全面预算管理的几点体会

全面预算管理的几点体会（共11篇）

1.全面预算管理的几点体会 篇一

做好财政预算执行审计的几点体会近年来，根据《中华人民共和国审计法》和《中华人民共和国预算法》的规定，县审计局以科学发展观为统领，认真组织实施了本级财政预算执行审计。在工作中，我局根据不同阶段上级审计机关的要求，结合县委、政府当年的经济工作重点，确定审计工作内容，不断扩大审计调查面和深度，努力挖掘分析影响我县经济发展的深层次原因，并写出了有份量的审计报告，得到了县委、人大、政府和社会各界的广泛认可，进一步扩大了审计机关的影响力。

一、领导重视是做好预算执行审计工作的前提

本级预算执行审计工作，政策性强，涉及面广，工作量大，时间要求紧，审计重点每年都有所变化，因此如何搞好本级预算执行审计，发挥好审计监督作用，领导的重视支持尤为关键。为此，我局每年都要深入开展调研，详细向人大和政府领导汇报当年的审计工作思路、审计重点和涉审单位的安排意见，取得县领导的重视和支持。在此基础上制定审计工作方案报请县长审批后实施

二、精心准备是做好预算执行审计工作的基础

每年年初，成立由局长挂帅、分管局长具体负责的预算执行审计工作领导小组，统一组织和协调。组织审计组人员要到财政局详细了解上一预算执行情况和支出重点，在做好审前调查和审前培训的基础上，按照当年上级审计机关

对预算执行审计的要求，制订出审计工作方案，做到目标明确、重点突出、任务细化、责任落实；每个子项目审计小组根据审计工作方案，结合审前调查情况，再制订出具体的审计实施方案。为了增加审计方案的可操作性，在方案中明确了审计目标、审计范围和时间、审计程序、审计方法和步骤、审计人员分工、实施审计的时间、审计报告和审计建议的落实及回访等内容。审计方案的切实可行和有针对性，确保了预算执行审计工作的有序开展。

为了降低审计风险，提高审计项目质量，我局从2007年开始严格按审计署6号令规定进行操作，编制好审计取证材料和审计工作底稿，逐日编写审计日记；从2009年开始运用AO系统进行预算执行审计，提高了审计工作质量和效率。

三、严密实施是做好预算执行审计工作的关键

审计实施过程中，按照“预算完整、收入准确、支出合法、资金安全、家底清晰”的标准和“突出重点、查深查透、揭示问题、促进管理、服务全局”的要求，注意严把“三关”。一是严把审计重点关。

在真实性审计方面突出五个重点，即财政收入有无人为调节因素，收入征管是否及时足额；预算支出是否真实，有无支出挂往来和预算支出科目之间相互调整；预算结余是否真实，结转下年支出指标有无相应资金保证；上级一般性转

移支付补助是否全额纳入本级预算管理；专项转移支付补助是否及时足额拨付等。

在合法性审计方面突出五项内容，即预算执行中的变化调整是否经过人大批准；部门预算编制和执行是否存在“两张皮”现象；是否存在无预算或未经审批就拨付预算资金；是否存在违规退库或库外直接提取经费；税务部门是否存在违规提退手续费及违规减免税等。

在效益性审计方面突出四个环节，即预算追加支出是否合理、追加依据是否充分；专项资金的安排和分配方案是否合理，是否符合财政支出政策规定并突出了重点；专项资金的管理使用和项目实施是否规范，延伸调查项目实施单位是否建帐、项目的实施进度、项目产生的直接和间接效益等情况；审计发现有假借项目名义骗取或无效益的项目资金，要求财政部门予以追回或暂停拨付。近年来，通过延伸审计，我局要求财政部门对虚报冒领项目资金的，作了追回项目资金处理。

二是严把审计方法关。

在审计策略方法安排上，根据预算执行审计时间紧、任务重、范围广的特点，审计方法必须灵活多变，宏观着眼，微观着手，把财政审计和专项审计，部门预算执行审计和经济责任审计，审计和审计调查有机地结合起来。子项目安排

从部门预算执行到民生工程实施，每年都有所侧重，扩大审计覆盖面，突出审计重点，提高审计监督效果。

在审计技术方法安排上，根据财政、地税等预算执行部门会计核算和业务运行的特点，实现由传统手工审计向计算机审计的转变。在运用AO系统审计过程中，逐年扩大财政、地税等预算执行部门财务数据、业务数据的采集范围，探索各种审计分析方法，不断提升审计工作效率和审计效果。2009年、2010年，在国库资金拨付、契税征收、地税收入征管、民生工程资金使用的审计中，运用AO系统审计发挥了巨大威力，发现了传统手工审计无法发现的问题和管理中的薄弱环节。

在审计传统方法运用上，根据传统手工记账的特点，坚持以查深查透为目标。如在预算支出上仔细核对预算支出安排表中的每一笔支出，看是否有支出依据；在票据管理上仔细核对领用单位的票据领用和核销情况，看是否有票据长期未收回、未核销，有无违规核销和超范围等情况；在票据使用上利用平时审计成果或延伸调查票据使用单位，看票据开具是否规范、有无混开行为，票据款是否及时解缴财政专户；在财政预算资金流末端延伸审计上，深入到项目单位或农户走访调查，核实有关情况，注意发现隐蔽性的问题，降低审计风险。

三是严把复核审理关。

为了保证审计项目质量，要求审计人员将所有审计情况全部编制审计取证材料；对查出的问题，要做到材料齐全、证据充分、定性准确，并及时编制审计工作底稿；要求审计人员逐日记录反映实施审计全过程的审计日记，与审计工作证明材料、审计工作底稿互相映证。在审计报告的质量控制上，建立了审计组组长、局法制复核机构和局审计业务会三级复核审理制度，并在每一审计项目上都落实到位。

四、成果运用是做好预算执行审计工作的重点

去年，由于反映了财政运行过程中的一些突出问题，分析了产生问题的深层次原因，提出了一些行之有效的建设性意见，我县的财政预算执行审计，得到了财政部门、地税部门的高度重视和县委、人大、政府的充分肯定，审计结果报告被政府主要领导批示，要求审计结果如实向人大报告，接受人大监督；县人大还就审计中反映的一些重点问题进行了督查，在社会上产生了较大反响；财政部门对审计中反映的问题认真进行了落实整改，预算支出的追加程序逐渐规范，专项资金的报账程序逐步完善，票据管理逐步理顺，非税收入管理工作进一步加强。

2.全面预算管理的几点体会 篇二

关键词：全面预算管理,预算考核,指标

一、关于全面预算管理

全面预算管理从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等巨头产生之后, 以其强大的管理效果很快风靡主流企业的管理。从最初的计划、协调, 发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具, 全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。全面预算的内容主要包括业务预算、财务预算、资本支出预算等科学的全面预算管理体系, 实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划, 也是一种内部管理机制。正如著名管理学家戴维·奥利所说, 全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理引入中国后, 以其成熟的计划与控制的核心理念, 受到国内企业家的青睐, 迅速在中国五百强企业中实施。而不可忽视的是, 在全面预算管理实施几年后, 出现的一系列问题, 如预算准确度不高、预算控制流于形式、工作量激增、无法用于考核等, 尤其是集团全面预算管理要求在基层严重走样, 又引起大家的质疑。全面预算管理, 到底是否适合本企业?笔者有幸作为第一批实施全面预算管理的中央企业, 参与了所在集团公司实施全面预算管理的全过程。六年的实践让我对全面预算管理有了较多理解, 借此与大家分享几点粗浅的体会。

二、关于基层预算管理

全面预算管理是按照集团战略目标制定年度全面预算管理目标, 并通过一系列活动实施落地, 因此对集团企业来说, 各级子公司 (或事业部、分公司、分支机构等) 的预算执行至关重要。基层全面预算管理的重点反映在预算指标分解与经营目标的关联程度、预算执行差异分析、预算与实际数据的准确度等方面。而经常出现的问题也多在这几个方面, 如将上级下达的预算指标简单分解下达, 无论是否具有科学性、适用性和可执行性;只做预算指标下达而不做预算执行差异分析, 预算管理流于形式;预算数据与实际数据差异过大, 且数据来源参差不齐, 可参考性不高等等。基层全面预算管理的水平直接决定了集团预算管理的效果, 没有好的基层落地实施, 集团的全面预算管理最终变成只能对外宣传、无法对内使用又劳民伤财的浮云。

三、笔者在子公司的全面预算管理实践与成果

1. 对公司高层和中层进行全面预算管理宣传与动员。

笔者将原来在集团培训的大量课件重新整理和精心准备, 删除了大段的理论知识和集团层面的内容, 保留了与子公司实施预算管理相关的内容, 重点突出了对子公司管理实践相关的信息, 以及成功和失败的案例。总经理率领全部公司高管和中层参与了听课, 讲课过程中, 不断就具体知识点和问题点随时进行互动。能够看出, 总经理在听课过程中, 把全面预算管理中的要点与其管理思路逐步靠拢和匹配。会后, 总经理马上部署各部门经理, 按当天授课的要求, 各部门的全面预算管理工作在一周内全部启动。同时, 总经理还就他关心的几个重点问题, 着重进行了沟通。沟通过程中, 笔者发现全面预算管理对总经理统筹调度全公司资源、协调各部门完成年度考核指标确实有着无可替代的全线贯通作用。总经理真正认识到了这种管理模式的作用, 并愿意借助它为自己服务, 实施全面预算管理的第一步———领导重视———就达到目标了。

2. 预算考核指标科学分解至季度和月度。

预算管理理念成功灌输后, 马上着手第二步工作, 分解预算指标。总经理的考核指标是集团下达的五项综合考核指标, 如收入、利润及各项比率, 但具体到各部门, 大家的考核重点就各不相同。比如销售部直接为公司贡献收入和毛利, 物流部考虑如何控制成本并降低破损率、丢失率, 保证送达速度, 售后部重点是协调厂家和客户, 减少售后产品数量和加快售后产品的处理速度等等。如何将集团下达给子公司的预算考核指标科学合理地分解到各个部门?笔者组织管理层会议, 先将公司考核指标图示出来, 将五项指标的影响因素全部标识出来。然后将收入、利润和应收账款周转类指标在销售部分解, 将存货类指标在产品部分解。各部门按权重分解不同考核指标, 以体现本部门的重点任务和协同作用。分解后, 各部门均分解到本年度的一套预算考核指标, 并认同该考核指标体系是符合本部门实际情况并可以努力达到的。至此, 预算管理的第二步重要工作———考核指标分解完成。

3. 月度分析、问题与解决。

预算目标分解完后, 预算管理刚刚结束计划环节, 更重要的内容是控制, 即预算执行过程中的监控。笔者所在子公司每月7号召开经营分析会, 在会上, 财务部先通报上月公司预算考核指标的执行进度, 然后各部门在规定时间内, 以PPT形式汇报本部门上月预算考核指标的执行进度、存在问题及解决措施。通过这种方式, 总经理对公司和各部门的预算执行情况、各部门存在的问题及下月工作重点一目了然。这也是总经理对全面预算管理模式认可并依赖的重要一环:预算执行与控制。

4. 季度和月度奖金与预算考核指标挂钩。

现代企业管理以人为本, 能够把大家积极性和能动性最大程度调动起来, 工作效率将无法想象。全面预算管理的绩效考核功能也是最有魅力的部分。为与经营实际情况相匹配, 笔者与人力资源沟通后, 采用月度、季度奖金按不同权重考核的方式。没有了以往分配不公的各种争论和议论, 预算指标成为一道让大家折服并为之全力以赴的考核红线。

四、子公司实施预算管理的几点体会

1. 适宜、有效的理念灌输与文化培养是效率最高的管理手段。

钢性的制度固然不少可, 但在市场竞争、人才竞争激烈的现状中, 如何发挥人的积极能动性去完成管理者的要求方为上策。因此, 全面预算管理作为一种先进的企业管理模式、能够协调各部门、动员全员参与公司经营管理中来, 为公司完成年度预算目标出一分力这种管理理念和自豪感、协作感、成就感的灌输并让管理干部和员工认可是非常重要的。另外, 在预算过程中, 大家会逐步养成按预算行事的工作习惯, 这也是提高公司管理水平的一项重要软实力。

2. 管理模式要与总经理的管理思路结合起来。

全面预算管理是“一把手工程”, 必须让一把手认识到这种管理模式能为其达到经营管理目标所用, 并与其具体管理思路无缝结合, 预算管理的推进才有了真正的动力和威力。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标———利润, 因此, 必须深化企业目标成本管理, 从实际情况出发, 找出影响企业经济效益的关键问题, 瞄准国内外先进水平, 制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施, 并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本, 加强成本、费用指标的控制, 确保企业利润目标的完成。

3. 因地、因时、因公司、因部门制宜, 勇于创新, 适合的就是最好的。

全面预算管理在各企业实施都会千差万别, 就算在一个集团内, 各子公司业态、发展程度等情况也有很大差异, 而且具体到一个子公司, 各部门情况又有不同。所以预算管理模式一定要从实际出发, 灵活运用, 不要受模式的限制, 鼓励大胆创新, 就像穿鞋一样, 只有适合的, 才能走得更远。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此, 必须围绕实现企业预算来落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在生产经营及相关的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则编制季、月滚动预算, 并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成, 必须制定严格的预算考核办法, 依据各责任部门对预算的执行结果, 实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法, 并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时, 还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩, 奖惩分明, 从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

4. 要借助信息化系统, 提高数据准确度, 尽量不增加过多工作量。

预算的编制、执行分析等过程确实会增加一些工作量, 并且数据的准确度直接影响预算执行差异分析的效果, 因此, 全面预算管理的前提是企业信息化管理要达到一定程度, 甚至有的企业直接借预算管理上马信息管理系统。这样借助信息化管理, 可以尽量减少因预算管理而增加的工作量, 并且提高数据的准确度, 使全面预算管理更有实效。

5. 全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。

预算控制以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理, 充分发挥企业内部财务结算中心的功能, 才能确保资金运用权力的高度集中, 形成资金合力, 降低财务风险, 保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求, 提高资金使用效率。

参考文献

3.基于医院全面预算管理的几点思考 篇三

【关键词】医院；全面预算管理；现状；对策

全面预算管理是为实现战略规划而进行的精细化管理，是一种能把医院的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。它的实施有利于完善医院内部控制，有助于医疗资源的合理分配，增收节支，使医院回归公益性，最终实现公立医院的健康可持发展。随着新的《中华人民共和国预算法》的出台，加强全面预算管理是医院发展的必然选择。

一、医院全面预算管理的概念和作用

医院全面预算是医院实现预定期内战略目标和经营目标的方法和工具，可以理解成为实现战略规划而进行的精细化管理，主要由业务预算、专门决策预算和财务预算等一系列预算组成，并以预算报表形式反映。预算管理就是以医院未来的发展目标为导向对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动等进行量化，并以量化目标与相关活动的执行进行对比、监控、分析、调整，从而保证量化目标的有效实现。

通过全面预算管理能够促进医院优化资源配置。全面预算管理工作要求管理者将现有资源和未来发展目标有机结合，既要保证医院近期利益，又要关注医院持续发展。通过全面预算管理能够促进医院提升收入、降低成本。全面预算管理工作要求管理者将有限的资金投人到最需要、最能产生效益的项目中去，从而增强医院的盈利能力；预算执行的监控与考核可以激励并约束相关责任中心追求尽量低的成本费用，从而降低医院的运行成本。通过全面预算管理能够保障医院的风险防控能力。全面预算管理工作要求管理者全程监控预算的执行结果，及时发现管理漏洞和风险隐患，并适时采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的，提升医院的抗风险能力。

二、医院全面预算管理的现状

1.主观上对预算管理重视不够，认识比较片面。部分医院管理者认为全面预算就是财务人员根据医院业务部门上年度实际运营结果，结合下一年各部门发展规划等相关因素，最终编制收支预算表。对全面预算管理的概念、内涵比较模糊，没能以管理视角去看待预算管理，从而使预算管理流于形式。

2.预算管理的流程不完整。大多数的医院将全面预算简单看成制作财务报表，未建立起集编制、执行、监控、考评等环节为一体的完整预算流程，很多的医院预算本身的内容就不够完整与细化，很难以此进行预算的监督与考评，所以预算编制之后就束之高阁，并没有按照预算来执行，导致预算管理无法发挥对医院日常经营与内部管理的约束作用，直接影响了预算的权威性与严肃性。

3.医院预算编制仅仅以财务预算为主。多数医院在编制预算时，仅仅按照上级主管部门或者上级财政部门的要求，被动地编制财务预算用于应付检查，在编制财务预算的过程中，一般采用增量预算，没有做到零基预算。由于公立医院投资与筹资会涉及较多的财政资金，在编制预算时住住对医院的投资与筹资方面的预算未予充分考虑，导致医院在购买固定资产、扩建院区等活动中产生大量无预警的预算外支出，浪费过多的人力、物力、财力，进而影响医院的经营效率及战略目标的实现。

三、医院执行全面预算管理的对策

1.完善组织架构是医院执行全面预算管理的基础。良好的预算管 理有利于实现医院的经营目标，是医院行政管理工作的重要核心工作。目前，公立医院的预算编制和监督主要由财务科独立负责，任务较重，因此医院设立独立的预算管理委员会就非常必要。预算管理委 员会一般应由医院法人代表担任主任，委员则由主要科室如财务科、人事科、设备科、信息科等负责人组成，同时下设医德医风考评小组，全面考评医护人员的素质和职业道德。按照公正公开原则，对医院绩效考核目标实施有效评估，促进医院内部管理持续、健康发展，夯实全面预算管理的组织基础。

2.全员参与全面预算管理。医院管理根本上说是人员的管理，全面预算管理的编制和实施，不是依靠某个科室、某个职工，而是要全员参与，在通过预算管理的内部控制中，每个职工都会参与到预算管理的各个节点，只有充分调动管理者和全院职工的积极性，将执行情况与医院管理者、职工的经济利益挂钩，并做到奖罚分明、到位，才能按既定方针完成全面预算管理任务。

3.实行零基预算，将公立医院全面预算管理覆盖医院的全部经济活动。根据医院的经济活动，将全面预算分为业务、投资、筹资及财务预算，业务预算仍是医院全面预算管理的基础和重点。医院通过对各科室业务量和各项支出等一系列调查和评估，对自身的业务状况有一个整体把握，以零基预算为基础，编制经营预算、医疗服务预算、直接材料预算、直接人工预算、药品等存货预算、管理费用预算，并将零基预算的结果与定期预算、增量预算进行比较，调整编制相应的业务预算。医院财务预算受经营、筹资、投资等活动的共同影响，一般需要由基层科室首先编制业务预算和投资预算，然后财务部门从医院整体角度出发，汇总业务、投资预算，编制医院年度筹资预算，最后编制财务预算。

4.重视外部监督和相关制度。建立并实施全面预算管理不仅需要医院全员的努力，还需要适当的外部监督。首先是接受相关的政府部门，特别是卫生行政部门及财政部门的监督。其次要公布部分预算报告，接受社会监督。只有这样，才能督促医院进一步完善全面预算管理制度。

参考文献：

[1]陈丽曼？公立医院全面预算管理理念研究[J].卫生经济研究，2015，（10）.

4.全面预算管理培训心得体会 篇四

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

三、对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

（一）建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题

人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。

（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。

（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

5.关于对绩效预算管理的几点看法 篇五

为提高**区财务人员的业务水平，规范财务管理,学习新预算法，**区财政局举办了全区机关财务人员财务系统能力提升培训班，我代表***有幸参加为期四天的培训。

培训虽短，但给我的学习轨迹留下了非常难忘的印象。培训期间我认真学习了上海财经大学和上海社科院四位教授的讲课，对当前国家的财税体制、政策、金融改革、资本市场以及新预算法有了新的认识；特别是上海社科院的谢维俭教授对金融改革与资本市场建设的讲课，通俗易懂、言简意赅。通过这几天的培训我觉得受益匪浅，所以首先要感谢区领导为我们提供了这么好的一个平台；一方面拓宽了我们的知识面，另一方面通过培训认识了一些财务专业人员，为以后工作奠定了理论基础。

下面，我对马国贤教授所讲的“绩效预算管理、新预算法政策解读”，谈谈个人的心得与体会。

一、绩效预算管理的特点

1、战略性。绩效预算必须以企业战略为出发点，为战略实现提供服务。因此绩效预算必须考虑企业的生命周期，在关注企业短期经营活动的同时，重视企业长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略相适应，增强各期绩效预算编制的衔接性，使绩效预算管理成为企业长期发展目标的实现推进器。

2、资源优化配置性。绩效预算管理是一种全员控制、全方位控制和全过程控制体系，在绩效预算网络下，企业全部资源都要纳入预算管理的监控中，有限的资源被重新组合分配，企业内部职能的界限已经在逐渐削弱，通过绩效预算使之能相互融合在一起，以便于更好地进行综合协调，减少资源闲置现象。

3、系统管理性。绩效预算管理本身是一个机制化的系统控制过程，具有鲜明的程序性，使用纳入绩效预算管理的资源需要立项、编制、审批、执行、监督、差异分析和考评等，绩效预算管理系统设立的目的是为了降低预算风险，是一种自我约束、自我管理的管理信息控制系统。

4、“标杆”性。绩效预算管理为企业日常经营业务、财务收支活动提供控制尺度和衡量标准，同时企业将绩效预算作为一根“标杆”，使所有预算执行主体都知道自己的行动目标和努力所能达到的结果。

二、绩效预算管理在企业绩效评价中的作用

在绩效预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。

在绩效预算管理模式下，将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的实现相联系，而业绩目标正是来自于企业及部门预算中的数据。绩效预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励机制在企业中的具体应用。

三、新老预算法对比

新预算法与原预算法相比，新预算法在立法宗旨、全口径预决算、地方政府债务、转移支付、预算公开方面取得重大突破并进行了诸多创新，在预决算编制、审查和批准、执行和调整、监督和法律责任方面也有许多完善。

（一）实行全口径预决算，政府全部收支入预算接受人民监督

1、确立政府全口径预算的基本原则。新预算法规定政府的全部收入和支出都应当纳入预算；各级政府、各部门、各单位的支出必须以经批准的预算为依据，未列入预算的不得支出。

2、明确全口径预算的范围，新预算法规定预算包括一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算。同时，对以上四大预算之间的相互关系作出规范。

（二）规范地方政府债务管理，严控债务风险 原法第28条规定，地方各级预算按照量入为出、收支平衡的原则编制，不列赤字。除法律和国务院另有规定外，地方政府不得发行地方政府债券。但实际上，地方政府出于发展需要，还是采取多种方式融资，已经形成较大规模的地方政府债务。这些债务多数未纳入预算管理，脱离中央和同级人大的监督，存在一定的风险隐患。

为规范地方政府债务管理，按照疏堵结合、“开前门、堵后门、筑围墙”的改革思路，新预算法增加了允许地方政府举借债务的规定，同时从六方面作出限制性规定：限制举债主体、控制举债规模、明确举债方式、限定债务资金用途、列入预算并向社会公开、严格控制债务风险。

地方政府债务管理制度不仅解决了地方政府多年来举债合理不合法的问题，也满足了地方经济社会发展的需要，有利于规范地方政府举债行为，有利于防范和化解地方政府债务风险。

（三）坚持厉行节约，硬化预算支出约束。

针对现实中的奢侈浪费问题，新预算法对于厉行节约、硬化支出预算约束做出严格规定，应当贯彻勤俭节约的原则，严格控制各部门、各单位的机关运行经费和楼堂馆所等基本建设支出。新预算法如对政府及有关部门违规举债、挪用重点支出资金，或在预算之外及超预算标准建设楼堂馆所的，对负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员给予撤职、开除的处分。此外，如构成犯罪还将依法追究刑事责任等。

6.全面预算管理的几点体会 篇六

前几天参加张仁华老师讲的《医院全部预算管理与成本控制》的课程，让我受益匪浅，感触许多。通过培训学习，清楚认识到医院实行全面预算管理和成本控制是一项目非常重要的工作。在新医改背景下更显得尤为重要。

医院加强成本控制，实施全面预算管理是医院提高经营管理水平，促进医院管理科学化、现代化发展的重要基石，只有将成本控制与预算管理相结合，才能提高医院资金的运营效率，优化资源配置。但目前大多数医院的预算管理与成本控制相分离，医院全面预算和成本控制流于形式，资金使用效率低下，成本控制效果不佳。主要表现在以下几个方面：

（一）医院对预算管理与成本核算的意识淡薄

医院员工普遍缺少成本控制意识，只注重医疗水平的提升和医疗技术的利用，盲目的购置医疗设备和开展新的医疗项目，而缺乏可行性论证和成本效益分析，忽视成本费用的控制，造成资金的浪费。同时有相当一部分管理者认为预算管理和成本控制只是财务部门的管理活动，致使预算管理与成本控制未引起全院员工的高度关注。

（二）成本控制与预算管理相分离

医院在预算管理上，将主要着眼点落在了如何编制预算上，而并未了解编制预算的目的是控制成本费用，合理安排支出。因此未将预算执行情况与成本控制相结合，纳入到绩效考核中来，造成员工成本意识谈薄和大部分预算项目在资金使用方面存在浪费，而重要的预算项目上资金紧张的情况时有发生。

（三）未建立完善的预算管理体系和成本控制体系

医院管理者不重视全面预算管理，没有建立专门的预算管理组织机构和预算管理制度，认为全面预算管理单一是指财务部门的事情，只是财务部门的一些管理活动，没有提高到医院全局性的活动，致使预算的编制和执行有较大的主观随意性。而成本控制体系只停留在事后控制层面，被动的的体现财务成效，没有建立事前控制、事中控制和事后控制的成本控制体系，致使成本控制流于形式，高消耗、高成本的运行模式严重制约医院的健康发展。

（四）预算编制简单成本核算粗放

医院财务预算的编制属于一项复杂而费时的工作，医院通常将目标结余作为预算目标，用前期收支结余的数据作为预算编制的基础，将医院的发展目标以及整个医疗市场作为综合考量因素，由院党委会和预算委员会集体确立医院的预算。目前大多数医院未使用预算管理软件或预算管理信息化支持较为薄弱，前期数据统计不准确，预算编制过于简单，于是便造成医院的预算编制结论缺乏科学性和有效性。

较好的成本核算有利于成本的控制，能再保证医疗服务质量的前提下，降低成本消耗，但目前医院对水费、电费、药品费等公共费用的计入方式都比较粗放，未按照科室实际发生的费用金额计入到科室成本中，而是按相应的分摊方式分摊到各个科室中，成本核算的不够精细容导致成本核算结果缺少准确性和真实性，有碍于医院成本核算的管理与控制工作。

（五）预算管理与成本控制未纳入到绩效考核中

由于预算的执行情况和成本控制的情况缺乏监督和考评，导致各科室对成本控制和预算管理的意识淡薄，在预算的编制上缺乏科学性论证。科室购买设备或开展医疗项目均无可行性论证和成本效益分析，支出超预算，相互拆借的情况时有发生，预算管理和成本控制流于形式，没用真正起到控制成本费用，合理配置医疗资源，提高资金使用效率的目的。

针对以上不问题，改善医院预算管理与成本控制需要做到以下几点

（一）转变观念，增强预算管理与成本控制意识

医院的预算管理与成本控制是一项复杂而艰巨的工作，关系到医院的可持续发展，需要医院整体的运行与全员的参与，而并非有财务部门独立的运行和管理。医院应转变观念，加强对成本控制和预算管理的必要性和重要性的宣传力度，不断加强对职工开展相关预算管理及成本控制的培训工作，利用学习手册、组织集中学习，向职工讲解成本核算和预算管理的相关理论知识和操作方法，使预算管理和成本意识深入人心。如此，医院职工可以把掌握的科学合理的成本控制手段在实际工作中得到有效利用，让预算管理真正起到事前控制成本支出的作用。

（二）以信息化集成为支持，将预算管理与成本控制相结合

医院应加强信息化建设，利用信息化技术将预算管理系统与成本核算系统进行整合，实现系统之间的数据共享。

在预算编制时，医院可以根据预算管理系统查询前期医院整体和明细的收入、支出、工作服务量情况以及各科室各成本项目的预算执行情况，再结合科室申请购买设备的可行性论证报告作为综合考虑因素，确定本预算，做到了成本支出的事前控制，避免了不必要支出的开支，提高了资金的使用效率。

在预算执行中，通过信息集成后的预算管理系统，可以直接从成本核算系统中提取各科室实际发生的预算执行数，预算管理系统自动生成各科室的预算执行率，对科室的预算执行情况可以实时监控，使医院的成本支出做到事中控制。

每季度医院可以将预算管理系统和成本系统中各科室的预算执行率和成本控制指标纳入到绩效考核中，增强了职工的成本控制意识，使医院的成本支出做到事后控制。

（三）优化预算管理系统和成本核算系统，做到管理精细化

医院应加大信息化建设的投入力量，不断地优化预算管理系统和成本核算系统，使医院的每一笔收入项目和每一项支出都能对应到具体的科室中去，做到精细化管理。

（四）将预算管理和成本控制纳入到绩效考核中

医院将成本控制指标和预算执行情况纳入到绩效考核体系中，能更加有利于预算管理和成本控制的开展，增加全院职工的责任感和成就感，调动预算执行者的积极性，使员工的目标和医院的发展目标保持一致。主要有以下几点：1.建立各科室的预算执行情况与科室经济效益和科室综合目标考核相挂钩制度。按季度将科室的预算执行率作为绩效考核指标纳入靠季度考核中。2.将成本收入率、收支结余率、人均结余率等成本控制指标纳入到科室的绩效考核中。3.对科室大型的医疗设备定期进行成本效益分析，提高固定资产的使用效率。

7.企业实行全面预算管理的几点思考 篇七

全面预算管理是指单位在战略目标的指导下, 为合理配置资源, 提高经济效益, 对经营, 资本等财务指标层层分解、下达给内部各部门, 以预算、控制、考核为内容建立的完整科学数据处理系统并将经营目标同企业发展战略目标相联系, 对经营活动进行全程控制和管理, 并对业绩进行考核评价的内部管理系统。作为对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统, 全面预算管理是企业内部管理控制的有效途径。

2 全面预算管理的内容

全面预算管理的环节主要包括:

2.1 预算编制, 是以预算目标为依据, 对预算总目标的分解、具体量

化, 并下达给预算执行者的过程, 是预算管理的起点, 是基础性、关键性环节。

2.2 预算执行, 是调动各级预算责任人积极性、创造性, 强化责任意

识, 并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标, 是预算控制的核心环节。

2.3 预算调控, 是预算执行过程中的日常控制职能, 包括各项预算

目标、各类经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁。

2.4 预算考评, 通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析

掌握进度和状况, 及时纠偏补漏, 兑现奖惩, 为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

在现代的企业管理中, 全面预算管理是重要的组成部分。作为企业实施战略目标管理的重要手段, 这一管理体系是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。

3 企业实行全面预算管理的必要性和意义及作用

3.1 企业实行全面预算管理的必要性

在现代企业中, 一方面预算活动从预算编制开始;另一方面, 要严格按照预算编制执行全面预算。由于企业经营者对利润的追求, 难免会存在企业由于注重短期效益, 影响到预算的编制和执行, 从而忽略了企业长期战略发展中预算的重要性。所以, 企业有必要引入全面预算管理, 统一企业的预算与企业的战略目标, 使短期和长期战略更有效地结合, 以期保证企业的持续发展。

3.2 企业实行全面预算管理的意义及作用

在企业中全面预算管理的实施, 有助于保证企业战略目标与日常经济活动中的统一, 是企业中宏观指导与各部门分工有效连接的纽带。更提高管理者的工作效率, 保证企业战略目标更快实现。同时, 在合理的企业激励机制下, 通过了解本部门的计划, 员工更加明确了自己的责任和努力方向, 也更激发了员工的工作积极性和创造力。

4 企业实行全面预算管理的现状

4.1 全面预算管理概念不清、战略思想意识不强

长期以来, “计划管理”在我国的企业内部管理起着积极的作用。在现在的大环境下, “预算管理”更有利于各企业的发展。但是, 各个企业在实行预算管理的过程中, 并没有真正理解预算管理, 在管理模式和管理方法上存在换名字不换方法的诟病。

在很多企业中, 存在为了保证年度业绩指标的完成, 而由业绩指标控制预算指标的现象, 这样会导致管理者为完成业绩指标而忽略企业长期利益的短期行为, 如出售企业优质资产等。全面预算的实施要从企业的长远利益出发, 所以, 全面预算管理的应当保证企业行为与企业短期效益、长期效益的有机结合。

4.2 没有完全建立推行全面预算制度

在实行了预算管理的企业当中, 由于缺少强有力的预算管理组织体系而存在预算范围还未渗透到企业经营活动中去的现象, 全面预算不能发挥其真正的作用。全面预算并不是简单的财务行为, 而是影响到企业发展的管理行为。财务部门无法左右公司的业务、投资、人力、科研开发和管理。由于对这一点认识的不足, 导致现今很多企业的全面预算都未能提高到管理阶层, 而全面预算也就起不到应有的作用。

4.3 盲目照搬照套预算管理模式

近年来, 我国在各个领域都出现一种模仿热。不可否认, 一些企业具有自己行之有效的管理模式, 具有很大的借鉴意义。但是, 不同的企业所处的市场环境不一样, 战略目标不一样, 面临的风险不一样, 所以适合企业自身发展的管理模式也必定不同。应当根据自身特点, 汲取别人的管理模式中有利于自身的内容, 发展一套适合自身的管理模式才是长久之计。

4.4 重编制轻执行

现在很大一部分企业在工作中存在重编制轻执行的现象。编制预算时兴师动众, 编制完成后执行却存在很大的问题。而财务部门也只是根据预算额度决定是否批准支出, 因为他们本身的局限性导致无法判断企业支出的必要性和合理性的判断, 这也大大影响着企业的管理效率。

4.5 预算目标考核不力、预算审批过程受人为因素影响

目前在已实行预算管理的企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现是考核部门不明确, 考核内容不具体, 考核不能形成制度化, 考核标准随意性强, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。我国很多企业在审批预算草案时, 多以管理层的满意度作为是否批准该预算的主要依据, 只要预算结果被管理层接受, 预算就会被批准。预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性, 而不能只注重预算结果。

5 关于应该采取的相关措施的建议

5.1 树立科学的全面预算管理理念

企业的领导人和部门的负责人要高度重视全面预算管理, 从正确认识和理解全面预算管理开始。相关负责人要将这种理念落实在自己部门的实践中。在实施过程中, 要不断的思考和总结, 形成越实施越顺利, 越顺利效果越好, 效果越好越好实施的良性循环。

5.2 加强全面预算管理的执行力度

面对我国企业全面预算管理执行不力的现状, 本文建议设立专门的预算管理部门, 对企业各部门的执行情况进行监督和协调。首先, 将预算指标细化到各个部门的工作任务中;其次, 预算管理部门对各个部门进行监督, 动态地检查任务的完成情况;最后, 根据检查的情况进行督促和协调, 该完成的必须督促尽快完成, 出现沟通问题要及时地进行部门间的协调。

5.3 完善全面预算管理的考核和激励机制

对预算的执行情况进行考核, 监督预算的执行、落实, 建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度, 可以总结管理过程的经验和教训, 也可以加强和完善企业的内部控制, 并对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。通过该机制一方面通过预算约束员工行为, 同时, 通过绩效评价, 保证企业预算目标的顺利实现。

摘要：随着企业加强经营活动管控的需要, 现逐步采用全面预算管理制度。全面预算管理在实现战略目标的过程中发挥了巨大的作用, 但同时也存在许多问题, 就企业实行全面预算管理的必要性和意义及作用、企业实行全面预算管理的现状、针对企业实行全面预算存在的的问题应该采取哪些相关措施进行了探讨。

关键词：企业管理,全面预算,对策

参考文献

[1]刘倩, 对如何强化我国企业全面预算管理的探讨[J].经营管理者, 2010 (9) .

[2]梁沁芳.浅谈企业如何加强全面预算管理[J].财经界 (学术版) , 2010 (8) .

[3]贺俊伟.浅析企业全面预算管理的问题与对策[J].现代商业, 2010, (05)

8.全面预算管理的几点体会 篇八

【关键词】完善；全面预算管理；思考

一、引言

全面预算管理作为一种现代化管理工具，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。促进公司经营决策科学化和提高公司盈利能力。

本文结合我国企业集团全面预算管理的实际情况，对集团公司全面预算管理中存在的几个问题进行分析，提出企业集团全面预算管理的完善措施，以期为企业集团全面预算管理质量提升提供有益借鉴和参考。

二、目前企业集团全面预算管理存在问题

企业集团存在多元化经营、多板块管理、企业组织结构复杂、具有多级下属分支机构、经营管理模式多样、信息量庞大而繁杂的特点，因此全面预算管理难度大。实际工作中存在的问题表现在：

1.预算编制周期长，信息化水平低

管理的多层级性，编制周期延长，在预算编制过程中，各自为政，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。各分子公司花费一至两个月的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，这个过程往往循环往复，消耗大量时间。

基丁日前大部分企业集团预算仍采用于工编制全面预算，财务的精力集中丁预算“电子表格”的数据收集、检查、审核汇总、上报、时间节点等，并试图通过越来越多的表格来提高预算管理水平，无异于舍本逐末，在占用大量财务人员大量精力搞预算的同时，预算水平却无法真正提高，因为关注点始终在数字本身，而忽略了数字背后的东西。

2.日前企业集团预算编制过程中，通常以历史数据作为预算基础，对未来牛产或市场研判不足，预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝

通过历史预测未来的风险有时很大，当市场和运营发牛重大变化时，对市场和运营的预期有时候往往出现背离。预算假设基础条件出现较大变动时，预算将不具有指导意义。

以我司农副产品初加工产业为例，近几年国内白糖价格越来越多的受全球糖市场价格的波动影响，变动幅度较大，预算编制中如以历史数据为基础，或对未来市场和国际市场糖价研判不足，可能导致牛产原料收购价格过高，产销不匹配、预算偏离实际。

同时在编制方法上，编制办法单一，多采用增量或减量预算。

3.全面预算管理利用标杆管理工具时，对标流丁形式

标杆管理起源丁20世纪70-80年代美国企业学习日本企业管理经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河。日前国内大部分企业集团虽希望全面预算管理引入标杆，但实质流于形式，未能真正建立对标数据库，缺乏对标过程的配套流程及专业人员，未能真正将标杆引入预算。往往预算和标杆形成两张皮，不能有效结合。

4.预算执行过程中信息反馈慢，不能动态监控；缺乏相应的分析方法，使得预算失去作为管理工具对运营实施过程控制的意义

一是由于缺乏先进、成熟的信息技术支撑，在预算的协调、执行、控制、跟踪、评价无法达到适时、动态的管理，大量的信息不能有效集成，与相关部门的业务结合较差。二是集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流丁形式，起不到真正的指导和控制作用。三是执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段，无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深人性。

三、完善建议及对策

1.建立全面预算管理信息化系统，使业财一体化、优化资源配置

全面预算管理体系包括经营预算、投资预算、资金预算等内容，加快集团信息化技术进程，将信息技术引进到预算管理工作中，并对各预算模块建立严密的逻辑，保证预算管理思路的相互衔接，不仅能够提高工作质量和效率，还能对企业的经济活动实行动态的监督和管理，及时发现预算管理工作中存在的问题，根据市场经济发展的需要，制定相应的解决方案，真正发挥预算管理的指导性作用。预算编制过程中加强沟通机制，预算编制实现流程化与节点化，通过流程建立缩短预算编制周期，提高效率。

2.加强未来研判，建立多情景模拟，使用多种编制方法结合，使预算更具有适应性

日前大型企业集团越来越多的融人到全球市场环境中，因此在预算编制前，需充分加强国内市场乃至全球市场的研判，做好供产销预判，可以利用信息化工具进行情景模拟，分为悲观、中性和乐观等假设，以应对未来市场变化。

尽管我们在制定预算时预见了未来可能发牛的情况，并制定出相应的应变措施，但预算不可能面面俱到，而情况会不断变化，总有一些问题是不可能预见到的，故预算管理不能一成不变。

在编制方法上，集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用同定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。 3.基于对标思想的预算程序重构，将标杆管理真正纳入全面预算管理体系 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业性质和行业局限，重视实际经验，强调具体的环节和流程。在引进标杆管理成果后，由于标杆学习是一个持续不断的改进过程，确定的标杆指标代表业内外最先进水平，以这样的标杆指标作为预算编制的依据和资源分配的準绳，能减少预算过程中扯皮现象，提高预算准确性。同时，依据标杆指标分解预算，起到持续优化企业资源配置的作用。

通过确定标杆管理主题，形成标杆预算项目，收集分析内、外部数据，包括竞争对于、行业领先情况及行业外先进企业信息，建立标杆大数据库平台；确定标杆对象，根据标杆差异，从中找出最佳学习途径和实施方案。参照标杆数据，结合内部和外部专家意见，将整体预算目标转化为可以量化的局部指标体系，使对标管理通过预算管理体系实现真正落地。

4.健全全面预算管理过程监控与动态管理机制；完善分析框架，推动职能价值化转型

利用全面预算系统强大的数据集成功能，进行事前和事中控制，快速、实时控制预算项目。建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，预算职能部门对各项预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会定期组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。以战略目标为基础，从时间、组织、区域、业务、效能等多角度进行分析比较，反映“营业效益”、“资产效率”等差异，揭示差异背后的业务实质，提出改善建议。通过建立和完善系统的分析框架，推动职能价值化转型。

四、小结

在经济环境不断变化的条件下，全面预算管理在企业集团中发挥着及其重要的作用，不仅能够增强企业的市场竞争力，还能完善企业管理机制。在预算管理过程中，企业集团必须根据牛产运营具体情况的不断变化，及时改进和完善全面预算管理体系，找出适合的管理方法，使其发挥规划、整合、控制、考评、激励等功能，更好地实现企业战略、提升经营效率。

参考文献：

[1]宋香萍加强全面预算管理提升企业管理水平[J].交通财会，2007（9）

[2]雷光华浅谈标杆管理在全面预算中的应用[J].财务与会计，2012（5）

9.班级管理的几点体会 篇九

多年的班主任工作里面，凝聚着我无尽的心血，渗透着我执着的追求，挥洒着我宝贵的青春，流逝了我永不复返的年华······抚今追昔，我心中感慨万千，辛苦与快乐，苦涩与甘甜，无奈与责任，失望与希望······但从孩子们内心中喊出的“老师”和他们充满尊敬的目光中，我更有一种坚如磐石的感受：我无怨无悔。下面，我就多年的班主任工作实践，谈几点体会。不当之处，请同行们笑纳。

一、用高尚的人格影响学生

我们知道，教师的职责是教书育人，教育的最终目的是培养一代又一代的有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”新人。如何更好地履行教师的职责？如何实现教育的最终目的？固然，当前我国中学设置了全面合理的课程，我们教师可以通过课堂传授知识、谆谆善诱提高学生的思想认识，净化学生的心灵，使学生树立起正确的人生观、价值观和世界观，但当前社会现实的纷繁复杂、思维的多元化、思想的开放性等等，使我们教育工作者更多地感到自身教育的苍白无力，我们诲人不倦的教育往往不如学生耳闻目睹的一件事乃至一句话产生的影响大。

班主任是一个班级的核心，是全部学生的心灵寄托。什么样的班主任会带出什么样的学生。所以班主任的一举一动、一言一行都会对学生产生深刻的影响，班主任是学生的一面镜子，班主任应成为学生做人的范本。教育是人的精神世界的生长与充盈，教师的工作在于以人格影响人格，教师的重大力量在于榜样。在这方面，我们有许多可借鉴的例子，古有孔子，今有魏书生，他们以高尚的人格赢得了学生的敬仰。

正所谓：“正人先正己”、“身教重于言教”。身为班主任，应先过做“人”这一关。

二、用无私的爱心呵护学生

爱是教育的基础，没有爱就没有教育。作为一名教师首先要有一颗爱心。班主任和学生朝夕相处，全面负责学生的健康成长，更需有一颗爱心。作为班主任应该把每一名学生都当做自己的孩子去教育、去呵护、去批评。要做到以心换心、以诚对诚，学生的崇敬与热爱之情便会油然而生。如果一个班主任只是严厉，对学生缺乏爱心，学生可能会怕，但不可能在心里佩服。那么这个班级表面上平平静静，但会缺乏凝聚力和向心力以及蓬勃向上的活力。相反，班主任如果能用真诚的情感去热爱学生、关心学生、爱护学生，富于同情心，就会受到学生的爱戴，学生就会亲近班主任，从而在师生之间架起一座信任的桥梁，学生就把班主

任当做可信赖的人。这样，学生和班主任就会心往一处想、劲往一处使，形成一个有凝聚力和向心力的班集体。

三、用严格的纪律管理学生

当前，每一个家庭的孩子都不多，中国式家长教育的最大特点是溺爱。所以当今的大多数孩子都有个性：唯我独尊，缺乏大局意识；自由散漫，缺乏集体观念；以自我为中心，不顾虑别人的感受等等。面对来自不同家庭的几十个孩子，如果不用严格的纪律去约束，班级就会乱成一团，纠纷不断，更不可能为学生的健康成长提供一个适宜的环境。没有钢铁的纪律就没有钢铁般的集体。所以在纪律上我主张“严”。班主任既要让学生“敬”，也要让学生“怕”。

四、用欣赏的眼光看待学生

古人云：“金无足赤，人无完人”。何况初中学生还是十几岁的孩子？如果他们各方面都能做到尽善尽美，也无需国家聘请大量的教师来从事教育。每一个孩子身上都有缺点，但每一个孩子身上也都会有闪光点。所以我们班主任看待学生应该像看待自己的孩子一样，发现他们的闪光点，去欣赏，去激励，去促使他们成才。

俗话说：“好孩子是夸出来的”。所以作为班主任应不吝表扬。当然表扬不是轻描淡写、千篇一律的“你真棒”、“你做的很好”之类的语言，而是由衷的符合学生实际的鼓励性语言。在期末进行操行评定时，我结合学生的实际情况，给每一位学生进行了认真的评价，指出他们的优秀品质和本学期的进步，同时也不失时机的指出他们的不足和我对他们的期望，让每位学生在得意之余也决心进步，更体会到班主任对他们的深深关爱之情。

10.班级管理的几点体会(一) 篇十

（一）今天，系里学管办的王磊老师来告诉我，我所带领的06126班在系里的评比中被评为优秀班级，让我准备一点材料，谈一下为什么会被评优。我担任班主任工作时间虽不长，但却是感慨颇深，最大的体会莫过于一个“烦”字和“累”字。但是，每次看到班级拿到流动红旗，所有的“烦”和“累”都烟消云散。在“烦”过和“累”过之后，班级，这一在学校里相对独立的小集体，在我运用了其他班主任的经验、以及从工厂管理借鉴过来的一系列管理方法之后，渐渐地成为了一个团结向上的集体，一个具有凝聚力的集体。具体而有效的措施有以下几点：

一、制定明确的班规。

俗话说“没有规矩，不成方圆”。一开始，学校在管理上有些什么规定，连我这个班主任都不是十分清楚，以至于在开始的前两周时间，班级在系里的流动红旗考核中，几乎处于垫底的层次。

从第三周开始，我根据学校的«学生守则»逐步制定了涉及纪律、卫生等多方面的、详尽的班级常规管理规定，使同学们的行为处处有规范可依，明确应该做什么，怎样去做。比如做值日，什么时间到岗，值日范围与分工，值日清扫的标准，监督人员的职责，检查考核及奖惩办法等一应俱全。从第六周开始，班级在系里的流动红旗考核中的排名，就一直稳步上升，终于在第十三周时，如愿以偿的获得了流动红旗。

11.全面预算管理的几点体会 篇十一

一、水利工程概预算编制的意义和作用

水利工程概预算的编制，泛指在水利工程建设实施以前，对所需水利工程资金所做出的计划。不同的水利工程建设阶段，需要编制的水利工程概预算有不同的名称，不同的作用，不同的意义，并且水利工程概预算编制的目的、编制的依据和编制的作用都有所区别。水利工程在可行性研究阶段，编制的水利工程概预算，应编制水利工程投资估算，主要用做水利工程有关方案的比较和确定水利工程项目的依据，为以后的实施做铺垫。水利工程初步设计阶段和技术设计阶段，应编制水利工程总概算和修正的水利工程概算，作为控制水利工程建设投资总额，编制水利工程基本建设计划、实行投资包干和水利工程招标的依据。施工图阶段应编制施工图预算，也叫设计预算，作为编制年度水利工程建设计划和结算水利工程价款的依据。水利工程施工阶段还需要编制施工预算，作为编制施工计划和进行施工企业内部经济核算的依据。实行招标承包时，发包单位编制的水利工程预算称为标底，承包单位编制的，水利工程预算称为投标报价。在进行水利工程施工建设时，以合同标价为结算水利工程价款的依据。所以，水利工程预算，必须根据水利工程建设的规模、数量、施工条件、有关资料、材料、标准、定额等进行充分的计算，应尽可能准确地反应，水利工程建设实际需要的投资情况，以保证水利工程的正常施工，并使水利工程发挥应有的作用。以便通过水利工程预算的编制和成果的分析，及时反馈到水利工程设计和施工中去，进一步优化水利工程的规划设计和施工方案，从而达到缩短工期，降低水利工程造价的目的。使水利工程的投资更趋于合理，工程运行效果良好，把有限的水利工程资金，用到水利工程的建设中去，充分发挥水利工程的最大效益。

以上所述的是，大型和中型水利工程概预算的编制过程。如果是小型的水利工程，概预算的编制则可以更加简化，可以只编制水利工程施工图预算，随设计文件，由设计单位一并编制和提出，并报请水利工程主管部门进行审核和批准。经水利工程主管部门审核、批准后，再编制水利工程施工预算，即可付诸实施了。

二、从事水利工程概预算编制人员应具备的条件：

水利工程概预算，是水利工程建设、水利工程经济分析的基本依据，也是现阶段水利工程建设，技术水平和管理水平的具体体现。它具有科学性、客观性、實际性和可操作性，在编制水利工程概预算时，不能随便抬高或者压低水利工程造价，这是对从事水利工程概预算编制的工作人员的政治素质的基本要求，也是检验水利工程概预算编制的过程，是不是很合理、符合实际、切实可行的重要依据。

水利工程概预算，又是一项政策性和技术性非常强的业务工作，它不仅仅是成本的计算，还是应包括企业为进行更新改造和扩大再生产，所需的各种费用。因此，编制水利工程概预算时，必须严格按照国家规定执行。不能掺杂丝毫的个人感情，除要求从事水利工程预算工作的编制人员，具有一定的政治素质外，还需要具备一定的水利工程设计、工程施工与工程经济专业方面的业务知识和政策水平。参加概预算编制的人员，要做到严肃认真、工作严谨、思路清晰，要把概预算编制工作视为一项极为重要的工作，并竭尽全力地做好这项工作。参加水利工程概预算编制的工作人员要尽量做到，项目清晰、经济合理、项目齐全、基本做到不漏项、取费合理、掌握好当地的市场价格，符合当地市场的客观实际，使水利工程概预算的编制，符合当地市场的经济条件，切实可行。

三、工程概预算编制过程中应注意的几个问题：

（一）、要澄清水利工程概预算的基本概念，正确区别各种不同的价格。如：材料预算价格与材料原价、工程单价的区别，设备预算价格与设备原价的区别等。

（二）、正确使用调价系数。若不正确使用调价系数，将产生不合理的造价后果，这是每个参加水利工程概预算编制的工作人员必须掌握的基础。

（三）、要正确计算和列出水利工程中的不可预见费。

（四）、要编写好水利工程概预算编制的设计说明书。水利工程概预算设计说明书要简明扼要、符合客观实际、条理清晰、文字确切、通顺。

四、要做好水利工程概预算编制的校审工作

编制水利工程概预算，是一项十分细致而复杂的工作，计算中往往会出现一些错项或者漏项，因此在水利工程概预算编制完成以后，要组织从事水利工程概预算编制工作的技术人员，进行校对和审核工作，校对工作的主要包括：要有水利工程概况、编制的原则和依据、其他费用情况。检查水利工程概预算编制的是否科学合理，是否切合实际，是否真正了解当地的市场价格，市场价格采用的是否合理，取费是否合理，调价系数取用的是否合理，定额采用的是否合理，是否编写了水利工程概预算编制的设计说明书，设计说明书编写的是否系统、全面、合理，是否有漏项。 这是保证水利工程概预算编制的质量不可忽视的问题。每项水利工程概预算编制最好要做到自校（校对）、互校、审校三道手续，以确保水利工程概预算编制的正确性和准确性。

五、要注意积累资料以便进行对比分析