳动关系而产生的所有权利义务终结，乙方收到此笔款项之后无权通过任何途径向甲方要求支付任何费用。

三、本协议书在甲、乙双方签字（盖章）后生效。

甲方：乙方：

签约人：

6.协议书(工伤员工离职) 篇六

甲方：深圳市嘉恒五金模具制品有限公司 乙方：杨善明，男，身份证号码﹕

乙方于 年 月 日入职，任 职位，已签订劳动合同，已参加工伤保险。年 月 日，乙方在工作中受伤，经社保部门认定为工伤，并经深圳市劳动能力鉴定委员会评定为十级伤残，医疗终结日期为 年 月 日。乙方停工留薪期间的工资，以及其他应由用人单位承担的工伤待遇已全部由甲方承担并支付完毕。现乙方因个人原因主动向甲方提出辞职，依照相关法律規定﹐经双方协商一致﹐达成协议如下﹕

1﹑乙方自愿于 年 月 日办理离职手续，双方劳动关系正式解除。乙方离职之前的未结算工资由甲方核算后支付（详见工资单）。

2﹑甲方同意支付乙方一次性伤残就业补助金人民币 元（小写 元）。

3﹑上述款项，在签订本协议后 日内支付。乙方领款后不再向甲方提出其他任何经济款项的要求，自愿放弃其他请求及补偿其他差额的权利，双方基于劳动关系产生的所有权利义务终结。

4、本协议一式两份，甲﹑乙方各执一份﹐自双方签字盖章之日起生效。

甲方： 乙方：

7.曹操如何对待离职员工 篇七

曹操的“三招”

曹操在历史上是一个有争议的人物, 有人称其为“枭雄”, 也有人评价其“奸诈、毒辣”, 但曹操又不失为一个地地道道的“企业家”, 他通过打造“诗赋”企业文化, 与员工共舞、共鸣。曹操诚信、识才、爱才, 注重团队士气打造, 尤其是厚待离职下属的做法, 是当今很多管理者和领导者需要学习借鉴的。

第一招, 对待离职的员工, 企业应该诚信。曹操答应关羽知道刘备下落后, 就让关羽去找大哥。而现在为何有些企业, 一旦员工与东家“分道扬镳”, 就互相诋毁呢?这其实是一种“双亏”的结局, 对谁都没有好处。因此, 员工当守员工之道, 不做一些短视的行为;企业对于离职的员工, 理当诚信, 按照用工协议, 严格甚至宽泛执行, 不要因为一些鸡毛蒜皮的小事, 去克扣工资、奖金、差旅费等等。对于犯有小错的人, 甚至可以放其一马, 说不定, 以后还有合作的机会, 没有必要弄得像仇人似的。

第二招, 对于能力超群, 自己的“笼”蒸不下的员工, 不妨大方而慷慨送之离开。强扭的瓜不甜, 与其硬性强留, 让其郁郁寡欢, 不如慷慨大度, 让其另栖高枝。像曹操送关羽那样, 送一匹宝马, 高调践行, 让其难忘, 说不定有一天, 还会报效企业, 何乐而不为?况且, 对于一个现代化的企业, 应该本着人才“只为所用, 不为所有”之原则, 让员工到更高的平台去施展, 去开阔眼界。如果离职后, 紧密联系, 说不定也会给自己带来启发、帮助, 甚至有合作机会的。

第三招, 肯定离职员工的成绩。一些员工在离职后, 很多企业往往会将其作为反面“教材”乘机警诫员工, 本来是正常辞职的, 结果变成了“开除”, 抹杀其原来的功绩, 而将其说成是“无能”之辈。其实, 大可不必如此。员工在跳槽后, 如果换一种方式, 肯定这位员工对于企业的贡献, 肯定其人品或者能力, 说不定一旦这位离职的员工获悉, 会没齿难忘的, 其出去也会宣传企业的种种好处。

总之, 铁打的营盘流水的员工。员工离职实属正常, 企业只有宽待、厚待离职员工, 员工才能以感恩之心, 不忘旧情, 才能象关云长一样, 寻找机会报效故主, 故主才能享受到“赠人玫瑰, 手留余香”的成功与快乐。

真诚“欢送”跳槽员工

看到了曹操的豁达、博爱, 是不是现代企业的老板也应该学习呢?

一是老板要调整心态。员工跳槽、人员流动, 这是社会发展进步的自然规律, 是不可违背的。像戴尔这样的世界500强大企业, 照样发生公司高管集体跳槽的事件。你成长时就没换过工作?你用过跳槽员工吗?回答完这些问题, 摆正了心态, 心情才会平静下来。

二是老板要换位思考。员工跳槽也要作出一定牺牲的。多年的工作, 把青春留给了公司, 建立了良好的人际关系, 工作中得心应手, 轻车熟路, 有的已经熬到了领导岗位, 丢掉这一切, 到一个新公司从头来打拼, 熟悉工作, 熟悉环境, 熟悉人员, 可真不容易。离职前是要经过反复的思想斗争、家庭辩论分析, 是利大于弊的情况下才作出决定的。所以, 老板应当理解员工, 尊重员工的选择。

三是老板要心胸宽阔。员工去意已决, 老板何不顺水推舟, 真诚欢送员工, 送个人情呢?这既体现了老板对员工恋恋不舍的情谊, 又体现了老板的理解和宽阔胸怀。

四是老板要抓住机遇。真诚“欢送”跳槽员工, 会在员工中产生依依惜别、恋恋不舍的心情, 既可留住员工的心, 又可减少员工离开可能带来的损失。当企业发展壮大、可以给跳槽员工更好的机遇和舞台时, 经过外边磨练过的跳槽员工会“杀回马枪”, 为企业作出更大的贡献!

独木桥变阳关道

曹操对待离职员工的艺术, 值得学习。如果从另一个侧面来思考, 如何留住员工呢?

古代皇帝对功臣要加官晋爵、封侯拜相。可位极人臣之后怎么办?清朝皇帝会把功臣的老母亲奉为诰命夫人, 把刚满十几岁的孩子封为四品高位, 赏上书房行走。再不行的话, 招驸马下嫁公主让功臣成为皇亲国戚……总之一定要皇恩浩荡, 而且永远有创新。

企业组织里同样是这个道理, 对核心员工, 必须让他们干得有梦想、有奔头, 有眼前可能吃到的胡萝卜。

怎么做?思路有很多。

企业里的管理岗位毕竟有限, 给员工职位升迁的上升通道迟早会不够。与其让千军万马过独木桥, 还不如把路拓宽了让他们往前跑。而且, 领导管理学的实践证明, “梦里的饺子”是最好吃的。

比如高管持股, 到一定职位后由公司出资送去知名商学院进修……这些都是外企和大型企业惯用的手法。但是, 小企业没有那么多钱, 更没有那么多职位, 空间的确有限, 这时如何“追梦”?领导可以眼光放宽一点, 给员工的机会不一定只在企业内部。

有这样一个案例:某经销商的销售员常常和生产厂家销售员打交道, 发现生产厂家人员的薪资福利待遇各方面要高出一个档次, 常抱怨说:“生产厂家人员出差住宾馆, 坐飞机。我们晚上住车库, 火车坐的是两节车厢中间那一截……都是卖可乐的, 差别咋就这么大呢?真是人比人得死, 货比货都得扔啊。”该经销商发现这位业务骨干是留不住了, 于是借助自己和生产厂家的业务关系, 把该业务员推荐到生产厂家做业务。

送行当日, 经销商让全体员工参加送别宴:“今天这顿酒, 咱们送销售状元‘上路’。我难过啊, 这么多年的兄弟要走了。我高兴啊, 我的兄弟去大公司了, 出息了!兄弟们, 你们跟我混, 我这人没别的本事, 就是待人诚心。你们来了啥都不会, 我手把手教。你们能耐长了, 我就给你们涨工资、加平台。你们慢慢成长到我这里都没有平台给你了, 我亲手送你们去更大的平台!”一顿饭下来, 走的人感激涕零, 没走的人感慨万分, 这个老板太实在了, 跟他混将来能进“中央直属机关”。

由此可见, “造梦”不一定在自己公司里。喜欢抬杠的人可能会反驳, 经销商跟生产厂家不熟怎么办?生产厂家不要经销商推荐的人怎么办?这些都不是难题, 只要真的想这么干, 办法太多了。比如说, 在经销商这里干了十几二十年的老员工想创业, 经销商出资赊货给他, 资助他自立门户, 够仗义吧。在公在私, 此举都不傻, 你帮他创业, 他将来肯定会死心塌地做你的分销商帮你卖货。绝对好过他跟你不欢而散, 自己创业, 成为你的商业对手。而且在职的员工都看着, 你这个举动暖了一群人的心, 给了一群人希望。

8.与离职员工交往 篇八

当我们说到离职管理的时候，估计大部分HR想到的是如何做好员工离职前的管理工作，例如：减少员工的离职率，减少员工离职给企业带来的法律风险，要求离职员工做好离职前的工作交接，减少员工离职带来的岗位能力对接问题等。

但是这些管理，实际上都发生在员工离职之前。员工离职以后，公司还能够进行管理吗？

离职员工是公司的隐形资产

PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。

每年年终， 公司都会给离职员工发出一封邀请函，邀请他们参加年终庆典。在庆典会上， 公司会向包括离职员工在内的全体员工， 介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时， 离职员工每隔一段时间都会接到原同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊， 更重要的是，公司人力资源部门也会定期安排关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈， 遇到与公司经营相关的问题， 还会以正式报告的方式递交给公司，公司对离职员工的关怀带来了直接的效果。在开拓区域市场时，几个离职员工就利用自己在当地的资源，帮助筹建分公司。

可以看到，如果公司对离职员工进行有效管理，可以激活这笔隐形资产，也会给公司发展带来非常大的帮助。

众所周知，滴滴出行CEO程维是从阿里巴巴离职。最近关于滴滴出行的各种报道中，有一个细节，是程维在第一次见马化腾之前，曾经和同样是阿里出身的王刚说，“我们绝对不能拿腾讯的投资”。尽管因为种种原因，腾讯仍然在B轮进入到滴滴。但是程维作为离职员工与阿里之间的良好关系，对阿里而言是一笔良性资产。

从另一个方面来说，离职员工对企业而言，是一个高性价比的人才库。美国《财富》杂志研究发现，一个员工离职以后，从新员工搜寻到正式上岗期间发生的替换成本，是离职员工薪水的1.5倍，这还仅仅是针对普通员工而言，使用吃回头草的员工可以降低招聘成本。此外，吃回头草的员工对岗位更熟悉、对企业文化、业务流程和管理制度更了解，因此他们的再培训成本比较低，上手更快，更容易产生业绩。

2015年，某世界500强国企面临较高的员工离职率问题，邀请我在企业进行了管理咨询工作，寻求提升员工敬业度、降低员工离职率的解决方案。

在咨询的过程中，我们设法联系了部分离职员工，发现一个现象：

有差不多1/3的员工在离开该企业后，薪酬待遇有较大幅度的提升，职业发展空间更大，因此他们对自己的离职感到满意；

有1/3的员工在离开企业后，薪酬待遇和职业发展空间没有发生太多变化，因此，在短期内这个离职的价值不是很大，未来的职业道路也存在较大的不确定性；

更有1/3的员工在离职后才发现，自己没有得到更高的薪酬待遇和职业发展空间，还丧失了在原企业良好的培训机会、融洽的人际关系，对离职悔之不迭。

离职员工管理，就是要将第一种员工发展为自己的资源，同时又为后两种员工留出“倒退的黄金桥”。

面对离职员工，企业需要新心态

在现实的企业管理中，企业首先要转变对离职员工的心态：

接受员工“择良木而栖”

当员工主动离职时，大部分的企业会认为员工抛弃了企业，对企业的忠诚度太低，管理者有被辜负的心态。在21世纪，员工的工作价值观发生了很大的变化，主要表现为从“忠诚于企业”到“忠诚于职业”。

50后、60后对企业的态度是从一而终，他们大部分会在一家企业工作到退休，这是忠诚于企业的表现。与之相比，80后、90后则更忠诚于职业，他们希望在每一个工作岗位上最大限度地提升自己的专业能力，以使自己拥有职场的核心竞争力。哪一个企业能够提供更好的工作机会、工作条件，有更大的发展空间去提升自己的专业能力，他们就会愿意选择哪一个企业。因此，“择良木而栖”是新一代员工的主要特征，企业无须有被辜负和背叛的心理。80后、90后是目前职场主力，在未来的5～10年时间，00后也会成为职场主力，“忠诚于职业”的价值观会成为社会主流价值观之一。企业还需要打造更适宜员工发展职业能力的工作环境，才能适应劳动力价值观变化带来的挑战。吸纳吃回头草的好马是企业自我改善的一个机会。

越是优秀员工，越难留住

Bain&Co 国际顾问公司执行董事汤姆·蒂蔺尼曾说：“ 人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人， 而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业， 使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远困住人才， 那才是愚蠢的。你应该在他们离职之后， 继续与他们保持联系， 把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。企业有这样开放的心态，才能更好地招贤纳士，为企业发展积累人才。”

很多企业为防止员工离职，尤其核心岗位员工离职，采取了很多措施，包括完善人力资源管理制度挽留员工，设置较高门槛防止离职等。这种情况下，员工依据提出离职，企业可能会有较强的受挫心理，部分企业可能还会与员工产生劳务纠纷，上升到法律的层面解决问题，双方也伤了和气。如此一来员工离职，是带着对公司的“差评”离开，既不利于公司的形象，同时员工也没有了再回到公司的“退路”。

大量的调研结果表明，员工离职有三大类原因——员工自身原因，如工作地点离家太远；团队原因——如与部门同事或领导无法处理好人际关系，不受领导赏识等；组织原因——激励不足。

不是所有的员工离职问题都是企业制度不完善造成的，企业可以放弃这种受挫心理，以开放的心态对待离职员工。

从“雇佣”转变为“交往”

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企业与离职员工之间不再是雇佣关系，那么管理离职员工的关键，就是企业要与离职员工建立“交往”关系。

第一，建立离职员工人才库。

以麦肯锡公司为例，公司将员工离职视为毕业离校，离职员工就是遍布各处的校友，建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”，数据库包含离职员工的个人基本情况，新的联系方式以及职业变动等。认为离职咨询师将会成为其潜在客户，投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，为公司带来了巨大的回报。

第二，与离职员工建立良好的沟通关系。

以Bain&Co为例，公司使用“校友”来代替“离职员工”的说法，并在1985年创立“校友网络”。“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。公司尽可能地帮助“校友”，为“校友”的成功而高兴。Google在2011年创立Alumni（校友）网站，邀请所有离职员工、在职员工一起参与，互相赠送礼物并分享生活乐趣。企业的人力资源部与离职员工建立的沟通渠道，保持良好的沟通关系，对离职员工保持开放心态，这会在很大程度上吸引离职员工与公司建立良好联系。

第三，与离职员工分享公司取得的发展与进步。

将一些企业欣欣向荣的最新业务成绩、未来发展计划、专利产品取得的成果， 与离职员工分享，或每年定期邀请他们参加企业大型的庆祝活动，例如周年会、游园会、运动会、年末聚餐等。这种坚持与离职员工终生交往的做法， 不仅是企业在社会上的活广告，也是企业再次吸纳离职员工的机会。

阿里有在职员工3万人左右，离职员工5万人左右，从2010年来时，离职阿里员工开始出现各种圈和群，后来索性起名为“前橙会”（橙来源于阿里巴巴的LOGO），在这个圈里，驻扎着多个投资和猎头机构“挖宝”。一次前橙会的聚会上，经纬、软银等多个创投机构的投资经理半开玩笑地打趣道：“从阿里系出来的创业者，公司估值要比其他人多20%以上。”这句话，让阿里管理层很是意外。

2014年前后，阿里人力资源部门纷纷启动了人才回流计划，邀请在外面单飞的老员工们“回家看看”。阿里成立了专门的机构校友会，邀请到马云、彭蕾到场为员工们打气。蚂蚁金服CEO彭蕾谈到了在阿里内部一直比较敏感的离职员工创业问题：“很多阿里人出来创业做的事情和阿里密切相关，有些离开的同事创业，通过走捷径拿到了本来不该拿到的资源，所以我们之前采取了相对保守的态度，会在一段时间内对离开的同事不再投资，但未来可能会做出改变。” 马云也将离职员工称为“敌前、敌后的5万外援”。

第四，为离职员工打造孵化器。

优秀的员工离职后，往往会选择创业。谷歌的离职员工中，就有风靡全球的Twitter的创始人、Instagram的创始人。与其等到离职员工的公司做大做强之后，想尽办法投资占股，不如考虑为想要创业的员工提供条件和机遇。

2016年4月，受够了优秀员工离职创业的Google，着手在内部建立创业公司孵化器Area 120，允许员工全职研究喜欢的项目。Google团队成员可以申请加入孵化器，全职工作几个月，提交具体的商业计划；之后，他们有机会收到Google的投资意向书，建立一家新公司，Google是投资者。

微软也有微软车库项目。任何微软员工，无论位于哪国、何种岗位、层级高低、正式或实习，均可以参与到微软车库，开发自己有兴趣的项目。2015年，微软车库页面上展示的优秀项目数量已经达到数十个。从项目活跃量来看，北美排名第一，发起了 50% 的项目，印度和中国分别排名第二和第三。目前正在进行项目的人数约为3 300 人，达到了全球员工总数的 2.5% 左右。

通用电气的CEO杰克·韦尔奇曾自豪地说，GE被业界称作“CEO的摇篮”。通过与曾在GE工作的CEO合作，GE也实现了更大的企业价值。

企业始终需要面对人才流动的问题，与其用固执的心态，僵化的态度面对，不如让人才流动，用开放的态度和制度激活离职员工这笔隐形资产。

9.员工离职竞业限制协议书 篇九

用人单位(全称)：潍坊聚鼎恒投资咨询有限公司(以下简称甲方) 法定代表人(或负责人)：_________________________

单位住所地：_____________________________________

劳动者姓名：__________________(以下简称乙方)

电话号：____________________

地址：____________________________ 邮政编码：________________ 通讯方式：________________________

甲乙双方协商解除劳动关系，为顺利开展离职交接工作，并完善离职后双方应承担的法律责任，经友好协商，特订立如下协议：

1、甲方接受乙方的离职申请，并确保及时为乙方办理离职手续;

2、乙方应当自觉遵守甲方的规章制度，如实认真地与甲方办理离职交接手续，不得隐瞒、拖延;

3、乙方承诺离职后不得利用其所能知晓的甲方的商业秘密在商业活动中为自己或他人牟取利益，否则，甲方保留要求乙方退回在职期间甲方支付给乙方的保密费的权利;

本条款所指的商业秘密是指乙方在甲方工作期间接触的(包括但不限于研究、创作、开发、生产、制作、销售、收集、持有、知悉等)甲方及甲方负有保密义务的第三人的一切商业上、客户交易情况、客户信息所有一切信息、技术上或生产上尚未对外公开或未解除机密性的各项资讯。并不得把乙方在甲方工作期间接触的客户进行销户和二次开发，不能把泄露第三方或者其他公司，否则甲方有权要求由乙方责任导致甲方损失的赔偿、严重并由乙方承当相应法律责任，并不给予发放乙方在甲方的所有保金和离职当月。

4、乙方承诺不从*方处招聘员工;

5、乙方违反本协议之任一条款，都应承担违约责任。甲方有权主张由于乙方责任导致甲方损失的赔偿;

6、本协议一式两份，双方各持一份，具有同等法律效力;

7、本协议自双方签字之日起生效;

8、因本协议产生之争议，双方应协商解决，协商不成，以xx所在地法院为争议管辖法院。

甲方：(盖章) 乙方：(签字)

10.员工离职经济补偿协议 篇十

为了保护企业的核心商业机密，一般用人单位在雇佣劳动者的时候，会与其签订保密协议，约定保密义务，如果违反的，可能需要赔偿用人单位损失。那么，员工离职后是否还要遵守自己签订的保密协议?

如果是在保密期的，需要遵守保密协议。离职后保密协议是否有效?有效。

保密协议中的条款，在法律上属竞业禁止条款，指为避免用人单位的商业秘密被侵犯，员工依法定或约定，在劳动关系存续期间或劳动关系结束后的一定时期内，不得到生产同类产品或经营同类业务且具有竞争关系的其他用人单位兼职或任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

但由于竞业禁止协议限制的是员工的劳动权，而劳动权属于宪法保障的公民基本权利之一。因此，竞业禁止合同的合法有效关键在于是否有损员工的基本生活利益。作为竞业禁止协议生效的一个基本条件，企业必须对员工的竞业禁止行为做出经济补偿，竞业禁止协议中必须同时写明补偿金的数额和发放办法，否则就是无效协议。

商业秘密是指不为公众所知悉、能为权利人带来经济利益、经权利人采取保密措施，具有实用性的技术信息和经营信息。成为商业秘密须具备三个要件：该信息不为公众所知悉，是不能通过公开渠道直接获取到的;该信息能为权利人带来经济利益，具有实用性;权利人对信息采取了保密措施。管理方案、货源情报、营销策略、招标投标中的标底和标书、客户名单、产品配方、设计构思以及程序等都有可能成为商业秘密。

其次，《劳动法》第二十二条规定：“劳动合同当事人可以在劳动合同中约定保守用人单位商业秘密的有关事项”。因此，用人单位同劳动者在劳动合同中约定保守商业秘密或者单独签订保密协议，禁止员工在职和离职后传播、泄漏单位商业秘密。在做出保守商业秘密约定后，按约保守商业秘密就成为劳动者的义务，违约就要承担约定的违约责任。

离职后对于前单位的工作内容等也需要继续的保密，不得随意泄露给它的竞争对手，否则是需要承担相关法律责任的。

11.他们这样对待离职员工 篇十一

天狮集团——离职面谈：请提意见

天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开?如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。

惠普公司——握手话别：陪送“嫁妆”

惠普(美国)公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

麦肯锡公司——建立名录：一网打尽

麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司——真心牵挂：人走心连

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

摩托罗拉——不记前嫌：好马回头