『原创』精益6S管理与设备管理培训方案

『原创』精益6S管理与设备管理培训方案（通用12篇）

1.『原创』精益6S管理与设备管理培训方案 篇一

仓库6S管理之6S的作用

6S管理是一种科学合理的管理方法,它涉及到工作意识、制度建设、行为习惯等多个方面。具体来说,就是应用这样的一种管理思想和理念,创建干净舒适的工作环境,以提高员工的工作效率和建立良好的企业形象。那么6S的作用有哪些呢？ 1、6S作用—能树立良好的企业形象

生产现场的管理水平如何，通常是客户下订单以前需要加以考察的内容。一位观察力敏锐的考察人员，可以在几分钟之内判定出一家企业的管理水平，其重要依据就是该企业的现场管理水准。一般情况下，客户或参观者会认为管理得干净整洁的工厂也一定会在约定的交货期内完成优质的产品，其结果是增加订货，开始新的交易。2、6S作用—能提高生产效率

好的工作气氛，有素养的员工队伍;物品摆放有序，不用为找寻浪费时间，效率自然会提高了。3、6S作用—能提高库存周转率

中国6S咨询服务中心认为没有实施6S管理的工厂，特别容易发生中间库存、废品库存、过剩库存(超过一定时间)及长期库存。这是因为库存管理的水平低下，不能准确把握库存数量，在不清楚产品库存时，就又订了货。因此，通过对原料及零部件进行整理，削减不必要的库存，都是整顿、防止过剩库存发生的很好的办法。4、6S作用—能提高产品质

混乱、脏污的工作场所生产不出优质的产品。因为工作场所的垃圾、灰尘、飞花、毛发会对产品质量产生不良影响，导致设备故障增加。做好6S管理使现场干净整洁，产品的品质才能得到有效保障。5、6S作用—能保障安全生产

干净的场所，物品摆放井然有序，通道畅通，能很好地避免意外事故的发生。6S的目的还在于对员工的培养，建立了自律的心态，养成了认真对待工作的态度，必能极大地减少由于工作马虎而引起的安全事故。具体地说，彻底做好6S管理工作可以在安全管理方面取得以下的效果:

① 减少安全事故;

② 杜绝火灾等重大事故;

③ 提升员工安全意识;

④ 提升灾害和事故应急能力。

仓库6S管理之6S的作用 6、6S作用—能降低成本

推行6S管理在节约生产成本方面的作用，主要体现在以下几个方面:

①避免场地浪费，提高利用率;

②减少物品的库存量;

③减少不良品的产生;

④减少动作浪费，提高作业效率;

⑤减少故障发生，提高设备运行效率等。

所有这些都能够降低企业成本，改善企业经营效益。

7、6S作用—能提高员工的工作积极性

干净整洁、温馨舒适的工作环境也能给员工以信心，使员工工作起来更加心情舒畅，更有成就感和满足感，这有利于吸引和留住优秀人才，避免人才流失。

在日常实践中，面对一个现场脏、乱、差的企业，员工经常抱怨自己的工作场所不被重视，而一个干净整洁、管理有序的企业，员工就能够体会到归属感和自豪感。8、6S作用—能缩短交货期

做得不好的企业往往会出现不能及时交货的情况，比如:由于整理、整顿做得不好，找原料、容器及半成品可能要花费很长时间，交货发生迟延就是自然的事了。又比如:6S管理做得不好，设备和周围环境脏污，机器容易发生故障，造成延长生产周期的情况。因此，彻底推行6S管理，影响生产周期的因素将得到有效控制，生产周期就会缩短，拖延交货的事也就不存在了。9、6S作用—能减少浪费

在纺织厂常见的浪费现象很多，如：回收率高引起的浪费，不合格品的浪费，水电汽的浪费等。推行6S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁，可大大地减少浪费。10、6S作用—能全面提高员工的素质

6S管理最终目的是提高员工的素质;实施的要诀之一是全员参与，只有现代化的员工，才能造就现代化的企业。员工素质的培养，是当务之急。因此，全面提高员工素质的最有效途径就是推行“管理。

6S的作用多多，现在企业都会实施6S管理的，如果你企业还没有就落后了。

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2.『原创』精益6S管理与设备管理培训方案 篇二

卷烟厂设备精益化管理是指控制卷烟厂设备的每个细节, 使设备运行时每个环节都能相互配合、让卷烟生产水平能尽可能的提高。要做好卷烟厂设备的精益化管理就要从优化卷烟厂设备、做好卷烟厂生产管理、作好卷烟厂设备检修的三个环节进行精细管理。从生产前、生产中、生产后三个环节作好控制工作, 才能使卷烟厂设备的运转效率达到最优化。保障卷烟设备运转的情况是确保卷烟生产质量的重要因素之一, 它对提高卷烟生产的质量有非常重要的意义。

2 做好卷烟生产设备精益化管理的重要环节

2.1 生产前的控制

2.1.1 了解卷烟设备的特性

由于卷烟企业针对不同消费的人群采取不同的生产工艺, 所以使用的设备也不相同。比如同是烤烟干燥工艺, 卷烟企业可以使用滚筒式干燥法也能使用薄板式干燥法, 它能给卷烟带来不同的感官质量。不同的工艺要使用不同的设备, 要作好设备的精细化管理就要彻底的了解设备的应件设施、了解设备的操作方法、了解设备的维护原则等。

2.1.2 配备先进的设备软件

由于科学技术的发展, 卷烟设备已经可以实现自动化管理与集成化管理。卷烟设备的中央控制系统可以自动收集卷烟设备运行的数据, 并对相关的数据进行分析, 那么用软件的方法作好卷烟设备的“软”管理非常重要, 如果使用科学的管理软件, 它能针对各种数据作科学的分析, 让人了解设备运行的状况。

2.1.3 拟定合理的操作制度

卷烟设备在操作中有一套特定的流程, 如果卷烟企业的员工在生产时能依照标准的流程进行操作、对出现故障时能合理的排除, 则能使卷烟生产设备的运行得到保障;反之卷烟设备在运行时可能会出现种种问题, 还可能出现意外的损伤。制定好卷烟设备的工艺流程、操作标准、管理制度等是作好卷烟生产设备生产中控制的基础。

2.2 生产中的控制

2.2.1 从生产工艺上进行管理

(1) 作好生产工艺配合。

卷烟企业在生产卷烟时虽然可以用合理的操作制度对生产工艺进行控制管理, 然而该生产工艺流程是否能够正常的运作则要在生产过程中各个生产线共同配合, 比如每道工序的配合、生产设备的配合、生产方法的配合等。只有从生产工艺上作好有效的管理, 生产设备在运行时才能有效率。

(2) 控制设备运行环境。

卷烟设备在生产在生产时容易出现粉尘、油污、纸屑等, 这些杂质如果大量的进入生产设备中, 它们有可能会使生产设备出现障碍、降低生产设备的精密度、使生产设备无法正常运转等。要让生产工艺得到保证, 就需要控制生产的环境。

2.2.2 从人员素质上进行管理

(1) 提高自主维护的意识。

要做好生产设备精益化管理, 就需要在生产过程中卷烟企业的员工在对设备进行操作时有自主维护的意识。因此相关的管理人员要做好宣传工作, 他们要让生产线上的员工了解只有作好设备的自主维护, 企业因此能提高利润, 而员工也能由于企业的利润提高最终使自己的收益得到提高。

(2) 加强员工的技术培训。

企业生产线上的员工要作好生产设备的自主维护工作就需要熟悉设备的每一个操作环节, 懂得每个环节之间如何配合。由于卷烟设备生产环节多, 要让员工了解每个生产环节的操作过程是件很困难的事情。卷烟企业要给员工提供培训的机会, 让他们能通过学习掌握扎实的自主维护技术。

(3) 树立优秀的员工典型。

卷烟企业的生产线上, 有些员工具有很强的自主维护意识, 他们对设备进行操作时非常注意对设备的整体状态进行维护;有些员工的思维能力强, 他们能在生产中掌握一些规律, 开发出自主维护设备的方法。对于这些有意识、有思维的员工, 卷烟企业的管理人员要把他们树立为生产典型, 通过树立榜样的方法让其它员工知道应当向哪个方向努力。

(4) 给予合理的物质奖励。

要让员工愿意自发的产生自主维护的意识, 除了要给予员工精神奖励外还需要给予物质激励。这要求相关的管理人员制定好激励的制度, 让员工了解只要愿意长期以往的维护生产设备就能获得激励, 同时树立为典型的员工可以得到更多的特质奖励。物质奖励的方式是让员工重视生产设备维护的重要途径之一。

2.2.3 从岗位责任上进行管理

要对生产管理进行控制, 相关的管理人员要制定好每个岗位需要负责的工作, 需要承担的责任。让设备的自主维护成果能获得更精细的评估。深化每个岗位的责任是做好生产管理的必要方法, 它能提高设备自主维护管理的效率。

2.3 生产后的控制

2.3.1 拟订科学的检修机制

卷烟设备在做好设备精益化管理, 就需要在生产后作好设备检修工作。用怎样的方法完成生产设备的检修是确保生产设备运行状态的一个关键。目前卷业企业的检修是采用动态与静态相结合的方式。然而, 如何进行动态检修才能准确评估出卷烟设备运行的状态?如何合理的制定出静态检修的间隔才能保证在检修时既能保证生产设备的运行状态, 又能减少检修的成本?如何将动静态检修与日常的自主维护结合起来?建立一套合理的检修运行机制是保证设备精益化管理的基础。

2.3.2 作好科学的检修评估

卷烟企业在做好生产设备的动态检修与静态检修之后, 会作好详细的记录, 从这些记录中可以评估出生产设备的运转状况。那么对动静态检修的哪些指标进行评估、怎样评估才能准确的了解设备运转的状况成为关键的问题。如果制定的评估指标不合理, 就不能最有效的反映出生产设备的运行状态, 因此作好科学的检修评估标准是作好生产设备精益化评估的重点。

2.3.3 合理分配检修的资源

卷烟生产设备虽然有很多工序操作, 然而每道工序需要操作的次数不一样、操作的难度不一样、运转的情况不一样, 这意味着生产设备有些零件不太容易出现问题, 有些部位的零件非常容易出现问题同时稍有偏差会影响整个工艺流程的进行。比如卷烟设备的机台, 这就是设备的核心。只有合理的分配检修的资源才能使生产设备的运行状态能真正得到保证, 它也是确保生产设备精益化的重要环节。

2.3.4 提高检修工作的水平

卷烟设备的生产环节多, 影响卷烟设备运转的因素十分复杂, 这给生产设备的检修带来难度, 要让生产设备得到最好的检修与维护, 需要检修工人有很高的检修水平。做好检修工人的技术评估才能使设备精益化管理最终得到落实。

3 结语

要作好卷烟生产设备的精益化管理, 需要在生产前、生产中、生产后进行有效的控制, 才能使精益化管理得到实现, 卷烟企业设备的运转状态才能得到保证。

参考文献

[1]汪学峰.谈石化企业设备管理模式创新[J].设备管理与维修, 2009 (10) .

[2]刘福义, 赵树俭.设备管理模式的创新与实践[J].设备管理与维修, 2010 (6) .

[3]刘振亚.烟草企业车间设备管理的创新与实践[J].设备管理与维修, 2011 (11) .

3.『原创』怎样做好班组6S管理 篇三

6S管理是5S的升级，6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY），6S和5S管理一样兴起于日本企业。

6S现场管理培训公司指出，近年来，5S引入中国以后，一些优秀的企业在结合本企业的管理实践过程中，在5S基础上增加了安全，形成了6S管理。经过多年的实践和一些管理专家的提练、创新，现已经成为中国化的、有效的现场管理方法之一。

一、当前班组6S管理中存在的主要问题及案例分析

1、员工抵触情绪比较大，不能积极配合在6S咨询培训工作中发现，班组6S管理和其他变革一样，难得一帆风顺，在旧的管理体制下，员工往往对变革不满，产生抵触情绪。于是产生各种各样的借口，给6S推进工作造成了许许多多的困难。

面对这种情况，班组6S推进人员应该分清主要问题和次要问题，分清轻重缓急，切不可急于求成，乱了阵脚，要抓住重点，个个击破，以点带面，逐步推进。

2、现场管理作业标准不高，不进则退

在6S开始导入时，班组制定了一些现场管理标准。一般情况下，6S在推行几个月以后，导入时制定的标准及要求已基本实现，而班组没有随着时间的发展，对标准进行及时修改和完善，员工认为6S管理不过如此，而停滞不前，时间一长，6S管理就会变成检查和考核了，员工也只会大扫除了。

6S管理的标准是动态的，随着现场管理水平的提高，在不同的阶段要有不同的标准，并不断地提高要求，这样才能使员工始终对6S管理工作充满热情。

3、班组管理人员经验不足，对6S理解不深

许多班长是从操作员工中选拔出来的，只有初中或高中文化水平，加上后期培训训练不足，会产生不知6S为何物的状况，对公司的要求不知如何去做，没有发现问题和改善问题的能力。

中国6S咨询服务中心指出班组管理人员要经过严格的6S培训合格后，持证上岗，在工作中要加强自身的学习，特别要敢于大胆地实践所学知识，不断总结提高。

4、刻意摸仿多，灵活应用少

员工没有真正的掌握6S管理的要义，而是刻意的摸仿其他企业的工作模式，不能与本企业及班组的实际情况相结合，而灵活应用，滋生了教条主义，因为管理没有复制的，所以注定要失败。

6S的成功关键在于与本企业及班组的实际相结合，让员工参与制定相关制度及标准，实施有效的管理方法。

5、检查奖惩，不能做到公开、公平、公正

6S检查评比时虽然有标准，但在实践中我们会发现，人为因素会很多，如检查人员把个人的恩怨，放在工作中，检查结果不能公平、公开，使员工失去信心和改善的动力，会增加推进工作的难度。

在选定检查人员时，要符合有严格的选拔条件，检查组一般由二人及以上组成，检查后结果要及时反馈被查员工，并与员工沟通，让他签字确认。同时利用看板的形式公布检查考评结果。如果员工有异议，可以向6S管理委员会申诉。

二、有效推进班组6S管理的主要途径

1、加强班组人员培训，消除意识上的误区

根据专家统计，现场管理中发生的问题90%来自于心态，只有10%来自于知识或技能。要解决6S推行中存在的问题，最基本也是最有效的方法，就是通过各式各样的培训，从改造员工的心态和意识做起。

在6S推进过程中，我们经常发现员工有许多意识误区，如“生产工作已经够忙、够认真的了, 哪有时间做6S”等。

消除意识上的误区培训方法，要理论和现场实训相结合，让员工心服口服。如：“准备好几百只螺丝帽，请三位学员来数，一般情况下，三人数数的结果是不一致的，并且很少有数对的，如用一个自制量具，量具上有100个格子，进行数数时，每一个格中会落入一个螺丝帽，一下数100个，多余的一倾斜会自动掉下，不会出差错。”这说明只有工作认真，不一定就有良好的工作结果。就象我们“天天讲安全、人人重安全”，但还是“火警不断，手指常烂”，甚至出现更严重的、更让人痛心的事情。这就要用类似的“愚巧法”来解决。

2、按“谁使用、谁负责”的原则划分区域，明确责任人

班组中所有的区域或设备都要有明确的责任者。按照“谁使用、谁负责”的原则，对区域或设备的责任进行划分，由区域或设备的使用者负责该区域或设备的6S管理工作。

6S管理需要贯彻到日常工作中去，并使员工养成习惯，这是6S管理区别于“大扫除”的地方。明确职责是为增强员工的责任感，员工只有清楚自己对工作环境维持、改进应承担的责任，才会积极地投入到6S管理工作中去，在工作中，才会有成就感和自豪感。因此明确职责是6S管理工作得以持续推行的前提。

在各区域我们可以用标牌的形式，标明责任人，使员工一目了然，区域管理的好，就会有成就感，管理的不好，大家都能看到是谁的责任，大部分员工很爱面子，因此，一般情况下，会把自已的区域管好，谁也不想向自己的脸上抹黑。

3、细化工作标准，创建“一目了然”的工作现场

班组管理人员是执行层，班组管理的工作主要是做好现场管理工作，这就决定了班组长在推进6S管理中要特别注重细节的管理，细化工作标准。

例如，对区域的划分与划线，要有明确的规定主通道的宽度、区划线的宽度、红黄绿三种颜色的使用场合、实线与虚线的使用方法等，如：某班组在推行6S管理过程中，对区域划分与划线的规定如下：主通道线宽度8cm、区划线宽度10cm；红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区；等等。用制定好的标准教育员工，创建“一目了然”的工作现场。

4、公平公正公开地考核、奖惩

员工只会做被检查和奖励的工作，而不会做不被检查和奖励的工作，要建立监督检查制度，以确认6S管理是否已按要求实施。监督检查措施是否有效，对保持6S管理高水准是非常重要的。

在确定评估考核方法的过程中，需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用不同的标准。如，对某些污染严重、实施难度很大的车间区域，仅靠一套标准是不合理的。这时候可以考虑采用加权系数：根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个区域最终的得分。

公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。每个月至少进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现个人应给予适当的奖励，对表现差的个人也可以给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。

5、动态管理，持续改善

随着6S管理水平的提高，班组长应提出更高的目标，修改和调整考评的标准。同时，可以开展一些员工喜闻乐见的活动，如：红牌作战月、目视管理月、6S征文、6S成果报告会，6S知识竞赛等，通过这些有效的方法，可以使企业的6S管理得到不断地巩固和提高。

对待6S改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，6S改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。

班组是企业最基本的生产单位，也是各项企业管理工作的最终落脚点，班组6S管理的好坏直接关系到企业的执行力和竞争力，关系到企业生产任务的完成和各项经济指标的实现。因此做好班组6S管理是非常重要的。

注意事项：

4.6S精益管理心得体会 篇四

6s精益管理是源自日本的，即整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISOU)、清洁(SEIKETSU)、素养(习惯)(SHITSUKEI)、安全(SAFETY)。这个方法之所以受推崇是因为注重从细节做起，摒弃那些抽象枯燥的理论。它的核心思想是消除浪费，提高工作效率。它通过对现场科学管理、合理定置及清理整顿，使现场人流、物流、信息流通顺流畅，为企业员工创造一个安全、文明、整洁、高效的工作环境，加强员工对企业的归属感和责任感，提升企业形象和员工素质，进而形成良好的企业文化，提高企业运营效益和效率，最终实现总体战略目标。

但在我国，很多企业根本不知道6s的精髓是什么，而是以为只要将清洁工作做好，或者安全工作做好，于是变成天天搞卫生，员工不堪其烦，这就是学了皮毛而没学到精髓。你可以就这点写份心得。

后面一题实在太大，人力资源管理包含的面太广，起码包括选人、育人、用人、留人四大环节，如果不找个具体的切入点来讲，非常空洞。如果要写整个人力资源工作的话，也只能根据你所在的行业或企业特点来写。

1、提升企业形象和综合素质，优化工作环境，吸引客户，增强信心;

2、减少浪费：定置管理、合理利用场地、实现人物场所合理状态。

3、提高效率：良好环境、心情，摆放有序，减少搬运作业。

4、质量保证：做事认真严谨，品质重点工序控制。

5、安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。

6、提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护;

7、降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运;

5.『原创』精益6S管理与设备管理培训方案 篇五

我车间根据集团公司及厂部两级工作部署，于2016年3月至4月陆续对全体职工进行了精益管理和6S管理学习培训。

一、培训的主要做法：

车间紧密结合生产现场存在的问题和基层员工的培训需求，采用灵活多样的培训形式。充分利用专题会，班前会、安全会等时机，组织职工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等多种方式进行培训。车间主任参加公司了统一组织的学习，作为主要授课人，其它车间骨干做补充。学习资料有PPT课件、文档资料等。

我车间积极跟进精益管理和6S管理工作。制定了一系列的工作方案和措施，形成了相关的文件制度。车间培训结合实际开展针对性培训，学习车间精益生产和6S管理的各项制度规程，使广大职工转变观念，将规程和制度要求切实做到日常的生产过程中，坚持问题导向，认真自查自纠，全面梳理完善，确保严格执行。实现标准化作业，提高效能。

这次培训细化学习了《生产准备车间创建精益车间、精益班组活动方案》、《生产准备车间6S精益生产划分方案》，使广大职工能够理论联系实际，学习6S管理推进标准、内容及实施技巧、实现方法和途径，提高素养，创建清洁工作环境。同时使广大职工明确责任区域、工作职责、工作标准等，从而有效开展工作。另外还学习了《生产准备车间开展“八大浪费”的调研》，系统梳理了浪费现象，并制定了改进措施。使职工有据可依，有效实施精益改进，切实减少浪费，降低成本。

二、培训效果

通过学习，将精益管理和6S管理的理念传达给了每一位职工，提高了大家的理论认知水平。充分调动全员参与活动的积极性，使大家真正掌握精益管理和6S管理的理论和方法，指导行动，并有效落实到实际工作中去。全体总动员，从本职岗位上行动起来，从身边做起。充分发挥广大职工的聪明才智，规范管理、消除浪费、降低成本、提升效能。

这次系统培训取得了较好的效果，达到了培训的目的和要求。为精益管理和6S管理的推进和实施奠定了坚实的基础。

6.浅谈变电设备运检精益化管理 篇六

1.1 专业管理的理念及模型

国家电网对专业管理的概念可以分成两个部分, 即精益化管理和差异化管理。也就是通过规范设备的管理工作流程, 加强基础管理工作, 建立制度标准和措施, 完善设备隐患排查治理机制, 以提高设备管理水平。在精益化评价的基础上对有可能存在隐患或者缺陷的设备进行监测, 制定合理的差异化运维策略, 充分将带电检测和停电检测结合起来, 突出变电设备检修的实效性和针对性, 减少设备过修、失修现象, 从而降低试验成本, 提高设备运行的可靠性, 专业管理模型如图1所示。

1.2 范围和目标

坚持以公司发展战略为指导思想, 满足电网和公司的精益化发展要求为目标。对电力设备的信息运行资料以及基础信息加强收集和整理, 对设备状态监测技术进一步加强研究和应用, 对设备的检修方案进一步优化, 将带电作业和现场标准化操作进一步深化, 规范精益化评价, 落实差异化运维工作, 使电力设备的管理工作时刻做到决策科学、信息真实、检修有效以及评价准确。

2 专业管理工作流程分析

电网设备的专业管理主要是对变电生产链条进行全面梳理, 四个标准的统一、四个环节的管控, 通过常态运维精细化的管理来达到设备的安全稳定运行。

2.1 务实设备运维基础

(1) 制定全年工作标准。随着经济的快速发展, 人们对电力的可靠性逐渐提高, 不同地区的电力企业应该依据不同的地域经济发展特点、文化特点以及气候特点等制定适合自身公司设备运维检修24节气表, 合理安排电网运维检修工作。将责任落实到位, 明确目标, 制定清晰的年、月、周、日工作计划表, 实行考评奖罚制度。

(2) 统一精益化评价标准。电力企业需要对精益化评价统一标准要求, 通过专业评价人员对变电示范点做出评价, 同时保证评价结果的统一性和客观性。开展精益化评价工作可以从设备管理、基础资料以及PMS数据等方面进行分析, 找出变电运维管理工作中的缺陷或者不足的地方, 及时存在的问题进行整理和安排。另外, 也要对变电运维的每一个工作环节进行量化考核, 将精益化管理的核心作用充分的发挥出来, 促进变电设备的长期稳定运行。

(3) 标准化运维。变电的运维工作比较复杂, 电网公司可以对变电设备进行标准化运维管理, 对设备状态深入掌握, 通过运维、检修以及评价人员共同开展设备的巡查和检测工作, 主要包括带电检测和外观检查。这样可以大大提高工作效率, 提供作业过程的质量和安全性, 真正落实了安全生产责任制, 体现出了变电设备由事后管理模式转变为事前控制和过程控制魔术, 使变电管理的全过程更加安全、可靠。

(4) 统一带电检测要求和标准。主要是对各种带电检测的方法、要求以及标准等进行统一, 使带电检测工作与各类变电设备同质化开展。比如, 设备的红外测温主要有避雷器带电测试、主变压器油色谱分析、GIS设备的超高频局放检测、断路器SF6微水测试等, 通过检测可以减少和避免环境因素以及人为因素造成的影响, 有效掌握设备的运行状态, 及时发现隐患, 为隐患治理提供处理依据。

2.2 管控四个环节

(1) 基建投产。基建投产工程主要是对设备的安装调试质量、设备性能指标、资料移交检查与确认以及生产准备等方面验收工作。为了确保延后结果的客观性和验收标准的统一性, 提出标准化验收概念。为了确保工程进度出现设备带病工作情况, 提出跟进验收概念。这就要求运维人员对项目图纸会审、主体构架施工、设备现场调试、隐蔽工程等关键环节进行验收, 从根本上规避缺陷的存在, 确保设备经济可靠运行和人身安全。

(2) 设备运维。进一步加强计划管理工作, 遵循客观规律有序开展变电设备的精益化运维工作, 通过找出运维承载力与运维效力的切入点来化解运维工作中的矛盾, 提供检修工作效率。对设备检修的必要性和迫切性进行排序来制定科学合理的检修策略, 尽可能减少设备的赔修和陪试以及设备的维修成本。

(3) 检修管理。依据变电检修工程现场作业特点来编制检修过程的管控方案, 主要从三个方面入手: (1) 安全管控, 依据工程性质和作业环境来确保停电对电网造成的影响最小, 确保施工工序和质量, 工期达到最优化。 (2) 质量管控, 依据工程物资和供应情况, 确保材料质量、施工质量、隐蔽工程质量, 对运行设备有影响的危险作业控制措施到位。 (3) 进度控制, 依据进度计划和工程实施特点, 确保计划的落实、进度检查, 确保进度风险在可控范围内。

(4) 缺陷隐患处理。缺陷管理是设备运行维护的重要环节, 应该将静态管理和动态管理相结合, 从缺陷部位、缺陷表象、缺陷原因以及处理措施等方面构成动态缺陷库。另外, 对于大型变压器故障的处理可以制定铜铝过渡线夹治理方案、开环点加装线路避雷器防治措施等, 进一步促进了电网设备缺陷管理的标准化和规范化。

2.3 抓两头

(1) 新投运阶段。新入网的变电设备在交接环节要做好验收, 对质量严格把关, 对新装的设备要定期进行检测, 设备调试环节严格按照操作进行, 以免有质量不合格的设备混入。

(2) 老旧临退运阶段。设备随着运行时间的推移, 会逐渐凸显各种缺陷和隐患, 电网公司提出老旧临运设备“两抓一分析”的运维方案, 也就是对老旧临运退设备进行检测、监测以及对其隐患进行统计和分析, 确保设备的物尽所用。

2.4 重过程

(1) 运行环境。首先是在夏季的高温天气以及冬季的冰冻天气下, 对变电设备存在的风险隐患进行分析, 制度差异化运维管理方案。其次是在大气环境条件逐渐恶略的情况下, 制定相关的变电设备防污闪治理措施以及闪光对焊铜铝过渡线夹的隐患治理措施。最后是在非正常方式下的电网设备运行风险, 应该制定相应的特殊的运维策略, 提前做好对应设备的备品备件储备工作, 为突发性电网设备事件做好准备。

(2) 设备全过程优化检修策略。一方面是实现设备的全过程、全方位以及全覆盖的设备状态评价, 为现场检修方案和设备运维策略的制定提供了科学依据, 为精益化管理提供数据支撑。另一方面是做好变电设备深度隐患排查治理工作, 落实排查责任, 将隐患排查与状态评价相结合。

3 评估与改进

通过开展电网设备的精益化管理和差异化运维工作, 还需要对以下几个方面进一步加强: (1) 进一步提高基础管理水平, 建立完善的电网信息系统。 (2) 进一步完善差异化检修体系, 充分的将带电检测和停电检修有效结合, 提高设备可靠性。 (3) 提高技术人员的带电检测技术和诊断水平, 加强人员专业业务素质培训, 提高设备信息收集、状态检测、状态评价、检修决策水平。 (4) 通过状态检修的实践经验和学习积累, 对设备信息收集、设备评价、检修决策等方面不断完善和优化, 进一步深入推进变电状态检修工作。 (5) 重视对新技术、新仪器的应用, 逐渐完善带电检测手段, 在此基础上对带电检测作业进行规范, 确保设备的可控、在控。

摘要：随着社会经济的快速发展, 电网工程也逐渐增多, 电网运行设备电力运行提供可靠的基础, 加强变电的专业管理逐渐受到人们的重视。本文就针对电网设备的专业管理中精益化管理和差异化管理进行阐述和分析, 积极探索变电设备状态检测应用技术, 及时掌握设备信息, 提升设备状态评价水平, 优化检修策略, 以此来提高设备安全运行水平。

关键词：精益化,差异化,动态管理,状态评价,管控

参考文献

[1]蒋丽红.电厂设备检修管理系统的开发[J].机电信息, 2013 (15) .

[2]陈小智.电力设备管理中存在的问题以及采取的对策[J].福建电力与电工, 2013 (08) .

7.6S精益管理干部代表发言稿 篇七

尊敬的领导，老师，各位同仁：

大家下午好！

站在这里谈6S精益管理，感慨万千，激动万分。医院6S打造涌现出了一批批感人事迹，一批批动人故事，一批批闪光的科室。今天，站在这里，我也跟大家分享一个科室6S打造的小故事，这个故事里的创新精神、实干精神、奉献精神以及团结精神，已经深深的融入到了血液里，每每提及都让我们热血沸腾。

故事从哪里开始呢，就从6S打造前1个月的某一个晚上开始吧。在这个晚上，这个科室召开了6S精益打造动员大会，会开得相当激烈，会上有多种声音，有提意见、搞不好的；有提意见、随便搞一下的；当然，更多的意见是要做就要做最好的。为什么会有这么多的意见呢？因为这个科是公认的难搞的科室，脏、乱、差是它的代名词。环境差、设备多、线路多、房间多且陈旧，这么恶劣的环境，每个人的心里都在问，我们能搞好吗？我们搞得好吗？激烈的争论，最终在会上统一意见，6S一定要搞好，并且要争取做到最好！思想上的统一，让科室有了明确的目标。

接下来，他们每个人的创新精神体现出来了，科徽的设计，每个人都群策群力，从晚上微信讨论，到白天科室讨论，一张张初稿画出来，最后确定，科徽定为一个在电离辐射上跳舞的人，我们称之为电离之舞，生命的律动，它道出了所有放射工作者的心声和荣耀。

紧接着6S打造纪念相册、带有X线字符的风铃、松果花瓶、带名字的成语水杯、墙上的温馨提示、高压电柜上的危险提示、微笑墙的设计、地标设计、病人隐私防护卷帘设计、库房的设计以及铅衣架的设计等等，一件件的作品，慢慢展现出来。

正式的宣誓开始了，更感人的故事也就在这里出现了，做事情，有了创新还不行，还得有人去做，举几个同志们的事例。

一位医院很出名的同志，平时吊二郎当的，休息时喝点小酒，钓钓鱼，但是为了科室6S打造，为了科室荣耀，他就如换了一个人似的，这一个月，他天天在科室里蹲点，以科室为家。

一位沉默寡言的同志，平时都不怎么说话，一天晚上加班时，因为在乡下有事，他没在，第二天晚上，他把老婆、小孩都带来了，他说，昨天确实不好意思，今天，要把昨天的补回来。

二个老同志，一个退休返聘，一个即将退休，他们爬楼梯，爬窗子，和年轻同志一起加班加点，二十几个日日夜夜，从未喊过一声累，叫过一声苦。

几个五大三粗的大老爷们，既有精湛技术，又有心灵手巧的`一面。特色的松果花瓶，轻巧的手工就是他们一手一线做成的。

再给大家转述一位两个孩子的年轻妈妈跟老公的对话，老公，这个月，我们科室要搞6S，仔就交把你带了，这位老公呢，是一公司老总，豪气的说，老婆，放心吧，你把你们科室的事做好，这个月，仔你不用管了，我来带，这个老总还在我们科室设计换衣间的时候特意赶过来，7点多钟独自从邵阳开车过来，同我们讨论科室的创意，房间的设计等等其它的创意，直至晚上11.30又独自开车回去，为什么要回去呢，因为家里还有两个小孩要带。

时间转瞬即逝，眼看马上要验收了，科室生活柜子，墙上的文化字，地标等等，很多事情还等着大家去做，这个时候，别的科室的几个同志在科室里说了一句话，你们科这个样子，6S怎么过得了，还想得奖。说真的，这段时间，同志们确实很累了，每天白天上班，晚上还要加班到11，12点，甚至更晚，这段时间没有一个不累的。但是要感谢这几个同志，他们的这一句话，让科室所有人满血复活，斗志昂扬，那干劲嗖嗖嗖的就上来了。不在沉默中爆发就在沉默中灭忘，他们在沉默中爆发出来了，迎检最关键的前两天，因医院需要，科主任要出去学习二天，左右为难啊，这个时候同志们发话了，主任你去吧，6S的事，交给我们了。这时候心理的感动，你真的无法用言语形容出来。

许多的故事，爬地哥，爬墙哥，喷漆哥甚至是自己做木工，电工，这一切的一切，三天三夜也说不完。就这样一个有着创新，实干，奉献，团结精神的团队，还有什么不能做好的呢？

时间来到了验收那天，20xx年9月28号。

凌晨1点，科室做最后一次演练，1点30分解散回家，留守4位同志，因为墙上的文化字，地标还没做好。

凌晨2.30左右，做文化字、做地标罗师傅到位。

凌晨5点左右，科室所有项目基本到位。

下午2点，科室所有人员整齐着装到位，准备迎检。

下午4点，科室6S美篇发布朋友圈。

下午4点30分，再次确认各自站位，各自任务，确保细节到位。

下午5点30分，在一片赞美声中，科室顺利圆满通过6S验收。

至此，这段故事也就到了尾声，这就是我们介入放射科6S打造的一段小故事。在这里，我要感恩我们的医院领导，让我们介入放射科有一个团结一心一起奋斗的机会，我要感恩夏老师跟6S办所有老师们，他们对我们的肯定，让我们辛勤的付出得到了认可，我要感恩我们科室的那一群可爱又可敬的同志们，他们用辛勤劳动，智慧头脑为自己也为科室赢得了荣耀，还要感恩我们的家属，特别是我的家属，感谢她（他）们对我们工作的支持、理解和陪伴。

8.『原创』精益6S管理与设备管理培训方案 篇八

活动实施方案

为认真贯彻落实《江西中烟工业有限责任公司广丰卷烟厂“设备状态可控、管理过程可控、经济成本可控”设备精益化管理年活动方案》，切实提高设备管理水平，树立设备精益化管理理念，追求设备运行零故障、设备诊断零失误、备件管理零冗余、设备安全零事故的目标，特制定本实施方案。

一、指导思想和目标要求

指导思想：以“科学发展观”为指导，以设备精益化管理为最终目标，以提升设备效率和效益为出发点，围绕江西中烟广丰卷烟厂基础管理年的工作部署，结合TnPM管理理论和方法，把“精、细、实、严”落实到设备管理工作的各个环节，不断提升动力车间设备管理水平。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，通过1年时间，把精益化管理理念贯彻到实际工作中去，以“精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算”，实现设备管理从定性到定量，从静态到动态，从粗放到精细的转变。

二、组织机构

领导小组人员组成和职能 组 长：余树波 成 员：王旭彪、刘友国、陈振新、韩金文、夏瑞敏、徐旺林、肖永兵

领导小组负责活动方案审批、目标确定、指导监督和考核等工作。下设班组，负责处理日常事务。

三、活动的主要内容

实施设备精细化管理，是针对动力车间当前设备管理的现状，运用科学适当的管理工具和方法，解决设备管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节，重点细节为着力点，提高设备管理的整体水平。

1、全面推行TnPM管理

通过推行TnPM管理，改善生产作业环境，提高工作技能，改进员工精神面貌，从而达到改进设备综合效率的目的。

2、建立健全设备管理绩效评价体系

建立设备管理绩效指标库，主要以定量指标评价设备管理绩效，明确设备技术状况，认识差距，分析原因，寻找办法，制定措施，改进提高，提升设备管理绩效水平。

3、完善细化规章制度

以我厂目前正在制定标准化工作为契机，对现行的规章制度进行全面的清理、修订，包涵先进班组评比办法、锅炉运行管理办法、考勤管理办法、包机制度的完善办法、TPM六源查找制度的完善办法等。细化规章制度的执行程序，规范工作流程，梳理部门工作界面，确保执行到位。

4、开展课题攻关与创新活动

创新活动要以精益化管理为基础，以理念创新为先导，以管理创新为重点，以技术创新为手段，结合企业实际设备运行状况、产品质量情况、节能降耗水平等实际，瞄准行业和我省兄弟烟厂先进标杆，组织开展“找问题、查隐患、防事故，获提升”活动。

四、实施步骤

1、动员部署。

5月底，组织学习掌握TPM精益化管理的核心理念、突破口和基本方法，广泛发动宣传，全面部署，充分利用各种载体，大力宣传精益化管理年活动的重要意义，积极营造良好氛围。

2、查找问题和方案

5月，全面查找管理和技术问题，并形成自查报告。针对存在的问题，制定精益化管理方案，明确精益化管理的重点、方式方法和步骤等。要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。

3、全面实施阶段（6月－11月底）。

按照江西中烟公司活动方案及我厂实施方案，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常生产管理之中。活动可采取自上而下、自下而上、上下结合等多种方式进行。11月份，将组织开展一次设备故障案例分析活动，掌握故障分析方法，提高员工判断、操作、维护水平，并进行经验交流。

4、总结考核阶段（12月份）。各车间对设备精益化管理年活动进行全面总结，形成相应规章制度、标准规范、创新课题、信息化系统等成果。迎接公司对活动开展情况的验收和评价。

5、巩固深化阶段。

2012年，各车间按照设备管理精益化的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、创新课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化。

五、保障措施

1、加强组织领导。成立设备精细化管理领导小组，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。车间负责人亲自抓，抽调精干力量，集中开展活动。

2、搞好学习培训。车间要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，组织员工学习精益化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径，并加强相关知识学习和业务技能培训，强化培训效果。

3、培育示范样板。车间要选择1-2个精益化管理样板，重点培育、先期实施，发挥示范推动作用。活动办公室将选择部分好的样板，通过现场交流会等方式进行推广。

4、加强监督考核。组织相关人员定期对车间活动开展情况进行监督检查和考核，并进行情况通报。要分解目标、细化方案、强化考核，扎扎实实开展活动，确保取得实效。

9.在6S管理中如何开展设备管理 篇九

一、设备管理在“6S”管理中非常重要性

企业最本质、最重要、最基础的工作在工作现场，是对把蓝图变成产品的设备和员工的工作。中国航天科技集团公司提出通过推行“6S”管理——整理、整顿、清洁、素养、规范和安全，逐步深化现场管理，改善工作环境，提高工作效率，提高员工素质，确保安全生产，保证产品质量，正基于此。从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”(以下简称“6源”，因此，做好“6S”管理，设备管理是一个重要方面。

在“6S”管理中，设备管理不只是通过清洁打扫设备，保持设备外观清洁从更深的层次上讲还要预防、降低和消除设备“6源”，通过全员参与，在对设备进行清洁打扫的同时开展日常维护保养，按照一定的标准、一定的周期、一定的部位进行检查维护，及早发现设备隐患并采取相应的措施，消除隐患，从而延长设备正常运转时间，最终实现设备效率最大化目标。

二、在“6S”管理中，如何开展设备管理

在“6S”管理中，开展设备管理要从规范设备工作环境，预防和消除“6源”，规范设备现场的日常维护，建立健全规范的设备管理制度，提高职工素质，以及建立考核体制方面开展工作。

第一，规范设备工作环境。

根据设备特点和使用要求，建立和配制设备特殊工艺条件要求的环境设施，满足对温度、洁净度等的要求，整理和整顿好设备的工作环境和设备附件，认真区分工作场所要与不要的物品。通过果断的处理将不需要的物品处理掉，让生产现场和工作场所透明化，增大作业空间，减少碰撞事故，提高工作效率。并把留下有用的东西加以定置、定位，按照使用频率和可视化准则，合理布置摆放，做到规范化、色彩标记化、和定置化。

第二，查找和设备有关的“6源”，并采取相应的措施。

(1)查污染源

指由设备引起的灰尘、油污、废料、加工材屑等。更深的包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。寻找、搜集这些污染源的信息后，通过源头控制，采取防扩措施等办法加以解决。

(2)查清扫困难源

指设备难以清扫的部位，包括空间狭窄、没人工作部位、设备内部深层无法使用清扫工具的部位;污染频繁，无法随时清扫的部位;人员难以接近的区域，如高空、高温、设备高速运转部分等。解决清扫困难源通过控制源头(采取措施，使其不被污染，)，另外是设计开发专门的清扫工具。

(3)查危险源

危险源是指和设备有关的安全事故发生源。由于设备向大型、连续化方向发展，一旦出了事故，可能给企业乃至社会带来危害。安全工作必须做到“预防为主、防微渐、防患于未然”，必须消除可能由设备引发的事故和事故苗头，设备使用的元器件是否符合国家有关规定，设备的使用维护修理规范是否符合安全要求等。对特种设备，如输变电设备、压力窗口等设备，要严格按照国家的有关规定和技术标准，由有资质的单位进行定期检查和修理。

(4)查浪费源

指和设备相关的各种能源浪费。第一类浪费是“跑、冒、滴、漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽以及各种生产用介质等的泄漏(这些泄潜心也可污染环境);第二类是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器空运转，冷气、热风、风扇等方面的能源浪费等。要采用各种技术手段做好防漏、堵漏工作，要通过开关处提示，以及员工养成良好习惯。

(5)查故障源

指设备自身故障。要通过日常的统计分析，逐步了解掌握设备故障发生的原因和规律，制定相应的措施以延长设备正常运转时间。如因润滑不良造成故障，采取加强改造润滑系统;因温度高、散热差引起的故障，通过加强冷风机或冷却水来实现等。

(6)查缺陷源

指现有设备不能满足产品质量要求的方面。围绕保障和提高产品质量，寻找影响产品质量的生产或加工环节，并通过对现有的设备进行技术改造和更新来实现。

通过对查出的“6源”分门别类采取相应的措施，实现消除、降低和预防“6源”。

第三、编制完善的现场工作规范，规范设备各项管理制度

(1)规范设备现场工作规范 在日常使用中做到正确操作、合理使用、精心维护，及时发现设备存在问题，以采取相应的措施，使设备经常处于完好状态，必须有一套和设备实际情况相适应的工作规范。

在编制日常工作规范时，要组织技术骨干，包括设备部门、车间、维护组、一线生产技术骨干选典型机台、生产线、典型管理过程进行攻关，调查研究、摸清规律、进行试验，通过“选人、选点、选项、选时、选标、选班、选路”，制定适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，确定工作流程，制定出科学合理的规范。如果在保养检查中发现异常，操作人员自己不能处理时，要通过一定的反馈途径，将保养中发现的故障隐患及时报告到下一环节，直到把异常状况处理完毕为止。并逐步推广到企业所有机台和管理过程，最终达到台台设备有规范，各个环节有规范。设备工作规范做到文件化和可操作化，最好用视板、图解方式加以宣传和提示。

其中：

1)选人：落实责任，明确生产现场每台设备(包括动力管线)的责任人，包括操作工、点检员、维修组(机械、电器、仪表工等)的责任，做到现场台台设备有人管;

2)选点：在设备上确定需要关注的项目(点)，即需要进行清洁、点检、润滑、保养的点;

3)选项：根据所选“点”的特点，选择清洁、点检、润滑、保养这四项中必须进行的若干项内容实施;

4)选时：根据设备的特点及使用操作说明，确定一定的清洁、点检间隔期，按照一定的周期、时间操作检查。

5)选标：对每一点的每一项操作内容，制定相应的目标状态或达到标准;

6)选法：每一项操作应有确定的工具、方法及辅助材料;

7)选班：确定负责的班次。如多班运行的生产现场(如锅炉、空压站等)，白班工人精力充沛，中班尚可，夜班工人无论精力一现场光线均差。因此，应把现场设备上的操作点按照各个班次的实际情况进行不均匀分配，一般白班分配的操作最多，中班次之，夜班最少。

8)选路：根据设备的结构，尤其是生产线、配电室、冷冻站等，以操作人员的位置为参照物，对所选的操作点按照由低到高、由内到外、由近及远等策略，优化一条较短、较易、较省力的操作路径，做到不乱、不漏。

规范设备管理各项工作设备的现场管理体现设备管理工作的水平，而设备现场工作水平的高低和设备各项制度是否健全规范有着密切关系。因此，在设备管理工作中，除做到设备现场管理规范化外，还要做到设备维修规范化，设备前期管理规范化，设备备件管理规范化，设备技术改造规范化和设备专业管理规范化。努力做到象ISO标准化控制文件一样，使设备一生管理的全过程中，各个环节的行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化。做到各个环节有章可循，有“法”可依，有“工艺”可执行。消除“做事随意，没有规矩;有了规矩，弄虚作假，不守规矩;以及遵守规矩，却总是做不到位”的现象。避免因“一人一个工作方式，一个领导一个思想”的情况，导致在人员调整后设备管理水平出现波动的情况。

第四，提高职工素质

这里讲提高职工素质，指思想和技能两个方面。除规范设备日常工作外，要做好设备管理工作，还要从思想和技术培训上提高人员的素质。在职工的思想意识首先要破除“操作工只管操作，不管维修;维修工只管维修，不管操作”的习惯;操作工要主动打扫设备卫生和参加设备排故，把设备的点检、保养、润滑结合起来，实现清扫的同时，积极对设备进行检查维护以改善设备状况。设备维护修理人员认真监督、检查、指导使用人员正确使用、维护保养好设备。

进行人员培训，特种设备由国家由资质的劳动部门进行培训。使每个设备操作者真正达到“三好四会”(三好——管好、用好、修好;四会——会使用、会保养、会检查、会排除故障)。

第五、对设备管理工作进行量化考核和持续改进

要保证在“6S”管理中，实现提高员工技术素质、改进员工精神面貌、改善企业工作环境，设备管理各项工作有效开展，要靠组织管理、规章制度，以及持续有效的检查、评估考核来保证，并要将开展“6S”前后产生的效益对比统计出来，并制定各个阶段更高的目标，做到持续改进。要让企业经营者和职工看到变化和效益，真正调动干部职工的积极性，变“要我开展6S管理，为我要开展6S管理”，有效避免出现一紧、二松、三垮台、四重来的现象。统计对比应围绕生产率、质量、成本、安全环境、劳动情绪等进行。设备进行考核统计指标主要有——规范化作业情况，以及能源消耗、备件消耗、事故率、故障率、维修费用、和设备有关的废品率等。根据统计数据，并以一年为周期，不断制定新的发展目标，实行目标管理。要建立设备主管部门、车间、工段班组、维护组、操作工等多个环节互相协助，交叉的检查考核体系。考核结果要同员工的奖酬、激励和晋升相结合。

10.『原创』精益6S管理与设备管理培训方案 篇十

作者：王博

摘要:针对设备管理工作在现代企业管理中的重要性，重点介绍了企业在推行6S管理过程中如何结合实际工作做好设备现场管理工作，通过将6S的先进管理模式应用到设备答理工作中，从而实现了设备答理的规范化、制度化，实现了节能降耗，提高了企业效益。

关键词:6S 管理设备管理现场管理

前言

设备是生产力发展水平的重要标志，是科学技术的主要载体和凝聚物，设备素质是体现企业技术水平的重要方面，现在几乎所有生产制造企业的产品、产量和成本都受设备的制约，因此，设备管理工作在企业管理中显得越来越重要，搞好设备管理工作是增强企业综合竞争能力的重要保证，搞好设备管理工作有利于企业取得最佳的经济效益。如何做好设备现场管理工作，推行先进的、科学的管理与维修制度己成为企业经营的重要课题，目前公司所推行的6S管理就是运用了先进的、科学的、实用性强的现场管理系统方法，这种方法不仅有利于用好空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、减少设备事故隐患，正确使用维护生产工具、设备，做到最好定置管理，也有利于改善和提高企业形象，提高工作效率和工作质量，保障安全，降低工作成本，进而提高工作效益。

一设备管理的生产中的地位

生产设备是生产力的重要组成部分和基本要素之一，是我们从事生产经营的重要工具和手段，是企业生存与发展的重要物质财富。生产设备无论从企业资产的占有率上，还是从管理工作的内容上，以及企业市场竞争能力的体现上，它都占有相当大的比重和十分重要的位置。管好用好生产设备，提高设备管理水平对促进企业进步与发展有着十分重要的意义。

设备管理是稳定生产的保证。“工欲善其事，必先利其器”，设备的稳定运行，必须建立在具备先进设备及良好的管理水平之上。若疏于管理，设备台帐残缺、设备超负荷运转出现不可修复故障，会使生产成本增加，失去市场竞争能力，造成极大的浪费；有的先进设备带病运转，缺零少件，拆东墙补西墙，不能发挥全部设备的效能，降低了设备利用率；有的设备损坏，停机停产，虽有先进的设备，不但没有发挥出优势，反而由于设备价高，运转费用大，成为沉重的包袱，致使企业债台高筑，生产经营步履维艰。而一些设备管理好的企业，虽然没有国外的先进装备，由于管理水平高，设备运转状态良好、效率高，一样能生产出高质量的产品，市场竞争能力强，企业效益也稳步增长。

设备管理是安全生产的保障。安全生产是企业搞好生产经营的前提，没有安全生产，一切工作都可能是无用之功。紧抓、常抓安全生产，安全生产是强制性的，是必须无条件服从的，企业的任何生产经营活动都必须建立在安全生产的基础之上。事故轨迹交叉理论认为:人的不安全行为和物的不安全状态是构成伤亡事故的两个连锁系列,存在于这两个系统的能量逆流“轨迹”形成交叉时,便会造成事故(如图1),按照这一理论的观点,安全系统工程的任务就是从人或物两个角度出发,研究不使人与物两者运动轨迹交叉的各种措施,以防止事故发生。在事故发生的原因中,虽然人的因素占主要地位,但可通过加强安全教育和安全技术训练,减少人的不安全行为。因为人的自由度很大,情绪受环境影响易变,难免操作失误,因而加大了控制人的不安全行为难度。故控制物的不安全状态成为搞好安全管理的一项重要内容。控制手段是:(1)从设计入手,使设备处于本质安全化状态,以解决人的操作失误危险;(2)加强设备生产维修管理,以保持设备的设计性能,减少或避免由设备故障和老化带来的不安全状态,即从设备的完好来保证安全。因此,搞好设备管理,在安全工作中占有重要的地位。根据有关安全事故的统计，除去个别人为因素，80%以上的安全事故是设备不安全因素造成的，特别是一些压力容器、动力运转设备、电器设备等管理不好则更是事故的隐患。要确保安全生产，必须有运转良好的设备，而良好的设备管理，也就消除了大多数事故隐患，杜绝了大多数安全事故的发生。

提高产品质量，增加产量，设备是一个重要因素。加强设备管理是提高质量、增产增收的重要手段。应用现代技术，开展技术创新，确保设备有良好的运转状态；对于新设备要充分发挥其先进性能，保持高的设备利用率，预防和发现设备故障隐患，创造更大的经济效益；对于老设备要通过技术改造和更新，改善和提高装备素质，增强设备性能，延长设备使用寿命，从而达到提高效益的目的。

二 6S管理理论

6S起源于日本，风行于世界，分为整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养六个环节步骤，是世界公认的现场基础管理方法，有着深厚的群众基础，为世界各知名企业所推崇和认可。

6S是指：整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全6个词组，其中前5个词组的罗马拼音的第1个字母为“S”，“安全”英文拼写中的第1个字母也为“S”，所以简称“6S”。2.1 整理

将现场物品区分为有用和无用2种，并将无用的物品清除掉，其作用如下：

(1)腾出空间备用；

(2)防止误用、误送；

(3)塑造清爽的工作场所。2.2 整顿

合理安排现场物品放置的位置和方法，并进行必要的标识，其作用如下：

(1)使工作场所一目了然；

(2)减少寻找物品的时间，提高效率；

(3)清除过多的积压物品。2.3 清扫

对现场环境进行综合治理，清除工作场所的垃圾、灰尘、污渍及其他污染源，排除影响员工健康、安全及产品质量的不利因素，使现场环境达到美观整洁，安全卫生的标准。2.4 清洁

持续推行整理、整顿、清扫工作，使之制度化、规范化，始终处于受控和持续改进的状态，其作用如下：

(1)通过制度化来维持已取得的成果；

(2)维持整洁的工作环境；

(3)减少工业伤害。2.5 素养

要养成遵章守纪的好习惯，持续不断的改善。

(1)提升“人的品质”，使员工成为对任何工作都讲究认真的人；

(2)养成良好的习惯，遵守规则做事；

(3)培养积极创新的精神；

(4)每个人充满活力，营造团队精神。2.6 安全

清除一切不安全因素是以上“5S”的保障，也是其目的和成果之一。

(1)通过对危险源的改善和治理，防止安全事故发生；

(2)创造对人和企业财产没有威胁的环境，避免安全事故苗头，减少工业灾害。

三6S管理在设备管理中的应用

企业最本质、最重要、最基础的工作是在现场，从现场管理讲，设备可同时列为“污染源、清扫困难源、危险源、浪费源、故障源、缺陷源”（以下简称“6源”），因此，做好“6S”管理，设备管理是一个重要方面。开张设备管理要从规范设备工作环境，预防和消除“6源”，规范设备现场的日常维护，建立健全规范的设备管理制度，提高职工素质，以及建立考核体制方面开展工作。3.1规范设备现场工作环境

做好设备现场管理首先要从规范设备现场工作环境，预防和消除“6源”入手，按照一定的标准，通过全员参与，对设备进行彻底清洁打扫，根据不同设备不同的特点和使用要求，整理和整顿好设备现场的工作环境和设备附件，同时认真查找设备事故隐患并及时消除，清理工作现场，清除设备周围与其无关的物品，扩大作业空间，减少和消除设备隐患，提高工作效率，并把设备上使用的附件加以定置、定位，按照使用频率和可视化准则合理安置，实现设备规范化、色彩标记化和定置化管理。

3.2 查找设备“6源”，并采取应对措施

2.1查设备污染源设备

污染源是指由设备引起的灰尘、油污、废料、泄漏等。在寻找、搜集了这些污染源后从源头上加以控制。

2.2查设备清扫困难源

设备清扫困难源是指设备难以清扫的部位，包括空间狭窄、设备内部深层无法使用清洁工具的部位；污染频繁，不能随时清扫的部位；人员难以接近的区域（如高空、高温、设备高速运转等），解决清扫困难源除了控制源头，必要时设计专用工具进行清扫。

2.3查设备危险源

设备危险源是指和设备有关的安全事故发生源。生产过程中必须做到“安全第一、预防为主、综合治理”，如果设备存在危险源，很可能发生设备安全事故，给操作者家庭、企业、乃至社会造成危害，所以必须消除由设备危险源带来的事故，在设备使用的元器件上严格按国家有关规定购置，设备的使用、维护、修理应符合安全要求。对特种设备，要严格按照国家的有关规定和技术标准，聘请有资质的单位进行定期检查和修理。

2.4查设备浪费源

设备浪费源指和设备相关的各种能源浪费。一种是“跑、冒、滴、漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏气及各种生产用介质等的泄漏(这些泄漏也可污染环境)；另一种是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器空运转，冷气、热风、风扇等方面的能源浪费等。根据现场实际情况采用各种技术手段从根源上治理能源浪费，通过教育，使员工对能源浪费有足够认识，并养成良好的工作习惯。

2.5查设备故障源

设备故障源是指设备本身的故障。通过日常的统计分析，逐步了解掌握设备故障发生的原因和规律，制定相应的措施以延长设备正常运转时间。如因润滑不良造成的故障，采取加强改造润滑系统；因超负荷使用设备带来的故障，采取限时使用；因温度高、散热差引起的故障，通过加强冷风机或冷却水来实现等。

2.6查设备缺陷源

设备缺陷源是指现有设备不能满足产品质量要求的方面。分析影响产品质量的原因，如果因设备老化精度丧失，可通过设备大修理来恢复设备原有的精度，如果其他原因造成的设备缺陷可通过设备技术改造和更新等来满足产品质量要求。

3.3加强设备现场管理的规范化和制度化

加强设备现场管理的规范化和制度化是通过建立健全各项设备管理制度，对设备现场管理行为进行系统、全面的规范，使设备现场管理做到有章可循、有据可查，从而实现管理的科学化、制度化和规范化。

作业*区成立之初，通过学习借鉴厂里的管理制度以及各作业区的管理办法，组织区技术骨干和一线生产技术能手，制定了各类管理相关管理制度，并且苏里格气田已经形成了比较成熟的“二维标准操作程序”，通过“选人、选点、选项、选时、选标、选法、选班、选路”，制定适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，确定工作流程。如果在保养检查中发现异常，操作人员自己不能处理时，要通过一定的反馈途径，将保养中发现的故障隐患及时报告到下一环节，直到把异常状况处理完毕为比。并逐步推广到所有设备和管理过程，最终达到台台设备有规范，各个环节有规范。设备工作规范做到文件化和可操作化，现场用目视化操作卡的方式加以宣传和提示。其中：①选人：必须明确生产现场每台设备的责任人，实施定人、定机、定操作规程、定管理制度，包括操作工、点检员、维修组的责任，做到现场台台设备有人管；②选点：在设备上确定需要关注的项目(点)，即需要进行清洁、点检、润滑、保养的点；③选项：根据所选“点”的特点，选择清洁、点检、润滑、保养这四项中必须进行的若干项内容实施；④选时：根据设备的特点及使用操作说明，确定一定的清洁、点检间隔期，按照一定的周期、时间操作检查；⑤选标：对每一点的每一项操作内容，制定相应的日标状态或达到标准；⑥选法：每一项操作应有确定的工具、方法及辅助材料；⑦选班：确定负责的班次，如站内上班人员，白班工人精力充沛，夜班工人无论精力和现场光线均差，因此，应把现场设备上的操作点按照各个班次的实际情况进行不均匀分配，一般白班分配的操作最多，夜班较少；⑧选路：根据设备的结构，尤其是生产线，以操作人员的位置为参照物，对所选的操作点按照由低到高、由内到外、由近及远等策略，优化一条较短、较易、较省力的操作路径，做到不乱、不漏。

设备的现场管理最能体现设备管理工作的水平，而设备现场工作水平的高低和设备各项制度是否健全规范有着密切关系。因此，在设备管理工作中，除做到设备现场管理规范化外，还要做到设备维修规范化，设备前期管理规范化，设备备件管理规范化，设备技术改造规范化和设备专业管理规范化。努力做到象ISO标准化控制文件一样，使设备管理的全过程中，各个环节的行为规范化、流程闭环化、控制严密化和管理精细化。做到各个环节有章可循，有“法”可依，有“工艺”可执行。消除“做事随意，没有规矩；有了规矩，弄虚作假，不守规矩；以及遵守规矩，却总是做不到位”的现象。避免因“一人一个工作方式，一个领导一个思想”的情况，导致在人员调整后设备管理水平出现波动的情况。3.4提高企业员工综合素质，保持整理有序的设备现场工作环境

提高员工素质是设备管理的基本保障，提高员工素质要从思想和技能培训两方面入手，首先通过对员工的技能培训，做到设备操作人员 “四懂三会”，即：懂性能、懂原理、懂结构、懂用途，会操作、会保养、会排除故障，其次从思想上破除“操作工只管操作，不管维修；维修工只管维修，不管操作”的习惯，使操作工能主动打扫卫生，参与设备排故，坚决杜绝为了获得最大的经济利益而使设备超负荷运转。要让员工看到整齐有序的工作环境给企业和个人带来的经济效益，真正调动起全体员工管好设备的积极性，把“要我管好设备”变成“我要管好设备”，并把设备的点检、保养、润滑结合起来，在保持设备现场工作环境的同时，定期对设备进行检查、维护、保养，发现问题及时检修，使设备处于本质安全状态。

3.5对设备管理进行量化考核并持续改进

要在6S管理中使设备现场管理工作得到有效开展，必须靠设备管理制度和设备检查、评比考核制度，通过制度管理来规范岗位操作工和维修工的行为，同时，开展各种检查来促进各项制度的落实，强化岗位操作工对《设备安全技术操作规程》的应知应会，要求操作工对设备进行规范操作，使设备现场管理向制度化、标准化、系列化和程序化发展，同时将开展6S前后产生的经济效益对比出来，制定出各个阶段要达到的日标，并实施检查、纠正措施，进而达到现场设备管理的持续改进。设备考核指标主要有，规范化作业情况，能源消耗、备件消耗、事故率、故障率、维修费用和设备有关的废品率等，统计对比，应围绕生产率、质量、成本、环境、劳动情绪等进行，根据统计数据并以一年为周期不断制定出新的发展日标，实行日标管理。建立区部技术组、集气站班组、操作工等多个环节的互助，交叉的检查考核体系，并把考核的结果同员工的奖励晋升结合起来。

四结论

整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全这6个“S”并不是各自独立，互不相关的。他们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。“整理、整顿、清扫”以场地、时间、物品等“硬环境”为对象，是6S中关于现场状况改进提升的三项基本行动。“清洁、素养、安全”以制度，行为、习惯等“软环境”为对象，促使6S向“形式化、行事化、习惯化”演变。

通过6S管理能够最终改善工作环境、提升人员安全素质，从“人、机、环境”3个方面提高安全管理水平。同时，有助于构建科学严密的设备管理制度，形成规范高效的安全行为文化，从而进一步推动本质安全型企业的建设。

在推行6S管理的过程中，企业的形象和工作效率有了很大的提高，原来设备工作现场杂乱无章的现象改善了，员工参与设备管理的热情得到了充分的激发，使企业设备管理的水平提升到新的高度，降低设备故障率，生产活动井然有序，真正实现设备的节能降耗，为企业赢得经济效益。

参考文献

11.6S管理方案 篇十一

随着陶瓷企业的快速发展，及行业竞争日趋激烈的局面，在产品同质化的今天，需要不断引入新的管理手段，以提高工作效率，降低成本，真正做到“管理出效益”，为配合集团提出的精细化战略，将全面导入“6S”管理，以不断提升各车间的现场管理水平。

一、实施“6S”管理的目的与意义

公司实施“6S”管理，主要在于解决生产现场管理中普遍存在的问题：

1、减少安全隐患，大多数安全事故均由现场管理不当所造成；

2、增强员工组织观念、纪律意识。如：许多员工不管是在生产现场操作还是日常行为，违反了操作规程与规章制度，养成纪律散漫的习惯；

3、维护生产车间作业环境，制定各车间生产现场标准。如：现场未做整理 整顿，各类生产用具、生活用品摆放不规范，影响工作效率；

4、增强员工财产维护意识，减少浪费现象。如：由于存放不当标识不清造 成许多物品经常被丢；设备设施维护意识差，等等。

“6S”作为现场管理的利器，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素开展整理、整顿、清扫、清洁、素养等管理活动，从而为企业各项生产管理改善奠定有效基础。所以，6S活动的开展，在塑造企业形象、降低成本、安全生产、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面，发挥着巨大作用。

实施“6S”管理，主要以改善工厂内部环境、设备设施、员工行为等为手段，以“提高工作效率，塑造职业化员工队伍”为目标，深入挖掘企业文化，实现人、机、物料与环境之和谐管理，真正做到“内练体质、外塑形象”。

二、6S推行委员会(6S工作领导小组)组织架构

组 长：

副组长：

组 员：

6S推进办公室成员：

6S主任：

6S指导员：

三、6S管理实施方案

（一）6S管理活动组织

6S作为一项长期的管理改善活动，须持之以恒、全员参与，各车间、部门应大力做好6S宣传、培训，并配合6S各项目活动的推进实施。为此，我厂将成立6S委员会（由生产总经理、厂长、副厂长、行政后勤负责人等组成）、6S推进办公室（由生产车间/部门主管人员、行政人员组成）及6S班组三级机构，并建立相应的作业标准、检查机制与奖惩办法等，逐步形成以行政督导、定期/轮值检查为手段，各车间自主管理为主导的现场管理机制。

6S推进办公室主要工作：

1、6S相关活动的筹划、推动；

2、6S推行方案和计划的落实，检讨；

3、带动分管部门6S工作的开展，指导分管部门6S指导员的工作；

4、按期召开会议与资料的整理；

6、6S评比活动的统计与公布；

6、组织各部门宣传人员；

7、对车间各部门标语、标识的审核；

（二）6S实施方案

6S活动前期将以成型车间为6S样板区，并于4月上旬开始在各车间全面组织推行6S活动，以点带面，由浅入深，分阶段整改，先对公共区域、车间突出问题进行初期的整治（整理、整顿），逐步建立起6S检查标准并形成6S示范区，不断地宣传督导和系统整改，进行推广与评比，持续改进。具体实施步骤如下：（附：《6S现场管理实施计划表》、《6S活动项目推进具体时间表》）

1、宣传教育，初期整治，设立6S样板示范区

（1）进行前期的6S宣传交流活动，制作相关的6S看板/专栏，学习6S宣传手

册，提高员工对6S的认知，形成良好氛围；

（2）组织各级6S成员进行培训，让相关人员了解6S知识，掌握6S活动的方

法技能，为6S活动的全面开展打好基础；

（3）由项目推进办牵头，对公共区域、场所3S（整理、整顿、清扫）进行专项

整治，创造良好的条件，让员工从大环境上感受6S成果；

（4）以选定的成型车间为样板整改示范点，初期进行3S整改

（6）成立6S组织，拟订工作计划方案与《“6S”推行手册》，做到有组织、有

计划、有落实。

2、系统培训，组织实施，设立标准，检查整改

（1）组织各级人员进行6S知识轮训与考核，及对外学习交流感受6S现场，激

发员工6S意愿；

（2）结合车间的实际状况，逐步设立6S“三定”标准、现场检查标准与实施细

则，形成标准手册，并建立完善检查督导机制；

（3）充分利用各种6S方法与工具，深入开展6S活动，系统整治。

3、定期检查，实施评比与奖惩，形成6S责任制

（1）厂推进小组每周至少巡查一次，进行打分评比，对突出问题出示红单限期

整改，（2）各车间单位负责人均为本车间6S管理的第一责任人，指定6S专员跟进日

常自检并配合工厂内部检查活动，针对相关问题分类处理，对违规违纪人 员须即时确认扣款扣分，每月对各车间进行三次评比，设立流动红旗，并 纳入各级人员业绩考核实施奖惩；

（3）各车间应结合自身情况做好6S责任区域划分，可结合岗位情况签订责任

状，设立具体检查表内容进行定期检查，做到“事事有人管，人人都管事”。

4、纪律严明，规范运作，专业职业，塑造形象

（1）定期召开工作小组会议，做好月度、季度总结，“P-D-C-A”，深入持久地

开展6S活动，并以此为基础，全面实施各项生产性改善活动。

（2）将企业相关的行政规章纳入6S检查，做到“执法必严、违法必究”，并以

6S管理为基础，逐步形成独具特色的中源企业制度文化。

（3）加大培训力度，增强员工团队意识与组织纪律性，全力打造职业化员工队

伍，塑造良好企业形象。

6S作为一项基础性现场管理活动，持之以恒方出成效，各车间应全力以赴，支持与配合厂部深入开展6S活动，由“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”的演变。

下发：各车间/部门

核准：

12.6S精益质量管理5大法宝 篇十二

1、员工职业化

精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。

精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。

对生产作业系统而言，员工职业化包括工人的职业化，也包括主管以及更高层次人员的职业化。虽因角色不足，但都对作业系统质量、效率、成本产生影响。员工职业化是精益质量管理的首要关键成功要素，是精益质量管理的一大法宝。

2、生产系统化

生产系统化是推行精益质量管理的第二大法宝，是精益质量管理的核心子系统，其研究对象是生产作业系统，系统化的涵义就要是从作业系统全局寻求影响质量、效率、成本的全局性关键因素，采用系统化的方法寻求问题的根本解决，以达到作业系统质量、效率、成本的综合改善。

3、工序标准化

工序标准化是推行精益质量管理的第三大法宝，工序标准化也是生产系统化的重要组成部分。

将工序标准化列为精益质量管理的第三大法宝，是基于工序在生产过程的重要地位。工序是产品形成过程的基本单位，工序质量直接决定着产品的质量和生产效率。工序质量受多方面因素影响，概括起来主要有六个方面，即5M1E（人、机、料、法、环、测），构成工序标准化的六大要素。

4、度量精细化

度量精细化是精益质量管理的第四大法宝。

度量是六西格玛管理和ISO9000质量体系特别强调的管理要求，在生产管理中常以统计一词表达相关生产结果。度量与统计是有区别的，度量隐含着与标准的比照，数据结果是处于坐标系中的。而统计则未强调与标准的比照，对偏差常不作深究。

5、改进持续化

改进持续化是精益质量管理第五大法宝。