绩效考核中出现的问题

绩效考核中出现的问题（共8篇）

1.绩效考核中出现的问题 篇一

【数据库】经济类2008年一季度

【文献号】1177

【原文出处】中国人力资源开发

【原刊期号】20071

2【分 类 号】F102

【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】20080

3【标 题】绩效考核管理中的沟通问题研究

【作 者】王建军

【摘 要 题】实务

【正 文】

一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用

绩效沟通贯串绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。

1.绩效管理导入中的沟通

对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。

导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。

2.绩效计划中的沟通

绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承

担起责任。

3.绩效实施中的沟通

绩效目标设定后，管理者的主要工作就是帮助和辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。通过与下属持续有效的沟通，管理者可以及时掌握市场动态，能够从全局角度把握部门绩效计划的完成情况，适时对绩效计划进行动态调整，使之适应环境的变化；还可以掌握员工工作进展、工作表现和遇到的问题，协助员工分析和解决工作中存在的问题和困难，对员工改进工作效率和质量进行培训和指导，避免问题的扩大，并迅速地解决问题。对表现优异的员工及时给予肯定，对表现不佳的员工及时提醒，在员工遇到困难、感到压力时及时给予帮助和鼓励，这些沟通活动对员工都是一种激励。在绩效实施过程中，沟通可以使员工感受到领导的关注，避免其产生“孤立无援、单打独斗”的心理，最终将有助于提升员工工作士气，保证员工顺利实现绩效目标。

4.绩效评估中的沟通

在绩效实施期结束后，依据预先设定的绩效考核指标，双方就绩效目标的实现情况进行评估。员工努力工作后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价。特别是当考核结果与员工的工资奖金紧密结合时，公正的评价对员工来说更是至关重要。但是，由于考核者受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响，考核结果往往失真，考核结果的真实性和可信度常常受到被考核者的质疑。而且很多企业认为“考核是部门经理的事，与员工无关”，把作为被考核者的员工与绩效评价过程完全隔离起来，使考核成为员工眼中的“暗箱操作”，考核结果不断遭到质疑也就在所难免。

员工参与绩效评价，能够实现个人绩效信息的完整性和真实性，避免考核者因为信息不全而导致的考核结果失真。管理者根据绩效面谈和平时的沟通、记录、员工绩效目标的实现情况对员工进行评价的过程很大程度上成为员工自我评价的过程，改变了绩效考核“暗箱操作”的印象。让员工参与评估过程，让其在反馈中体验“参与感”和“权力感”，这种程序公平感有助于员工感知整个评估过程是公正和可取的。尤其是绩效表现优异者，更希望得到上级的肯定，满足尊重和自我实现的需要。沟通保证了绩效评价的结果公正和“心理”公正。

5.绩效反馈中的沟通

企业绩效管理中存在的一个重要问题就是考核结果无反馈。很多企业在填完考核表，算出考核成绩后便把这些材料束之高阁，考核结果完全不向员工进行反馈和应用。还有一些企业也仅仅是依据考核结果发放绩效奖金。考核结果缺乏反馈和应用不足是导致绩效考核管理流于形式、企业业绩不彰的症结所在。

绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”，而是要发现问题，改善和提高工作绩效。通过与员工的沟通，对绩效评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。绩效考核结果的反馈与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。

二、绩效沟通的实施

由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当自始至终参与到绩效沟通活动

中来；企业高层领导和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当在沟通中起到主导作用（见表1）。

表1 绩效沟通各阶段要点

（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通

这个阶段主要通过沟通解决员工对绩效管理重要性的认识和考核意愿的问题，使企业全体成员从心理上接受它。

1.加强动员宣传

在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与其他部门领导的沟通工作，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。

2.做好培训工作

结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理人员进行绩效管理能力和技术培训可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。

3.建立绩效导向的企业文化

通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。

（二）以部门经理为核心的绩效沟通

1.绩效计划沟通

首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现

浪费资源、目标不能实现的情形。最后，就是解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分的资源准备。在这个过程中，人力资源管理部门还需开发相关的培训材料，并根据实际需要派相关专家到直线部门指导经理和员工制定绩效计划。

2.绩效实施沟通

绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交书面报告、定期面谈等各种正式和非正式沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源支持以及技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。在这个过程中，管理者要对员工执行任务的手段进行监督，及时发现员工为完成绩效而采取非常手段，避免绩效实施过程的短期行为，以维护企业的长远利益。同时，管理者应当注意观察和发现员工在日常工作中表现。对于表现优异的下属及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于表现不佳的员工及时给以督促，真诚地予以指出并适时加以指导，以促进员工及时改正和调整，避免类似行为的再出现。

3.绩效评估沟通

绩效评估中的沟通任务就是要全面了解员工任务完成情况，保证员工绩效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式，对下属的业绩完成情况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超出预期的工作指标项目完成状况形成书面文字。管理者应将未列入考核指标但对企业发展有意义的员工行为或结果进行记录，保证考核结果的全面准确。

4.绩效反馈沟通

具体的沟通内容有以下几个方面：一是结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工了解考核结果和目标完成情况；二是考核申诉。当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由评估小组仲裁，以达到客观公正；三是绩效分析。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。对超额完成的任务指标，也要分析原因，为完成下一个绩效计划积累经验；四是员工激励。按照公司的奖惩制度，根据考核结果，结合员工的薪酬、晋升、培训进行多样化的奖励；五是行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

三、绩效沟通应遵循的基本原则

1.持续性

绩效管理是一个连续循环的系统，这要求从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。要想保持绩效沟通的连续性，企业领导特别是部门领导要真正认识到沟通对于绩效管理的关键作用，掌握基本的沟通技能，以真诚的态度与员工建立合作关系，建立定期沟通制度，采用多样化的沟通方式。

2.必要性

持续性的绩效沟通并不是要求管理者对下属事无巨细。对下属工作大包大揽、越俎代庖只会打击其工作的积极性，限制其主动性的发挥。员工是绩效目标的执行者，也应该是实现组织绩效的主体，管理者对其绩效辅导沟通应当是对绩效执行过程中的关键控制点的沟通，是建立在下属需要的基础之上的沟通。

3.有效性

管理活动中无处不存在沟通，但这并不意味着这些沟通都是有效的。当信息在发送方与接受方传递时，关键是要让发送的信息能够被接受方所理解。部门经理与下属的交

流谈话只有被对方所理解，这种沟通才有意义，才能使双方就目标标准的确立、问题出现的原因等绩效管理问题达成共识。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。绩效目标不能被下属所理解，最终导致员工无所适从；评估结果的反馈如果只是简单的书面通知和奖金发放，员工未必能真正理解考核结果，也不会认识到绩效考核管理对组织和个人的意义。这些都是沟通无效的表现，并将最终导致绩效管理失效。

4.及时性

沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件。及时是一个时间概念，要求管理者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间内展开沟通活动，目的是通过上下级间无障碍的交流防止问题的出现或者及时解决问题。个体总是在一段时间对于某事物给以特别的关注，而在一段时间后，关注程度将会逐渐降低甚至遗忘。因此，对考核结果的及时反馈有助于强化绩效管理的成效。而对于优秀员工的激励也应该坚持及时性原则，强化激励效果，防止因为激励滞后导致员工出现失落心理。

参考文献：（略）

窗体底端

2.绩效考核中出现的问题 篇二

一、企业绩效管理中容易出现的问题

1. 考核周期。

考核周期太长不好, 而考核时间太短也不好。建筑施工企业对员工考核分为半年度和年度考核, 其中:360度任务绩效考核每半年进行一次, KPI考核每年进行一次。这种考核周期跨度较长, 员工看不到自己努力后就想要看到的结果, 影响了考核效果。考核系统每年开放两次, 每次开放10-15天后系统关闭, 再无法进入考核系统。笔者单位流动性大, 施工战线长, 如果考核期间恰逢出差, 就会错过考核期, 而无法弥补。特别是在国外施工的人员, 电脑无法上网, 更谈不上定期登陆, 往往漏考或者不参与考核, 使考核数据的饱满度不够, 大大影响了考核的效果和真实性。

2. 考核内容。

考核内容过于笼统难以把握。考核维度主要是关键任务绩效维度 (KPI) , 每一个考核维度由相应的评价指标组成, 每个管理和技术人员的评价指标都是一样的。事实上, 管理人员和技术人员考核评价指标应该有所区别, 技术人员应该与技术成果、参与的课题研究的成效和多少挂钩。考核维度缺乏事例支撑, 没有把年终考核和平时考核或关键事件很好地结合起来, 容易出现“印象化”和“人际关系化”。有些人不考虑业绩, 凭拉关系、凭人缘拿优秀, 失去了激励和鞭策的效力。另外, 考核标准不够具体, 难以量化。对考核维度知识、能力、和态度没有具体化和量化考核指标, 没有明确岗位职责、工作标准、岗位目标任务等, 考核上出现了一定程度的“盲点”。在考核内容中虽然也涉及到工作质量, 但没有具体指标和依据, 只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立, 缺乏工作过程考核的记录和评价。或者考核记录不全面, 导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价, 造成不是评价过高, 就是遗忘不评价, 个人行为替代了组织行为, 这样得出的考核结果是失真的, 造成部分管理人员对考核结果不服气。

3. 考核方法。

360度考核不仅费时低效, 而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑, 考核主体的多元化可能造成负面影响, 导致组织内部人际关系紧张, 很难避免出于部门和个人利益的考虑, 利用考核泄私愤、图报复的现象。其次, 从国外引进的360度考核在国外企业称为“360度考核反馈”, 它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程, 并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩, 而更多的是从对员工的工作提出改善意见, 是对员工进行开发的角度来展开, 再次考核中的公平性难以保证。绩效考核没有唯一科学的标准, 管理人员的价值观决定了考核评估的内容, 按什么标准进行评估, 不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因。还有评估者的能力有限, 评估结果可能会有所偏颇, 员工往往有偏袒自我的倾向, 他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时, 员工更倾向于认为这是自己努力的结果, 当工作业绩不理想时, 员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

4. 考核结果应用。

考核结果反馈要及时, 考核过程文件 (如考核评分表、统计表) 应保密, 无可厚非, 但是对个人的考核结果不反馈, 对公司中层以上领导干部的考核结果不公开, 使员工缺乏对绩效考核的兴趣和参与绩效考核的热情。再次, 由于绩效考核是一个评价与被评价的过程, 所以员工由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触, 甚至影响工作绩效。

二、探索企业绩效考核工作的思路

绩效考核工作中存在的问题, 若不及时解决, 势必会挫伤被考核者的工作积极性, 对此应该不断创新和改进绩效考核的手段和方法。

1. 加强培训。

加强绩效考核人员的业务和职业道德素质培训, 提高企业员工对绩效管理的认识, 确保评价的公正性、有效性。要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势, 做好员工对于绩效管理观念的转变, 同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门, 再由各个部门分配到各个员工。绩效考核能否有效执行, 还有赖于考核者的综合素质, 如:思想是否端正, 为人是否正派, 处理事情是否公正, 原则性是否坚定, 素质是否过硬, 所以要对考核人员进行培训, 这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式, 从考核过程的实际操作, 对考核人员的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训, 可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差, 让考核者正确了解考核的意义和评价标准, 掌握常用的考核方法;通过培训, 还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果, 以避免这些问题的发生。

2. 改进考核周期。

缩短考核周期、延长考核时间。我们应该重视每一个基层单位的团队考核, 各项目经理部、处 (厂) 应按照季度、半年度、年度考核周期来考核, 团队的考核结果与该项目经理部、处 (厂) 员工工资直接挂钩, 短期内员工就能看到效果, 有利于提高员工工作积极性。如果等到项目经理部决算结束再考核兑现, 考核时间跨度太长, 影响考核效果。两级公司机关的员工考核包括月度考核, 季度考核, 半年考核和年度考核, 累计计算加权平均, 与年终单位绩效挂钩。考核系统常年开放, 不再特定考核时间, 一旦完成本轮考核, 计算机系统不再提醒, 否则计算机一启动便不断提醒考核人该进入本月 (季) 度考核了。

3. 考核分工。

在考核分工方面, 一般来说人力资源部是推进绩效考核进程的部门, 不负责制订具体业务部门员工的指标。在员工月度考核、季度考核中, 各项目部、机关部门、处 (厂) 考核应按照各自业务的性质和岗位说明书分阶段、分层次细化量化岗位职责, 根据具体工作岗位职责和内容, 制定出便于比较的标准体系。在此基础上, 才能将每个人履行岗位职责情况与该标准进行比较, 进而客观公正地确定考核等次。并细化加分项, 譬如获得荣誉、科技奖、参加集体活动获奖等可以加分。针对过去考核中简单粗放的形式, 采取精细化、多层次考核方式。区别管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位, 分类管理, 分类考核, 弥补以往考核中的弊端。

4. 考核方法的选择。

如果强调业绩和执行力时就应该使用直线型考核, 上级对下级的业务考核。如果强调团队建设、个人能力改进提高, 要采用360度的广泛民主型考核方式。总之运用多种方式, 从多层次、多角度、全方位进行考核, 既有定性考核又有定量考核;既有集中考核, 又有分散考核, 还有集中分散相结合的考核;既有上级考核, 又有下级考核;既有同级考核, 又有自我评价, 在条件许可的情况下, 尽可能地选用多种不同考核方法结合使用, 以提高考核结果的准确性、可行性。

5. 考核结果应用。

在绩效考核中对考核结果应用, 主要体现在嘉奖、晋职、降职和降薪中。嘉奖:对绩效考核优秀的员工实行嘉奖制度, 奖励额度依据本级组织上一级岗位的薪酬标准确定, 嘉奖人员控制在本级组织同一职级岗位人数的5%以内;晋职:绩效考核连续两年处于优秀的, 可列为后备干部人选;降职或其它:对绩效考核处于末位的, 给予降职、解除岗位警告、诫免谈话处理;降薪:对因日常履职不力或年度绩效考核末位而受到降职、解除岗位警告、诫勉谈话处理的, 同步实行降薪处理。从应用效果来看, 对提高员工的工作积极性和工作激情具有较大的促进作用。同时, 企业还要搭建沟通平台, 认真听取员工对考核工作中的意见和建议, 要有畅通的员工申诉渠道, 对确有偏差的考核结果进行补救, 从制度上促进绩效考核工作的合理化, 达到提高公司整体绩效的应有作用。如果绩效考核方法运用得当, 就能取得事半功倍的效果。当员工拥有清晰的目标, 每天都有成就感, 工作受到鼓励, 这就让员工感到自身的价值, 就会想方设法回报企业, 为企业发展做出积极贡献。

3.绩效考核中责任心问题的分析 篇三

【关键词】绩效考核 责任心 考核者 被考核者

绩效考核作为一种先进的管理方式正逐步被世界各地的管理者所接受。我国很多企业也引入了绩效考核的这种管理方式，但一些企业考核所起的作用并不理想。造成这种现状有多方原因，但其中一个重要的因素是责任心缺失，造成众多企业的绩效考核流于形式，无法发挥其应有的作用。而在我国，绩效考核在很多企业并未取得成功。如重庆宗申摩托集团有限公司就曾花费70万元引进一套绩效考核系统，但是由于某些原因，这套系统的运行并不成功，根本没有达到企业的初始目的，相反，却使宗申集团损失了大量的人力、物力和财力。

一、绩效考核失败的原因分析

很多调查结果表明，影响企业的绩效考核效果有很多因素，但在分析原因时，很多企业忽略了一个非常重要的问题——责任心的问题。

责任心问题是指在绩效考核过程中，考核者能站在公正的立场上，如实的评价被考核者；而被考核者在绩效考核过程中能与考核者积极合作，提供真实的信息。

在实际工作中，一些单位的员工绩效考核表除了时间有所变化，而其他基本上都没有改变，且主管人员对其的考核评语也无变化。被考核人员既不知道，也不关心自己的考核结果。可见这些单位的绩效考核并没有起到真正的激励作用，没有发挥绩效考核应有的作用，由于考核者的责任心水平，使绩效考核成为“走过场”的一种形式。

真正成功的绩效考核则需要考核者与被考核者的支持，需要双方的积极合作。因此，企业的绩效考核应在一个良好的企业文化氛围中进行，企业需要创建合理的考核系统，考核者认真执行绩效考核，培养考核人员与被考核员工的责任心等，最终使绩效考核能达到预期目的。

二、绩效考核的责任心缺失问题

绩效考核工作的价值本身并不值得怀疑，那是什么原因使绩效考核成效如此之低？很多研究表明除了评定技术、标准、方法有问题之外，还有一个不容忽视的原因即考核者和被考核者对绩效考核的责任心水平。

1、考核者缺乏责任心

业务部门主管认为绩效考核是人力资源部的事情，与自己没有关系，这种看法片面的理解了考核的作用，是不负责任的。考核者本着老好人主义，考核结果千篇一律。部门保护主义使考核结果失真。考核者受人际关系和主观情绪的影响。

2、被考核者缺乏责任心

被考核者对绩效考核抱有戒心，持抵制态度。被考核者的不负责任的另外一种表现形式为有意识的掩盖自己的错误或扩大自己的工作成绩。被考核者对待绩效考核漠不关心，也可以说是被考核者缺乏责任心的一种表现形式。

3、责任心问题产生的原因

（1）考核者本身的素质不高。在实际工作中即使有一套良好的绩效考核系统，却往往因为考核者本身的素质造成的主观性失误，影响了绩效考核的公正性，严重地削弱了绩效考核应起的作用，致使被考核者对绩效考核失去信心，以致许多被考核者以消极不合作态度甚至是抵制态度来应对绩效考核。第一，考核人员的主观性失误，使被考核者对绩效考核失去信心。晕轮效应：在考核员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人员其他方面的表现和品质。近因或首因效应：考核结果并不能反映整个考核期间内员工的绩效表现，在一定程度上影响考核结果。平均倾向：大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，考核结果在统计上常常具有集中倾向。宽严倾向：宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。刻板效应：评估者进行绩效考核时，可能由于被考核者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被考核者存在偏误。感情效应：由于考核者与被考核者之间的感情因素而造成的考核结果失真。投射效应：考核者在缺乏足够的信息，对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被考核者身上的倾向，从而造成考核结果的失真。对比效应：考核者常常把接触到的同类或相近事物联系起来进行对比而造成的考核结果失真。第二，考核者害怕惹麻烦，有意拔高评价结果。一般情况下，考核者多为部门主管。但是在考核时，作为考核者的部门主管常常会维护本部门员工的利益，对绩效考核睁一只眼闭一只眼，考核结果不能区分职员的优劣，使考核流于形式。第三，考核者的偏见。考核者对某些下属有偏見，并且感情用事，很容易造成评价不客观，使考核失去公平性。

（2）企业的绩效考核系统存在问题。绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核系统本身是否科学、是否合理会影响其实施效果。由于考核系统本身而影响考核结果失真的原因主要表现在以下几个方面：与考核标准有关的问题，考核标准不严谨，随意性大；考核指标构建不科学，不完善。很多指标处于定性不定量的状态，主观因素太多而客观标准太少，丧失了考核工作的严肃性与有效性。对绩效考核的目的不明确，绩效考核本来是一种先进的管理方式，但许多管理者对绩效考核制度持怀疑态度，被考核者也常常不清楚绩效考核的作用，只认为考核与奖金挂钩，对自己的经济利益产生影响，被考核者就会采取各种措施掩盖失误，夸大成绩、最终使考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。另外，在考核过程中的沟通不顺畅，以及企业没有能及时将考核结果反馈给员工也会影响考核结果失真。

（3）责任心问题与利益相关。利益是影响考核者和被考核者责任心水平的一个最重要的原因。人力资源管理的合约思想认为：个人采取的所有行动，都是为了给自己谋取利益或好处。因此，在企业实施绩效考核时，考核者、被考核者就会根据考核结果是否有利于自己而采取相应的责任心水平。绩效考核与被考核者的利益相关。员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因的原因在于他们期望自己的工作结果能在薪酬或职业发展上得到回报。如果考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，惩罚那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。这些绩效不好的员工就会消极抵触，产生防御心理。绩效考核与考核者的利益相关时，考核者表现出的责任心水平。本文所指的考核者的责任心是指在绩效考核过程中，考核者能否站在公正的立场上，如实地评价被考核者。从考核结果与考核者利益的关系来看，主要有以下三种情况：第一，绩效考核结果与考核者利益紧密联系。若考核者认真负责的执行绩效考核，能够给其带来相应利益时，考核者会有较高的责任心水平；若考核者认真负责的进行绩效考核，而考核结果并不能给他带来相应的利益，甚至还有可能对其不利；相反，考核者若具有低责任心水平，不认真执行绩效考核，结果并不损害其个人利益，而且还有可能给其带来利益。此时，若没有制度的约束，则考核者将会选择不认真执行绩效考核。第二，绩效考核结果与考核者利益无关。在这种情况下，若考核者出于对企业负责的原因，可能会认真负责的进行绩效考核；而更多的时候，考核者最有可能的选择是拔高被考核者的成绩，而且使大多数的被考核者的成绩一致，既不损害被考核者的利益，对自己也无害。第三，考核者为避免报复，与被考核者串谋。现代企业的绩效考核，多为多维度考核，除了上级对员工考核外，员工也有可能作为考核者对上级主管进行考核。在这种情况下，考核者为了不影响自身的考核结果，就可能与被考核者串谋，谋取各自的利益。

三、改进建议

在绩效考核的实施过程中，考核者与被考核者的责任心水平在一定程度上影响了考核结果的真实性，使绩效考核失去了原有意义。为了确保绩效考核的顺利实施，保证考核结果的有效性、真实性，为此，特别针对绩效考核中的责任心问题对绩效考核提出一些改进建议。

1、选择合适的考核者，对其进行培训

为了防止或减少在工作绩效考核中的误差，提高绩效考核的信度和效度，必须严格的挑选和培训考核者。

（1）挑选合适的考核者。一般情况下，绩效考核的主要负责人是员工的直线经理或直接领导。另外，在选择考核人员时，应挑选那些政策性强、坚持原则、办事公道的人。

（2）对考核者的培训，是提高考核科学性的重要手段。避免晕轮效应、宽严效应和集中倾向效果对考核结果的影响，减少考核误差，提高绩效评价结果准确性，增强员工对绩效评价的满意感。

2、完善考核体系

（1）制定客观、明确的考核标准。绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。考核系统以客观事实为基础，被考核者是与既定考核标准作比较，而不是在人与人之间比较。对于考核标准能量化的量化，不能量化的要细化。

（2）建立良好的沟通，加强考核中员工的参与度。在绩效考核中，要遵循沟通的原则，保证员工的充分参与，让员工参与整个评估活动，通过沟通减少戒备心理，明确其绩效目标，认可考核办法。因此，考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

（3）加强考核中的反馈。把考核结果反馈给员工，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。在反馈时要具体、及时并保证绩效反馈的公正性与一致性。

3、建立良好的激励机制

首先，利益激励是保持考核者与被考核者责任心水平的重要因素。员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，因此企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是否有吸引力是有效绩效考核的重要前提。

其次，在激励员工的同时，要保证利益分配的公平性。一个可行的方案即在根据考核结果來激励员工的同时，应注意报酬多与客观性指标相联系，把与主观性指标相联系的报酬应限制在一个较小的范围之内。

4、建立优秀的企业文化

企业文化制约着管理者的行为，左右着管理者的判断、思想及感觉。因此，要提高考核者和被考核者的责任心，必须要以优秀的企业文化为基础。

5、设置考核申诉程序，建立责任追究机制

设置考核申诉程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。建立责任追究机制，对考核结果严重失真、考核结果与客观实际情况严重不符的考核者追究责任， 保证考核者在今后的绩效考核中，更加客观、公正、民主，杜绝主观随意性和狭隘的个人主义、公报私仇的现象。

【参考文献】

[1] 付亚和、许玉林：绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社， 2003.

[2] 唐军：现代人事心理学[M].北京经济学院出版社，1997.

[3] 邵敏、张旭昆：企业激励机制中的绩效评价与反馈[J].工业企业管理，2004（2）.

[4] 冯明、陶祁： 360度绩效反馈中责任心问题研究[J].经济管理 新管理，2002（6）.

4.绩效考核中需明确的八个问题 篇四

1、考核目的不明确。

没有过程就一定不会有结果，这是管理者应该具备的常识。但是，很多企业始终都弄不明白绩效考核到底是针对结果还是针对过程?其实，考核是要什么就考什么，所以，一定是针对企业运行过程存在的问题进行考核，而不是只要考核结果。绩效结果是需要将内部流程进行规范，是人员素质的不断提高，是希望通过考核实施内部流程的改善。要是绩效考核只是针对结果，就必定会整体地忽略了过程的改善，自然就也就无法体现效果。

2、考核责任不明确。

考核到底是谁考核谁?谁应该对谁的的绩效成绩负责?这个问题首先应该弄清。正确的做法是实施“层级考核”，即上司必须直接考核下属，下属直接对上司负责，坚决不得跨层级或者跨部门进行考核，这样才符合组织原则，才能与组织流程保持一致。否则，就会造成谁都不负责的局面。但在实际中，很多公司的做法是由人力资源部统一进行考核，这就大错而特错。

3、考核流程不明确。

考核是一种管理，所以，必须用流程控制才会有效果。考核包括数据收集统计流程、绩效评估流程、绩效反馈流程、及绩效结果运用流程等。现在，公司并没有建立这些必须的流程，导致数据收集统计速度不一致，使大家对数据产生疑问，也导致绩效反馈不及时，结果运用不科学，所以，谁都对结果有意见。

4、考核方法不明确。

绩效方法有很多种，最好的方法是“适用公司的模式”，即考核对象自评，直接上司考评，人力资源部复评。这种方法才能真正体现公平公正，才能减少疑惑和争议，也才能真正让被考核对象发现自己的不足并持续改善。但现在很多公司的做法是由人力资源部象保姆一样，什么事都替下面的人做了，下面的各级干部根本就没有了绩效责任，下属的绩效结果都与我无关，然后结果却偏离了，

5、绩效前提不明确。

管理三步曲是“做什么、怎样做和做到什么程度”。绩效考核就是评估大家的工作已经“做到什么程度”了。所以，绩效考核实施前提是必须先解决部门职能、岗位责任和作业流程等基础管理问题之后才能做好，否则，就根本不可能做绩效考核。现在，很多企业在组织流程、岗位责任流程及主要业务流程的基础上，也都装模作样地搞绩效，就是前提没有做好，导致绩效成为空中楼阁，员工意见很大。最后自然无法实施。

6、绩效制度不明确。

考核必须是在一个制度的前提下才能体现公平公正。但是，很多企业却是一个部门一个制度，或者是制度天天变，一点严肃性都没有，简直就是自找麻烦，也人为地把简单问题复杂化了。制度虽然只有一个，但是，绩效考核指标却很多，一定是根据不同岗位的具体责任来设计考核指标的，否则，考核根本无效。

7、绩效改善不明确。

90%的企业认为绩效就是考核扣分扣钱了事，却忽略了对绩效出现的问题和不足的改善。其实，改善这才是绩效的根本。所以，绩效结果出来后，直接上司一定要指导绩效对象制订明确的“绩效改善计划”，并在下一个绩效考核周期之前全面解决，否则，绩效就是搞形式。

8、绩效运用不明确。

5.绩效考核中出现的问题 篇五

摘要：绩效考核是公务员制度的一项重要内容，对公务员制度的良性运转具有重要意义。我国公务员绩效考核现在已经初步建立起较为完善的公务员绩效考核制度，由于体制、自然和人文环境、公务员绩效价值多元化的原因，也存在着目的内容模糊、主题单

一、手段落后、程序流于形式以及激励功能不能充分发挥等亟待解决的问题，这需要采取科学定位、完善职位分析、使用现代考核手段并公开考核、最后加强绩效考核的沟通和反馈等对策来完善。

关键词：公务员绩效考核；问题及原因；解决对策

公务员的绩效考核是实施公务员各项管理制度的重要依据，是我国行政部门选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径，是调动公务员工作积极性，提高行政效率的主要手段。随着《中华人民共和国公务员法》的颁布施行以及公务员绩效考核相关的辅助条例的相继出台，我国公务员考核工作已取得了不错的成绩，但由于种种因素的制约，考核过程中也暴露出许多弊端，严重制约了其作用的发挥。如何正确认识公务员绩效考核中存在的问题、影响其因素及解决对策，无疑显得十分重要和迫切。

一、我国公务员绩效考核中存在的问题

公务员的绩效考核是实施公务员各项管理制度的重要依据。自《中华人民共和国公务员法》颁布实施以来，全国各地积极探索公务员考核制度，希望通过建立科学的奖惩机制，提高公务员的工作效能。但是，从实践情况来看，我国公务员的考核过程中也还存在着一些弊端，弊端如下: 1.考核目的不明，内容模糊

绩效考核的关键是建立科学的评价指标，构建合理的评价工具，制定严密的评价程序，目的是通过考核达到激励公务员的效果。而当前的公务员绩效考核目的不够明确，在发挥对组织成员激励作用、提升组织整体绩效方面效果不佳。当前普遍的现象是将公务员绩效考核当作一般性的工作任务来完成，往往是就考核而考核，没有从系统性、战略性、准确性上予以定位。

在具体操作中，根据《国家公务员法》规定，考核内容主要集中在德、能、勤、绩、廉5个方面，标准比较笼统，考核中难于把握。这种考核标准的笼统化使得考核者无从下手，必然导致考核结果的失真，影响公务员绩效考核的公正性和有效性。

2.考核主题单一，手段简单落后

目前公务员绩效考核的主体主要是被考核者的上级，考核结果基本是体现领导者的意志。个别地方引入了“360度考核”手段，在考核主体设计上由单一的“上级”扩大到“上级、下属、同事、服务对象和基层代表”，但从实施效果来看，仍是领导者的权重过大，其他方面的意见只是“参考”而已。以至于在考核实践中，考核者碍于面子、做老好人或与被考核者有“私情”，于是在考核中使得一些存在严重问题的的被考核者顺利过关，削弱了公务员考核管理的实际意义和价值。

我国公务员绩效考核在方式和手段上更没有进行相应的创新。尽管有专家学者强调要采用定性和定量相结合的原则，但由于缺乏多元性的量化目标及岗位职责说明书，使得定量考核很难确定测评标准，导致了公务员绩效考核往往以定性考核为主，忽视了定量考核的要求。

3.考核程序流于形式，民主化、公开化程度不高

绩效考核是一种双向交流活动，它要求考核主体与被考核者之间保持信息的相对对称，因为只有这样才能保证考核的公正性和可信度。但在我国的许多政府部门、人事部门对公务员的绩效考核通常都是在不公开、不沟通的清况下进行的，这样的考核就很容易产生考核主体与被考核者之间的信息不对称，造成考核结果的失真，也容易导致考核的不公正和腐败的滋生。而且公务员绩效考核结果很容易受到领导意愿、人际关系等人为因素的干涉，不能确保考核结果的客观性。

4.考核结果的激励功能不能充分发挥

绩效考核结果作为对公务员一定时期内工作绩效的衡量，应该有助于下一阶段工作方式方法的改进和指导，以促进绩效水平的提高。但实际上我国许多政府部门在绩效考核结束以后，只是简单地将考核和考核结果以书面形式通知被考核者，缺少有针对性的面谈环节;甚至一些单位直接将考核结果存档，不向被考核者通知考核结果，使得被考核者无从得知自己的工作绩效、工作表现，对于工作绩效的改进也就无从谈起。由于我国公务员绩效考核流于形式，考核结果有失客观和公允，因此考核的激励功能很难得到发挥。

二、影响我国公务员绩效考核制度的原因分析

1.行政环境因素的影响

行政环境包括自然环境和社会环境，对行政效能存在不同程度的影响，同时也影响着行政人员的绩效考核。交通环境、气候条件、矿产资源等都会影响到国家经济发展和国力的增强，其中地理环境与此相关的基础设施的发展状况直接或间接影响着行政活动。而对行政人员绩效考核影响最重要的环境因素是所处的社会环境。国家的政治安定，政治生活的民主化、法制化是改善公务员绩效考核的条件和前提，同时党风、政风、社会风气及整体公民的绩效评估意识也影响着行政绩效建设。

2.体制性障碍因素的影响

我国公共部门人力资源管理还处在探索阶段，政府部门对公务员的开发职能重视程度明显不够。到目前为，我国还未建立起完善的公务员职位分类制度和公务员薪酬管理制度，而这些制度正是建立绩效评估体系所必备的配套制度。我国公务员制度摈弃了“政治中立”的原则，政务类公务员与事务类公务员实行统一管理，这固然有诸多优点，但是这种政事统一的管理模式也存在不利于公务员管理的因素，尤其给绩效评估带来一些困难。政务类公务员担负着制定政策和掌舵政治、经济和社会发展方向的战略任务，而业务类公务员则从事微观层而的管理和技能工作，因此，他们的考核目标、标准及方式都应区别对待。否则，就会达不到应有的考核目的。

3.公务员绩效的价值多元化

公务员作为政府内部的工作人员，就要实现政府的多重目标，而政府绩效的复杂性也决定了公务员绩效的复杂性，公务员绩效既包括技术层而的技术绩效，也不能忽视政治上的正确性，必须注重政治绩效，又要保证良好的社会形象，不能无视社会绩效的存在。因此，公务员绩效自身的价值复杂化导致了公务员绩效标准制定的困难化，扩大了绩效定量分析的难度。另外，对于政务类公务员来说，个人的绩效考核有更多的不可测变量。

三、完善我国公务员绩效考核制度的对策分析

1.科学定位，给考核对象以有效的反馈；完善职位分析，实施分类考评

绩效考核实质是对实现绩效目标程度的科学测评。因而，在绩效考核中，首先要明确定位绩效目标，设定科学、合理的目标体系，使绩效考核工作目标清晰、标准合理、奖惩有据;其次，要充分发挥绩效考核的反馈激励作用，使之对于提高公务员工作能力与绩效、提高公共服务水平有着切实的作用，而不能够把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作。

职位分析是根据公务员工作性质、工作难易程度、责任轻重、行政角色大小及所需的资格条件等要素进行分类，评定等级，制定规范，作为公务员任免、调整、考核、奖惩等人力资源管理的依据。科学合理地设置职位，制定详细、规范、可量化的职位说明书，可以帮助公务员明确岗位职责和关键绩效因素，有利于考核者实施公开、公正、公平的考核评价。因此，必须重视公务员的岗位设置和职位分析等基础性、前提性工作，认真研究不同岗位的工作规范、要求以及任职资格等。具体操作上，可以借鉴美国、新加坡等国外公务员考核经验，结合本机关或部门的绩效目标分解情况，采用工作日志法等职位分析方法，明确岗位职责要求，加强立法和制定具体的规范性文件，落实公务员岗位责任制和目标管理体制。

2.采用现代考核手段

考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。例如利用Internet进行的民意测验，公众反馈就是一种有益的尝试。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常都可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。再如，相对比较法也是在企业中应用较为广泛的一种考核手段。相对比较法是由评估者对每一被评估者与其他被评估者一一对比，两者之中优胜者为“+”，较差者为“一”，最后根据比较结果得出每个组织成绩状况，按“+”号的多少进行排序。3.实行公开考核，促进考核主体与被考核者之间的信息互动

实行公开考核是建立民主考评机制的前提条件，要做到公开考核首先要在制度建设上建立公示制度、告知制度。即要求考核的过程和结果都要及时对内对外公示，整个考核过程应是在各方而的监督之下进行。比如考核主体的参与人是谁，考核的程序如何进行，考核的指标如何确定，考核结果怎样，考核的救济途径是什么等都应该向考核对象和社会作出详细的公布，以促进考核主体与被考核者之间的信息互动，保障考核的客观性和公正性。

4.加强绩效考核沟通与反馈，合理利用绩效考核结果

绩效考核是一个持续的过程，有效的沟通和反馈不仅能使管理者了解被考核者工作目标的完成程度，而且通过沟通和反馈也能让被考核者知道自己的优势和不足，进而强化其责任意识，明确自己的努力方向，起到相应的激励作用。绩效考核结果可以为公共部门人力资源管理和政府人事决策提供大量有用的信息，主要应用于公务员薪资报酬的分配和调整职位的变动、级别的升降、职业生涯规划、选拔和培训的效标等绩效考核结果的合理使用与否，关系到实施绩效考核的目的能否实现，因此必须将绩效考核的结果转化为提升公务员工作绩效的实际动力。同时，在应用考核结果时也应避免人情关系、平均主义、轮流得优等不良现象，做到绩效与奖惩直接联系，发挥应有的激励功能。

总之，公务员绩效考核是一项综合性的工作，需要在实践中不断发展和完善。虽然我国的公务员绩效考核制度在发展过程中还存在某些问题，其中既有制度原因，也有文化背景层面的原因，从根本上来说，公务员绩效考核应当贯彻以人为本的原则，把公务员绩效考核作为我国公共部门人力资源开发的一个重要环节，使之成为激励公务员奋发向上、督促公务员爱岗敬业、促使公务员努力提高自身素质的重要措施和手段，从而使公务员队伍充满生机和活力，达到提高政府公共管理公共服务质量和水平的目的。

参考文献

6.绩效考核中出现的问题 篇六

摘要：随着社会主义市场经济的快速发展，现代化信息技术的不断进步，这在一定程度上推动了我国医院经济的发展，并随之呈现出逐步增长的发展趋势。但是最近几年来，在私立医院迅猛发展，公立医院医疗体制改革和公立医院绩效工资改革的大环境下，我国公立医院在日益激烈的市场竞争中也面临着巨大的挑战，为确保能得到进一步发展，不断提高自身的管理水平和市场竞争力，严格控制成本是公立医院亟需要解决的难题。这就需要把成本控制和绩效考核联系在一起，把医院的总体利益与每一位职工的利益联系起来，确保医院能得到长远发展。以下主要是对我国医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用问题展开了研究与探讨，并对其进行了合理化的分析与阐述。关键词：医院绩效考核 经济管理 应用问题

伴随国民经济与科学技术的飞速发展，为保障和改善民生，充分发挥公立医院公益性质和主体作用，破除公立医院逐利机制，破除“以药养医”，建立现代医院管理制度，医疗体制的改革正不断向前推进。也就是说，医院为获取更长远的发展空间，必须在医疗改革的基础上，加大对经济管理模式进行创新，确保绩效考核制度可以得到进一步落实，从而达到优化资源配置的目的。其中全成本核算经济模式在医院考核中占据着举足轻重的地位，它的实施能在一定程度上提高医院的服务水平，而且还能有效提高医院的工作效率，最终实现医院经济的可持续发展。

1、对全成本核算经济管理模式展开的合理化阐述 1.1全成本核算模式的含义

所谓全成本核算，是指全员、全过程、全方位的成本核算，全员指成本核算是一项综合性的管理工作，它不仅仅是财务部门的工作，与医院各个部门管理工作有着千丝万缕的联系，是全部员工共同的事情。全过程是指作为一项全员、全过程参与的系统工程，成本核算是全过程控制，通过成本的计划、控制、核算、分析考核等方法，从事前、事中、事后全过程的核算与管控。全方位是指成本核算涵盖医院的所有经济事项，实行全覆盖，不漏死角。成本核算是指通过一系列的管理方法来对各科室成本项目进行划分，最终达到减少医院运营成本的目的。而全成本核算内涵更为丰富多彩，其不仅可以较为准确的反映出医院的实际成本情况，同时还能为医院的价值补偿、医疗付费标准制定以及经营决策等提供依据，这在一定程度上满足了宏观管理的需要，以便更好对我国的医疗事业展开理论指导。1.2全成本核算管理模式的重要作用

实施全成本核算有利于提高医院的管理水平。由于医院内涵发展以及建设资源节约型意识等的提高，不论是从财务、人力资源、开发市场还是质量控制、信息技术等都提高了医院的成本核算管理水平，并同时为科室经济管理水平的评估提供了数据支持，保证了成本核算的准确性。除此之外，还有助于规范医院的经济管理秩序。实施以全成本核算管理作为核心的经济管理模式，能更加全面、科学、精确的进行预算，极大的丰富了医院的内涵建设，直接提高了医院的成本核算管理与控制水平，使其质量效益得到进一步增强。

2、全成本核算经济管理模式在医院绩效考核中的应用问题分析 2.1建立健全管理体制

在医院绩效考核中引进全成本核算经济管理模式，能够促使医院从上到下的加强对成本的控制，有效提高医院的竞争力。其中建立健全管理机制是医院管理人员在全成本核算的条件下，结合医院的实际运营情况制定出的经济管理体制，并借助现代化信息技术与计算机技术等实现成本核算管理的信息化。这样做不光可以提高医院成本核算的精确性，还提供各种报表的相关数据。与此同时，还能通过管理信息系统来确保数据的科学性，从而为整个工作的顺利实施奠定基础。2.2加强对信息数据的处理

在医院全成本核算过程中，需要密切关注信息数据的收集与整理，为提高成本核算的质量。当然，还能依照不同种类的成本，及时制定出不一样的数据信息，从而进一步实现不同科室成本的分摊核算，促使其在医院内部形成动态成本分析。所以，就需要在第一时间内将报表信息反馈给管理部门，为不断提高医院的管理水平，进而实现数据的共享。而且各科室人员还能通过网络查询系统来实现数据信息共享，并同时可以通过医院局域网来查询相关信息，这在一定程度上提高了各医疗科室的工作效率。另外，还需要健全补偿机制，设置补偿标准，细化补偿原则，不断扩大补偿范围，并积极化解医院的相关债务问题，这样才能真正摆脱经济效益的约束，有利于解决人们看病难的问题。

2.3不断树立全成本核算意识

为提高医院的管理水平，还需要树立全体员工的全成本核算意识，不断加大对收入与支出的监督管理，从而将整个医院的全部开支都归纳到医疗成本中。并通过树立全成本核算意识，来实现对医院成本的管理，为达到减少成本支出的目的，从而提高资源的有效利用率，这间接提高了医院的绩效管理水平。当然还需要对以下三个部分加强控制：第一，关于人员经费的控制。人员经费占据医院总成本的30%左右，是费用控制的重点环节，对人员经费的控制要保证员工积极性的基础上尽可能的节约成本。所以，医院必须制定好奖罚机制，为充分调动医护人员的自信心。当然，还必须开展教育培训活动，为提高医护人员的专业技术水平，并从根本上提高治疗质量。第二，合理控制好药品、材料和设备支出。药品费和材料费接近医院支出的一半，医院要严格把关药品和耗材的采购、保管和领用等环节，在公立医院逐步实行药品零差价的现状下，药品收入对医院来说是零利润，医院应以此为契机，站在病人的角度，合理采购药品，减轻病人负担，提高医院在大众心中的声誉。设备的种类、数量和档次在一定程度上是医院实力的象征，同时设备折旧费和运行维护费也不容忽视，医院应综合评估自己的情况，合理采购设备。2.4明确绩效考核的基本指标

根据《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发﹝2015﹞38号）文件精神，未来公立医院将探索制定医药费用年度控费指标，考核结果与医院投入、院长绩效考核、医务人员奖励和绩效工资分配等挂钩。公立医院应依照医院的实际情况严格制定考核机制，明确考核标准，把个人利益与科室利益甚至医院利益相挂钩，并可探索建立医生诊疗行为个人档案和违规扣分制。之所以进行定量考核，其主要目的就是为提高医院的服务质量和经济效益，并通过较为合理科学的信息数据来支撑绩效考核。与此同时，还应当将各科室的年度综合评价纳入到绩效考核指标中，为确保评价体系的顺利实施，监督工作人员在保质保量的同时，还能充分发挥出他们自身的优势。另外，还需要结合医院的实际情况，及时制定出解决方案与绩效考核标准。

3、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用效果

在医院绩效考核中，全成本核算经济管理模式的应用在医院的发展过程中发挥出巨大的成效，将各科室所耗成本直接与绩效收入挂钩，而且是不留死角的核算成本，科室为了提高劳务所得，必须开源节流，全面控制成本。医院为了适应市场发展，必须严格按卫计委下达指标进行层层控制，同时也有利于医院的长远利益：第一，在一定程度上提高了医院的核心竞争力。这就需要将医院的成本效益核算纳入至绩效考核中，并及时制定出一系列解决措施，为降低医院的经营成本，提高服务质量，进而推动医院的发展与进步。第二，提高医院的经济效益。通过全成本核算经济管理模式，医院各管理人员都能对内部科室展开协调管理，并积极发挥出各科室的潜在价值，调动各医护人员的主观能动性。

4、结语

综上所述，随着国民经济的大力发展，这对于我国各行各业来说，既是机遇，又是挑战。尤其是对于医院来讲，更是一个难题。也就是说，医院如果想要进一步发展壮大，就必须提高自身的核心竞争力。而全成本核算经济管理模式正好在医院绩效考核模式中发挥出至关重要的作用，它能保障医院的工作效率与管理质量得到提升，进而促进医院经济的稳健发展。所以，医院必须逐步健全应有的管理机制，为保证全成本核算经济可以最大限度的发挥出它的重要作用。

参考文献：

7.绩效考核中出现的问题 篇七

企业人力资源管理中绩效考核存在的问题, 分为三个部分:

(一) 绩效考核的思想性问题

绩效考核以企业经营目标的实现为导向, 无论是考核目标的确定、考核的进行, 还是考核结果的反馈, 都少不了与被考核者的沟通和互动, 而管理层人员的考核, 更应该进行沟通, 及时发现问题和解决问题, 促使个人与企业绩效的同步提升, 实现企业与员工的双赢。目前, 笔者调查的大部分企业, 绩效考核与企业的经营目标严重脱节, 绩效考核流于形式, 考核的结果也没有传达给被考核者, 薪资、职位等都不受绩效考核的影响, 因此也就无法提起对绩效考核的重视程度。

(二) 评价指标设置问题

企业绩效考核指标设置的时候, 与企业战略目标的实现有相悖之处, 一方面是指标的设置不注重企业整体绩效价值链的衡量, 譬如企业战略目标只有一个, 而人员绩效考核的目标却有多个, 这些目标缺乏与战略目标的磨合, 难以激励企业的价值创造。另一方面是指标设置重心放在考核后的结果, 虽然有根据结果进行对被考核人员的“奖罚”, 但是并没有对考核后发现的问题进行分析和总结, 导致考核指标缺乏后续力。

(三) 绩效沟通问题

很多企业的沟通价值认识存在偏差和误区, 错误的认为绩效考核就是简单的填写表格、打分、反馈考核结果, 没有就考核结果显现的被考核者问题进行沟通。

二、人力资源管理中绩效考核的建议

(一) 完善绩效导向型企业文化

企业文化与绩效考核的目标同出一辙, 都是为了企业的发展。因此, 笔者认为要完善绩效考核体系, 为企业的文化建设提供可靠的保障:

首先是与考核者充分沟通, 让他们参与考核的目标制定, 了解他们所求所需, 以及对企业发展的看法, 获得他们对特定企业经营目标的认可。在此基础上围绕企业文化形成统一的目标体系, 设定绩效考核的细项。

其次是考核目标和细项制定之后, 还要定时实施对被考核人员的指导和沟通, 帮助和督促员工朝着绩效目标方向发展。就像韦尔奇经常所说的“沟通沟通、再沟通”, 适时传播企业的文化。

再次是根据绩效考核的结果, 作为员工物质激励和职位调整、岗位晋升的依据, 激励员工认真对待绩效考核和企业文化, 最终促进绩效导向型企业文化的完善。

最后是将绩效考核体现的个人能力、工作态度等与企业的薪酬管理结合起来, 激励他们提高工作效率、端正工作态度、提高工作责任心, 促进企业绩效目标的实现。

(二) 设置绩效考核目标机制

为有效促进企业战略目标的实现, 企业绩效考核要采取适当的激励机制, 将考核的结果作为激励员工的依据, 并通过激励, 鼓励员工更好地为实现企业目标而努力。

首先是建立以绩效考核激励为目的的薪酬体系。对绩效考核成绩优秀者加以奖励, 即薪酬必须与员工为企业创造的价值相匹配, 促使被考核人员努力完成企业目标, 达到激励的目的。

其次是建立与绩效考核相关的晋升体系。通过绩效管理, 考核成绩优异者, 表示出了他们在管理能力上已经具备晋升的资格, 要对其晋升, 鼓励他们继续为企业做出贡献。

再次是其他激励。企业绩效考核是为了让企业员工在岗位上创造更多的价值。因此, 企业进行绩效激励, 必须与他们的职业生涯规划紧密结合。除了上文所述的激励方式之外, 我们还必须对考核成绩优异者进行培训进修, 以及提高福利等。

(三) 建立绩效考核反馈渠道

企业绩效考核结果反馈的要素包括被考核者和人力资源管理部门, 人力资源管理部门在绩效考核之后, 要将考核结果公开、透明地反馈给被考核者, 再将考核存在的优缺点进行明确, 反馈给被考核者。在反馈考核结果的同时, 企业应该给员工一个提出异议的平台, 并对提出的异议进行沟通处理。而关于绩效考核反馈的建议, 即考核结果出来之后, 相关部门要及时向被考核者通知考核结果和考核处理决定, 被考核者有异议的, 在规定日期内可向人力资源部门提出申诉, 人力资源部审查完申诉, 并将审查结果反馈给相关负责人, 由相关负责人进行评价。

三、结束语

综上所述, 企业人力资源管理中, 绩效考核是非常重要的环节。企业人力资源管理中绩效考核存在的问题, 包括绩效考核的思想性问题、绩效评价指标设置问题、绩效沟通问题, 这些问题影响绩效考核工作的开展。因此企业需要通过完善绩效导向型企业文化, 设置绩效考核目标机制, 并建立绩效考核反馈渠道, 才能够端正员工工作态度, 激励员工工作积极性, 促进企业人力资源管理绩效考核目标的实现。

参考文献

[1]吴伟丰.企业人力资源绩效考核存在问题及对策分析[J].东方企业文化, 2011年01期:66-67

[2]姚利.浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用[J].商场现代化, 2009年26期:70-71

8.绩效考核中出现的问题 篇八

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题 措施

1.事业单位绩效考核制度概述

1.1绩效考核的内涵

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。

1.2事业单位绩效考核的特点

事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。

2.事业单位绩效考核制度存在的问题

2.1缺少标准化、量化的考核指标

鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。

2.2设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。

2.3绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密

绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。

2.4绩效考核方法过于单一

目前,许多单位使用更传统的“得分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,但设计一个形式简单的评估流程,減少了考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

3.改革方向与对策探究

3.1参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准首先要建立一套客观公正的绩效考核标准

可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。

在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。

3.2考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。

考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。

同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。

3.3建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系

现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。

3.4实现绩效考核与员工激励一体化

应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。

首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。

其次，在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。

参考文献：

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[2]陈侃.浅谈事业单位人力资源管理[J].法制与经济,2006(01).

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