格兰仕集团竞争战略的选择

格兰仕集团竞争战略的选择（精选8篇）

1.格兰仕集团竞争战略的选择 篇一

竞争战略的新选择：“价值竞争”

当我们跨入全球一体化更趋密切的新世纪， 特别是当我们加入了 WTO后，我们必须有全球竞争的视野和战略。这首先就需要我们能够对新的经营理念和竞争模式的变化有所把握。那么，仅就企业市场竞争而言，许多成功的企业在竞争战略上已经有了许多新的变化，这些变化的战略中枢已经明显地表现为以“价值”为核心的竞争，即“价值竞争”。

增加顾客让渡价值--为顾客提供更多更好的价值

企业的市场竞争，从根本上来说就是围绕满足顾客需求而展开的。然而，正如菲利普・科特勒所指出的“顾客是价值最大化者”.因此，所谓的满足顾客的需求，就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业既然是以服务于顾客为宗旨，而顾客对满足其需求的东西又是有所选择的，那么，企业所提供的东西要为顾客所接受，就必须为顾客创造出有“比较价值优势”的东西，即对顾客或消费者来说是有更多的实际用处、更好的使用功能、更大的利益满足的东西。

菲利普・科特勒把企业间如何为顾客提供更多价值的竞争叫做“顾客让渡价值”竞争。

“顾客让渡价值”是由三方面的因素构成：(1)整体顾客价值。这是顾客要求企业提供的完整价值，主要包括四个价值因素--产品、服务、人员和形象。(2)整体顾客成本。这是顾客在获得价值的过程中，将付出的主要成本，也主要由四种因素构成--货币、时间、体力和精力。(3)顾客让渡价值。企业在价值竞争中为顾客提供的更多更好的价值。顾客最终获得的让渡价值是整体顾客价值与整体顾客成本之间的差额，这可以用一个简单的公式表示：顾客让渡价值= (产品+服务+人员+形象)-(货币 +时间+体力+精力)。

只要顾客的整体价值减去顾客的整体成本的差额部分越多，顾客所享有的企业为其提供的让渡价值利润或利益就越大。那么，如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强。比如，沃尔玛公司通过提供最完整的商品选择和最周全的商品信息，使顾客的.时间、精力和体力成本得到极大的节约同时，通过商誉、人员服务等的价值提升，使顾客获得了更多的整体价值。这样，一方面降低了整体成本，另一方面又增加了整体价值，顾客由此享有了更多的让渡价值。沃尔玛也凭价值竞争优势，一举夺得全球500强的头筹。

由此可以说，企业围绕顾客需求的价值竞争，就是指企业力求提高整体顾客价值中的各种价值因素，尽可能降低整体顾客成本中的各种成本因素，以使顾客获得的价值最多最好。

改变价值曲线逻辑--实现顾客所需的非凡价值

一般的企业都是按固有的战略逻辑从事产品生产或业务经营，W・詹金(W.Chan Kim)和雷尼・莫博涅 (Rence Mauborgne)把一定的产品或行业的经营逻辑视作为由一些基本价值要素构成的价值曲线。他们的研究表明，具有竞争优势和高速发展的企业都是创造了新的非同寻常的价值曲线。

创新价值曲线的竞争战略方法主要是沿解决以下问题的思路进行：

・ 在现有经营行业里被赋予的价值要素中，哪种要素是应该取消的?

・ 哪些要素应该削减到行业标准之下?

・ 哪些要素应该提升到行业标准之上?

・ 哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的?

这些问题的解决将改变原有的经营逻辑，使企业创造出新的价值曲线，从而使企业在很长一段时间内都难于遇到有力的挑战。可以说，创造新的价值曲线是实施价值竞争赢得巨大优势的重要战略方法。

我们以法国阿高旅馆改变传统星级饭店价值曲线为例来说明这一战略方法的运用。阿高旅馆的管理者对顾客选择和使用廉价旅馆的研究发现，普通一星级和二星级的差别主要体现在价值曲线中相对应的价值要素的差别上。但是，顾客对廉价旅馆的真正需求是：以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。而满足其这一根本需

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2.格兰仕集团竞争战略的选择 篇二

随着全球化的发展,我国早已被纳入世界竞争版图,媒介产业当然也不例外。在全球化竞争的背景下,中国媒介集团需要不断完善并发展自身的竞争战略,才能在竞争中保持优势,加强风险抵御能力,才能够在世界媒介版图中烙下中国印章。

媒介融合背景下,新旧媒体互相配合,这意味着资源信息的多元化和丰富化,同时也意味着各种媒介间影响的程度不断增强。在此种情况下,要制定顺应媒介融合的竞争战略才不至于被淹没在竞争海洋中。

二、中国媒介集团特点分析

中国媒介集团在形成过程、组织架构、运作方式等方面具有其不同于西方媒介集团的特点,这决定了在全球化、媒介融合背景下需要探索具有中国特色的竞争战略。

(一)媒介集团的形成

我国媒介集团,形成于市场经济规律、行政化的双重作用。从20世纪70年代起,我国恢复了媒介市场化的进程,当媒介市场竞争趋于激烈的时候,势必会出现兼并和集团化,淘汰一部分小的、封闭的企业,从而促进媒介集团的产生。这说明我国媒介集团竞争战略制定时,要更多考虑政策、法律以及社会效应而非单纯利用经济规律。

(二)媒介集团组织结构

我国的媒介集团是具有事业、企业双性质,政治、经济双功能的企业实体,因此组织形态较为复杂,并非如西方大多数媒介集团组织形态一样,完全按照现代企业制度设立。以报业为例,报业集团分为编委会领导体制和集团党委领导体制。[1]因此在制定竞争战略时,可考虑参考西方媒介集团组织架构,如市值最大的媒介集团迪士尼集团便是事业部型分权结构,在扩大产业链的基础上,进一步做大做强。

(三)媒介集团的运作特点

我国的媒介集团因其特殊性,在适应媒介市场大变动的同时,运作模式也会受到受党、政府调控。例如,近期发布的重磅新媒体监管政策——6号令,使得papi酱等被要求下线整改等等。这不简单等同于西方国家利润最大化要求而采取的一体化或多样化经营的运作特点。因此,在借鉴西方成功竞争战略的同时,应该更加一步考虑政策因素。

(四)媒介集团的盈利模式

我国媒介集团的盈利主要通过广告、出版的方式,而西方媒介集团则通过内容、渠道等多种方式盈利,与此同时展开多样化经营,使其在竞争中脱颖而出。同样举迪士尼集团为例,下图是对其2001年~2012年各部门收入比较,可见迪士尼的多样化经营战略是有侧重且广泛的。因此在制定战略时,必须注意到媒介产品投放平台以及盈利的问题。

三、我国媒介集团的可持续竞争战略

可持续竞争战略指能够使媒介长期存在并维持其优势的战略模式。下面将分别从媒介融合和全球化背景两方面,对媒介集团的可持续化竞争战略进行分析。

(一)媒介融合背景下的可持续化竞争战略

此类型的媒介集团的可持续化竞争战略,可以理解为国内报业集团、广播电视集团等狭义上的媒介集团自我竞争用一句话来概括可以说是“对于中小型媒介集团来说,以自我发展为主;对于大中型媒介来说,则可以采取结盟或并购的方式。”除此之外,笔者认为还应该做到以下几点:

1.注重培育品牌效应。我国媒介集团的竞争战略还主要集中在打“价格战”上。但在媒介融合的背景下,由于媒介渠道增多(如微博、微信的出现),使媒介行业的准入门槛降低,价格战已经不如以往占优势了。当今,媒介集团更应该注重差异化、聚焦型战略。一方面塑造自己的品牌,把握先动优势并采取措施限制竞争者的模仿;另一方面细分受众和市场,进行针对化服务。以澎湃新闻客户端为例,首先澎湃新闻受众定位精准,做到受众群的细分,主要目标受众群为关注时政的用户。同时,为关注上海地区的人,开设“浦江时事”专栏,并开辟问答专栏实现互动等。加之其在稿子中植入澎湃品牌标签以保护权益的行为,使得澎湃新闻的品牌效应更加明显。

2.转变竞争模式。对抗竞争,是市场竞争初期阶段常用方式。短期来看,降低资源配置效率,降低行业利润水平,长期会影响整个行业的造血功能,阻碍产业的发展。如2015当下频频被唱衰的报纸业。因此,我国媒介集团应该逐渐向“宽容的竞争”转变,各媒介集团可以基于共同的利益结识战略伙伴,以达到双赢或多赢的可能性。这有利于媒介行业的生态维护,实现优胜劣汰,提高媒介行业整体利润和竞争能力。

3.我国媒介集团应进一步扩大经营范围。2016年5月6日发布的《中国传媒产业发展报告》中,指出2015年传媒产业的产业结构发生了深刻的变化。其中,2015年互联网媒体的市场占比由2014年的47.2%上升到51.8%,网络游戏市场占比首次超过电视广告收入。可见,网络和移动终端已取代电视和报纸成为主流趋势,其他各大新型媒体也开始发力。媒介集团只有扩大经营范围,把各种新兴媒介纳入经营版图,才能够获得长远的竞争优势。

(二)全球化背景下对外的可持续竞争战略

我国媒介集团形成,内有经济机制作用,外有政府力量推动。出于自我保护和形象宣传目的,要与西方媒介集团相抗衡,就不能完全照搬西方的竞争战略模式。根据上文中对描述和比较,我认为对外的媒介集团可持续竞争战略可集中于以下几点:

1.培育媒介核心竞争力。核心竞争力的培育,主要使用差异化战略。竞争力指的是在实现媒介产品不断扩大市场份额的同时,该媒介可持续的盈利能力。就我国而言,媒介产品同质化严重,内容泛滥,因此首要注意“内容为王”。

媒介集团在制作优秀内容的同时,必须注意到媒介产品投放平台的问题。随着社会发展,人们获取信息的方法不断改变,从最早的纸媒时代到互联网时代,再到如今的移动互联网时代,如果媒介集团生产出优秀的内容不能以人们所接受的方式传达,媒介产品的竞争力将会被直接大幅度削弱。

2.重视科技的研发。我国在世界格局中,一直展现生产者的形象,而非技术创造者。现如今随着VR等先进技术的出现,势必会在传媒业掀起一番风暴,如若完成不了技术的创新和独立,媒介市场的垄断格局将依旧存在。因此,各大媒介集团不仅要重视资本优势、内容优势,还需要加强其科技优势才能够在国际环境中大展拳脚。

3.盈利模式多元化。在媒介融合的时代背景下,我国媒介集团应该扩大自己的事业版图,使盈利渠道增加。与此同时,增加盈利模式、重视版权分销和用户付费的方式,并根据实际情况不断改变各个盈利模式的权重规避风险。

同时,我国媒介集团可以根据长尾理论转换思路,将追逐百分之八十利润的畅销品市场的热情和投入的资源,转移一部分到那些销售量低的部分,以累积巨大的市场份额,从而形成自己独特的优势,获取更多的利润。

摘要：本文旨在研究当下社会背景以及中国媒介集团的特点,并就此分析中国媒介集团的可持续竞争战略。在通过阅读大量文献资料,并将之与实际联合的基础上,认为我国媒介集团如若想要在世界媒介行业占得一席之地,必须首先打造好自己的品牌效应,转变竞争模式,完善组织内部经营和管理结构,增强自身竞争力。并在此基础上,定位媒介特征,加强媒介核心竞争力,深入市场使盈利模式多样化,加强对外竞争能力。

关键词：媒介集团,竞争战略,全球化,媒介融合

参考文献

[1]毕一鸣.关于新闻传媒集团的调研报告[J].中国广播电视学刊,2001(6):23-26.

[2]支庭荣.媒介管理[M].广州:暨南大学出版社,2009:35.

[3]中国传媒产业发展报告(2016)[M].北京:社会科学文献出版社,2016:21.

[4]李玉中.融合背景下中国媒介集团发展的困境与对策[J].河南大学学报,2015,55(5):152-156.

3.格兰仕集团竞争战略的选择 篇三

摘要：企业战略决策确定后，最重要的问题是如何选择企业竞争战略。《孙子兵法》提出的“不战而屈人之兵”的竞争战略模式，我们也可以将它作为重要指导思想，应用于企业经营战略的选择。孙子的竞争战略模式，不仅是兵战模式的最佳选择，同时也是商战模式的最佳选择。

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上

四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售代理合同、生产制造合同、技术交换

合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配臵，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设臵而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争

不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

4.培训是一种竞争战略选择 篇四

慧聪网 2005年9月27日8时15分 信息来源：金融时报

——访工商银行长春金融研修学院常务副院长李春满

长春金融研修学院作为中国工商银行的直属学院，近年来，在服务工行改革，建设学习型银行方面进行了卓有成效的探索。值此长春金融研修学院建院20周年之际，记者就如何进一步深化教育培训体制改革，推进学习型银行建设，采访了学院党委副书记、常务副院长李春满。

记者：建立学习型银行是银行未来发展的趋势，您对“学习型银行”的概念是怎样理解的？

李春满：所谓学习型银行可从以下四个层面加以理解：首先，学习型银行应该建立“共同愿景”，这是银行之所以成为学习型银行的前提，共同的愿景可以为员工学习提供焦点和能量；其次，学习型银行应该具有浓厚的学习氛围，在这样的银行中，学习成为一种时尚，知识为员工所追崇，人才为管理者所赏识。善于不断学习是学习型银行的本质特征；第三，员工的创造性思维和能力能够在生产实践中得到充分运用与发挥；第四，在以人为本的管理思想指导下，全体员工能够为实现共同的美好愿景而努力工作，从而实现银行的可持续发展。

记者：您认为在银行的未来发展中，培训将出现怎样的发展趋势？

李春满：培训作为一种竞争战略选择，被越来越多的企业所重视，培训在企业发展中的作用使培训成为永恒的主题。建立学习型银行除了建立一种有利于员工学习的氛围与机制，使员工产生强大的内在学习动力，从而结合自身职业生涯设计和工作需要努力进行自我培训外，当然离不开银行根据业务改革与发展需要为员工提供的高质量培训。

银行业作为中国最具挑战性的行业，其员工培训与开发对于应对外资银行挑战，融入国际经济金融体系，并在其中占有一席之地具有重要意义。站在科学技术未来发展及其对银行业员工培训可能带来的影响这一视角，现代银行业培训与开发将会呈现以下发展趋势。

一是培训将与新技术结合得更加紧密，新技术在培训中的应用将更加广泛。科学技术的飞速发展正在改变着我们的生活、培训和学习方式。网络的出现必将进一步推动科学技术及其他各项事业的迅速发展。为现代培训提供了新的载体，使其可以借助于网络而变得更加得心应手，使低成本高效率的远程教育得以实现。未来，多媒体、国际互联网和其他新技术在培训中的运用将日益广泛。归纳起来，新技术对培训的影响是：培训成本将呈下降趋势；培训规模将不再受到培训场所等硬件设施的局限；新技术将使培训智能化，从而大大提高培训的综合效率和效果；培训者将利用新技术把有利于提高参训者学习效果的学习环境的各种优点集中到一起。

二是智力资本的储存和运用对于培训的意义将更加深远。培训是为了使员工掌握更加适合现代技术要求的知识和技能，因而必须强化培训中智力资本这一概念。培训者拥有或可以提供的智力资源越多，它能为参训者提高知识技能的帮助就越多。因此，未来随着新技术的发展要求培训者占有和储存更多、更优秀的智力资本，其空间范围应体现国际性。

为此，培训部门或培训人员要增加新的职能，以更好地管理和组织培训，其中咨询的功能将被强化；培训者还必须充分了解新技术，并能使使用者快速、有效地掌握和运用；强化智力资本的储存、管理和运用显得格外重要。

三是培训的时间和空间概念将发生变化，培训组织趋于虚拟化。培训组织的虚拟化可作这样的理解，一是新技术在培训中的应用导致的培训组织的虚拟化，即培训组织由原来的人或实物，转而被各种电子信息流所取代。培训可以借助于电子信息流从容、有序地展开，不受组织形式或硬件设施的局限，培训的时间和空间概念发生了根本性的变化。培训可以跨越地域、时空在任何时点进行，传统的培训模式将被打破。二是在一个公司或组织内部没有专门的培训机构，但每个部门却都有人具有或承担着培训与开发的职能。

世界是不断变化的，银行的组织形式与内部构成要素也会发生各种各样的变化，这种变化必然导致对员工素质能力要求的变化。同时，社会发展所带来的变化也是非常值得重视的，例如与银行相关的法律发生了变化，国际金融领域的一些规则进行了重新的修订等等，员工培训与开发必须适应这种变化，进行不断的变革。

记者：根据商业银行培训的发展趋势，长春金融研修学院进行了哪些改革？学院通过哪些措施，使现代培训理念体现在具体的培训工作中？

李春满：员工培训新的发展趋势决定了直属学院文化企业的市场定位，建设多方位智力服务型现代文化企业成我们努力奋斗的目标。为了这一目标，我们结合学院实际制定了“三年”发展规划，并分解细化为每一个部门具体的执行计划。

学院党委积极应对银行业务改革与发展出现的新形势对员工培训带来的挑战，在深刻分析研究和探讨的基础上，明确了学院的发展目标和应具备的功能：即经过努力将学院建设成为全行培训考试中心和信息咨询中心，总行重点培训项目研发基地和远程教育课件研发制作基地。具备培训（含远程教育）、咨询、研发、科研、信息、会议等六个方面的功能。实现学院的长期可持续发展。

我们加大了院内资源整合力度。一是整合教学科研资源，增强学院核心竞争力。为了改变培训项目开发、市场营销“两头小”，岗位培训“中间大”，用于项目开发和市场营销的力量比较薄弱，独立面向市场求生存图发展的能力较弱的现状，学院党委将推进培训、营销、开发、服务一体化经营作为重要任务认真抓好落实。实践中，通过整合教学资源，打破培训、营销、开发、服务的部门配置和管理界限，将现有培训资源优化整合，形成学院整体优势，提高了学院的综合营运能力。二是整合人力资源，创新用人机制，最大限度地发挥全体员工的工作效能。在对学院现有人力资源状况进行了认真的调查研究论证的基础上，学院党委针对某些部位存在职能“挂空”、工作“苦乐不均”等现象，按照建设智力服务型学院的要求整合人力资源。

5.格兰仕集团竞争战略的选择 篇五

哈佛大学波特教授在产业分析的基础上, 从企业外部环境出发提出了三种基本的竞争战略, 即总成本领先战略、差异化战略、目标集中战略, 这三种战略成为企业竞争战略实践的基本模式。这些战略对企业在一定时期内取得竞争优势有一定的实用价值, 但企业在实施这些战略时往往不能取得理想的效果, 迫切需要对企业部分优势的根源进行重新认识。

在波特教授战略模式的指导下, 企业一般采取以下战略以谋求竞争优势:

第一, 总成本领先战略。主要指企业的全部成本低于竞争对手的成本。只要成本低, 企业就可在本行业中获得高于平均水平的收益。成功地实行这种战略, 企业必须是成本的领导者;同时, 提供的产品或服务不低于竞争者或至少是顾客可接受的。企业要获得总成本领先, 典型的运作方式是高效率运作 (降低资金占用、仓储费用、销售成本) 、规模经济效应、技术创新 (减少设计成本、工艺成本) 或优惠地取得原材料 (降低采购成本) 等。然而, 只有防止竞争者实现同样低的成本, 总成本领先才能带来长期的竞争优势。在各行业特别是制造业技术和管理快速扩散的今天, 制造厂商在追求低成本中不断赶超, 使原先在成本方面领先的厂商的优势很容易丧失。

第二, 价格战略。不同于总成本领先战略对成本的关注, 价格战略是在价格上做文章。总成本领先战略为价格战略的成功实施提供了基础。依靠特定的价格取胜、低价倾销是企业的一种特殊能力。在很多情况下, 低价销售是一种有吸引力的选择。如在市场的初级阶段, 产品的普及率低, 这样可以促进消费或在产品趋于同质的情况下提高市场占有率。但这种战略不可以长期使用, 以低价作为主要策略并不能帮助企业建立与顾客的长期关系。如果价格成为顾客关系的核心, 一旦其他企业采用同样策略, 顾客很容易叛变, 依靠低价策略很难确立牢固的顾客关系。如果有能力在总成本领先的基础上长时期保持低价, 未尝不能盈利和取得竞争优势。不过, 这又可能成为另一个战略陷阱, 低价格意味着收益率的减少, 企业在顾客关系的其他领域的投资, 如技术创新、质量改进、产品花色、多样化服务方面的投资会越来越少, 影响企业竞争力的持续增强。因此, 选择价格战略要冒一定的风险。

第三, 质量战略。质量战略的实施通常是通过企业质量管理来实现的。全面质量管理作为一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学和方法日益成为企业获得竞争优势的工具。全面质量管理强调关注顾客, 质量好坏主要看顾客的认可程度而不仅仅是产品是否合格或符合标准;全面质量管理强调全员参与和持续不断的改进;全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一个企业满足顾客对质量的需求能够达到什么程度, 它的与众不同就达到什么程度, 顾客的忠诚就能保持到什么程度。不仅如此, 持续地改进产品或服务的质量和可靠性, 可以使企业的竞争优势令竞争对手难以模仿。不断地改进所取得的成果是企业经营的综合体现, 它会形成大量积累的竞争优势。但是, 随着产品差异的多样化需求的提高, 质量作为竞争战略已成为取得竞争优势的必要条件而非充分条件。

第四, 技术领先战略。技术领先战略是通过技术创新活动实现的, 即通过建立和完善技术创新机制, 不断开发新技术、新工艺、新产品, 从而使企业保持竞争优势。这种战略已经或正在被众多企业所推崇和采用。技术创新分为自主知识产权技术的开发和模仿创新, 其中自主知识产权技术是原创性的, 对于企业竞争力的提升有重要意义。对于产品或服务中技术占了价值的主要部分的行为, 技术领先战略就很可能行之有效。通过技术创新, 赋予产品以差异化和高附加值, 更重要的原创性的创新可以创造一个全新的市场, 即创造顾客、引导消费、超越竞争。也可以通过模仿性的创新, 在吸收他人技术的前提下进行工艺的改进、产品的改进, 使产品更具特色, 更具差异性, 满足不同细分市场的需要, 提高企业产品的市场占有率。但是, 技术扩散的速度越来越快, 一个新的技术很可能会被竞争对手所模仿, 结果竞争者之间的技术差别越来越小, 产品变得更趋向同质。企业要保持持续的竞争优势, 必须不断地进行技术创新。

第五, 形象战略。形象战略可分为企业形象战略和品牌形象战略。企业形象战略的实施有利于提升消费者对企业的认知和良好的评价以及对企业的忠诚度, 有利于促进产品的销售。品牌形象战略的实施为企业的产品塑造了一个独特、鲜明的个性, 对满足目标群体的心理需求, 对于建立稳定的消费群体有重要意义。两种战略的实施, 能够把企业及产品和竞争者区别开来, 从而在一定程度上提高企业的竞争力。两个战略的成功实施对企业竞争优势的贡献大小和企业对消费者消费行为、消费观念把握的程度, 以及社会文化、消费观念演变的速度有重要意义。

第六, 服务战略。这种战略的核心是把服务融入产品中。企业竞争能力体现在服务水平上, 服务能力越强, 市场差别化越容易实现。如果企业把服务要素融入产品支撑体系, 那么他们就可以在许多领域建立起进入障碍。因此服务战略不仅能使企业实现差别化, 增加对顾客的附加值, 而且还可以击败竞争对手, 保持牢固的顾客关系, 从而获得竞争优势。另一方面, 服务战略能够成为进入市场削弱其他竞争者优势的工具, 尤其在饱和市场上更为有效。对于技术精密的产品如汽车、计算机以及耐用消费品也颇为有效。

第七, 快速反应战略。通过快速开发、制造、分销产品和服务, 企业也能获得一种竞争优势。顾客选择那些产品或劳务比较廉价, 设计独特或质量更优的企业, 同样也选择那些能使他们更快地得到其所需产品或服务的企业。如多米诺公司因为其快速反应, 即保证在接到定单30分钟内把比萨饼送到顾客家中而创造了一个10多亿美元的事业。通用电气公司过去通常接到订单3周才能向用户交付一种定制的工业用断路器箱, 实施快速反应战略后, 只需3天即可交付。许多企业正通过消除官僚作风, 减少组织结构层次, 运用JTT、CIM及柔性制造系统来加速其作业速度和交付速度, 从而赢得了竞争优势。

其他一些战略如个性化战略、关系战略等都为企业的竞争优势做出了贡献。

二、核心竞争力战略:企业可持续竞争优势的源泉

从以上分析可以看出, 不管企业已建立起的竞争力有多么强大, 随着市场需求特点的变化和其他竞争对手的竞争努力, 已有的竞争力的价值会贬值或者从根本上被新的市场所淘汰, 企业要想处于持久的竞争优势地位, 就必须在准确把握未来市场变化趋势的基础上, 努力建立企业的核心竞争力, 实施核心竞争力战略。在市场竞争中, 核心竞争力对于企业获得可持续竞争优势有着重要的意义, 它是企业可持续竞争优势的源泉。

企业在进行战略决策时, 通常用SWOT分析方法评估外部环境的机会和威胁, 分析企业内部资源的优势和弱点, 将外部环境机会和企业内部资源优势结合起来确定企业的战略, 从而比其他企业更可能获得竞争优势。外部环境机会是给定的、机会均等的, 之所以成为一个企业的机会而不是另一个企业的, 关键在于不同企业在自身知识和能力上的不平衡性, 从而导致其在外部环境机会获取和利用上的差异。企业本身的知识和能力在企业获得竞争优势中的重要性是显而易见的。

核心竞争力的外部特征是价值性、稀缺性和难以模仿性、延展性。价值性是指核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献。稀缺性和难以模仿性在于企业的竞争者没有这种能力或者竞争者要模仿这些资源和能力有很大困难或需付出很高的成本而最终放弃。延展性是指企业的资源和能力对于企业市场机会的开发是有价值的, 能促使企业以此为基础推出一系列新产品。如索尼的微型化电子技术, 它运用这个技术成功开发出了许多产品, 如便携式收录机、便携式唱片机和易于携带的8毫米摄像机等。具备这三个特征, 那么这种能力就称为核心竞争力, 它能给企业带来持久的竞争优势。

实施核心竞争力战略还需对核心竞争力的范围有所了解。核心竞争力可分为两种, 一种是操作能力, 可能存在于某一具体职能中, 也可能源于丰富的经验, 如技术开发能力、市场营销能力、服务能力等;一种是系统能力, 可能建立在职能互动基础上, 如研发部门和营销部门合作开发的能力, 也可能是涉及一系列复杂技能的集合, 它是企业内部各部门和成员以及各种生产经营活动的有效安排、组合和配合后而形成的一种内化于企业整个肌体中的能力, 如快速反应能力、持续的成本降低能力等。

企业在实施核心竞争力战略时, 首先要看现在企业是否有这种能力, 如果有, 在哪里。核心竞争力的识别是实施核心竞争战略的重要步骤。方法一, 企业核心竞争力的识别从企业的核心产品和主营业务开始, 先考察支持企业核心产品或主营业务的技术优势和专长是什么, 这技术和专长的难度、先进性、独特性如何, 企业能否巩固和发展自己的专长, 一般那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系中, 建立在系统学习经验基础上的专长更具有独特性, 难以模仿, 更可能成为企业的核心竞争力。方法二, 波特教授在《竞争优势》一书中发展出的价值链概念认为, 企业创造价值的过程是由一系列不相同但又互相关联的增值活动构成的, 价值链的结构对于我们识别核心竞争力有一定的指导意义。每一种增值活动称为价值链的一个环节, 如果企业给定的价值增值活动或价值链的某个环节对于竞争对手是独特的, 并且对最终产品的价值增值较多, 甚至这种价值活动还能为企业打开各种产品市场提供支撑, 那么这个环节就是企业的核心竞争力所在。如本田公司的小型发动机制造技术, 不仅使它在轿车而且在水泵、除草机以及以发动机作为价值增值主要因素的产品市场取得优势, 这个技术就是本田的核心竞争力。方法三, 对企业现有的竞争战略进行评价, 从企业现有的竞争战略中寻求企业的核心竞争力。如前所述, 企业所采取的各种竞争战略尽管有的容易被模仿, 但是如果企业采用某种战略时, 取得了一定的竞争优势, 企业能够在原有的竞争优势被抵消之前, 经过不断地创新, 开创出新的竞争优势即战略的改进是持续的、超前的, 那么这种能力也是企业的核心能力, 同样能创造出一种持续的竞争优势。

通过核心竞争力的识别会发现我国大多数企业没有核心竞争力, 接下来就需要探索如何培养自己企业的核心竞争力。首先要对企业的内部资源进行认真深入的分析, 寻找自己潜在的能力, 然后集中企业的资源重点发展它, 逐步形成自己在某一领域的独特性和差异性。如果通过对竞争者的分析, 发现它的弱点, 以此为切入点整合企业内部资源, 增殖自己的比较优势也不失为一种好的方法。

随着企业内外部条件的变化, 企业的核心竞争力并不是一成不变的, 它也会出现衰亡。特别是当行业的价值增值结构发生根本变动的时候, 就需要重新评估, 重新定义和发展核心竞争力。如某个行业从以制造技术为重点转向以服务为重点, 那么如果企业能够在服务方面建立核心竞争力与行业变化的要求相适应, 就有利于保持持续的竞争优势。核心竞争力的培育和发展是一个动态的过程, 企业只有建立持续学习的能力, 保持创新的活力, 不断开发出更具有竞争力的技术和知识系统, 才能具有一个可持续的竞争优势。

*本文属基金项目:西南大学荣昌校区企业管理培育学科。

6.格兰仕集团竞争战略的选择 篇六

-----格兰仕为例

梁远洋

（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨150080）

摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。

关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式

1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。以格兰仕为例分析其企业战略与运作策略为我国个体企业提出建设性、系统性的建议。

一、环境分析：危机下的转角

面对羽绒、服装业增长的乏力和国内竞争的激烈等情况，1991年格兰仕决策层毅然决定转向一成长性行业。同年3月一行区日本的考察和对国内微波炉市

①场的调查，1992年经过论证分析，正式进入微波炉行业。6月，广东格兰仕企

业（集团）公司成立。

二、企业战略和战略管理

1、总体战略：专业化

面对广东顺德及其周边地区众多家电行业基本格局②，格兰仕选择了相对薄弱的微波炉为主攻方向，并将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入了进去。在当时的情况，这时要特别大的风险的。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年国内的市场容量还不到100 万。

格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括：

第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。

第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。

第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。

面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。

现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。

2、竞争策略：成本领先

格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。

一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高职工效率，源于中国相对低廉的劳动力，格兰仕的相应成本有了极大地控制。

另一方面，低价竞争。微波炉行业的高利润, 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月, 北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后, 发动第一次降价,平均降幅达40%, 推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台, 中国市场占有率第一, 为34.7%③。1997年10月, 经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月, 格兰仕集团第二次大幅降价, 降价幅度在29%—40%之间。全年微波炉产销售量达198万台, 市场占有率达47.6%以上, 稳居第一④。1998年5月, 格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年, 格兰仕的微波炉年产能达到450万台, 国内市场占有率达到61.43%。同时, 格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进人欧洲共同体市场。还有，格兰仕降价的特点是，狠，价格不降则已。降则普遍低于别人30%以上。

在市场竞争中，格兰仕并不是用“低价竞争”战略来获得市场占有率，其的低价只不过是其成本领先这种竞争战略内在的要求。在成本领先战略的指导下，格兰仕的价格战站打得比一般企业都出色，规模没上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台⑤。如此循环，逐渐将竞争对手淘汰出局。

3、独特的职能策略

职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。本文在格兰仕的管理和发展中挑选具有代表性的职能策略。

（1）营销策略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要有以下内容：

第一，培育市场。再导入期和成长期，格兰仕通过科普营销赢得良好口碑和取得巨大竞争力，再通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。

第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

另外，通过各种媒体介质来保持与消费者的亲和力，降低其促销费用以充分实现其成本领先。其善于创造性地制造新闻爆料等，从而是自己的知名度在短期内迅速提高。

（2）财务管理

为了使公司在财务方面获得合理的管理与利用，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。Andersen公司的实力和经验，将会在格兰仕集团的财务战略对其竞争战略，总体战略的实现起到巨大的推动作用。

（3）人才策略管理

引进人才并大胆使用是格兰仕集团格的传统策略。早在1991年，格兰仕集团兰赛马就聘请了5名来自上海的中国微波炉专仕 家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕的格兰仕搭台，人才唱戏，机会微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外用均等,机会永远存在,关键看本国技术合作的基础。1993年格兰仕集团人人表现。能否唱好戏、唱大戏，聘请美国人从事技术开发活动，等等。这原是唱主角、唱配角还是跑龙套，是其的国际化、分工与合作的必然要求和则 定位要明确，角色 不能错位。前提。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅 是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何

提高各类人才的总体素质和能力。摘自格兰仕集团官方网站《企业理念》

三、运作管理

1、分工与合作

（1）“拿来主义”

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。即格兰仕集团的贴牌与创牌并举模式⑥。

另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

（2）研究与开发

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。1997年以前，引进、吸收消化是其重点，1997年格兰仕集团设立研究与开发部门，进而扒开了格兰仕进行研发的大门。

格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。

格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立了一个研发中心。

从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就有能力从事新的产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场的需求，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共在微波炉相关的专利和专有技术方面累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。更有大量的新产品在各个地区、各个市场以不同组合上市，有效地控制了市场的方向。

2、国际化之路

格兰仕的国际化采用了三步走的策略格： 第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力； 第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力；第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。这跟上面提到的“拿来主义”有关。

格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

四、结论

格兰仕的发展有目共睹，即便是存在对其管理理论的不同看法和争论，都不足以说明其战略理论和运作上有多少错误，相反，作为个体企业应该在符合中国国情和国际发展趋势下进一步吸收和借鉴。

参考文献：

① 《先把所有的“ 鸡蛋” 放在微波炉里》, 《粤港信息报》2001年11月5日：微波炉行业有以下特点：

（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起, 到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从1190年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高, 微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家, 即松下、飞跃、水仙、惠尔普一舰华。企业间的竞争不太激烈

② 《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社：90年代初期，顺德地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。

③ 《格兰仕小家电做出大文章》, 《经济参考报》, 2001年10月28日。

④

⑤康荣平、柯银斌《格兰仕集团的成长、战略与核心竞争力》, 《管理世界》, 2002年3月《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社

7.华孚色纺有限公司的竞争战略选择 篇七

1.1 公司竞争模型分析

(1) 新进入者的威胁。2010年, 我国纺织工业500万元以上固定资产投资项目累计实际完成投资总额达3508.08亿元, 同比增长29.54%, 随着近几年纺织行业的国际、国内需求快速增长, 在全球经济复苏、纺织行业全面回暖的带动下, 我国纺织行业投资信心得以恢复, 吸引很多民营资本大量进入纺织行业。

(2) 替代品的威胁。近些年新型纺纱设备出现, 纺纱技术不断提高, 如涡流纺受到大多纺织企业的采纳, 这种先进的设备生产的产品具有独特的优势 (如抗起球性、稳定染色效果等) , 替代品对传统的棉纺纱线构成了一定的威胁。

(3) 供应者讨价还价的能力。华孚公司的原料来源主要是棉花。2010年棉价较2009年同期相比每吨上涨20%~30%, 棉花供需缺口达到300万吨左右, 由此看来, 供方的讨价还价能力较强, 但是, 华孚公司长期以来拥有稳定的棉花供应商, 面对棉价上涨过快带来的成本压力, 公司已做好积极的应对措施。

(4) 买方讨价还价的能力。在全球经济联系日益紧密、信息技术发达的今天, 国外的买家可以从全球范围内进行购买, 纺织企业要同全球范围内的同行业竞争, 相对于买方而言生产企业就处于较为被动的地位, 所以该行业买方的力量是巨大的, 同时买方的讨价还价的能力比较强。

(5) 行业现有企业间的竞争。色纺行业的竞争, 已基本形成华孚、百隆两大企业为主体、两雄相争的竞争格局, 目前, 竞争主要来自两个方面:第一是一些小的企业比较灵活, 在成本上有一定的竞争优势, 往往会采取一些不规范的方式竞争。第二是有一定技术基础的企业也开始涉足色纺领域。

1.2 公司在行业内的竞争地位

华孚色纺拥有120万锭产能, 占有中高档色纺纱40%以上的市场份额。2010年8月, 2009~2010年度中国纺织服装企业竞争力500强名单, 华孚色纺以第24名的排位, 再次跻身纺织服装企业竞争力500强, 比上一年度第30名的排名, 上升了6位。

2 华孚色纺有限公司SWOT分析

2.1 优势分析 (S)

(1) 工艺技术水平领先同行业工艺方面。色纺由于采用“先染色、后纺纱”的新工艺, 相对于采用“先纺纱后染色”的传统工艺, 色纺纱工艺将传统的纺织工序进行了颠倒, 把染的环节提到纺之前, 工艺改变以后, 具有明显的比较优势, 由于色纺纱线先染后纺的技术特性, 染色渗透性较好, 能够结合流行色的演绎, 提供源源不断的创新产品。

(2) 产品自身优势。色纺纱产品颜色时尚。色纺纱的本源就是自然颜色, 混色纺纱采用色纤维的混合来获得一种独特的色彩, 色纺产品的色彩风格抛开了机印带来的机械、呆板感觉, 呈现出若隐若现的朦胧感, 并且有层次的变化, 富于立体感, 从而产生人们希望的艺术效果。

(3) 物流管理水平先进。2008年, 华孚升级ERP系统, 成功上线SAP-ERP系统, 公司快速反应能力日益提高。现代化物流体系, 以订单信息流为中心, 同步共享、协同运作供应链网络, 全力为客户提速, 新品供货周期比宁波百隆集团快3~5天。

(4) 具有较高水平的国际化资格认证。2010年1月, 华孚色纺有限公司顺利通过OEKO-TEX®Standard 1000认证, 成为亚洲第5家通过该认证的纺织企业, 也是目前色纺行业里惟一的一家。2010年6月19日, 为期一周的ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系第三方认证审核圆满结束, 华孚色纺以零不符合项通过了全球最大的认证机构BSI (英国标准协会) 的第三方审核认证。

2.2 劣势分析 (W)

(1) 组织机构调整滞后, 员工整体知识水平偏低。就目前公司发展状况来看, 由于公司发展速度较快, 组织机构调整滞后和企业各部门内人员断层现象制约了企业正常快速的发展。

(2) 兼并企业的管理难度大。华孚现已兼并重组的企业达20余家。兼并重组后, 业务会扩张, 管理需要跟进, 组织也需要相适应。由于企业在自己的形成和发展过程中, 受到特定的经济和文化环境影响, 有着不同的发展历史, 形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同, 铸成了风格迥异的文化性格和文化模式, 兼并企业的管理难度加大。

2.3 机会分析 (O)

(1) 国内纺织品需求持续增长。根据《中国色纺行业研究报告 (2010) 》有关统计, 色纺、混纺等新型纱线的需求随着国内人们生活水平的提高将比普通纱线呈几倍的增长态势。2010年色纺行业固定资产投资增速持续快速回升、行业出口增速超预期, 行业内销保持持续旺盛增长的态势。预计未来5年全球纤维消费和纺织品服装贸易仍将持续增长。

(2) 纺织业产业结构调整。华孚色纺在2006年开始拉开了西进战略, 产业链前移, 先后在新疆成立了新疆华孚棉业集团公司、新疆华孚纺织有限公司、新疆华孚恒丰棉业有限公司, 以棉花产业为龙头, 集良种繁育、棉花种植、棉花加工、精梳生产为一体, 在新疆拥有8万亩长绒棉棉田、5万吨棉花加工能力。华孚在新疆阿克苏地区建立了农场、轧花厂、棉网厂一条龙的高级棉基地, 成为华孚色纺重要的资源保障基地。

(3) 国家政策强调扩大内销。

2.4 威胁分析 (T)

(1) 贸易摩擦加大, 出口环境恶化。目前纺织行业正面临着诸多困难, 如人民币升值、原材料价格上涨、出口退税变化、全球性金融危机、不利的信贷政策等。另外, 来自新兴国家的竞争也已经成为重要的威胁因素, 如越南、柬埔寨等国家, 以更为低廉的劳动力资源抢占加工出口市场, 已经造成国内企业的一定损失。

(2) 生产环节信息化程度低。华孚色纺生产环节目前的信息化程度较低, 存在生产信息传递滞后和生产信息失真现象, 影响生产作业的检测和产品的质量。华孚色纺有200~300台细纱机, 机台作业这一特点决定了华孚色纺生产作业统计要逐级汇总, 生产过程中的手工操作比重大, 繁重手工统计工作影响着企业的生产效率和产品订单交付的准确率。

2.5 华孚色纺有限公司竞争战略选择

(1) 区域 (Ⅰ) 内, 采用WO战略:利用机会, 降低劣势。利用国内纺织品需求持续增长的机会, 加强国内市场的占有及开拓以克服竞争经验不足所造成的损失;建立完善各项人力资源的管理制度, 加强人才培养;加强企业文化建设, 提高组织的凝聚力。

(2) 区域 (Ⅱ) 采用SO战略:利用优势, 抓住机会。充分发挥产品开发与工艺技术水平优势, 进一步稳定并扩大国际国内市场;把握产业结构调整与政府优惠政策, 实现产业转移, 提高竞争力;继续发挥公司的管理优势, 提高快速反应能力与顾客满意度。

(3) 区域 (Ⅲ) 采用ST战略:利用优势, 回避威胁。发挥公司的自身优势, 提高产品质量, 提高品牌影响力;密切关注竞争对手动态, 保持和巩固市场地位;持续创新。

(4) 区域 (Ⅳ) 采用WT战略减少劣势, 回避威胁。加大宣传力度, 扩大产品销售渠道, 保证国内外的市场占有率;建立公平、公开、公正式发展, 新疆各地、州政府建立了纺织工业园, 并出台了很多优惠政策, 吸引企业投资建厂。通过对国家扶持政策的有效运用, 实现表1中的SO战略, 把握产业结构调整与政府优惠政策, 实现产业转移, 提高竞争力, 达到快速发展企业的目的。

3.2 加强人员培养, 坚持人力资源战略

结合华孚自身情况来看, 人才短缺和断层现象已经成为制约公司快速发展的最短板。为了降低公司这一劣势所带来的不良影响, 达到WO战略所提出的要求, 就需要制定符合公司发展的人力资源规划, 在人员培训、人员激励和人员引进方面加大管理力度。在大学生培训方面, 培养自己的经理人是保持华孚核心理念、实现基业长青的基本制度。大学生的长青藤规划和管理人员的长板凳规划, 要求企业做好管理人员的长板凳规划、梯度建设、适度储备;要求公司做好应届毕业生的长青藤规划, 立足长远, 持续招聘, 规范应届毕业生管理。公司应体现以人为本的人本管理, 按员工的需要来满足他们的需求, 进一步完善公司的薪酬机制、培训机制、考核机制和激励机制, 充分调动员工的积极性和创造性, 挖掘员工潜力。

3.3 建立学习型组织, 提高公司凝聚力

由于公司自身所需解决的问题主要有组织机构调整滞后、员工整体知识水平偏低、被兼并企业员工管理难度大等等。通过建立学习型组织, 使员工对公司的制度和文化有深刻的认识, 并在公司提供的学习平台上, 提高知识面的广度和深度, 而不只是停留在组织层面, 激发员工的激情, 创造高水平绩效。通过学习型组织的建立, 解决员工整体素质偏低, 管理难度大的问题, 进而解决机构调整滞后等问题。

3.4 注重品牌战略, 加大公司宣传力度

通过制定品牌战略, 将品牌理念贯穿到在公司内部的各个管理环节包括生产质量、技术开发、销售和服务等多个方面, 增强公司员工的品牌意识, 为公司品牌战略顺利实施奠定坚实的基础。充分利用互联网和有影响的印染、服装、家纺、产业用纺织品杂志、报纸等媒介大力宣传公司的产品, 并举行适当的促销活动, 通过多种方的人事系统, 稳定员工队伍;成本领先战略。

3华孚色纺有限公司发展战略选择的对策建议

3.1充分利用国家的扶持机制与税收优惠, 稳走兼并路线

充分利用国家优惠的各项政策和新疆优越的资源条件, 提升公司产品的竞争力。从投资环境来看, 为了促进新疆纺织业的集群式, 扩大公司在国内外客户中的知名度和影响力。

参考文献

[1]景娥, 郭伟试.论我国纺织工业企业核心能力的培植[J].北京纺织, 2005 (0l) .

8.格兰仕集团竞争战略的选择 篇八

一、产业价值转移的规律性

产业价值转移, 是指某一产业的价值链战略环节随着产业环境的变化而变化, 原来可能是高增值的环节可能转换成为微利甚至亏损, 原来是较小的增值环节可能演变为较大的增值环节。作为企业, 若一味地仅盯企业内部资源配置方式、成本、质量、研发、营销等内部行为, 将难以适速成长和发展。这种现象在许多产业和企业当中已经发生或正在发生。

产业价值转移在形式和现象方面可能纷繁甚至杂乱, 但仍有其内在规律性, 这种规律性表现在以下三个不同层面上。

1. 宏观经济结构层面

宏观经济结构通常是指第一、二、三产业在GDP中的比例构成, 它与一国的经济发展水平紧密相关。根据世界银行的划分标准, 可按人均GDP值将全球国家分为四大类, 即人均GDP在755美元以下者为低收入国家, 人均GDP在756~2995美元之间的国家为下中等收入国家, 人均GDP在2996~9266美元之间的国家为上中等收入国家, 人均GDP在9266美元以上者为发达国家。在低收入国家, 以农业为主的第一产业占据主要地位, 经常存在严重的温饱问题, 第二产业没有竞争力, 第三产业十分落后;在下中等收入国家, 第一产业在发展的同时, 其在经济结构中所占比重迅速下降至不足15%, 工业化步伐不断加快, 第三产业迅速发展;在上中等发达国家, 第一产业比重下降至不足10%, 温饱问题已得到彻底解决, 第二产业具有一定的竞争优势, 第三产业份额超过50%;在发达国家, 第一产业所占份额不足5%, 在劳动密集型第二产业向中低收入国家转移的同时, 第三产业所占份额超过65%。可见, 在经济发展过程中, 产业发展的重心依次由第一、二产业向第三产业转移, 第二产业所占的份额经历一个先升后降的过程, 这个过程是漫长的, 当中也充满了波动。

要将中国建设成为发达国家, 仍需要较长时间的艰苦努力。但这给我们如下启示:作为第二产业的一部分, 饲料产业在中国仍具有较长的战略发展机遇期, 饲料企业尤其是饲料企业集团必须立足长远, 制定稳健的发展战略, 在专注于饲料产业的同时, 必须与提供原料的农业以及向最终消费者提供服务的第三产业进行紧密良性互动合作。

2. 产业内部层面

产业价值在产业内部各环节分配方面通常并不是均衡的, 也不是固定不变的, 它是随着各环节的技术进步、资本投资和需求结构而不断变化的。在产业发展的初期, 由于内部分工水平低, 产业价值链常常很短;由于需求往往处在增长中, 因而产业价值经常集中在生产环节。随着产业的发展和产业环境的变化, 产业内部分工不断细化, 产业价值链不断延伸, 产业价值将会向具有更多创新和竞争力的环节转移, 原来占据主要产业价值的环节常常被新的环节替代。

例如, 1985年至1995年期间, 随着农村联产承包制的实行和中国经济的迅猛发展, 城乡居民的生活水平得到根本提高, 肉蛋奶消费急剧增加, 饲料产业迎来高速发展期, 饲料产业价值就集中在加工制造环节, 这体现在许多不太懂饲料与动物营养的人, 纷纷投资办饲料厂, 而几乎个个为此发家致富。1995年后, 随着大批携巨资与成熟经验进入中国的外商和许多畜牧兽医专业人士投身饲料产业, 市场竞争变得日趋激烈, 同时也催生了饲料产业新的增长点, 如一大批中国自己的饲料添加剂企业成长起来, 饲料科技知识得到了更快更广的普及, 饲料产业价值从生产环节开始向营销环节转移。2000年后, 随着互联网等现代信息的应用与推广, 饲料产业链又得到了延伸, 如围绕饲料产业的专业展览、技术开发、信息咨询、培训教育、投资咨询、期货贸易等在全国各地涌现出来。与此同时, 那些还依靠单一饲料产品生产经营的企业集团纷纷感叹“赚钱难”, 其实质是饲料产业价值已在更多更广的产业环节上分配了, 产业价值已在内部发生了大规模转移, 一些企业集团自身的发展战略却未能随之调适。

随着人口城市化和中国经济的发展, 中国饲料产业仍具有很大的发展空间, 饲料产业将会在不断延伸的产业链中持续增长, 饲料产业价值也将向更多的产业环节分配和转移。

3. 企业层面

企业是产业的微观组织基础, 产业价值转移始于企业层面的各项业务经营活动, 随着企业经营重心的改变而转移, 转移的方式也是丰富多样的。在许多饲料企业集团发展的历程中, 大概都曾经历了拉料车辆和人员排长龙的壮观景象, 这突出表明产业价值在企业层面上主要存在于生产部门。随着新饲料厂的不断加入、竞争的加剧和产业分工的细化, 饲料营销成为许多企业的头等大事, 饲料企业对高水平营销人才需求日趋迫切, 说明产业价值向营销环节转移。随着饲养户对产品饲料个性化和售后技术保障需求的增加, 开发新产品和提供良好技术服务又成为市场竞争焦点, 饲料产业价值又向技术创新和专业服务环节转移。近年来, 随着畜禽卖难问题的出现, 提供合约式收购畜禽服务承诺变成市场竞争的利器, 说明产业价值向具有产业链整合能力的企业转移。

由于我国东、中、西三个区域经济发展水平差别较大, 各地畜牧业发展水平很不相同, 各地饲料市场竞争程度不同, 因此, 饲料产业价值转移常常表现出多层次性, 即在东部已经完成的转移, 在西部可能才刚刚兴起。

二、影响产业价值转移的关键因素分析

归根结底, 产业价值转移是市场经济中相关产业和企业竞争的产物, 它也促使产业竞争向更高层次发展。因此, 影响产业和企业竞争力的关键因素, 就是影响产业价值转移的关键因素。

美国著名经济学家迈克尔·波特教授系统提出的产业竞争理论, 现在已经成为世界上许多国家政府制定产业政策和企业集团拟定竞争与扩张战略的重要理论依据。这一理论认为, 生产要素、需求条件、相关产业发展、企业与同业竞争是构成竞争优势的基本因素, 而机遇和政府则是重要的影响变量, 这些因素与变量之间存在着密切的互动关系, 它们的互动结果从根本上限定了产业价值及其转移的方向、强度、速度, 决定了产业发展的战略空间和企业的经营战略选择。许多国家产业发展史和无数企业扩张史证明了此理论的科学性。

1. 生产要素

包括原料、人力资源、资本、基础设施、知识资源及汇率。在市场经济体制下, 价格是企业竞争的利器, 而成本则是价格的基础。在饲料产品总成本中, 原料成本常常占80%以上的份额, 因此, 原料供给能力对饲料企业的竞争力往往具有举足轻重的影响力, 饲料产业价值必然地集中于容易取得原料的地区。如农产品主产区山东省和具有贸易优势的广东省, 稳占我国饲料产量的21%以上。

随着国家振兴东北老工业基地相关扶持政策的陆续出台和实施, 东北三省基础设施迅速改善, 产业投资资金不断涌入, 在现代信息技术支持下畜牧科技知识广泛传播, 饲料产业得以蓬勃发展, 近年来东北三省饲料产量占全国的份额每年递增10%左右, 说明中国饲料产业价值部分向东北转移。

尽管北京饲料总产量仅占全国饲料总产量的不足3%, 但携畜牧高科技技术集中优势, 北京的预混料产量却占全国预混料产量的8%以上。浙江省则集聚了国内诸多先进的饲料添加剂企业, 生产要素集聚的规模效应将使饲料添加剂产业价值进一步在地域上集中。

2. 需求条件

包含市场总量、细分结构、消费者素质、市场成长模式及当地市场发育情况。一般来说, 足够的当地市场和内行而挑剔的消费者对提升产业价值具有重要作用。

从产业发展的逻辑来看, 饲料产业向养殖业提供原料, 服务于养殖业。因此, 养殖业发达的地区, 饲料需求必然很大, 饲养户素质和挑剔程度相对也高, 饲料产业发展水平相应也较高。由于城市规划要求, 上海等大城市周边养殖业必须向外转移, 当地市场急剧缩小, 饲料产业也必须向外转移。

3. 相关产业发展

在很多产业中, 一个企业的潜在优势可以影响相关企业。具有竞争优势的上游产业可以向下游产业扩散其优势, 而具有竞争优势的下游产业可以倒逼上游产业提升竞争能力。

饲料产业是“从田间到餐桌”产业链中的一环, 它的价值实现和转移除了受制于养殖业外, 还受到这个产业链中其他产业发展状况的约束, 尤其是畜禽、水产加工产业和餐饮、零售业的影响。产业链中的产业关联效应十分强烈, 一荣俱荣, 一损俱损。在畜禽、水产加工产业和餐饮、零售业发展快的地区, 饲料产业往往具有更大的产业价值。如山东省的潍坊地区, 从20世纪80年代始, 就向日本出口禽肉产品, 畜禽加工业十分发达, 由此也培育出诸城外贸、得利斯、新昌、六和等一大批饲料与农牧企业集团, 现在山东省饲料产销量的三分之一以上来自潍坊地区。对饲料产业和企业来说, 与相关产业和企业共赢、多赢合作发展, 是提升产业价值和促使产业价值合理转移的有效途径。

4. 企业与同业竞争

产业内企业的目标、管理模式、实力、企业家的使命感和业内竞争者状况, 对该产业的发展也具有重大影响。有强烈使命感的企业家驾驭的具有远大目标、良好管理模式的企业, 往往可以取得竞争优势, 赢得更大的市场, 占有产业主要价值。面对强大的竞争对手, 这些企业常常迸发出更大的竞争决心和意志力。

20世纪80年代末, 国有饲料企业主要因体制原因被牢牢束缚了经营活力, 失去竞争力, 中国饲料市场几乎被以正大为主的外资企业控制。希望集团刘氏四兄弟以振兴民族饲料产业为己任, 投资数百万元, 研制出高质量饲料新产品, 运用民营企业灵活的扩张战略和策略, 迅速向全国发展, 现在已成功进入全球前十名饲料企业之列。再如, 大北农集团以创建世界一流农业科技企业为目标, 突出科技优势, 完善畜牧科技普及网络, 技术人员深入猪禽圈舍、鱼塘, 向养殖户提供个性化专业服务, 实现了销量和利润大幅度增长, 成为预混料这个饲料行业内价值较高环节的排头兵。这既是饲料产业内私营企业竞争的结果, 更是与康地等大型外资企业激烈交锋的产物。

国有饲料企业的衰亡与民营企业的发展壮大说明, 自由竞争和市场开放比寻求政府保护更能促进产业价值的提升, 产业价值在提升的同时向更具有竞争力的企业转移。

5. 机会

产业内技术创新、生产成本的突然上升、汇率市场的重大变化、区域市场的突然剧烈失衡、政府的重大决策等因素, 都可以给产业带来重大的发展机遇, 这种机会可以使产业价值在短时期内发生重大转移。

近年来, 随着酶制剂等许多生物技术的进步, 原来不能使用的饲料原料现在也可以运用, 同时也诞生了一大批如广东溢多利公司的新型饲料企业, 促进了饲料产业价值的提升。

6. 政府

尽管市场经济体制已被全球绝大多数国家所采用, 但市场并非万能, 政府的必要干预主要是解决“市场失灵”问题。政府尽管无法代替企业去进行竞争, 但政府干预对企业竞争和产业发展可以产生重大影响。政府干预对产业价值而言, 既可能有利, 也可能无利;既可能短期有利而长期无利, 也可能短期无利而长期有利。

就畜牧与饲料产业而言, 政府的干预目标主要是确保食品质量安全、食品供给安全和环境保护, 表现在提高市场准入门槛, 实施强制性行业标准和一系列认证, 强化流通过程监督, 运用财税及金融政策扶持有关企业。从短期来看, 政府对饲料产业的干预增加了企业投资, 给企业造成了一定的财务压力, 甚至使一些小企业关闭或转产, 但从长远来看, 这有利于饲料产业整体竞争力和价值的提升, 特别有利于那些具有规模优势的大型企业。

三、饲料企业集团扩张的战略路径选择

要推动我国饲料产业持续快速发展, 促进饲料企业成长, 就必须促进饲料企业集团这个产业主力军适速扩张, 更何况适速的扩张是企业尤其是民营饲料企业集团持续生存的必要条件。在产业价值不断转移的环境下, 饲料企业集团进行扩张, 就必须根据产业价值规律, 充分考虑其中的关键影响因素作用, 选择正确的战略路径。

1. 选择双赢和多赢战略, 走和谐发展之路

饲料产业价值的提升需要和谐的发展环境, 饲料企业集团实现产业价值同样需要和谐的经营环境。饲料产业的稳健发展, 离不开农业及第三产业相应发展;饲料加工业也必须同饲料添加剂产业、饲料技术研究服务、饲料原料贸易、管理咨询等产业内部环节共同成长;为创造良好产业竞争环境, 政府颁布禁用某些添加原料等法规, 而这些法规的强力实施, 将使饲料企业集团比小饲料厂面临更大的形象压力。因此, 饲料企业集团, 必须选择双赢和多赢扩张战略, 与供应商、技术服务商、经销商、金融机构、政府、社区、员工等利益关联方共同分享产业提升的价值, 树立合作运营形象, 并勇于承担和积极化解产业价值转移风险, 使企业在和谐的快车道上迅速发展。

2. 选择不断发展战略, 走持续成长之路

赢家通吃, 即产业价值向行业内为数不多的大企业集中, 这是现代市场经济演变中反复出现的绝大多数产业价值转移的规律性现象, 饲料产业也如此。尽管现在我国已有不少较成功的饲料企业集团, 但若用国际通用的评价准则即年营业额在4亿美元以下者均是小企业来评判, 这些饲料集团90%以上仍只能算小企业, 我国最大的饲料企业集团还不到发达国家同行优秀企业总体实力的10%, 其间的差距是全方位的。因此, 对中国饲料企业集团来说, 不断发展仍是实实在在的硬道理。

由于小农经济思想影响, 我国饲料企业集团普遍存在“小富即安”的消极扩张意识, 对企业在激烈竞争的市场环境中适速发展的必要性和迫切性认识仍然不到位, 满足于在当地县、市或省做“小霸王”, 经常错失提升整体实力的良机。然而, 在市场经济中, 不但大鱼可以吃掉小鱼, 而且快的小鱼也可以吃掉慢的大鱼, 扩张已经成为企业生存的必需选择。面对携巨资、丰富产业链整合和品牌运作经验的跨国巨头这样的真正竞争对手, 我国民营饲料企业集团只有不断扩张和发展, 迅速提高自身竞争能力, 才能增加企业在产业价值提升和转移过程中的生存几率, 使企业走上持续成长的道路。

3. 选择强化核心优势战略, 走智慧强者之路

在与发达国家同行巨头竞争中, 我国的饲料企业集团既要注意发挥规模小、经营灵活的“游击”优势, 也必须有意识地积蓄知识管理、技术开发、产业链整合与合作方面的力量, 以积极的心态向跨国公司学习;充分利用产业价值提升和转移的战略机遇期, 依据区域生产条件、需求结构、相关产业基础不断强化核心竞争优势, 以差异化竞争扩张为主, 尽量避免对企业融资能力要求很高的价格战, 在竞争中保存自己和壮大自己, 走智慧强者发展之路。

4. 选择科学治理战略, 走现代企业之路

我国现有的饲料企业集团掌门人和高层管理团队, 绝大多数来自乡村, 大部分曾在各级农牧院校学习畜牧兽医专业, 往往以血缘、地缘或同学缘相对封闭的内部人脉为管理核心, 应当说这样的专业背景和内部网络曾对企业创业和初期发展提供了低成本和快捷的信息沟通优势, 使这些企业在与由无专业技术知识领导的企业竞争中脱颖而出, 但由于发展的“路径依赖”, 也使得这些企业现有治理结构高度封闭, 过份依重老板人治而非科学制度管理, 外部优秀高级人才常常难以发挥职业经营管理优势, 先进的经营理念和管理技术无法落实, 各级员工的知识资源难以有效管理和利用, 无法整合有利的生产条件、发展机遇、政府支持等资源, 使企业集团在竞争中处于战略被动。