新领导如何管理老员工

新领导如何管理老员工（共10篇）

1.新领导如何管理老员工 篇一

我们是湖南郴州的一家工程公司，员工80人左右，其中有85%以上都来自老板的家乡，都有亲属或者朋友关系，并且都跟着老板干了很多年了。从前年开始，老板开始调整选才模式，外部招聘中选了一些学历高、能力强的人员，希望能给企业带来更好的业绩，但是老员工们经常对新员工各种刁难，或者是言语上冲撞，这样新员工纷纷要离职，老板拉不下脸来打压老兄弟们，因此把问题交给我们人资部，让我们来处理。

这样的情况，有什么解决的好办法么？

老员工都是老板的亲信，也是老板的亲亲友，而且跟了他很多年，老板又怎能无情的打压。HR是公司的法律部门，也是企业员工的仲裁机构，是老板与员工、管理与员工、员工与员工的沟通桥梁。新员工被公司内部皇亲国戚打压，除了HR能出面协调与处理外，老板也很难拉下脸去处理，老板明知道是老员工在为难新人，但也不能直接处理，这就是老板们的悲哀，也是HR部门存在的原因之一。HR就是帮助老板排忧解难的救火队，HR按照老板意思去处理了，当他的亲朋好友们去各老板诉苦时，老板会说这些事情都是HR部门在处理，有时间我也了解了解你人具体的情况，然后就把话题引开。

1）让老员工接受新人加入企业的好处；同时 HR要灵活的处理好的这帮皇亲国戚与新员工的关系。企业要发展，招聘高学历、高能力等精英到企业是避免不了的。正常的企业都会适时注进新的血液，一来可以冲击原来的传统的工作模式与业务模式，其次新人可以带来新的思维与新的方法，最后是不定时的招聘新人，有利于树立企业的形象，招聘同行一流的人才也及从新人那里可以了解竞争对手的一些信息。

在企业中有少数的皇亲国戚，HR就不用什么事都做坏了，适当的时候还可以把皇亲国戚推出来顶着。但大部分是皇亲国戚，处理起来还是比较麻烦，不一定每位皇亲国戚都是为公司的发展着想，可能更多的是考虑个人的利益，这也不奇怪。对于这样的一个关系户的企业，HR要常与老员工沟通，给老员工灌输一种观念——企业要不断注进新的血液，才能使企业有不同的改观与进步。

2）了解老员工或是皇亲国戚打压新员工的原因是什么？通常情况下，这帮干了多年的老将军在工作方法上有些不太科学，也许他们的学历与专业也不够新人硬，当有新人加入公司后他们有一种危机感。再者不是新人刚加入公司比较有冲劲，而他们在同一家企业工作了多年，在企业资历比较老，可能除了老板，他们就是元老了，对公司的熟悉度比任何人都要高，就因为如此，所以就以老卖老。但是他们忽略了企业的发展，这是必走之路，作为老板的亲朋友好，应以公司的发展为重。都做了多年，相信在职位上也不算低，在职场上以宽容大方的心态对待新人，这样更有利于帮助老板将企业做大做强。

当新人加入企业后，老员工有危机感。这种情况只能是HR或是老板站出来与老员工进行沟通，新老员工的岗位职责与新人的职责权限进行明确，而且告知老员工，他们是企业的骨干人员，公司进行人才调整，打破原来的传统运作模式。而且高学历、高能力的人才在人才市场却有不少，但真正能在适应公司的企业文化的却不多。

2.新领导如何管理老员工 篇二

企业在获取竞争优势和实现发展战略目标时, 需要依靠内部员工的人才优势。因此, 企业应了解公平激励对员工的影响, 分析新老员工公平激励的差异性, 将公平的三维度——分配公平、程序公平、互动公平, 与不同情境的员工——新老员工、基层管理、中高层管理员工的激励相结合, 建立与之相匹配的员工激励机制。

公平理论对员工激励的启示

美国心理学家Adams于1967年提出的公平理论, 把激励过程与社会比较直接联系在一起, 侧重研究组织中工作报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响, 从而产生激励意义。而之后发展的程序公平、互动公平反映出员工对公平及其相关的感知, 所以对员工激励也能起到一定的作用。由此, 从公平激励的内容和公平激励对员工的影响, 应从两个方面探讨。

1. 员工公平激励的内容

(1) 分配公平。亚当斯 (1965) 的公平理论认为, 人们的工作积极性既与个人所得到的实际报酬的数量有关, 而且与人们认为所得的报酬分配是否公平也有密切关系, 也就是分配公平 (distributive justice) 的定义。人们的公平感将直接影响到他们的工作动机和行为。而后, 组织怎样管理薪酬方案和如何解决组织中的不满情绪等问题, 促使学者开始关心组织决策过程的公平问题, 即应如何制定组织决策以保证公平性。

(2) 程序公平。由于分配公平只涉及了结果, 而未将过程考虑在内, 这对公平而言, 是不全面的, 而且企业管理者较难以将分配公平展现给员工, 使其感知到公平性。所以, 在公平理论的基础上, 1975年Thibaut和Walker把过程管制看作程序公平, 提出程序公平 (procedural justice) 是人们感受到的报酬制定过程的公平。

(3) 互动公平。随着对企业内部员工的进一步关注, 从对公平本身及其过程 (分配公平和程序公平) 的测量逐渐转移到员工对于公平的整体感知的测量。由此, Bies和Moag于1986年开始研究分配结果实施时人际互动对公平感的影响, 称为“互动公平 (interactional justice) 。随后Greenberg将互动公平分为两种形式:“人际公平” (interpersonal justice) 和“信息公平” (informational justice) 。

2.公平激励对员工的影响

Adams于1965年提出的公平理论, 是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。该理论认为, 公平是激励的动力, 分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。

(1) 分配公平对员工激励的影响。学者俞文钊认为:在分配公平维度上, 分配公平将会使员工感受到自己所付出的和得到的报酬是相一致的, 而且和别人比, 在某种水平上, 具有一致性;反之, 不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是不愉快的体验, 因而人们会力图将其减弱到可以容忍的水平, 个体可能会采取下列几种行为:个体可以通过增加或减少投入以达到其所认为的水平公平;个体可以通过改变其产出以恢复公平感;个体可以对自己的投入和产出进行心理曲解;个体可以离职或要求调到其他部门工作, 以此希望恢复心理平衡。笔者认为, 在分配公平上, 员工的敏感程度很高, 若企业没有满足员工对于分配公平的需要, 则会引起员工的抱怨和做出损害企业内部效率的事情。所以这是企业应做到的最基础的公平。

(2) 程序公平对员工激励的影响。在程序公平维度上, 程序公平是研究决策过程形成的影响。员工不仅关注最终的分配结果, 更关注的是分配期间的过程, 在确定过程公平之后, 就算员工认为分配公平是不够合理的, 也会较为从容地接受, 也就不容易引起情绪上的较大变化。进一步说, 个体尽管不能够直接控制决策的过程, 但却在得知决策过程之后会产生一定的反应。而这反应也就是员工对企业公平程度的感知。即使最终的决策成果对于员工有不利因素存在, 但得知公平的程序仍然会使个体感受到了他的利益受到了保护。学者张利增的研究结果表明:不论薪酬的决定程序如何, 人们总是把高薪酬水平看成是公平的, 只有运用了公平的程序才会使人把低水平的薪酬也看成是公平的。而且员工们对于程序公平性的判断也与他们对于管理层的信任度、自己的离职意向、对上司的评价、员工偷窃以及满意度相关。在组织背景下, 相互作用公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门间的协调。如果员工认为组织在进行决策时做到程序公平, 则会使得员工会形成一种意识:组织对自身的付出是给予一定程度的尊重。这种尊重则体现在程序公平上, 如加薪、升职。张利增的研究结果还表明, 员工对于加薪的反应主要取决于其对于加薪程序公平与否的认知判断:如果员工们认为加薪程序是公平的, 那么员工们对于这次加薪会更满意, 即员工对于加薪的满意度主要取决于其对程序公平的认知判断而非其金额的大小。通过对企业程序公平的感知的提升, 会带动员工对于企业的满意度提升。而员工对于企业的满意度是提高工作积极性和增加对企业奉献的内部驱动力, 从而以更好的状态提高工作绩效。

(3) 互动公平对员工激励的影响。学者王重鸣认为:在组织管理中, 人们在相互的人际社会交往和信息沟通中体验到的公平性是相互作用式公平。在组织背景下, 相互作用公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门间的协调在互动公平维度上, 又分为信息公平和人际公平。在互动公平上, 特别是决策者和执行者在进行政策传达时, 对于员工的双向沟通显得特别重要。在传达的过程中, 不仅要全面清晰地将政策所包含的全部信息都传达到位 (也就是既要将信息发出也要保证信息能够被接受与理解) , 而且还要充分尊重员工及其想法, 当员工提出疑惑时要进行耐心细致的解答与解释。管理人员的真诚、礼貌、平等地与员工交往, 对提高员工的情感承诺与周边绩效具有重要影响。在管理者能够做到互动公平时, 员工会感受到被尊重, 从而能够更好地理解与落实企业的政策。更进一步, 若是企业能够赋予员工参与决策过程的权力, 让员工参与到其中, 则能够更好地提升互动公平。这样, 员工的激励性通过自重感的实现也就会更高。

新老员工公平激励的差异性分析

企业需要采取更具针对性的激励机制才能充分发挥员工作用, 而公平理论的三个维度对不同类型员工所形成的影响是不一样的, 所以需要对员工类型和公平维度进行匹配, 从而制定相应的差别性激励机制。

笔者将员工类型划分为新员工和老员工。新老员工的界定是依据员工在进入企业后是否完成社会化的过程, 也就是能否接受企业文化, 融入自身所在部门, 与其他部门的人协调好工作等各个方面指标来进行划分的。新员工指的是刚入企业不久, 对企业各方面制度文化等都不熟悉, 对于同一部门及其他部门的事务与人员协调合作欠缺的员工;老员工指的是对于企业各方面很熟悉, 并且对自己做的较好之处与不足之处有较充分认识, 能够和本部门及其他部门的人员进行较为熟悉的协调合作的员工。由于职位在企业中的区分明显, 而且其对于公平的感知有较大影响, 故又将老员工根据职务大小细分为中高层管理人员和基层管理人员。两者主要区别在于中高层管理人员为企业决策的主要制定者, 与企业内部员工交流较少, 与企业外部利益相关者交流较多;基层管理者为企业决策的主要执行者与监督者, 与企业内部员工交流较多, 相当于企业沟通中高层和基层员工的桥梁。

国外学者提出的公平的三个维度分别对应着不同的适用情景与员工, 对于组织中的新员工和老员工而言, 公平的三个维度的影响存在较大差异。

1. 新员工公平激励的特点分析

新员工作为企业的新加入者, 一般较为年轻, 把握企业动态信息的敏感度更高, 期望从各个方面了解相关信息以尽快适应工作, 获得的新信息量较大, 但由于其工作不久, 对企业核心分配理念和制度了解不够深入, 自身对企业的价值不够了解, 因而对企业没有较为全面的认识, 所以在刚进入企业的时候不会过于计较薪酬, 而是更看重自身的发展与职业晋升空间, 而且把主要精力放在了业务技能的掌握和合作关系的建立上, 对于分配结果, 只按制度索取其规定所得部分, 较少与个人工作量或贡献程度进行比较, 对分配结果的感受较为公平。加之对于行业内以及企业内的同事的工资水平并不是十分熟悉, 所以在相对薪酬的合理性方面并没有很明确的概念。根据以上分析得出的结论就是, 新员工的分配公平和程序公平相对较高, 所以这两个维度对其影响较低。

而关于信息公平与人际公平, 由于新员工从业时间不长, 这两个维度公平较低, 新员工多为年轻人, 他们把更多的经历放在婚恋、成家、生子等问题上, 获得的分配信息量相对于生活中的各类信息获取量而言相对较少, 所以感受到的信息公平较低。

所以笔者认为, 新员工组织公平感还是较高的。在分配公平上, 新员工的分配公平较高, 一方面是由于新员工对自身的认识还不清晰;另一方面, 也是相对于发展而言, 并没有那么关注分配。在程序公平上, 刚入职或入职不久的员工对于所得薪酬并不是非常在意, 更加关注自己的成长与今后的发展, 所以程序公平较高;但信息公平与人际公平较低, 因为新员工多为一线工人, 较少有机会接触到除基层领导之外的其他领导层, 也很少有机会与领导交流沟通, 特别是中高层管理者, 而且平时对于企业的关注也不多。

2. 老员工公平激励的特点分析

由于老员工大部分是企业的资深员工, 经验丰富, 一直遵循着按部就班的工作程序和从业环境, 因而捕捉信息的敏感度降低。但另一方面, 由于熟知企业分类分配规则, 对不合理之处有清晰的认识, 会积累不满情绪, 容易产生不公平感。但又有一定的职务和相对比较可观的薪酬, 通过所在职位获得的信息和薪酬增加获得的信息比较丰富, 公平感受较高。

对老员工而言, 总体来说由于基层和中层管理者居多, 程序公平和分配公平较低, 而信息公平和人际公平较高。30~40岁的员工程序公平显著低于30岁以下的员工。公平理论中的程序公平出现了显著差异, 低工龄员工的分配公平感显著低于高工龄员工。在这里表现为中基层管理人员低于高层管理人员。

(1) 公平的三个维度对作为基层管理者的老员工的影响分析。对基层管理者而言, 因其与高层管理者的沟通相对较少, 造成信息公平较低, 但能够较为清晰地得知企业制度和政策, 因而对于其不完善和不合理之处考虑的更加全面。也就造成了知道问题但不能及时得到回应的现象。基层管理者的分配公平、程序公平与信息公平较低。企业对于基层管理者的老员工, 应更关注其对于企业的期望, 因为老员工更加全面客观地看待组织制度, 对其不合理之处也更清楚, 对于企业而言, 这些都是值得改进的地方。企业经过深入调查分析, 能够进一步完善企业的各个方面, 也更好地激励老员工。

(2) 公平的三个维度对作为中高层管理者的老员工的影响分析。中高层管理者, 作为企业政策的制定者, 对企业的控制程度相对较高, 由经济学“理性人”的概念可知, 企业在较大程度上归属于管理者, 特别是高层管理者, 其在企业文化中处于核心人物, 是信息的发出者, 在与内部员工的交流过程中占主导地位。因而笔者认为, 高层管理者在分配公平、程序公平、信息公平、人际公平、总体公平感都较高, 所以对于高层管理者来说, 激励方面的措施可相对较少, 以减轻企业的成本支出。高层领导公平感高, 可能的原因是这说明高层领导认为分配结果是恰当的, 分配信息能够得到及时的共享。这可能是由于高层领导直接决定利益分配的原则和方法, 有权决定分配结果是按贡献分配还是按工作量分配, 他们通常对自己所作的决定较为肯定, 若能得到下属的拥护则更加相信决策的公平。此外, 下属随时向高层领导汇报企业动态, 部分下属报喜不报忧, 这也更加强化了高层领导的分配公平感、程序公平感和信息公平感。一些学者的研究表明, 职务在组织公平感及各维度上的差异均达统计显著水平, 且呈现员工的职务级别越高, 组织公平感越高的趋势。中层管理者相对而言, 其他三个维度上, 包括信息公平、分配公平和人际公平没有高层管理者那么高。针对中层管理者, 由于其承担的任务为基层管理者和员工及高层管理者的沟通, 在政策的实施方面, 执行过程熟悉, 与上级有较多接触。虽然与其他基层员工会造成信息隔离, 缺乏沟通。但这并不影响自身感到的信息公平和人际公平, 因为中层管理者这两个维度的公平主要来自于高层管理者。由此可知, 公平的三个维度对于新老员工, 基层与中高层管理型员工的影响存在较大的差异性, 所以通过充分了解公平维度与员工类型的匹配性才能够更好地应用。采用公平理论的最终的目的是要从公平的不同维度, 对员工的行为起到强化作用从而产生激励的效果。

企业如何建立新老员工差异性公平激励机制

企业应分析公平三个维度对员工的影响, 根据不同员工公平维度的差异性, 将不同员工类型的三种情况与公平理论相结合, 建立新老员工差异性公平激励机制。

1.新员工的激励机制

针对以上对于新员工的激励机制分析, 在信息公平和人际公平上较为薄弱, 而且也不能忽略了分配公平和程序公平。故企业应当做的就是针对不同的员工的性格特征和其在企业的成长特点, 依据新员工需求, 增强其对自身的认识和制定合适的职业规划方案及晋升路径, 让新员工能够有一个对自身的详细了解之后进行有目标的努力, 感受到企业对其较高重视程度, 以期能够达到激励的效果。

(1) 以职业发展激励为主, 薪酬激励为辅的激励机制。由于新员工正值事业发展的前期, 对于自己的工作要求较高, 对于个人未来发展十分看重, 所以企业应通过职业发展来增强新员工的信息公平与人际公平。职业发展包括员工的职业生涯规划、建立人才信息库、合理安排员工培训、完善晋升机制等。通过主动与员工进行个人发展的沟通, 根据企业对员工所在职位的设定和发展途径, 基于员工个人兴趣、技能和潜质的基础上, 制定符合员工本身的规划和设计。与之相对应的就是薪酬激励的辅助作用, 根据员工在规划中的表现, 进行适当的薪酬激励, 在薪酬方案的制定过程中, 也要与员工进行一定程度的交流, 以制定出能够创造最大效能的薪酬奖励。

(2) 薪酬激励与工作设计激励相结合的物质激励机制。薪酬是激励员工的最重要途径之一, 薪酬激励可以显著提升新员工在分配公平和程序公平, 这就要靠制定合理科学的薪酬制度与实施方案。工作设计激励表现出企业关注年轻员工的工作适应性, 通过更好的对工作所要求的完成的任务进行界定, 不仅能够提高组织绩效, 而且能够使新员工在分配公平的依据上有更好的感知, 分配公平的客观性更强。

(3) 尊重激励与沟通激励相结合的非物质激励机制。由于新员工的信息公平和人际公平较低, 这两个维度的提升空间较大, 对其影响也较大, 尊重激励在于企业管理人员与员工的日常交往过程中, 以平等的姿态与员工相处, 特别是在员工对于企业政策的公平性方面有疑惑的时候, 能够尊重员工的想法, 理解员工的行为;沟通激励在于企业管理人员主动了解员工的需求与想法, 特别是能够在员工想要获得关于信息的时候给予及时的答复。尊重激励与沟通激励往往是结合在一起进行实施的, 有助于新员工通过企业管理人员增进对企业的忠诚度, 更深一步融入企业中, 同时提升信息与人际公平。

2. 老员工的激励机制

(1) 作为中高层管理者的老员工的激励机制。第一, 建立以内在激励为主, 外在激励为辅的激励机制。对于企业的中高层管理者而言, 公平的三维度较其他员工而言, 已经达到较高的水平, 但更应该考虑的是如何通过激励维持甚至提高已产生的公平感。在这样的激励机制下, 外酬所引起的是工作任务完成后的满足感, 与工作任务不同步的外在激励, 而内酬所引起的工作本身的激励, 即工作中获得的满足感, 与工作任务是同步的。较之外酬, 内酬的实施成本更低, 效果更好。在内在激励中, 目标与绩效激励可以有效提升分配公平, 情感与沟通激励可以提高人际公平, 参与激励可以提升程序公平等。第二, 建立以股权激励为主, 福利激励为辅的物质激励机制。对企业而言, 中高层管理者, 特别是高层管理者和未来能够发展为高层管理者的中层管理者的工作绩效能够带来十分积极的影响。要保持高水平的公平感, 通过员工持股计划等股权激励, 能够增强分配公平和程序公平, 而福利激励作为人性化的措施, 通过与中高层管理交流满足他们的需求, 进而提升信息公平和人际公平。

(2) 作为基层管理者的老员工的激励机制。第一, 建立以物质激励为主, 精神激励为辅的激励机制。对基层管理者而言, 由于分配公平较低, 物质激励对于提升这个维度的公平是很有效的, 由于基层管理者处于中高层管理者与一般员工之间, 主要是传达以及监督政策的执行, 来自中高层管理者的精神激励可以提高信息公平。第二, 参与激励和授权激励相结合的非物质激励机制。通过对于基层管理者的老员工公平的三维度差异分析可知, 基层管理者的程序公平、分配公平、信息公平较低。参与激励的作用在于让基层管理者在决策过程中有甚至更多的发言权, 尤其在诸如薪酬设计、绩效标准制定等重要的管理措施的决策中有参与的机会, 而授权激励在于管理政策或措施的实施过程中, 使基层管理者根据政策实际实施情况, 有修正程序或改正差错的机会, 从而使他们体验到程序的公平, 可以在更大程度上让他们把对于企业的不满通过合理的方式表达出来, 对于企业也是一份宝贵的资源。第三, 建立薪酬激励和福利激励相结合的物质激励机制。由于基层管理者对于自身的分配公平较为看重, 所以薪酬激励的公平性原则和个性化原则能够保证较好的分配公平, 而福利激励更关注基层管理者的人际公平, 中高层管理者通过对基层管理者的沟通与需求了解, 制定出灵活合理的福利措施。

3.老国企如何导入新管理 篇三

这是一家国有独资企业，在此以“A企业”代称。其以铁矿、铜硫、钼钨等为主导，集矿产资源勘探、采矿、选矿、加工及矿产品销售为一体，现有员工两千余人，下属两家子公司。由于该企业缺乏现代人力资源管理智慧和合理的人员考评激励机制，其企业绩效管理一直处于停滞和落后状态，严重制约了企业发展。

近年来，随着市场机制的不断渗透，A企业希望通过引进科学且具有激励性的绩效管理模式，来提升自身的人力资源管理能力。但是，当其千辛万苦引入一套全新的绩效管理机制后，在实施阶段却备受限制与阻碍，真可谓举步维艰。主要表现在以下几点：

员工对绩效工作不理解，思想抵触大。鉴于A企业员工有着国企职工的身份，工作比较稳定，生存压力较小，习惯安于现状。由于不存在退出及淘汰机制的约束，相当一部分员工头脑中还保留着“平均主义”和“大锅饭”思想。又由于员工在认识上对绩效管理存在误区，错误地将绩效管理等同于绩效考核，因此，不少员工认为，企业推行绩效管理，就是要扣他们的钱、砸他们的饭碗，就是在搞下岗政策，从而对绩效管理乃至企业变革存在一定的抵触情绪和排斥心理。

高层支持力度小。由于对现代人力资源管理认识不足，企业各级管理人员对绩效管理系统、绩效

目标的实现是企业战略目标的基础等认识不清。部分管理人员甚至把绩效管理简单地看成是填填考核表而已，致使其对绩效管理的参与程度和支持力度都远远不够，绩效管理流于形式，考核结果应用单一。

人力资源管理基础薄弱。许多管理者不清楚自己在绩效管理中的职责，没有在绩效管理过程中充分发挥自己作为关键角色的作用，甚至阻碍了组织绩效的持续改进。A企业基本上无岗位说明书，在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象。由于对员工的工作内容难以界定，考核更显得无从下手。

绩效管理流程不够完整，管理过程缺少沟通。长期以来，A企业的管理相对粗放，重技术、轻管理，重有形、轻无形。其管理者具有很强的事务管理能力，但帮助员工设立目标，与员工进行面谈、沟通等绩效管理技能对其来说仍是薄弱环节。很多员工甚至不清楚绩效管理流程。

笔者在做了一系列调查访问后，根据A企业的实际情况，重新调整了绩效实施的思路：

动员公司一把手积极参与。由一把手主导绩效管理工作，这一点极为重要。公司高层领导往往对企业文化有着重要影响，因此，当公司高层领导亲自挂帅，作为领导小组组长来推动绩效管理工作的开展，也就意味着这是企业文化价值观的导向。领导者应使下属明白，推行绩效管理未必能让所有的员工都满意，但是会让所有员工都受益，因为只有企业获得发展，员工才能分享到企业效益的成果。

夯实群众基础，取得员工的广泛认同。员工之所以对绩效管理产生反感，往往是由于在绩效管理上存在误区和偏差。因此，A企业在制订和推进绩效方案过程中，必须做好发动引导与充分沟通，并通过各种渠道让员工正确理解和认识绩效管理。通过宣讲，让员工从思想上认同和接受绩效管理。

管理人员先期掌握绩效管理技能。在A企业中，大部分人力资源管理者不是科班出身，也没有经过系统、专业的培训。对此，企业专门针对管理人员开展绩效实操技能培训，弥补其在绩效管理知识方面的欠缺，使之对绩效管理产生系统的认识，全面了解绩效管理流程，掌握制作绩效方案操作指导书的要领，确保做到对绩效管理方案从“知道”到“掌握”，最后学会应用。

绩效管理分层级、分阶段实施推广。绩效管理必须“从上至下”与“从下至上”紧密结合。根据A企业特点，绩效管理按照三个阶段、三个层面分别进行：首先是在中层管理人员中进行，其次是在一般管理人员和技术人员中推行，最后是在具体操作人员中进行。之所以要逐层、逐步推行绩效管理，一方面听取不同层级员工的意见有利于化解阻力，有益于做出适度调整；另一方面，已推行绩效管理的部门员工是企业内部最好的义务宣传员，他们与其他部门分享绩效管理的心得体会时，更易于以亲身经历消除对方的偏见和疑虑。

多奖少罚，让员工感受到绩效管理的益处。绩效管理是为了帮助员工成长，还是单纯地为了奖优惩劣？答案自然是前者。因此，企业在试行绩效管理过程中，对员工最好多鼓励少处罚，甚至不处罚。但是，对于那些绩效行为较差的员工该如何处置？笔者认为，可以针对其出现的问题提出具有建设性的指导意见，有条件的话，派优秀的员工传帮带一个阶段，使其个人能力获得提升，工作得到改进，这才是绩效考核的最终目的。因此，各部门应制订出阶段性的绩效管理目标，使员工能实实在在地看到发生在自己身上的改变，如此，更有助于增強全体员工的信心，保障绩效管理工作的可持续进行。

总结心得，达成共识，形成企业绩效文化价值观。绩效管理开展得成功，从根本上讲是企业文化上台阶的成功，因此，企业应通过绩效管理工作，提炼出具有良好导向作用的绩效文化价值观，以此增强员工的凝聚力和团队的向心力。

不可否认，企业在实施绩效管理过程中，必然要遇到许多困难和阻力，这就要求企业建立有效的反馈机制，及时发现问题、破解难题，全面把握实施过程，确保推进效果，使绩效管理能够真正为实现组织的经营战略目标服务。

4.老员工遇新上司该如何应对 篇四

一边是新人乍到，掌中却紧握着生杀大权;一边是资深老将，命运却由别人决定，自古“一朝天子一朝臣”，老员工如何应对如何自保?

老员工自测

旧上司格局的时候，老员工的位置在哪里?这很大程度影响着新上司的行动。老员工可能和原来的上司是紧密的团队，也可能是偶有龃龉的合作关系，老员工面临着几种结局：

升职：

新上司有可能特别“伯乐”，也可能是想利用你把另一个人挤下去。如果是前者，那当然好，你多年的辛苦没有白费。但若是后者，你还只是老板手中的一枚棋子，下一步该怎样走还没有定论。

重用：

新上司不可能一下换掉所有的人，为求稳，他们通常会留下工作能力强又听话的老员工。不过别高兴得太快，在没摸透新上司脾气的情况下，老员工最好还是夹着尾巴做人。

降职：

原因总结为一点就是“和新上司不对路”。一般的结果是被贬到一个清闲而没有实权的.地方。如果你的意志力足够“坚定”，还可以混下去等待新机会;如果心高气傲，奉劝还是拍拍屁股走人。

被开：

新上司通常会在半年之内，来一次大换血，如果你不能在尽量短的时间内和他打成一片，那恐怕就要挪窝了。或者一开始你已经获得消息被划在编外了，那就尽早另谋高就吧。

老员工预警

出现了以下的情况，都有可能是被新上司冷落的征兆，老员工得提前预警，早做打算：

征兆包括：没有合理的理由，老员工被分派的工作愈来愈少;通常交给老员工办理的杂事，开始交给别人处理;与平常相比较，新上司变得特别挑剔或特别不挑剔;本来老员工独立用一个办公室，但是现在被通知与别人共用一个办公室;一位同事前来和老员工谈工作，谈的都是他平日处理的那些事，及如何处理等细节性的内容，

老员工出手

自测、预警之后，老员工要出手自救了。几位老员工提供出曾经和新上司周旋的例子，很有实战启发作用。

“先下手为强”型

“我们四个同事私底下就是死党，新主编过来不到两个月，就接连辞掉了其中的两个，他是害怕老员工合伙与他为敌，所以一定要拆散。我知道自己走也是迟早的事情，只是老板考虑到我工作出色，解雇我恐怕会失掉民心，所以先拿他俩开刀。看清了局势，我鼓动和我要好的另一个同事一起交了辞职信，四个人一起跳到了电视台，半个月后把原编辑部的另两个同事也拉了过来，彻底把摊子给撂了。”

———小刚(杂志编辑)

“尝试压抑自尊”型

“我所在公司的企业文化是凡事求稳，能不炒人就不炒的那种。所以当新主管找我谈话，很有礼貌地表示想给我介绍另一个职位，暗示我该辞职的时候，我就装傻充愣，厚着脸皮迟迟不接他的‘翎子’。他当时倒也没把我逼上绝路，一个月后，刚巧一个同事要自己创业辞职了，我便接了他的位子。”

———熊先生(某国际贸易公司销售)

“直面软刀子”型

“新来的老板重新洗牌，把我洗到了新成立的‘轻工业品部’，美其名曰开拓新的业务，实际上既和纺织部抢原料供应商，又和化工部争夺客户，工作起来别提多难了，没有业绩迟早名正言顺地被炒掉。幸运的是，我有个亲戚在贸易公司有点背景，忍气吞声半年后，我通过他的关系找了一个别的职位，总算有了份新工作，否则现在重找好工作又要耽误几个月。”

5.老员工辅导新员工管理办法 篇五

为促进新进员工、新转岗员工尽快适应新的工作岗位，熟悉工作流程，鼓励老员工发挥主人翁意识，共同投入人力资源开发和教育，特制定本规定。

1、带徒资格

在岗正式员工（优秀表现先进员工为主要传帮带辅导员）。具有本岗位1年以上工作经验。思想健康、积极向上、熟悉生产流程和工作标准、遵守公司规章制度。

2、辅导员职责

（1）、负责对新员工进行岗位操作技能、品质标准、安全防范、内部流程等实践性的辅导。通过日常工作的示范、具体操作、安全指导，让辅导对象熟悉符合企业需要的岗位技能。

（2）定期与辅导对象针对日常工作进行沟通，消除新员工对环境、安全、待遇上的疑虑，提升新员工适应能力。

3、辅导考核

（1）由用人部门对辅导双方的相关人员进行捆绑式考核，侧重考核生产效率、操作技能、品质合格率、遵守章程和纪律几个方面评估，考核结果报行政部，行政部对考核过程及结果进行监督、存档。

（2）部门可根据走访新员工的形式，了解辅导员对新员工的辅导的态度和行为，并作为辅导考核的参考。

4、奖惩规定

1、奖励措施

公司鼓励老员工辅导新员工，并分期给予辅导员奖励：

辅导一个月（26天计算），并且辅导对象效率能达到正常产能的75%以上，奖励辅导员300元，辅导对象通过2个月适应期留置下来再奖励辅导员100元，辅导对象通过3个月适应期留置下来再奖励100元。

辅导工作效果明显，优先晋升、调薪、评优。

2、处罚措施

所分配的辅导对象，若因辅导员敷衍了事，态度不端正，有负面性言行，在考勤上弄虚作假等原因造成辅导对象离开，对辅导员当月处罚100元。

5、特别说明

所有新进员工由各部门符合资格的辅导员自行挑选，每位由部门主管指定符合资格的辅导员，必须自觉挑选辅导对象，不得推托或拒绝。

6.做好新老员工的管理 篇六

老员工用不好，新员工不好用，如果这个问题不能及时解决，必将对公司的长期发展造成阻碍。特别是作为服务性企业，人员的不稳定流动，对公司的整体服务水平造成一定的影响。

新员工由于入职时间短，与领导和周围同事比较陌生，对工作不熟练，对相关柜组与部门情况不熟悉，对相互之间业务沟通事项、沟通方法不熟悉，对服务程序、服务技能不精通，对公司环境还没有完全适应，思想情绪还没有完全稳定下来，刚入职的新员工甚至连办理入职手续的要求都不清楚，对领工装、考勤、买餐票等都是陌生的，此时，他们迫切需要上司和老员工的热情帮助。

新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合公司。作为主管除了应采取积极的工作态度外，还应该帮助新老员工做好以下两个方面的工作：

一、帮助新员工尽快融入团队

1.帮助新员工尽快融入企业的文化。教会新员工通过入职教育和自己的用心观察，通过积极的交流沟通，理解企业文化的精髓，搞明白企业提倡什么，反对什么。

2.帮助新员工尽快提高相关的知识和技能。新员工到一个新公司往往由于自身能力和经验的缺陷、信息的不对称、环境的不熟悉而不能尽快胜任工作，这就要求新员工必须要付出更多的艰辛和努力，要善于向他人学习，尽快展示自己的价值。

3.帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变。新员工要注意调节自己的心态。防止一进公司就“不习惯”和“看不惯”，然后由于不能很快适应环境和胜任工作而“盲目悲观”，从而失去对工作的信心和克服困难的勇气。

二、督促老员工帮助新员工成长

老员工是企业稳定发展的重要因素之一。老员工热爱企业、热爱自己所从事的本职工作，对公司的管理、待遇、环境基本上是认可和满意的。老员工文化即代表着企业文化，如果一个部门主管管不住老员工，那么他在新员工面前也会失去威信。老员工对新员工的影响远远超越了主管对新员工的的影响。所以作为一个部门主管一定要把老员工用好，管好。否则，老员工管不好，新员工也无法管。

老员工由于在公司工作时间较长，接受各方面培训较多，工作经验和工作技能相对也较高，因此，要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务。

老员工应该如何帮助新员工？

1、帮助引路主动耐心地向新员工介绍本部门情况，经理是谁，主管是谁，柜组长是谁等；

2、与新员工拉拉家常，相互介绍自我，首先表示尊重、以建立友好关系；

3、讲公司的发展历程，取得过哪些辉煌成就，讲公司现状，讲公司现在的发展规模，讲公司的发展前途等；

4、讲公司规章制度，讲严格自律的重要性和必要性；

5、向新员工仔细讲解具体工作的操作规程、服务流程等；

6、向新员工讲解怎样面对困难和压力，怎样调整心态，怎样与同事沟通，怎样应变突发事件等；

7、教育新员工如何改正错误思想认识和错误行为，怎样改正工作中的错误做法，要讲语言艺术，晓之以理，动之以情，让新员工乐意接受和改正；

8、老员工应有包容心、耐心、决心、信心去帮助新员工并将他们培养好。

总之，老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务，是不可推卸的责任。

公司主管部门也应主动的加强与新员工的沟通，密切掌握他们的思想动态，及时解决新员工在工作和生活方面的困难。帮助新员工协调与上司、同事及下属间的关系。

良好工作氛围的营造，不仅需要公司每个人员的努力，也需要有一套相应的考核激励措施和制度加以保证。人资课可以将新员工的满意度和稳定率作为其主管的一项考核指标，把“热情帮助同事”作为老员工的考核指标，把关心和帮助新员工成长作为人资课和行政课的重要工作目标，考核结果与相关人员的绩效工资和奖励挂钩。只有建立了这种良好的用人机制，才能把新员工这种新资源转化为企业的新资本。

7.新领导如何管理老员工 篇七

一、国有老矿山职工思想政治工作存在认识上误区和管理上的欠缺

一是认识上存在误区, 大家都知道, 思想政治工作是一项教育人、培养人、塑造人、引导人的工作, 企业要有着广泛、深厚的职工群众基础。现在不少单位、企业对职工思想政治工作在企业发展核心甚至战略地位上认识模糊、甚至不足, 存在着重生产、轻思想, 重物质、轻精神的不良倾向。有的认为, 矿山生产单位的主要任务是生产经营, 而职工思想政治工作是“软指标”、“虚任务”, 抓与不抓无关痛痒, 不会直接影响到矿山效益, 这就是在认识上进入了误区, 这种模糊甚至错误的认识和态度, 阻碍了矿山职工思想政治工作的创新和发展, 是思想政治工作中的大忌。方法上手段陈旧, 只会是一潭死水, 思想政治工作必须在继承中不断创新, 在创新中不断发展。只有把握时代的脉搏, 紧跟社会形势的步伐, 贴切企业发展要求, 企业才能有发展, 矿山才有生命力, 职工才有生命的活力。但是现在有些老单位的思想政治工作往往表现在发起号召、开会布置、应付检查等方面, 上推下动, 流于形式, 对于如何贴近矿山建设这个中心工作, 提高生产效益和效率上, 难以形成一套比较完整的工作运行机制和方法。在工作形式上, 难以摆脱存旧的条条框框的束缚, 方式、方法上却单一滞后, 大胆创新的太少。

二是思想政治工作人员自身素质与解决实际问题需还有一定的差距, 工作深入不够, 流于形式和应付的东西较多。作为企业思想政治工作者, 面对的是广大职工, 要有独特的敏锐思想和熟悉的洞察力来观察分析和判断事物, 要有驾驭全局的过硬素质和审时度势的工作能力, 做到观念时时更新, 与时俱进。然而, 在当前企业一些思想政治工作者, 不愿主动学习新知识, 创新思维不够, 反而还会沉浸在知识老化当中, 或被外面的伪科学、不良现象所迷惑;有的或抱着“当一天和尚撞一天钟”的得过且过的思想, 不过有功、但求无过。有的政工人员做事往往是言而无物, 信口开河, 浮光掠影。这种现象, 自然而然会无法适应新时期企业对职工思想政治工作的发展要求。

三是政治思想工作方式方法较单一、陈旧, 许多老方法已经不实用, 新办法又难以贴近实际, 创新上又难以结合。近些年来, 随着一些老企业也尝试着新方法, 不断改进思想政治工作的传统的老方式方法, 但与我们社会与企业发展要求相比, 还是相对滞后, 难以适应的。不少计划经济时代的思想政治工作方法仍然存在, 难以逃脱以前老一套的圈子, 在我们企业的实际工作当中, 就要靠我们思想政治人员想方设法去创新。思想政治工作也要像经济改革一样, 必须掀起新一轮改革, 加强对企业思想政治工作重要性认识, 充分做好企业的宣传思想工作, 加强对企业员工关心的热点和难点问题去消化解决, 职工群众不能或难以理解的的困惑, 要动之以情, 晓之以理去解释, 真真切切去关心职工群众, 让其感到企业领导把职工冷暖挂在心头。

二、加强国有老企业职工思想政治工作, 首先必须做到以人为本

如何找准思想政治工作新的“切入点”和抓好“落脚点”, 我想思想政治工作必须坚持以人为本的这个指导思想。当前, 不少国有老企业正处于经济增长方式转变、产业结构调整的关键时期, 国企自身面临竞争和挑战的双重压力, 肩负着改革、发展、转型与稳定的多重责任。不少国企的职工年龄老化, 技能单一, 思想观念陈旧, 桎梏着国有老企业改革与发展, 而思想政治工作发挥效益是个漫长过程, 不可能一朝一夕产生巨大效应和效益, 只有在无形中慢慢转化为有形效果。当下, 不少国有老企业把处理改革、发展、稳定三者的关系作为企业基本要素, 在企业改革的同时, 防止职工切身利益损失而诱发一些不稳定因素, 思想政治工作的任务艰巨而越发紧迫。在新形势新任务面前, 发展是第一要务, 稳定是第一责任。思想政治工作必须紧紧围绕职工的生存、发展、主人翁地位、社会保障、等进行正面政策宣传和引导。全面贯彻落实科学发展观, 必须坚持以人为本, 要充分考虑和尊重职工的意愿, 真心诚意为职工办实事、办好事, 想方设法保护好、调动好、发展好切身利益。要广开渠道, 充分利用广播、电视、网络等宣传舆论工具或平台, 加强形势教育、诚信教育、危机教育, 增强职工责任意识、大局意识、危机意识和发展意识。只有坚持把企业改革发展的信息渗透到生产一线, 传递到每一个职工家庭中。教育全体职工认清形势、知司情、增信心、释疑解惑、从而积极支持企业改革、参与改革、拥护改革, 真正使从职工群众思想上支持改革的自觉行动, 使宣传教育的成果转化为促进企业发展的强大内动力, 从而减少企业干群矛盾和促进企业和谐发展, 使国有老企业改革、发展、稳定“三者”统一进行, 迎来生机勃勃发展新局面。

三、做好国有企业职工思想政治工作, 必须树立的新思维, 加强老企业思想政治工作的创新

创新是一个民族进步的灵魂, 更是一个国家兴旺发达和民族振兴的不竭动力, 也是思想政治工作在企业中保持强大政治优势和鲜活生命力所在。首先要在思想上创新、认识上创新、工作上和机制上创新, 这些创新都需要不断的观念更新, 不断的知识积累, 不断的解放思想, 而这些皆是艰苦而又漫长的过程, 必须要有自上而下、上下联动、互为一体的共识, 才能增强创新企业思想政治工作的凝聚力、向心力和党组织的战斗力, 才能为企业基业长青奠定坚实的基础。其次是要正确认识和处理继承与创新的关系, 只有将两者有机的结合起来, 企业思想政治工作才会有生机和活力。要培养企业干群创新意识, 建立创新机制, 充分激发全体干群锐意进取、奋发向上的热情, 着力营造创新进取的良好氛围。要让广大干群认识到创新是企业思想政治工作适应新形势的现实需要, 只有通过创新, 才能认真解决传统的思想政治工作在思路、手段、机制等方面不适应的问题, 才能在思想观念上力戒形式主义、官僚主义和不作为, 才能切实转变工作作风, 不断通过创新激励机制, 促进思想政治工作卓有成效的发展, 及时召开思想政治工作研讨会、精神文明建设总结表彰会、建立见义勇为奖励专项基金, 对精神文明工作取得突出成绩的单位和个人进行表彰, 使其政治上有荣誉、岗位上有地位、物质上有利益。积极开展“一先两优”和劳动模范等类先进的评比工作, 加大“名星”人物的宣传力度, 发挥先模人物的引导和示范作用, 真正发挥企业思想政治工作的鲜活力和渗透力。推行“一岗多职、一专多能”制, 对复合型人才实行一定的补贴, 建立健全企业思想政治工作制度, 做到年有考核、季有检查、月有考核落实, 推行党建思想政治工作“六大”工程目标分解体系, 建立党委中心组学习制度、支部书记月会制度、政工例会制度, 切实有效强化职工思想政治工作, 形成浓厚氛围, 防止企业思想政治工作的虚化、软化、弱化问题。

摘要：针对国有老企业职工思想政治工作认识上偏见和误区, 要对症下药, 加强引导和教育, 突出以人为本管理新思路, 真正发挥职工思想工作在企业生产经营中软实力和硬支撑作用, 实现老企业可持续健康发展。

8.新领导如何管理老员工 篇八

盯关键时刻。在酒店期间，顾客对其所经历的各个关键时刻的感知，直接决定了其对酒店服务质量的整体评价。每一个关键时刻，都是顾客感知价值的基本组成单位。不同的酒店，关键时刻不同，酒店管理者可以召集部门管理者、一线员工以及顾客代表等共同讨论，得出酒店需要关注的所有关键时刻，并列成清单，按照服务流程顺序让所有员工知道。针对各关键时刻，商讨出应对方法，并通过培训，让所有员工都能切实掌握。

实行首问责任制。就顾客而言，到酒店是花钱来买享受的，没有必要也没有兴趣了解酒店中哪个事情该找谁来办，有权利认为任何一个员工都代表着酒店，都应为他们解决问题。为此，应大力提倡首问责任制。酒店的首问责任制是指凡是酒店在岗工作的员工，第一个接受宾客咨询或要求的人，就是解决宾客咨询问题和提出要求的首问责任者，首问责任人必须尽己所能给顾客提供最佳和满意的服务，直至问题最后解决或给予明确答复的责任制度。恒8连锁酒店管理者自在酒店实施首问责任制以来，员工的工作态度和积极性有了明显的改善。

走动管理。酒店管理者想要真实了解前线情况，应把部分工作时间用于服务现场的督导工作。这样既可以在现场处理客人投诉和突发事件,也可以征询客人意见和建议,还可缩短和员工的距离。

9.老员工对新员工的寄语 篇九

各位同事大家好!

首先，让我们以热烈的掌声对我们的新员工表示最衷心、最热烈的欢迎!

希望我们的新员工能够尽快了解公司，尽快的认识公司，尽快的适应新的生活工作环境，尽快的成长起来，希望三九新兽药能成为你们职业生涯中最重要的事业发展平台。

对于你们新员工，公司是寄予厚望的，在你们从学校步入社会的重要转折关头，我们老员工都希望能多和你们沟通交流，希望我们的经验能对你们有所帮助，希望你们能顺顺利利，下面我想和你们谈谈心，谈谈公司对你们的一些期望：

一：希望大家在三九兽药找到自我实现、自我发展的感觉十年寒窗苦读，现在终于学业有成，能否将你们所学的知识，顺利地转化，用以回报社会，回报国家，回报父母，这个转化过程就是自我实现、自我发展的过程。

目前，我国经济发展迅速，全社会基本解决了温饱问题，在衣食无忧的情况下，人们更加关注更高层次需求的`满足，也就是精神上的满足。

因此，我们提倡员工努力做到“热衷本职工作，提升职业生涯”，就是希望大家在三九的工作平台上，充分施展个人才华，在个人努力和公司的帮助下，实现自己的工作和生活理想，同时，与公司共同成长进步，不断提升自身能力、自身价值，实现自身的全面发展。

“提升职业生涯”有两层具体含义：

一是共同做好公司工作，提高公司的竞争力，进而提升员工的社会认可度;

二是自身专业素质和综合能力的全面提升。

希望新入职的各位员工以高度的责任感和使命感投入工作，努力找到自我实现、自我发展的感觉。

二、希望大家在华润三九这所学校里不断提升自我

公司非常重视人才建设和人才培养工作，在人力资源部同事的努力下，通过社会、校园等多渠道招聘，专业化、年轻化的员工队伍正在形成，在以80后为主体的员工队伍中，还出现了更为年轻的90后。

为了做到人尽其才，使每位员工都有机会充分施展个人才华，公司管理团队会为员工提供展示平台和工作机会，使大家在公司能得到很好的发挥，同时，我们还始终强调，华润集团还是一所学校，尽可能多地为员工提供学习机会，希望大家能够养成每天读书学习的良好习惯，用心钻研，努力求索，争取在我们这个领域，学有所长，真正做到专业、高端。

孔子有句家喻户晓的名言：三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之。讲的就是：“老师无处不在，随时注意学习他人的长处，随时以他人缺点引以为戒。”这不仅是修养、也是提高自己的最好途径，也是体现与人相处的一个重要原则，也是促进人际关系和-谐的重要条件。

以身边的每位同事为师，互相借鉴学习，营造良好的学习氛围，打造学习型工作团队。不仅如此，我更希望大家在相互学习的同时，能够彼此欣赏，能够因为身处这个团队而感到自豪，日后能成为公司的荣耀和骄傲。

三、希望大家努力成为身心健康、工作胜任、和-谐相处的幸福员工

10.老员工的新问题 篇十

小赵事件也让经销商产生了困惑：都说用人不疑，疑人不用，但真的不疑，能行么?如果都怀疑员工的忠诚度，怎么能留住员工呢?老员工大多是业务骨干，跟随经销商风风雨雨一起“打江山”，也是团队的核心力量，但一旦出了问题，那就是大问题。那么该如何管理老员工呢?

“用人要疑，疑人要用” 小赵事件一方面暴露了老胡的管理漏洞，另一方面也冲击了经销商的用人观念，

实际上，类似小赵事件的情况很多，比如山东一家经销商公司的老员工，利用老板的信任，自己私配了仓库钥匙，把新到用于展示的冰柜变卖，还有一些老员工带着销售队伍一起出走，架空经销商的。这也是很多经销商不敢把权力下放的一个重要原因，因此即使很累，他们也要亲历亲为。

中国有个传统的用人观念叫“用人不疑，疑人不用”，是说既然想用一个人，就不要对他怀疑;如果怀疑，还不如不用。但纵观历史，能真正达到这种境界的又有几人呢?刘关张桃园三结义是千古美谈，但关二哥终究是在华容道放走了曹操，虽然是出于义，但却损害了既是大哥又是老板刘备的利益。现代职场也是如此，很多职业经理人大多是以风光开始，以黯淡结局，为什么?其根本在于老板信任对其的动摇。靠人情，靠恩惠进行管理，终究是要出事的，现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”。