员工离职面谈管理办法

2024-11-11

员工离职面谈管理办法（精选8篇）

1.员工离职面谈管理办法篇一

员工离职面谈技巧

最近在和负责员工入离职的主管人员讨论员工离职面谈时，她告诉我员工不愿意说离职原因。我问她：“你是怎么做员工离职面谈的？提出的问题是什么？”她列出了两个问题，一是你为什么要离职；二是下一步准备做什么。面对这两个问题，除非HR和离职员工有较好的私人关系，或者离职员工是那种对谁都不藏话的直筒子，否则HR很难从离职面谈中问出个所以然来。

其实离职面谈更像一场高水平的面试，有经验的HR完全可以通过有效的离职面谈了解很多企业管理、人力资源管理甚至各层级经理人员的长处和不足，并通过发挥长处，改进不足来进一步提高企业管理水平，增强企业凝聚力，提高企业对内部和外部人才的吸引力，甚至可以通过离职面谈让决心离职的人留下来。那么，什么是好的离职面谈呢？笔者认为主要可分为面谈准备、面谈铺垫、面谈主题、面谈结束四个部分，以下分别详细论述。面谈准备。如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况，HR要迅速和离职员工上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报，形成尽力挽留、准予离职和不予离职（这种情况比较少）的共识，同时明确挽留时能够列出的条件。如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和HR做初步沟通，建议HR处理时暂时保密为好，因为此种情形下HR能够挽留的可能性比较大。

无论是何种情况，做离职面谈的HR都要清楚知道离职员工在单位的入职时间、职位变化、主要工作表现（记性不好的赶快查资料），否则如何去和一个自己并不了解的员工进行倾心交谈？从另一方面讲这样做的目的也是对离职员工最基本的尊重，俗话说知己知彼才能百战百胜。

面谈铺垫。经过离职准备阶段，HR已经做好了离职面谈的开始工作。选择安静不被打扰的房间是基本的要求，因为谁也不希望把离职的事情搞得满城风雨。以聊家常的方式，开始慢慢回顾离职员工的工作历程，期间的重要表现和取得的成绩，逐渐将面谈主题切入离职原因。如果离职员工因某种原因情绪比较激动，HR应该先安静地聆听，给予一定的耐心，直到离职员工情绪平静下来。总之，心平气和地交谈才能真正找出彼此需要的东西，还原事情本来的面目。

面谈主题。此阶段是整个离职面谈最重要的的部分，相关结构化的问题最能挖掘出员工离职的真正原因，并能发现员工管理工作中最容易被忽略的死角。一些典型性问题如下：

1、你认为我们公司做的最好的三个方面是什么？为什么？

2、你认为我们公司做的最不好的三个方面是什么？为什么？

3、你认为哪三个方面自己对公司贡献最大？举出有说服力的具体事例。

4、你认为哪三个方面自己做的还不够好，如何才能做好？

5、如果离职的主要原因有三个，请按重要程度列出是哪三个？

6、你在选择新公司时最看重三个方面是什么？

7、公司需要做出什么动作能够让你留下继续工作？

当然你还可以根据具体情况增加或减少你需要了解的其它问题。以上七开放式问题几乎涵盖了离职员工的工作回顾、价值取向、离职原因、未来设想，HR完全可以从中了解离职员工的真实想法，也为下一步做出挽留、改善管理提供了非常有价值的信息。水平较高的HR，可以在了解离职员工过往职业生涯、个人优缺点、人才市场位置的基础上，以一个职业顾问的身份，消除离职员工的离职动机和不切实际的未来预期，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择。

面谈结束。无论面谈结果如何，HR都要以一颗平常心正确对待，任何挫折感和感情用事都会影响自己和公司的形象。洒脱大度地接受各种可能的结果，不能一起走，还可以永远做朋友。一起共事是缘分，各奔前程也是缘分。能把优秀的人才留下来最好，不能留下来也要尽量帮助他（她）走向更好的舞台，给予他（她）最真诚的祝福。握手说再见，相逢在明天！

另外面谈结束后要及时整理面谈记录，并向上级进行结果反馈，开始着手改进人力资源管理工作中存在的问题，消除不利员工发展和留住人才的不合理规定，尽力给员工创造出一个乐业、敬业的工作环境，以实际行动减少人员流动率。

2.员工离职面谈管理办法篇二

一、离职管理的起点——善待离职员工

很多企业在员工去意已决甚至已经另谋高就的情况下, 往往与其形同陌路或者恨之入骨, 甚至对簿公堂的事情也屡见不鲜。但这样做不但于事无补, 而且更有可能激化矛盾, 最终两败俱伤。在人力资源流动率不断加快的现代社会, “老东家”大可不必这样, 而应该把离职员工当成一种财富、一种资源。处理好与离职员工的关系, 则能够使他们继续为企业创造价值。

1. 离职员工能为企业提出积极的意见。

一方面, 很多离职员工的业务能力强, 资历深, 对公司各方面运作情况较为了解, 对企业存在的问题也能有自己独特的看法;另一方面, 诱发员工离职的关键要素往往正是企业管理中最薄弱的环节。离职员工对企业的忌讳较少, 敢于发表自己的看法, 一般来讲他们能够对企业的战略、文化、管理等做出更客观、更中立的评价。

2. 离职员工能为企业提供高效的信息。

由于大部分离职员工具有相当丰富的知识素养和从业经验, 他们往往还会继续在行业内发展, 因此能够为企业传递宝贵的市场和技术信息, 从而使企业紧跟市场, 不断适应市场的需求。同时, 通过他们介绍在当前任职单位的工作经验, 还可以帮助企业改进工作。许多有战略眼光的企业都投巨资于前任员工身上, 由他们向企业提交商业计划书, 以抢先获取有用的信息和创意。也有一些企业通过利用前任员工的关系网络, 帮助其获取竞争者的信息和动向, 以从容应对市场。

3. 离职员工能成为企业可靠的人才来源。

离职员工也是企业的人才储备资源。一方面, 离职员工是公司未来再招聘最合适的人选。事实表明, 同雇佣新员工相比, 企业再次雇佣离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时, 在投入工作后的第一个季度, 这些被回聘员工的生产率要比那些新招员工高出40%左右。另一方面, 离职员工可以介绍应征者到公司, 为公司减少搜寻成本及招聘费用。由于离职员工比较了解公司的文化及需求, 其介绍的应征者往往会比较符合公司的需求。

4. 离职员工是企业积极的宣传手段。

离职员工, 尤其是在企业工作较长时间的员工, 在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上, 往往会发挥同在职员工一样的积极作用。企业同离职员工建立和保持良好的关系, 从侧面体现出了人性化的管理理念, 有助于提高企业品牌及社会影响力。

二、离职员工延续管理的过程

一些明智的公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系, 他们把离职员工看作是公司潜在的客户和人力资本储备, 推出并施行了系统的离职员工延续管理方案。

离职员工延续管理是指企业通过一系列程序化的沟通方式来收集离职员工信息, 建立离职员工信息数据库并加以分析利用, 从而对员工离职后的发展动态进行跟踪, 实现离职员工价值延续利用的管理过程。当员工提出离职意愿 (主动离职) 或企业对员工做出离职决定 (被动离职) 时, 对离职员工的延续管理就开始了。

一般来讲, 离职员工的延续管理过程可分为5个阶段, 即信息管理、价值衡量、分级管理、回聘管理和效果评估。这5个阶段构成了离职员工延续管理的闭环流程, 它们紧密衔接、环环相扣、循环进行。

三、离职员工延续管理的策略

1. 信息管理, 奠定“行动”基础信息管理是离职员工延续管理的前提和保障, 其主要任务是对离职员工的相关信息进行搜集、整理、分析和动态调整。

(1) 设立离职员工关系管理主管。其职责是:建立和动态维护离职员工信息数据库、负责跟踪离职员工的职业生涯调整情况、发现有用之才并及时回聘等各项工作。通过专人负责, 完善离职员工关系管理工作, 充分发挥离职员工的价值。 (2) 搜集离职员工信息。离职员工的信息除了平时的积累外, 还需要在离职面谈时搜集。通常, 面谈需要了解的信息包括:员工离职的真实原因及导致离职的主要事件;离职员工对公司当前企业文化的评价;对公司现有工作条件以及内部人际关系的看法;对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;离职后本岗位接替员工工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

在离职面谈中, 企业应注意三个要点:其一, 表达出重视员工的信息。这是公司传达出的正面信息, 有利于进一步吸引人才。其二, 向离职员工发出友善信息, 使其认识到自己仍然是公司的“朋友”。其三, 表明企业“人在温暖在, 人走茶不凉”的态度。离职面谈可以协调企业与离职员工的关系, 为延续管理提供条件。 (3) 建立离职员工信息数据库。离职面谈结束后, 管理人员要汇总面谈内容, 建立离职员工面谈记录卡, 并以此为基础建立离职员工信息数据库。离职员工关系管理主管应负责搜集、整理、分析、调整和维护离职员工的相关信息。 (4) 分析离职员工信息。分析离职员工信息有利于进一步确定离职员工的价值和利用的可能性。按照离职原因, 通常可将离职员工分为三类:第一类是主动离职者, 即公司意图挽留, 但因其自身需求无法得到满足而离职的员工;第二类是被动离职者, 即因不具有潜在价值而被公司淘汰的员工;第三类是自然离职者, 即由于伤残、死亡和年老等原因离职的员工。

离职原因分析的重点是对第一类即主动离职的员工进行深入分析。既要根据汇总整理后的离职面谈记录找出导致员工离职的关键因素, 建立员工离职关键要素分析模型, 并针对这些关键因素对公司管理提出改进建议, 以防止类似事件再次发生, 又要分析离职员工的需求特征, 建立个人喜好图表, 为定制化管理策略提供依据。 (5) 动态调整离职员工信息。离职员工的信息并非一成不变, 这需要管理人员对其进行持续的关注和跟踪调查, 以动态调整信息数据库资料、完成数据信息更新。

2. 价值衡量, 明确分级管理重点企业应当将有限的精力投入到有价值的离职员工身上。

企业可以借鉴国际上通行的顾客分级管理办法———“ABC管理法”将离职员工划分等级 (见图1) 。

(1) 确定分级依据和标准。离职员工管理人员可以根据离职员工的能力与素质的高低、任职时间长短及对企业的贡献的大小、职位的高低与业务水平、离职动机以及人力资源需求与供给等指标对离职员工进行细分, 做出识别, 然后进行重点突破 (见图2) 。

(2) 给出等级定义。按照上面的分类依据和标准, 借用“通用电气公司法 (GE Ap Proach) ”, 用“多因素投资组合矩阵”来对企业离职员工加以分类和评价 (见图3) 。

企业在对离职员工加以分类和评价时, 除了要考虑员工离职动机之外, 还要考虑很多其他因素, 这些因素可以分别包括在以下两个变量之内:一是业务能力, 包括员工能力、员工素质、任职期间职位高低、任职时间长短及对企业贡献大小等。矩阵图中的纵坐标代表离职员工的业务能力, 以大、中、小表示。二是人才稀缺性, 即离职员工在本行业中的需求程度, 包括企业内部对人力资源需求程度和外部人才市场供求情况。矩阵图中横坐标代表离职员工的人才稀缺性程度, 以强、中、弱表示。

企业对上述两大变量中的各个因素都要批分数 (最高为5分, 最低为1分) , 而且各个因素都要加权, 求出各个变量的加权平均分数。

根据多因素投资组合矩阵图我们可以把离职员工分布在三个地带, 分成A、B、C三种类型: (1) 左上角地带, 又叫做“绿色地带”, 这个地带的三个小格是“大强”、“中强”、“大中”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“大强”。处于这个地带的离职员工应被划入A类。 (2) 从左下角到右上角的对角线地带, 又叫做“黄色地带”, 这个地带的三个小格是“小强”、“中中”、“大弱”。这个地带的人才稀缺性和离职员工的业务能力总的来说是“中中”。处于这个地带的离职员工应被划入B类。 (3) 右下角地带, 又叫做“红色地带”, 这个地带的三个小格是“小弱”、“小中”、“中弱”。总的来说, 这个地带的离职员工业务能力偏弱、人才稀缺性偏小。处于这个地带的离职员工应被划入C类。

根据上述的分类、评价, 相关管理人员还要绘制出各个离职员工的计划位置图, 并根据此决定各离职员工的类型划分。 (3) 对号入座, 建立“价值金字塔”。该步骤是企业要结合上述“通用电气公司法”对离职员工进行综合细分、评价, 将离职员工归纳为不同等级的过程。一般来说, 除非离职员工的能力发生变化, 企业通常不愿再雇用被动离职的员工, 所以该类员工一般被划入C类。而对于主动离职的员工, 企业可根据上述标准并结合实际情况, 将其划归相应的等级, 构建离职员工金字塔模型。 (4) 进行动态的层级管理和调整。对离职员工进行分类并建立数据库以后, 并不意味着从此一劳永逸。管理人员还要注意对离职员工进行实时监控和重新评估, 密切关注其在金字塔中的升降, 以便对其进行动态管理和利用。这一举措可以通过每年一次的离职员工调查来了解离职员工的现状, 包括现任职务、技能、对企业的贡献等。

3. 分级管理, 依据类型出招。

分级管理是离职员工延续管理的关键阶段, 是在对离职员工价值衡量、纳入不同类型的基础上, 针对不同级别的离职员工制定不同的管理策略。 (1) 对A类员工企业要“开绿灯”, 应重点投入, 可制定一些个性化的管理策略。在离职员工离开公司后, 应通过电话、信件等形式保持一定的联系, 也可以根据企业情况设计一些特别的联络感情的方式。比如, 邀请离职员工参加公司的联欢会、运动会等;在员工生日、重要节日时寄送贺卡或小礼物;定期寄发公司刊物等, 使离职员工仍然保有对企业的热情和归属感。 (2) 对B类员工企业要“亮黄灯”, 可适当减少联系频次和感情投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。在公司网站上设立类似“同事录”之类的栏目, 让离职员工时时了解公司动态, 并可以和以前的同事保持联系, 企业可适当减少联系频次和感情投资。出于成本的考虑, 通过互联网实现与这类员工的沟通是一种不错的选择。 (3) 对C类员工企业要“开红灯”, 企业应尽可能在其心目中保持一种正面形象, 避免出现负面口碑, 该过程在离职面谈及办理离职手续的过程中即可进行。

4. 回聘制度设计。

回聘制度设计也是离职员工管理策略中的重要组成部分之一。对于企业来说, 将甄别为“A类”型的员工列为重点联系对象, 密切关注其发展动向, 要鼓励和动员这类员工打破“好马不吃回头草”的观念, 欢迎他们的再次加盟, 经过考察、评估, 发现确实为公司所急需的人才, 还要结合公司实际, 舍得给予物质和精神方面的高额激励, 并通过营造和提供更高的平台, 以吸引其重新加盟, 对于确实无法复职的人才, 也要考虑到日后合作的可能性, 尽可能地以礼待之:与“B类”型的员工则保持阶段性联系, 定期关注其成长与发展动向, 必要时可以提供帮助, 对于经过历练, 不断获得成长的员工要及时予以鼓励, 并欢迎其再次加盟。

很多跨国公司认为, 与新进员工相比, 前雇员更为熟悉企业文化和公司业务, 不但节约了招聘和培养成本, 而且能够更快的得到同事和客户的认可, 把他们重新纳入麾下将大大降低因用人不当而造成的损失。包括Motorola、IBM等在内的很多公司都针对主动离职者设立了回聘制度。有调查显示, “世界500强”企业通过积极回聘前任员工, 平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

5. 效果评估, 审视与调整。

效果评估是离职员工延续管理不可缺少的环节。这一阶段可以设定几个评价指标, 如员工离职后为企业创造的价值以及离职员工的参与情况。后者虽然不能对离职员工延续管理的效果进行直接描述, 但却是一种操作简单、快捷的评价手段。企业通过统计和计算离职员工的建议收集情况、回聘率、人才推荐数量、登陆公司网站的次数及时间、购买企业产品或服务的频次与规模、与企业主动联系的次数与内容等, 可以评价对其实施延续管理的效果。当然, 企业也可以通过每年一次的离职员工调查结果, 重新评估离职员工与企业的关系质量, 衡量企业离职员工延续管理的成效。

四、结束语

伴随着市场经济的不断发展和全球经济一体化的加快, 人与人之间、企业与企业之间的联系和交往也在日益加强。员工离职, 并不是意味着企业从此不再与之联系或交往。今天离职的员工, 明天有可能成为企业的客户, 或者重新加盟企业。建立一套合理的离职员工管理系统, 有选择的定期保持与离职员工联系, 关注他们的发展动向, 也是企业重视积累人脉的体现, 也能够使离职员工感到前任“东家”的关爱和温暖, 至少降低了他们与企业进行恶性竞争的可能性, 变“对手”为“伙伴”, 变“损失”为“资源”, 为企业与外部的合作发展开拓一条新的路径, 进而帮助企业在竞争中保持良好的口碑和态势, 在及时的信息交流和人才竞争中获取先机。

摘要：离职员工对企业来讲也是人力资源的一部分。目前, 我国企业离职员工的延续管理正处在起步阶段, 还没有形成系统化、规范化的体系。正是在这种环境下, 文章对离职员工的延续管理过程进行了详细分析, 并独特采用了“通用电气公司法”对离职员工的等级划分进行了剖析, 建立了离职员工等级体系标准, 对企业的人力资源管理有一定的实践指导意义。

关键词：离职员工,延续管理,管理策略

参考文献

[1].郭明明, 石金涛.高新技术企业人才流动及对策.人力资源开发, 2001 (8)

[2].刘晔.知识型员工流失的原因及对策.人才开发, 2005 (6)

3.面谈技巧在离职员工中的应用效果篇三

【关键词】离职员工；面谈；技巧

员工离职属于一种正常现象，但如果员工的离职率与正常离职水平相比有较大差距时，那么这将会严重影响到单位的发展成长。因此，我们将面谈技巧在离职员工中的应用，取得较好的效果，将离职率控制在一个适当的水平上，既使单位不断地保持新陈代谢，又不至于对单位正常运转产生较大的影响。员工离职通常分为两种类型，即自愿性离职和非自愿性离职。根据不同的类型采取不同的方法，具体如下：

1.方法

1.1与自愿离职员工的面谈技巧

（1）了解原因：1）单位因素：如员工对单位的薪酬及考核制度、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见、升迁、外在的工作机会等；2）员工个人因素：员工的健康因素、家庭、住所等。

（2）选择谈话地点。选一个中性的地方，不要在你自己的办公室里进行。

（3）正确选择沟通目标策略。在员工离职前，对于面谈策略的把握，有助于降低离职率以及缓解员工的抱怨，因此针对不同的原因采取不同策略和技巧。

1）由单位因素造成：要学会倾听，倾听更重要的是理解对方所传达的内容和情感，不排斥、不歧视，把自己放在对方的位置上来思考，并用微笑、眼睛的关注、身体的前倾、静听并不时点头等方式积极地倾听员工讲话，鼓励其表达自己的想法等等，让离职员工对你产生信任感，让其把隐藏的不满表达出来，并让其提出对单位现状的意见和建议，记录好其提出的核心问题。听完之后针对其对单位有误解的方面阐述医院的困难、现状、发展前景等，从而将不满、误解得以澄清、化解，增进理解。最后让离职员工考虑是否一定要离开，让其考虑后再答复。部分员工经过面谈后，对单位的发展前景有重新认识后决定留下。

2）由员工个人因素造成：首先询问他自己有否考虑其他的岗位，询问其今后的打算，也对其顺利适应新生活进行必要的建议。这样使离职员工切实感受到单位的关怀和爱护，缓解离岗带来的心理冲击。

1.2与非自愿离职员工的谈话技巧

非自愿离职的决策主要由单位做出，脱离单位的原因是员工无法控制的，例如：一是解除劳动合同：试工不合格者；原岗位社会化；患病医疗期满未愈者。二是不可抗条件出现：如退休等。

1.2.1与试工不合格者的谈话技巧

询问工作感受，再针对试用科室对试工者的评价，通常使用封闭性询问：“是不是”、“有没有”等词，这种询问是在了解情况，帮助对方宣泄情感，认识自己，引导谈话的方向。但注意询问的方式，语气要平和、礼貌、真诚，不能给对方以被审问或被剖析的感觉；并站在其角度以帮助的形式指出其优缺点，以帮助其成长的心态面对，推心置腹地与拟解聘员工谈话，告诉他哪些地方做得不好导致自己被解聘，另外实事求是的给准备辞退的员工以准确的定位，肯定其发展前景，鼓励他重新找工作。等其接受时，再拿出事先准备好的解聘通知。告诉他什么时间可以离开单位，试工期间的工资单位会按结束日如实发放。在员工离开办公室时，解聘过程就完成了。

1.2.2医院保安岗位社会化，与需解聘的保卫人员面谈

为使被解聘的保卫人员有一个心理接受过程，先通过不同的渠道进行告知，并了解员工的反应。当和被解聘者进行面谈时，向其解释该岗位社会化的原因，感谢他在过去的日子里为单位所作的贡献，工作未变，但所属单位改变，单位将根据规定给予相应的经济补偿，金额多少等。这时员工一般能心平气和地接受自己被解聘的事实。面谈者可以向其询问目前是否有什么具体问题。若被解聘者无异议时，签订解聘通知书，告知一个月后他将与另一个单位签订劳动合同，告之具体日期到办公室签订解聘协议书及领取经济补偿金。

1.2.3患病员工在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排工作的，按规定解除劳动合同的人员面谈。

面谈时，询问病情，将自己知道的关于该病需要注意的方面简单谈谈，注意停顿，最好让其或家属先将解聘的事提出来，你再解释根据哪些规定，单位与其需解除劳动合同，并告之将发放经济补偿金及医疗补助费的金额，希望其及其家属能理解，因其患病不能继续工作，一是单位需招聘新的员工，二是单位1000多位员工，发生的事情不尽相同，单位也不堪重负，无耐之下才照章办事。无异议时，发放解聘通知书，医疗期满时再签订解除劳动合同协议书，发放经济补偿金及医疗补助费。

1.2.4与达到退休年龄的人员面谈

与他们谈话，肯定他们在职时的成绩，感谢他们在职时为医院所做的贡献，并送上一份礼物。希望以后继续关注医院的发展，多提合理化建议。并向他们一一讲明有关退休后的各项政策，特别是对退休后工资待遇做详细说明。真诚地祝福他职业生涯上划了一个圆满的句号。

2.结果

（1）2010年～2012年与69名自愿离职员工的面谈结果，有26人最终留下，占总人数28.9%，成效明显。

（2）2010年～2012年与5名试工不合格者面谈，均能理解、接受。

（3）2010年～2012年与6名保卫人员解除劳动合同，按规定圆满解决。

（4）2010年～2012年与2名患病医疗期满人员解除劳动合同。

（5）2010年～2012年与我院共有37位职工退休，通过与他们的耐心交谈、告知、解释均能理解并非常配合办理各种手续，并增进了相互的感情，受到他们的一致好评。

3.体会

（1）离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留，更是本单位人性化用人制度的体现。2010年～2012年通过与上述不同原因离职69名员工的面谈，在详细了解其离职原因、真实想法、结合其个人的性格特征、从细节之处捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期将产生的反应，以此选择合适的面谈切入方式，运用不同的技巧，通过不同的解决方法，收到了一定的效果。并体会到做好离职员工面谈，既能使离职员工对医院政策和制度的理解、接受，又能减少他们对单位的负面宣传，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择，从而为单位赢得声誉。同时，有部分离职员工通过有效的面谈及协调，打消了原有的消极和不利思想，留在现有的岗位上积极的工作，成效明显。

（2）通过此种面谈，虽然不能使他留下，但他能把医院的人性化关怀传递到身边的同事。通过寻求员工离职的真正原因，也可以完善用人单位的用人机制，调动员工积极性，留住现有员工，保持工作岗位的相对稳定。

（3）在录用和解聘员工方面建立一套合理的程序，与新员工签订聘用或劳动合同时，讲清楚试工的时间，双方有互相选择的权利，并让他们了解其职责所在。若试工者存在不足，所在科室均应向试工者提出，再继续试工或调换部门继续试工。

（4）做好告知工作。与患病员工在规定的医疗期满后不能从事原工作的员工解除劳动合同时，也应先提前两个月通过不同的渠道向其及其家属吹风，医疗期满仍不能工作，医院将根据规定解除劳动合同，也将根据规定发放经济补偿金及医疗补助费。面谈前先了解一下患病者的病情需注意的方面及饮食注意事项。为使即将退休的同志对退休生活做好心理准备，每位将要退休的员工都会提前一个月被告知，通过交流，使他们心理感到安慰、平静。

【参考文献】

4.如何做好员工离职面谈篇四

2009第91号

□ 叶迎

【摘要】在企业裁员和员工辞职的过程中，离职面谈都是人力资源管理事后控制的一项基本职能。本文将分析如何做好离职面谈的准备，如何实施离职面谈，并探讨企业在离职面谈中应注意哪些问题。

【关键词】裁员；离职面谈；沟通

一、离职面谈应的原则

在金融危机时期，企业常需要裁减员工。裁员本身是刚性的，但裁员的对象是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作要在理性的基础上采取人性化的方式。离职面谈作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，在裁员中，无论是对用人单位来说还是对离职员工以及在职员工来说，都是非常重要的。离职面谈应把握好如下原则：

ｌ、实效性原则。面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，以防止今后流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。２、真诚性原则。让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。

３、开放性原则。设计的面谈问题要要给回答者留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，要让员工依照个人经验回答而不加过多限制。４、畅所欲言原则。按照足够时间供员工畅所欲言，主持者适时保持沉默；若有不清楚的地方，要仔细询问。地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。

二、离职面谈前的准备工作

（一）确定好离职面谈时机

员工在离职前，一般会预告离职时间。面谈时机有三个时段：一是提出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。

如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行得越快，留住员工的机会也越高，面谈应在员工提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一经收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就往往覆水难收了。

如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。

如果目的是为了获取客观、公正，不带偏见的信息，并通过这些信息预防在职员工的离职，那么面谈最好在他离职后的三个月左右进行。在那时，雇员的情绪会逐渐冷却下来，在新岗位上工作三个月左右以后，他将会从更客观、更现实的角度用更清醒的头脑去思考离职问题了。

（二）确定面谈主持者

原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是主持者必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是这个员工认为公正不偏的客观的人。

直接主管不宜出面，最好是其上司的上司，或是另一部门的主管，或是人力资源部专业人员。一般离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人

力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交谈，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。

如果没有比直接主管更高级别的人了，你可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辩是非的客观人士。另外，如果面谈是在员工离职三个月后进行的，又无合适的面谈主持者，你也可以和另外一个公司商定相互为对方主持离职谈话。

三、离职面谈实施要点

１、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。

２、面谈时间以２０分钟至４０分钟之间较为妥当。过短得到的信息不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。

３、准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。４、面谈中的技巧。可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。

５、要确保主持者有问题可问，并通过问问题了解员工离职原因。

６、有时为了进一步核实面谈记录结果，在谈话结束后还可让员工填一份离职原因调查表，有些面谈（比如离职一段时期以后进行的面谈）不能通过面对面进行，那只有通过填表的形式完成。

四、离职面谈结果分析

１、检验离职谈话的效度。可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。

２、汇总离职面谈信息。人力资源部门应将所有离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表，通过汇总，使企业能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。

３、采取相应措施。进行离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本。因此有必要针对所获得的离职信息进行公司政策、管理制度等方面的改进和提高。比如，如果你发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也满意，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等等。

五、裁员中的离职面谈注意事项

裁员对个人心理是一种打击，甚至产生自卑心理。管理者在面谈中要学会去自如面对不同的反应，如愤怒、争辩、沉默、悲伤等。在谈话中应该把握好以下几个原则。

一要选择正确的时间。向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。一定不要在节假日之前，也不要在下班前一宣布完就让人走人，最好是在星期一的早上，让员工有足够的了解、咨询时间。

二要准备好文件。要在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。

三要有第三者在场。应该有一位人力资源部的代表在场，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性。人力资源代表也可帮你解答一些人事方面的专业问题。另外，第三者在场也可在必要时作为此次裁员事件的见证人。

四要保证隐私。只能是经理和人力资源代表参加谈话。要向员工保证不会有其他任何人知情。忽略了这一点，会让员工变得敏感。

五要简明扼要。只能说你必须说的话，要表达清楚，言简意赅。拖长谈话时间，会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。

在沟通过程中要注意语气，谨慎地使用措辞，但是要保持一种诚恳和同情的语气。既要有同情心，但是也要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。同时，要创造友好的气氛，对员工的未来职业发展给予鼓励，帮助他树立信心。在适当的时候站起来并伸出手暗示谈话到此为止。

【参考文献】

［１］刘中华，离职面谈：将员工的心永远留在公司，人力资源，２００７／２２

［２］甘辉，企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈，职业时空，２００７／０６

［３］黄一干，ＨＲ如何应对员工离职及进行离职面谈，广西电业，２００６／０２

［４］张莉，面谈，让离职温暖，人力资源，２００５／０８

［５］马丽，离职面谈：员工关系管理的关键环６、鞠强，管理者与离职员工面谈技巧，人才瞭望，２００３／０４

［７］李发彬，离职面谈，经营管理者，２００２／０３

［８］李发彬，如何做好离职面谈，中国人力资源开发，２００２／０２［９］刘子银，离职面谈，企业管理，２０００／１１

5.员工离职面谈管理办法篇五

1、了解员工离职的真实原因，以便对公司的管理进行改进

2、建立积极和谐的关系，消除员工对公司的不满意情绪

3、解决员工的疑问

4、确定离职手续流程安排等

二、面谈前准备：

1、地方和准备：安排安静、明亮、轻松的场所或者小会议室，提前和员工安排好时间，尽量避免在其工作繁忙、心情明显不好的时候做面谈。

2、员工资料准备

（1）相关离职文件和协议：离职证明、解除劳动合同通知单、协议书、工作交接清单等各种与离职相关的手续合同，如果之前已经签好可以不用再拿出来

（2）了解员工的岗位工作内容、入职时间、请假情况、考勤、奖金等结算情况

（3）需交接的工作安排、公司财产等各项内容

（4）员工的五险一金缴交情况

3、提前了解员工的特点、精神状态、价值观等

员工个性不一样，面谈的内容和节奏不一样，有些员工希望速战速决，知道公司怎么安排就行，有些员工会问得很细，有些员工会不停倾诉对公司的不满，有些员工会什么都不愿意说，有些员工不会在当场大哭大闹，不管哪种情况，HR都要事先做好准备和了解，在心里列好问题提纲，并对员工各种回复和不满的情绪做好应答准备。

4、提前确认好参加离职面谈的人员，HR要看员工离职情况来定面谈是直接由用人部门来做，还是一起参与，或者单独由HR来做比较合适。例如，如果员工和主管比较熟悉，在HR面前什么话都不说，那么面谈可以让HR单独来做，如果员工对主管意见非常大，那么HR可以先单独做面谈，缓和他们的矛盾等等。如果是公司核心员工或者骨干，公司最好安排高层领导直接做面谈，以显得公司对离职员工的重视。

5、面谈形式

面谈不应拘泥于在公司或者在会议室，也不应拘泥于上班时间，公司HR或者主管可以和员工约好下班后一边吃饭一边随便聊，也可以约员工周末一起逛街打球，甚至可以远程聊天、邮件、信息等各种方式来进行。在公司做离职面谈比较正式，但是不一定能了解到员工的真实想法，而且员工也不一定会配合你的工作，如果员工不愿意，HR可以适当采取其他形式来补充。

6、面谈内容

面谈谈什么，不是HR在面谈时边想边问的，HR应该有结构化的面谈问题，这些问题如果在实际面谈时用的效果不好，HR要根据上一次经验来改善。

三、面谈注意事项：

1、建立积极关系

HR刚开始面谈时，要以友好和亲和的方式切入面试，先寒暄几句，以免一上来就提工作问题，让人觉得压迫感。考虑到面谈时做笔记会给员工造成不好的感觉，HR要做笔记的话需要先问下员工是否可以，如果员工不同意，那么HR就要用脑记了。

2、倾听

在员工说话的时候，不仅不能随便打断，还要相应配合，表示你在倾听，并且在适当的时候回应，让他感受到你的诚意。HR要给离职员工足够的时间去倾诉和表达不满情绪，如果员工表现出来的某些不满情绪或者态度是错误的，HR也不能马上反驳或者否定，更不能批评，应该是在其情绪冷静下来以后，先肯定他的态度中的可取之处，例如说“如果我是你，在这种情况下也会这样想，但是…”,用很平和的语气去解释一些事情，打消员工的疑虑，注意先肯定再引导其往正面走。

3、对事不对人

不仅是公司辞退员工，还是员工主动离职，所有的离职面谈内容，都是围绕工作来谈的，不涉及员工隐私或者人格等问题。特别是在公司辞退员工的情况下，公司更不能因此而否定员工的价值，员工肯定有自己的能力和过人之处，只是不适合现有职位而已，公司要先肯定他们的能力，再谈现在公司的职位安排等，最后给他们的职业做一些建设性的提议，尽量多说赞美的话。

4、如何提问题

问题一般分为封闭式和开放式，封闭式给的是选择题，一般会显得攻击性比较强，开放性问题比较灵活，获得的信息也比较大，在离职面谈时，建议多用开放性问题。例如问员工：“你方便说一下是什么原因吗？”而不是“你是因为工资低走的吗？”或者是针对公司一些管理上的问题，可以问下员工有什么改进建议等。

5、结束面谈

感谢员工在面谈时的配合和解答，对员工提到的一些问题，如果现场没有回复，要告诉员工什么时候能解决或者回复。如果员工已经找到了更好的工作，HR要相应祝福他，并且提出一些自己在职业方面的合理建议，让他能更顺利地做好新的工作，离职面谈也许也能改变员工的想法，让他暂时打消离职的想法，HR一旦发现员工有这个想法，公司也确实想留住他们，那么HR要马上转变说话方式，留人要紧。

三、面谈后工作：

1、通过员工访谈分析员工真正的离职原因，员工提出的请求和疑问要及时处理和解决，消除其不满情绪

2、分析员工离职面谈时提供的信息，并提供给部门主管及上一级领导，有些信息还需进行验证是否属实，例如如果员工提到离职是因为公司某个主管对他不好，那么HR要通过合适的方式去核实。

3、提供报表或者数据分析，HR可以根据离职面谈得到的信息，综合汇总得出离职原因分析报表，并相应提出改进措施。

4、对在职员工进行安抚，例如，某个员工离职，他最好的朋友还在职，但是看到朋友走非常伤心，自己也想走，那么公司就要对在职员工特别关注，把离职员工带来的负面影响降到最低。有些核心员工离职，如果公司担心离职信息发布对在职员工影响太大，担心其带走一批员工，可以和离职员工协商是否对外宣布请假来处理。

5、改进公司管理：这个是离职面谈的最终目的，例如，离职员工反馈公司的工作环境太差，HR就要提出相应的措施来改善工作环境等。

HR不仅要为离职员工做面谈，自己也不可避免会离职，被公司主管邀请做面谈，不管自己对公司有多少不满，在离职面谈时都要理性对待，客观地反映问题，对事不对人，同时也可以从中获取多很多同事平时工作中没有对自己说的真话，也可以对自己做一个更全面的了解，同时也为后续和公司同事保持关系垫下基础，不管是找人面谈，还是被面谈，充分的准备都少不了。

6.人事经理应亲自参与员工离职面谈篇六

人事经理应亲自参与员工离职面谈

什么样的员工叫“老员工”？大家各说不一，最终的统一意见是：入职时间满一年的员工即为公司的老员工。

现在，企业在越来越强调塑造员工忠诚度，想法留人留心的同时，员工的离职率依然居高不下。“新的刚来，老的就走，人来人往”成了很多企业人力资源现状。

诚然，适度的员工流动对企业来说是一件好事，人员流动在一定程度上是企业发展活力、持续发展的保证，同时也有利于员工个人的发展。但是，离职过于频繁就会影响到企业的稳定，反映企业管理方面存在的一些问题。

因此，企业人力资源部留人的措施越来越多，在此不一一列举。部分企业人力资源部也开始重视离职员工的面谈。

就笔者所见，离职面谈比想办法留住员工还要重要，而且参与员工面谈的应该是人事经理本人或者人事经理，而不仅仅是一个人事专员。因为：

第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定无所顾忌，畅所欲言，所有的话题都会从内心讲出，对管理的意见也好，对企业文化的不认同也罢，都会全盘托出。这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法。

第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员监理英才网人力资源部分享资料

职业规划资料共享

工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业未必须完全当真，但对企业管理来说，必定具备一定的参考价值。这些第一手资讯仅仅通过文件翻阅就是不可以得到的。

第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已绝不可挽留，但可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。

第四，对人事经理个人而言，通过有效的面谈，也可增加个人的魅力。

笔者担任人事经理职位数年来，一年坚持将此项工作亲自做到位。即使工作再忙，总要抽出一些时间与离职员工单独面谈或集体面谈。有时能通过面谈，能挽留住员工，因为员工在提交离职申请时，很多用人部门的主管责任不到位，随意签字同意。有时虽不能挽留员工，但能在宣传公司企业文化的同时，增强个人品牌价值。如，笔者先前曾在A公司任人力资源经理，生产部一班长坚决要求辞职在与其面谈后离开，离开时笔者对该班长说希望今后有机会大家可以继续共事。后来笔者从A公司跳到Z公司工作，该班长知道讯息后电话与我，问能否过来Z公司上班，笔者与生产经理商量同意后，他来到Z公司上班，并带来了三十多名熟手员工。当时公司正值赶货期，他和带来的员工大大缓解了公司的人力资源紧缺现状，保证了生产的正常运转。这就是人事经理直接参与离职员工面谈最显著的好处。

7.员工离职面谈管理办法篇七

离职管理是现代企业人力资源管理体系中的重要组成部分,在提高企业人力资源储备水平,促进人力资源管理文档发展方面有着不可替代的重要作用。改革开放以来,我国企业的离职管理水平已经有了很大提高,然而,同企业的发展需求相比还存在较大差距。开展企业员工离职管理的作用及策略研究,将有助于更好地了解和掌握我国企业离职管理的发展现状,找出我国企业在离职管理中存在的不足,并提出相应的对策措施来加以解决,这对于提高我国企业的离职管理水平,促进我国人力资源管理的健康发展有着重要意义。

2 企业员工离职管理的作用

离职管理作为企业人力资源管理的重要组成部分,在企业人力资源管理以至整个企业管理中都有着十分重要的作用。总体来看,离职管理的作用主要包括以下几个方面:一是保证人员流动的有序性;二是维护企业与员工的合法利益;三是减少企业人才流失。

3 我国企业离职管理中存在的问题

3.1 管理理念较为落后

管理理念是影响企业离职管理建设的重要因素。从我国企业离职管理的建设情况来看,其离职管理的理念还较为落后,没有充分理解离职管理的地位和作用,也没有按照现代化的离职管理理念来进行企业离职管理体系的建设。我国企业离职管理理念的问题主要体现在离职管理主动性的不足上,多数企业的管理者往往片面的认为离职管理就是一种员工离职的“手续”办理,是为了避免日后产生劳动纠纷而进行的管理活动。这种管理理念下的离职管理,更多的是一种业务“办理”,而不是管理,其直接结果就是导致离职管理在企业发展中的作用大幅降低。

3.2 管理硬度较高

管理硬度较高是指企业离职管理的人性化程度不足。目前,我国企业在进行离职管理过程中明显存在着人性化不足,硬度较高的问题,其主要表现在离职管理的过程过于程式化,而缺乏足够的人文关怀。虽然,从离职行为本身来看,员工的离开是一种脱离集体的行为,从感情上难以获得支持。但从现代市场经济的发展来看,人员的自由流动是企业发展的重要条件,管理者应以平常心和大胸怀来看待离职行为。我国企业离职管理的硬度较高,不仅会影响到离职员工对企业的感情,也会在一定程度上影响到企业在人才市场中的形象,对于企业人力资源管理的长远发展有着不利影响。

3.3 预防性管理不到位

预防性管理是现代企业离职管理的重要内容,也是未来企业离职管理发展的主要方向。而从我国企业离职管理的建设与开展情况上来看,预防性管理不到位是当前我国企业离职管理中存在的最为突出的问题。预防性管理作为离职管理的一种深化发展,其对于传统离职管理的成效是一种质的提升。从离职管理的内容来看,单纯的处理员工离职程序只是处理好离职员工与企业的劳务关系,使员工与企业“好聚好散”,却无法从来源上减少员工离职的数量。而预防性管理则可以在很大程度上借助与离职管理的信息优势,从离职源头加以防范,减少企业员工的离职倾向,其就好比“亡羊补牢”,能够在人员流失之后,及时对问题源进行处理;而没有预防性管理的离职管理就好比“亡羊补羊”,永远没有尽头。

4 促进我国企业离职管理水平提高的措施

4.1 积极吸收先进理念

提高企业的离职管理理念,要从理念的吸收与学习以及理念的实践两个方面来开展。首先,从理念的吸收与学习角度来看,要端正自身态度,积极向先进企业、管理者学习其在离职管理中的先进经验,要从离职管理理念的发展前沿出发,进行管理知识的学习,通过前沿理论的学习来提高思维深度。其次,要通过工作实践将学习、吸收到的理念加以实际应用,并在应用中进一步的学习和研究。要根据企业自身的实际情况,对吸收的先进管理理念进行适当的选择,使之能够符合企业的实际情况和需要。

4.2 加强人性化管理体系建设

我国企业应从管理人性化的角度出发,加强对企业离职管理体系的建设。首先,要加强对离职管理人员的专业培训,一方面改变其“硬度较高”的管理态度,树立人性化的管理服务理念,另一方面培养其专业化的离职管理服务能力,为企业人性化离职管理的实施奠定基础。其次,在管理内容方面,要增加对离职员工贴心服务的内容,例如建立离职员工心理咨询室等,从情感层面加强与离职员工的交流与沟通,在了解员工离职动因的同时,拉近与离职员工距离。第三,要在细节方面着手,改进离职管理的服务感觉,例如,可以在员工办理离职手续时为离职员工提供一杯热茶,或者在员工办完离职之后,赠送给员工纪念册等等,使员工在离职过程中感受到企业给予他的温暖。第四,要建立离职员工的简要档案,对员工工作过程中的主要业绩以及离职原因进行记录,并在离职人员再次应聘时向其敞开大门。

4.3 建设离职管理预防体系

做好企业的预防性体系建设,首先要在认识层面上明确预防性管理在企业离职管理中的重要作用,更要看到预防性管理能够在企业人力资源管理总体布局中能够发挥效能,在此基础上,通过学习其他企业的先进经验,确定企业预防性管理体系建设的主要内容。其次,要从企业自身情况出发,合理构建企业离职管理预防体系,对于离职率较高的企业,应注重预防体系建设的整体厚度和覆盖面;而对于离职岗位较为突出的企业,应注重预防体系建设的信息获取与分析体系建设。第三,要加强与企业其他管理部门的协调,预防性体系建设的目的在于通过离职管理的信息优势来及时发现和解决企业管理中存在的问题,减少企业人才流失。

5 结论

离职管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分,虽然其位于企业人力资源管理链条的末端,但却可以对企业人力资源的管理产生全面性的影响。为此,我们应针对存在的问题,通过加强企业离职管理的理念建设、人性化建设、系统建设和预防体系建设来加以解决,进而提高我国企业离职管理的水平,促进企业人力资源管理的新发展。

摘要：离职管理是企业对于员工离职过程的管理,在企业人力资源管理结构中占有着重要地位。近年来,随着企业经济实力的不断提升,我国企业的离职管理体系也逐步建立起来,离职管理普及率有了显著提高,离职管理作用得到初步发挥。然而,从离职管理的建设现状来看,我国企业在离职管理建设的过程中还存在诸多问题。为此,应通过加强企业离职管理的理念建设、人性化建设、系统建设和预防体系建设来加以解决,促进我国企业离职管理建设的新发展。

关键词：离职管理,离职行为,人力资源管理,预见性

参考文献

[1]徐娟.企业员工离职管理和风险防范的研究[J].中国商贸.2013(2):50-51.