矿业集团公司对标管理方案

矿业集团公司对标管理方案（共7篇）

1.矿业集团公司对标管理方案 篇一

陕西北元化工集团有限公司

热电分公司对标管理方案

一、目的意义

开展对标工作是通过选树标杆、比较分析、制定措施，从而实现超越创新的一种持续改进的现代化管理方式，实施对标管理可以继承和发扬行业同类优秀发电厂优良的管理传统和管理经验，全面实施公司发展战略，促进公司建立健全内部良性循环机制，不断提高公司管理水平和经济效益，探索出一套适合本公司的基本方法、工作流程、指标体系和激励机制，持续推动公司管理的提升。通过对标管理，实现以下目标：

（一）扎实基础，建立涵盖公司各方面的关键指标体系，并分解落实。

（二）确认自身的优势与劣势。通过对标可以了解公司哪些方面存在的不足，明确今后的努力方向，经过分析差距，提出公司各项指标合理的定额水平，推动公司运营水平的改善。

（三）正确认识与优秀企业的差距。通过分析差距，明确公司工作的重点和存在的潜力；通过挖潜和改造，使公司的经营水平、盈利能力得到提高；通过精细管理，促进运行和检修水平提高。

（四）有助于公司合理排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急，根据差距和公司发展要求制定本公司长远改善计划。

（五）为公司提供各种被实践所证明、行之有效的行动计划和方案。通过制定与营运改善工作相配套的激励机制。发挥员工的主观能动性，提高公司的凝聚力和向心力。

（六）有助于公司博采众人之长为已所用，建立一套科学有效的管理体系，通过加强技术交流与合作使各企业共享信息与资源，进一步促进公司管理制度的创新。

二、机构设置和职责

（一）、公司对标领导小组 组 长: 张雄堂 副组长：李建伟 方忠夏 成 员：科、分厂负责人

对标管理项目执行小组：各专业技术人员 办公室设在生产技术科

（二）、对标领导小组主要起协调、保障的作用，主要职责如下：

1、监督、管理、指导公司对标办公室的日常工作。

2、充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。

3、确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。

4、协调各科、分厂之间的对标管理活动，减少之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。

5、排除公司对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。

6、提供与对标管理相关的培训与教育安排。

7、为对标管理活动及项冒调配人及各种资源。

（三）、对标办公室的职责如下：

1、推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。

2、对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。

3、加强对标管理活动及项目在公司内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。

4、协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。

5、管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，协助对标管理小组进行质量控制。

6、确定公司内外部的对标管理对象或者是合作伙伴。

7、在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。

8、负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。

9、在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项或者活动能够实现最佳投入产出比。

10、负责编写公司的对标管理活动的基础性材料。对标管理项目执行小组

（四）、对标管理项目执行小组职责如下：

公司技术专业小组即对标管理项目执行小组，分别负责设备管理、运行管理、经营管理、燃料管理和业绩管理等方面的工作，全力确保各系统相关指标的实现。主要职责如下：

1、研究、设计整个对标管理项目的行动计划。

2、制定对标管理的指标体系及评价体系。

3、收集信息与资料并按照预设的评价体系来进行相应的分析。

4、建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。

5、设计并落实解决方案或具体的行动计划，达到项目或流程的理想状态。

6、向管理层或者有关职能科室反映生产运行中发现的问题。小组内部应该有明确的分工组织，由小组负责人、信息分析人员、实施人员等人员组成。

三、对标内容

对标工作在公司范围内进行，在全面分析审视公司当前管理效能、设备健康水平、人员结构和素质的前提下，明确限制公司发展的瓶颈作为突破口，以附近同行业比较先进的发电企业为标杆，制定公司赶超计划。

（一）、基础管理的对标：

1、完善、理顺和规范生产制度；

2、每月召开各专业技术例会，分析讨论本专业在设备管理、运行管理、对标管理、质量管理等方面存在的问题、确定解决方案并跟踪监督执行。

3、强化生产管理的执行力，特别要严肃贯彻“安全生产奖惩管理制度”、“隐患排查和治理管理制度”、“生产调度管理制度”、“设备缺陷管理制度”、“运行管理制度”等制度的执行，确保生产管理政令畅通。

4、不断学习和借鉴对标单位（中电国华100MW×2）的先进管理经验，改进提高管理效能。

（二）、设备管理的对标：

1、检修分厂对设备划分到具体责任人，开展设备的维护保养竞赛。

2、设备、管道和阀门的标示和标志。

3、做好备品备件以及检修计划的管理。

4、严肃检修的工序和工艺管理（作业指导书）。

5、运行、化水分厂对各生产区域的文明卫生工作划分到具体班组和责任人。

6、不断学习和借鉴对标单位（中电国华100MW×2）的先进管理经验，改进提高管理效能。

（三）、人员管理的对标：

1、积极开展生产人员的技能培训和各专业的知识技能竞赛活动，营造公司学习氛围，全面提升职工业务素质。

2、严肃、规范管理，一手抓引导，一手抓奖惩并注重爱岗敬业和责任心教育。

3、结合“五型班组”建设，充分发挥班组在公司日常管理中的作用，不断理顺和提升管理效能。

4、不断学习和借鉴对标单位（中电国华有限公司100 MW×2）的先进管理经验，改进提高管理效能。

四、对标工作的步骤

（一）结合现状，确立关键指标

结合公司对标工作的内容，三大分厂再次细化分解对标指标。要求对标指标分解到岗位、班组，确定不同时间所要达到的目标。

（二）确定标杆

采取行业对标，根据公司的发展现状，选择中电国华有限公司100MW×2做为行业对标标杆。

（三）总结、提高

各相关科室、分厂每月要将对标工作开展情况进行分析总结，并形成书面报告，于次月27日前报公司对标工作领导小组办公室，公司每月30日前完成公司对标工作总结。

（四）督导及考核

1、公司将对标工作作为公司重大督办事项，每月进行督导检查。

将对标工作纳入公司绩效考核体系，根据各科、分厂对标工作开展完成情况，进行奖惩。

五、保障措施

各科、分厂要加强对对标工作的组织领导，坚持一把手亲自抓，负总责，要明确一名主要领导主抓此项工作，确保对标工作扎实稳步推进。

（一）做好对标体系的建设 各科、分厂要在确定各阶段赶超指标的前提下，针对影响本阶段制约发展的指标，重点开展工作，在取得突破后，对指标体系进行相应调整，确保对标指标体系成为各阶段企业发展的关键。

（二）抓好对标分解体系建设

将指标分解到各科、分厂，明确每个环节的重点的任务和时间节点确保对标目标的实现。

（三）做好对标工作的分析总结工作

各科、分厂要及时总结在对标创新行动中取得的成果及经验，公司每月将召开对标工作总经交流会，针对对标工作开展过程中存在的问题分析原因，制定措施。总结推广形成的经验，确保对标工作取得实效。

热电分公司

二〇一二年三月十日

2.矿业集团公司对标管理方案 篇二

近年来, 随着国家经济发展结构的进一步调整, 发电企业为能很好地适应外部环境变化, 实现自身可持续发展, 在激烈的市场竞争中立于不败之地, 进行了相关的对标管理理论研究与实践[1]。对标管理是发电企业与同行业的经营状态一流的企业之间, 比较相关经营指标, 然后找出差距, 研究产生差距的原因, 进而, 发电企业采取积极措施学习并超赶标杆企业, 然而, 目前不少发电企业的对标管理实践并没有达到理想状态, 存在着对标管理指标体系不健全、对标管理指标落实不理想、对标管理未能纳入企业整个的绩效管理系统中等一些问题。本文将应用有关绩效管理与对标管理理论, 并结合发电企业实际情况, 对发电企业基于对标的绩效管理进行研究, 设计了发电企业绩效管理方案思路, 旨在加强与完善发电企业绩效管理模式, 进而促进企业又好又快发展。

1 绩效管理与对标管理概述

1.1 绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者和员工为实现组织目标, 共同参与进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理一般是一个循环过程, 这个循环一般可分为四个环节, 即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面, 绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理各个环节中都需管理者和员工共同参与。目前, 在绩效管理中一般所应用的工具有目标管理法、平衡计分卡与关键绩效指标等, 然而, 在实施绩效管理前, 为能使得绩效管理效果更好, 需做一些前期准备工作, 例如, 取得高层管理者支持、广泛宣传、培训执行者、做职务分析、制定企业绩效决策等, 进而提高发电企业整体绩效水平。

1.2 对标管理概述

对标管理在20世纪70年代起源于美国, 最初是人们为寻找与别的公司的差距, 将对标作为一种调查比较的基本方法, 后来, 对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准, 加强企业内部管理的一种方法。具体的, 对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆, 从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断, 通过学习他人先进经验来改善自身不足, 从而赶超标杆企业, 不断追求优秀业绩的良性循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理, 就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平, 明确自身与业界最佳的差距, 从而指明了工作总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外, 还可将企业自身最好水平也作为内部标杆, 通过与自身相比较, 可增强自信, 不断超越自我, 从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

1.3 绩效管理与对标管理之间的关系

绩效管理与对标管理都是电力企业管理中的常用的管理方法, 它们具有如下共同点:a) 积极采取相关措施激励员工不断提升自身综合素质;b) 实施两者的目的是为完成电力企业的经营目标;c) 电力企业不断进行自我提升的螺旋式过程, 即是一种持续改进的过程。

特定时间段内对标管理的结果是绩效考核的依据, 基于对标管理的绩效管理应遵循四个步骤:a) 找出关键绩效指标;b) 明确绩效管理的行业标杆;c) 对关键绩效指标进行优化设计;d) 实施绩效管理赶超目标。总之, 对标管理与绩效管理通过关键绩效指标连接在一起, 它们作为企业改进和提高绩效的工具, 其实施效果显著。

2 构建发电企业关键绩效指标体系

发电企业构建关键绩效指标是用于对管理者与基层员工的工作表现进行量化衡量与评价, 关键绩效指标是绩效计划的重要组成部分。目前, 企业常用因果图或九宫图的方法来构建关键绩效指标, 企业运用这些方法, 可对相关问题详细分析原因, 最终找出问题产生的关键原因, 最后, 发电企业采取相应措施解决问题。

2.1 关键绩效指标概述

关键绩效指标 (KPI, Key Performance Indicator) 是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效计划的重要组成部分。是指确定内部相关流程中输入与输出关键参数, 然后分析、计算及衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标, 是将企业战略目标一步步细分为部门目标及个人目标等可执行目标。关键绩效指标可使得相关领导者明确工作任务与责任, 并以此为基础, 明确部门人员业绩衡量指标, 建立明确切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键, 进而, 有效地对员工进行激励, 使得员工为实现组织目标而积极贡献自己的力量。

2.2 构建企业关键绩效指标体系遵循的原则

公司关键绩效指标体系的构建, 应根据发电公司总体战略性目标为导向, 然后, 结合企业当前实际情况, 例如, 发电企业的年度计划目标、组织管理重点环节、总公司相关要求等, 另外, 要更好地将发电企业经营理念、企业先进文化、先进管理模式等融入到公司日常经营中去, 企业在建立关键绩效指标的原则如下:a) 科学性原则。发电企业在建立关键性绩效指标时, 应结合企业实际情况进行SWOT (即分析企业在所处环境中具有的优势、劣势、机会及威胁) 分析, 明确发电企业在经营过程中的优势、劣势、机会与挑战, 然后, 确立发展的相关目标并建立相关科学合理的指标, 同时, 明确指标之间关系;b) 可比性原则。发电企业在对关键性指标的确立, 需有一定的可比性, 可与本企业不同时期相比, 也要能实现与其它相关企业相比, 进而为公司相关决策提供可靠理论依据;c) 时效性原则。发电企业在建立关键性指标时, 应从企业当前实际情况入手, 根据当前经营与管理需要, 制定有关经营管理指标, 例如:营销指标, 生产指标、管理指标等;d) 方便性原则。发电企业建立关键性绩效指标能实现绩效指标执行的方便性, 避免指标建立不切实际, 过高或过低, 同时, 指标建立要有系统性及条理性。另外, 在不导致统计数据效果的情况下, 尽可能降低相关数据统计成本, 进而提高数据统计与评价效率;e) 便于理解的原则。发电企业所制定的关键性绩效指标, 要能方便相关领导与员工理解, 指标设置不能模糊不清, 应根据实际建立内容清晰明确的指标体系。

2.3 企业级关键绩效指标的制定

a) 制定详尽的发电企业战略发展目标并对战略性目标进行科学分解。发电企业的相关领导结合企业的实际运营情况及同行业标杆企业的发展理念与实践经验, 对企业进行SWOT分析, 根据分析结果研究制定科学合理的发展战略目标, 同时根据所制定发展战略性目标, 将其分解为切实可行的战术性目标, 明确战略性的目标与各个子战术性目标之间的关系, 进而实现有效的战略性目标进行科学合理的分解;b) 确定能使得发电企业经营成功的因素并明确KPI要素。当发电企业制定好战略性的发展目标后, 以此为实现基础, 集合企业上下员工智慧, 广泛征求广大员工意见与建议, 从企业经营管理各个方面, 找出企业运营成功的关键要素, 并制定能有效将关键性要素实施并保持的激励措施, 另外, 进一步分解相关已确立的成功因素, 来确定成功的关键绩效因素, 如:环境保护、履行社会责任、利益相关者的投资回报等因素, 进而实现企业可持续经营发展;c) 确立企业级关键绩效指标。发电企业确定关键性绩效指标, 其目标是赶超同行业标杆性企业, 能使得自己的经营与发展向更好的方向发展。发电企业关键绩效指标一般有:安全指标、经营指标、生产指标、环保指标等;d) 审核已确立的关键绩效指标内容。发电公司负责人需对已确立的关键绩效指标内容进行仔细审核, 若发现不合理之处, 要进行修正, 确保关键绩效指标设置合理规范。

2.4 部门与员工级关键绩效指标的制定

a) 对于职能部门, 要根据发电企业公司高层的相关战略性关键绩效指标的确定, 结合设置的部门与岗位在企业生产运营及在实现企业规划目标中的地位与作用, 制定各自的关键性绩效指标, 其制定的部门及员工级的指标能很好地实现对企业级绩效指标的有效分解并具有可行性;b) 相关部门负责人应召开专门会议认真研究对公司高层所制定的战略性绩效指标, 各部门根据自身实际情况, 进行角色定位、责任分担, 将相关指标在个部门之间进行分配[2]。若在分配过程中, 某个公司级关键绩效指标没有相应部门承担, 则应将该指标进行进一步细化分解, 然后根据有关分解内容实现在各个部门之间的分配;c) 各个部门根据自身所承担的一些关键绩效指标, 结合部门实际情况, 将其分解到各个生产岗位, 制定详尽的员工岗位职责与绩效指标考核说明书, 同时对员工进行绩效指标培训, 使得员工能充分理解所在岗位的绩效指标, 另外, 鼓励员工积极参与到有关岗位绩效指标的制定中去, 同时, 鼓励员工在实际操作中及时对发现的问题进行反馈, 进而使得岗位绩效指标设置更加合理。

3 发电企业基于对标的绩效管理改进措施

发电企业应采取以关键绩效指标为核心的绩效管理模式, 以同行业的标杆企业为榜样, 科学合理组织制定好相关公司级、部门级及岗位级的关键绩效指标体系, 形成高效绩效管理, 进而实现对标杆企业的赶超, 最终, 实现企业又好又快发展。首先, 对于企业中高层的管理者应经常性下基层与普通员工就有关绩效考核评估进行沟通, 认真虚心听取基层员工意见与建议。另外, 要根据内外部环境变化, 及时调整与修改相关不能适应环境变化的绩效指标, 并鼓励基层员工积极参与到相关指标的制定。同时, 需客观公正对员工进行绩效考核评价, 且确定下一个评估其的绩效目标。其次, 对不同岗位的员工进行绩效考核时, 以依托相关岗位的岗位职责说明书, 同时, 依据岗位性质, 对不同岗位采取不同考核办法, 尽可能降低考核成本, 最大限度提高考核效率, 另外, 要设置好考核时间间隔, 可将考核分为年度考核与季度考核, 两者在考核目的上具有差异性, 季度绩效考核, 主要目的在与发放员工工资, 而对于年度考核则涉及年终奖、加薪及岗位晋升与调整等。最后, 建立健全相关的监督机制, 相关管理者在对员工进行考核时要采取公平、公开、公正原则, 在实际考核过程中需积极响应员工所反映的问题, 对有些员工的不满要详细了解情况, 并采取适合手段进行解决, 充分调动广大员工积极性, 同时, 经常性对员工工作状态进行监督, 发现员工消极怠慢状态要及时予以指正批评, 对工作积极的员工进行适当表扬, 使得监督要达到预定效果。

4 绩效目标的确定

发电企业应根据自身情况, 以标杆企业为导向, 科学合理确定绩效目标, 进而, 最终实现赶超标杆企业, 获得更大经济效益。首先, 针对不同部门制定相匹配绩效指标体系, 例如:对生产部门设置的部门安全指标、生产指标、环保指标等进行绩效考核, 对于财务部门应设置相关财务指标进行定量化绩效指标考核等。其次, 绩效目标设置需兼顾短期与长期的企业目标, 根据企业总体发展目标对其进行层层科学合理的分解。最后, 充分考虑好企业部门需要设置哪些相关绩效目标, 同时绩效目标设置要达到怎样的高度。

5 绩效考核的实施与评价

发电企业在整个绩效考核过程中, 人力资源管理部门要充分做好相关考核工作的组织实施, 各个相关部门负责人对其管辖范围内员工进行认真仔细考核, 将考核结果予以公示, 员工签字确认, 然后, 将考核数据上传给人力资源管理部门, 人力资源管理部门对考核数据进行分类汇总, 并对各部门考核结果进行审核与批准。最后根据考核结果, 进行相关的工资发放、岗位晋升与调整, 对于表现良好的员工发放适当的奖金或根据实际情况考虑岗位调换与晋升, 对于表现差的员工进行批评指正与培训。总之, 在整个绩效考核过程中, 务必做到客观公正, 以提高发电企业整体的经济效益为原则, 这样才能充分调动广大员工的积极性[3], 最终实现企业向更高的方向发展, 逐步成为行业的佼佼者, 进一步实现自身的价值。

6 结语

发电企业进行基于对标的绩效管理, 可根据同行业的标杆企业来确定自身发展目标及赶超目标, 在实际运行过程中, 依据设定的各级绩效指标对部门及个人进行有效的绩效考核与控制, 进一步促进了发电企业个人与组织绩效, 优化了发电企业的业务流程与管理流程, 从而保证了发电企业战略目标的实现, 使得发电企业实现可持续发展, 最终在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]玄昌伟.全面实施对标管理[J].中国石油企业, 2009 (8) :26-27.

[2]左涛.浅论县供电企业应如何开展好同业对标工作[J].管理锦囊, 2012 (24) :23-24.

3.矿业集团公司对标管理方案 篇三

为贯彻落实水电二局股司〔2013〕69号《转发关于做好企业对标管理工作的通知》的文件精神，针对我公司目前的管理体制、机制和日常管理问题做了深入的研究，为进一步加强各项管理工作，按照公司对管理提升的部署和要求，结合实际情况，特制定公司管理提升活动工作实施方案。

一、指导思想

坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方式为主线，以“强基固本、控制风险，转型升级、做强做优”为主题，通过与先进单位之间开展对标活动，分析原因寻找差距，制定追赶先进的措施，不断建全和完善管理体系，增强发展能力和综合竞争实力，全面提升四川工程公司管理水平和管理质量。

二、总体目标

思想是发展之源，观念是成功之因。通过全面开展管理提升活动，建立完善的制度化、流程化、一体化的运营管理体系，有力支撑公司不断提升效益水平。

（一）企业管控规范、有序、受控。严格执行股份公司的各项要求，与先进单位对标，逐步完善经营管理体制和相应的制度体系，梳理管理流程，建立健全全面风险管理等管理体系，进一步增强四川公司的盈利能力建设和发展能力建设。

（二）基础管理水平明显加强。突出解决管理各个层面上存在的问题，重点是在建工程项目管理，建立规范有序、创新高效的长 效管理和考核机制，管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，流程进一步优化，管理的科学化、规范化、标准化水平明显提升，不断提升基础管理水平。

（三）管理现代化水平明显提升。管理体系科学完善，系统高效，精细化思想与管理活动广泛结合，先进的施工管理和经营管理理念、先进的技术和科学的方法得到有效推广应用，信息技术对管理提升的促进作用明显增强。

（四）管理创新机制明显完善。管理创新工作体系进一步健全，形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围，管理创新成果既要得到充分提炼也要实现有效转化。通过管理机制不断完善形成高效的管理创新体系，创新成果转化率不断提高；建立“谁分配、谁负责；谁使用、谁负责”的资源分配和使用机制，提高资源使用效率。

(五)综合绩效明显改善。强化管控能力，夯实管理基础，实现人、财、物的合理配置。生产成本和费用、重大风险得到有效控制，细化财务的价值指标，人才队伍的市场化程度和素质能力进一步提高，公司价值创造能力，市场竞争能力明显提升。

三、基本原则

（一）管理提升与我公司发展规划、实际工作相结合。以公司总体战略为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营活动实际，抓住突出问题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。

（二）管理提升与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础。同时，通过强化管理，保证转换经营机制顺利进行，使改革的成果得以巩固和发展，使管理效能得到有效提升。

（三）立足自我与学习借鉴相结合。总结提炼实践管理经验的同时，有效借助外部资源，博采众长，融合提炼，逐步形成具有自身特色和自身特点的管理模式。通过重点学习标杆单位的先进经验和做法，找差距，练内功，提高管理效率，提升管理水平。

（四）管理提升与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机，推进全面风险管理与内部控制体系的建设，同时，通过建立健全全面风险管理与内部控制体系，有效控制生产经营与管理过程中的风险，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。

四、重点任务

根据上述目标和原则，公司管理提升活动主要在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，制定整改方案和计划，重点突破与全面提升相结合，向管理要效益，在对标中强素质。同时总结固化工作成果，构建管理提升的长效机制。

（一）以价值思维为统领，树立经济效益为中心的理念 坚持价值思维理念，把创造价值、创造效益作为我公司生产经营和发展的出发点和落脚点，贯穿于各项工作。利用每月公司企管会、各项目周例会、班组学习会等多种形式，广泛开展价值思维理念宣教提纲宣传学 3习、讨论和形势任务教育，营造良好氛围，引导广大干部员工树立价值观，增强员工责任意识和使命感。

（二）以规范化、标准化、精细化为重点，切实加强公司各层级基础管理工作，培养“严谨求实”的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，以加强基层建设、基础工作、基本功训练和管理规范化、标准化、精细化为重点，优化工作流程，有效运用规范化、标准化、精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系。

（三）以项目管理为中心，严格推行项目经营责任制，加强项目基础管理工作，努力提升项目履约水平和创效盈利能力。坚持项目管理，积极发挥项目管理的控制成本，提高质量，创效盈利作用，加强高水平的项目班子建设和高素质的施工队伍建设；强化制度的落实，特别是要加强制度的执行，加强项目经营能力建设，切实加强项目前期策划和评估，特别是要加强项目履约能力建设和结算管理工作；要加强社会资源利用管理，建立、社会资源战略合作关系，促进社会资源项目管理水平和诚信度的提高。

（四）以深化全面预算管理为手段，建立全面预算管理体系、成本费用管理体系和成本费用考核机制加强设备物资采购管理，优化资源配置，切实降低管理成本、项目成本和设备物资购置维护成本；优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。在全面预算管理体系指导下，强化成本管理，从工程项目中实现降本增效。

五、全面开展风险管理和内部控制体系建设。

（一）以加强风险管理为导向，完善内部控制体系积极开展全面风险管理和内部控制体系建设，建立完善风险管理和内部控制体系，构筑公司风险管理“三道防线”。开展对重大风险与内部控制业务流程对接工作，搭建风险管理与内部控制流程体系框架；建立风险控制矩阵，完善风险监测识别与防范体系。通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，努力实现速度、效益与风险的平衡。加强对内部控制的有效性进行自我评价，不断改进和优化内部控制体系，确保管理效能得到有效提升。

（二）以经济活动分析为主要载体，加强企业对标管理。把每月、每季度、年度经济活动分析作为开展管理提升活动的主要内容,在经济活动分析过程中要突出企业对标管理，包括向内、向外的横向、纵向对标，特别是要主动开展与股份公司先进单位、先进指标的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施。通过管理提升活动的开展，要进一步明确对标管理的关键指标领域和关键指标，建立对标管理体系、指标体系，将对标管理工作固化为制度化行为。

（三）以业绩考核体系为主要评价依据，推动管理提升活动落到实处以管理提升活动为抓手，以业绩考核体系为主要评价依据，重点推动管理评价过程中发现的薄弱环节的建设，真正实现管理提升活动对企业经营管理工作的推动作用，确保管理提升活动做实事、获实效。

（四）以深化企业制度改革为重要内容，推动体制机制创新要构建符合公司发展战略的机制和体制。进一步完善机制体制，建立适合企业发展的劳动用工机制，优化内部人力资源配置，逐步形成“上岗 靠竞争、在岗有考核、离岗有培训、退出有保障”的岗位动态管理体制和机制，依法规范劳动用工；建立健全激励与约束相结合的收入分配机制，以及有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。认真分析人力资源需求，薪酬分配和激励机制、人才结构、岗位职责和队伍培训机制等诸方面存在的问题。对照标杆单位，结合我公司实际，完善组织机构、岗位规范设置，建立完善薪酬分配和激励机制，研究制订适应我公司发展战略的人力资源规划，创新人才的引进、培养和成长机制，有计划地做好人力资源储备与配置工作。

六、工作方法

公司管理提升对标活动拟采用“五步法”向前推进，即：动员准备、评估诊断、设计方案、实施整改、固化完善。

（一）动员准备。按照四川工程公司的总体要求，全面宣贯、统一认识、充分发动、全员参与，并组建精干高效的工作机构，根据管理流程、业务流程等整体运营情况和现状，规划初期工作方案。

（二）评估诊断。以股份公司广州总公司、第三工程公司为标杆单位，调动全体员工的积极性和主动性，通过深入调查、广泛征求意见等形式，重点从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断，排查当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，并据此了解员工的想法和困扰，编制系统的诊断报告。

（三）设计方案。在诊断出的管理短板和问题的基础上，通过对标分析，寻找改善方法，进行优先排序，制订切实可行的整体提升方 6 案和实施计划，明确时间节点，落实责任部门和人员，并宣传告知全体员工。

（四）实施整改。根据整体提升方案和实施计划，逐步实施各项关键提升举措，在组织协调的过程中，跟踪监控并对发现的问题及时进行改进，适时完善提升方案。同时制定培训工作计划，不断强化理念和能力。

（五）固化完善。总结经验，博采众长，形成符合企业自身特点的管理提升成果，完善流程并使之标准化，构建可复制、推广的标准模板，建立长效机制，确保持续改进。

七、组织方式

为加强管理提升活动的组织领导，保证活动有效推进，公司成立领导小组和工作机构。成立管理提升工作领导小组，领导和部署管理提升工作，对有关重大事项进行决策和协调。

（一）领导小组

组 长：裴泽华

副组长：冯建堂

成 员：姚振强、何渊源、黄国君、彭伟文、莫甘光、邓少元、于 辉、刘 杰、罗晓华、杨小明

(二)领导小组下设活动办公室，负责对管理提升工作进行归口管理，协调开展管理提升的日常工作。办公室设在四川岷江汉阳航电项目部办公室，由杨小明兼任。

管理提升活动领导小组办公室的主要职责是：具体负责我单位管理提升活动的推进，组织制定活动实施办法和有关措施；督促公司“六部一室”和各项目部制订管理提升活动方案和建立长效机制，指导各部门、各项目部开展管理提升活动；收集各单位开展管理提升活动的信息，并向领导小组汇报活动进展情况；在各项目厂务公开栏设置活动专栏，并组织开展培训和宣传工作；对活动的实施情况进行审议和评价。

八、进度安排

我单位提升活动分为三个阶段6个环节。

第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。时间是 2013年6月至 2013年7月，分为2个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

第二阶段为专项提升、协同推进阶段。时间从 2013 年 8月至 2013 年10月。本阶段分为2个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。

第三阶段为持续改进、总结评价阶段。时间从 2013年11月至2013年12月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。管理提升活动进度安排详见附件。

九、工作要求

开展“管理提升”活动，是今后一段时间公司提高经管管理上水平的一项重要工作，公司各部门、各项目部要高度重视管理提升活动，充分调动广大员工积极参与，精心组织，突出重点，狠抓落实，务求实效。各部室、各项目部要广泛利用QQ群、宣传栏开展宣传教育，使全体员工提高对开展管理提升活动重要性的认识，领会活动的意义、方法和步骤。充分发挥广大员工的积极性、创造性，真正从思想上提高认识，从行动上自觉参与到活动中来，在全公司营造比、学、赶、超的良好氛围，全面提升四川工程公司管理水平。

标杆单位：广州总公司、第三工程公司

四川工程公司对标活动联系人：杨小明

***

4.矿业集团公司对标管理方案 篇四

柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

柳湾煤矿通风区 二0一七年三月十二日

汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

目

录

第一部分：演习科目 第二部分：演习地点 第三部分：演习时间 第四部分：危险程度 第五部分：演习参加人员 第六部分：工作面概况 第七部分：应急响应 第八部分：应急反应 第九部分：应急指挥与控制 第十部分：应急救援实施 第十一部分：恢复生产 第十二部分：演习评价汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

一、演习科目：“柳湾煤矿有毒有害气体涌出应急救援演练”

二、演习地点：五盘区西翼探火巷

三、演习时间：2017年

月

日

时

分至

月

日

时

分

四、危险程度：

1.涉及范围： 五盘区西翼探火巷回风联巷、四、五盘区回风巷； 2.伤害程度：在事故状态下可能造成1人伤亡或直接经济损失达500万元以上或其他性质的严重事故。

3.事故类型和危险性分析 1）事故类型：有毒有害气体 2）危险性分析

柳湾煤矿井田受小窑破坏非常严重，大部分延伸到我矿所采煤层，9#煤采空区全井田大联通，采掘活动中常与小窑破坏区沟通，形成漏风通道，紊乱矿井通风系统，涌出有毒有害气体，威胁矿井安全生产；掘成的巷道在采动影响下，矿压反复显现，重复出现裂隙漏风通道，涌出有毒有害气体，威胁矿井安全生产；工作面采用均压通风，一旦工作面2道增阻风门同时打开工作面泄压或调压通风机无计划停电停风时，导致工作面停风，可能造成巷道内有毒有害气体涌出人员中毒及窒息事故。

3）应急处置基本原则

①以人为本原则。事故处理应最大限度保证遇险人员和应急救援 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

人员的生命安全。

② 控制事故原则。应科学迅速地组织应急救援，防止事故扩大，把事故危害降到最低限度。

③ 保护环境原则。要把事故对环境造成的损害（污染）控制到最小范围内。

4）组织机构及职责

① 应急组织体系

见“柳湾煤矿应急救援预案”中“应急救援组织体系”。

② 指挥机构及职责

a.成立矿井事故应急救援总指挥部，指挥部设在矿调度 总 指 挥：矿

长 党委书记

副总指挥：总工程师 生产矿长 安全矿长 机电矿长 生活矿长 成 员：通风区长 通风副总 安全副总 地质副总 生产副总 机电副总 掘进副总 运输副总 安监处第一副处长 调度主任 生产科长 机电科长 地测科长 运输区长供应科长 医院院长 汽运公司经理 信息中心主任等相关部门负责人

b.总指挥部职责

组织日常矿井事故应急救援演练。矿井发生事故后，负责对事故矿井应急救援的全面指挥工作，对事故迅速做出分析判断；决定启动应急救援预案；批准现场抢救方案；发布应急抢救命令；调遣应急救援人员队伍、物资、装备器材、医疗、通讯、后勤等工作；决定是否请求外援；上报上级部门等工作。汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

③各成员单位及部门职责

调度室：按照总指挥部的命令负责全面应急救援工作的指挥和协调；负责事故汇报的接收和命令的下达；掌握应急救援的进展情况；保证应急救援期间的通讯畅通；参与对事故的分析调查、评审报告等。

矿山救护队：应急救援预案启动后，负责按照制定的抢救方案，组织现场的紧急抢险和救援工作。

生产科、地测科：负责对应急救援行动提供事故现场技术资料和地质等情况，对事故现场作出分析报告。

安监处：负责监督事故抢救方案和安全措施的落实，组织对事故处理后调查工作和评审报告工作。

供应科、机电科、运输区：负责提供处理事故所需材料、设备，保证抢险救灾物资的及时到位和人员输送。

通风区：负责为事故现场提供通风技术服务保障工作，防止事故进一步扩大。

医院：成立事故医疗急救小组，负责对事故受伤人员进行紧急救治。

武装保卫科：负责应急救援启动后，协助对事故现场进行交通管制、警戒、现场保卫等有关方面的保障工作。

劳人科、工会：协助做好事故伤亡人员的善后处理工作。宣传部：负责应急救援行动中的新闻报道、灾情发布

信息中心：负责保障应急过程的通讯畅通，及时根据人员定位设备，确定井下人员位置。汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

④现场指挥部

矿井发生事故后，应急救援指挥部立即转为现场指挥部，由矿长担任现场抢险指挥部总指挥，负责组织制定抢险方案和现场指挥抢救工作。

⑤ 建立地面、井下救援基地

发生重大灾害事故时，救援队伍到达后，应立即建立地面、井下救援基地。

a.地面救援基地应建在靠近矿井井口且安全的地点，负责救援装备器材、车辆、物资的供应。地面救援基地应有现场指挥部成员、通讯员、气体化验员、仪器修理员、医护人员、汽车司机等人员值班，接受现场指挥部领导。

b.井下基地应建在尽量靠近灾区、通风支护良好、通讯畅通、运输方便、不受有害气体威胁及爆炸波冲击的安全地点。井下基地应由救护队指挥员负责与地面指挥部、地面基地的联络、协调，接受地面指挥部的指挥，同时直接指挥井下救援人员的救援行动。井下基地应设有待机小队、通讯设备、必要的救护装备、值班医生、有害气体监测仪器和临时充饥的食物、饮料等。

五、演习参加人员

演习参加人员包括演习人员、控制人员、模拟人员，评价人员和观摩人员（由上级部门领导组成）。

六、工作面概况

1、概况

五盘区探火巷从五盘区西翼回风巷H19点东32米处向南掘进 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

700米。区域地表大部为黄土所覆盖，沟谷纵横。西北部分布有贺—14钻孔，东南部分布有J—42钻孔，目前封闭良好。该面地表位置位于南上庄村东部，地表标高977.0—1051.3米。

根据小煤窑监管科提供的资料显示，工作面西部分布有西南煤矿风井、西南配生产井、西南辅助生产坑口。东部分布有西南煤矿主井，南部分布有南上庄私开矿，均越界生产9#、10#、11#煤。

2、地层

根据钻孔贺—

14、J—42钻孔揭露情况分析，五盘区探火巷道在掘进过程中11#煤由4.45m逐渐变为5.35m左右，所经煤岩层详述如下;

9#煤厚1.05m左右，其伪顶为0.2m左右的黑色页岩，性脆易垮落。老顶为5.0m左右的K2灰岩，致密坚硬、裂隙溶洞发育，抗压强度940kg/cm2。

10#煤厚1.28m左右，不含夹矸。10#煤顶板即9#煤底板厚2.89m——4.3m，均厚3.60m。10#煤底板即11#煤顶板厚1.65——6.19m，均厚3.92m，10#煤顶底板均为黑灰色页岩，性脆、易碎，抗压强度389kg/cm2。

11#煤厚4.45m——5.35m，均厚4.9m左右，含有四层以上夹矸，厚0.25m——0.3m，11#煤底板为5.2m厚的高岭土泥岩，深灰色、性脆，有遇水变软膨胀之特性，易底鼓，抗压强度147kg/cm2。

3、构造

五盘区探火巷道从H19点东32米处向南掘进700米，煤层倾角1°— 5°，平均3°左右，属近水平稳定煤层。

4、水文地质

根据小煤窑监管科提供的资料显示，工作面西部分布有西南煤矿风井、西南配生产井、西南辅助生产坑口。东部分布有西南煤矿主井，南部分布有南上庄私开矿，均越界生产9#、10#、11#煤，且破坏程度较大。另外，我矿曾委托山西省物理地球物理化学勘察院采用瞬变电磁法、测氡法在地面做过物探，划出了物探异常区，预计其采空区低洼处存有一定量的采空区积水及有毒有害气体。掘进过程中应加强有毒有害气体监测并严格坚持“物探先行，钻探验证，化探跟进”和“ 有掘必探”的探放水原则，同时应密切关注工作面水情变化，并配备6寸排水管路和35kw以上的排水泵及相关排水设施，以确保安全生产。汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

5、其他

瓦斯相对涌出量：9#煤 0.51m3/t 煤尘最大爆炸指数：9#煤27.76％ 自燃发火期：六个月—一年

地温： 14℃

地压：678mmHg

七、应急响应

1.报警

2017年

月 日 时 分，开二队在探火巷运送材料中，由于探火巷增阻风门闭锁不能正常使用，致使探火巷风门同时打开造成探火巷工作面泄压。使探火巷CO超限传感器报警。调度值班长立即用井下电话向矿调度报警。现场跟班干部及带班长立即指挥现场工作面人员佩戴隔绝式自救器进行撤离，同时瓦检员检查发现各种气体严重超标且具有升高趋势，立即通知队组电钳工切断工作面电器设备电源并协同安全员、跟班副队长指挥现场所有工作人员沿避灾路线迅速向五盘区轨道巷撤退至五盘区乘人车场。

2.接警

矿调度值班人员在接到事故报告后，应及时做出下列应急反应。1）矿调度值班人员立即向调度主任、矿长报告灾情，并通知矿值班人员及其他应急指挥部人员10分钟内到矿调度，矿调度中心立即转变为有毒有害气体涌出应急救援指挥部。

2）矿调度值班人员命令矿调度汇报人在电话旁待命，与指挥部随时保持电话联系。并通知探火巷工作面人员立即沿避灾路线外撤至乘人车场。

3）矿调度值班人员迅速记录事故发生的时间、地点、灾害影响 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

范围、有无人员伤亡及危及人员的数量和分布情况，并立即向矿领导汇报。

4）通风部门立即派2名通风技术人员人员前往探火巷工作面观测灾情，查清有毒有害气体浓度含量等情况，随时汇报总指挥部。

5）电话汇报：

柳湾矿调度室电话：0354—7092100

0358—7687874 井下汇报矿调度电话：直接拨“17。” 3.下达命令：

总指挥召集指挥部人员紧急研究确定救援措施，立即启动“柳湾煤矿有毒有害气体涌出应急救援预案”。

1）总指挥部通知所涉及采区的所有作业人员停止作业，各自沿避灾线路撤出至五盘区人车停车场，安监员与瓦检员及通风技术人员再进行观测，并将观测结果随时汇报总指挥部。

2）总指挥部命令通风区长立即带通风系统图和避灾路线图到调度室。

3）总指挥部命令供应科科长迅速组织人员准备好救援物资，以备急用。

4）总指挥部命令井下运输组立即准备列车在井底车场待命。5）命令井口接待站、矿灯房和各生产辅助单位在10分钟内查明前往五盘区工作人数，列表报矿调度室。

6）命令矿调度向上级汇报灾情，请求救援每30分钟向集团公司总调度室汇报一次抢险的具体情况。汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

7）调度通知医院派出抢险医疗组和救护装备20分钟内赶赴井口，准备实施人员救治。

8）命令公安科、安监处迅速组织人员10分钟内到井口，进行安全保卫工作。

9）命令车队20分钟内派出车辆，到井口执行接送人员任务。10）命令运输区抢险队伍做好准备，随时准备运送抢险物资和人员至井下。

八、应急反应

1.通风区有关技术人员到达有害气体涌出事故地点后，根据现场情况，汇报总指挥部。

2.调度人员到达有害气体涌出事故地点后，现场协调组织对探火巷风门闭锁进行修复，并将气体情况随时汇报总指挥部

3.现场安监人员和跟班副队长到达有害气体涌出事故地点后，立即组织人员安全撤离并随时汇报总指挥部。

4.灾区人员

探火巷所有作业人员撤至安全地带后应进行清点人数并及时报告矿调度和井口接待站。

5.信息中心、矿灯房负责人、劳资科立即将探火巷工作面入井人员清点结果报告矿调度。

6.安全保卫、物资保障、医疗救护、交通运输组人员，应迅速集结到位。

7.地面准备2台救护车、1台指挥车、司机3人，由车队队长 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

负责。

8.救灾物资由车队拉至井口待命。

9.矿山救护队根据总指挥的命令在指定地点待命。

九、应急指挥与控制

1.井下现场应急救援由总工程师在总指挥的领导下，全面负责井下现场应急救援工作，及时将现场救援情况汇报总指挥，协调各救援组的救援工作。

2、各应急救援小组成员接到通知后，20分钟内到达矿调度室。

3、各应急救援小组根据总指挥的安排，尽快到达指定位置，并向总指挥报告所在位置，及当前的工作情况。

4、各救援组长按总指挥的指令，具体负责本组应急救援行动的指挥协调工作。

5、治安保卫组组长负责井口管制和交通安全，引导和指挥救护车辆停放有序，保证交通畅通无阻，维护井口秩序正常无误。

6、医疗救护组由医院长负责指挥。

7、演习过程的评价人员由矿调度主任工程师统一指挥安排。

8、观摩人员由办公室主任负责协调、安排好车辆及生活等事宜，保障上级领导及观摩人员安全。

十、应急救援实施

应急救援各专业组职责：应急救援指挥机构下设11个应急救援组。

1.技术保障组 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

总工程师任组长，矿分管副总工程师和有关业务科室（安监处、调度室、生产科、地测科、机电科、通风区、运输区）及有关技术专家组成。

职责：及时对事故危害程度和范围、发展趋势作出预测，制定抢险救灾方案和安全技术措施；指导应急救援队伍进行应急处理与处置；提出事故防范措施建议；为恢复生产提供技术支持。

2.现场抢救组

安全副矿长任组长，兼职应急救援队伍、集团公司救护队有关人员组成。

职责：负责侦察、探明灾区情况，实施制定抢险救灾方案和安全技术措施，实施对遇险人员的抢救，及时处理突发灾变。

3.医疗救护组

生活副矿长任组长、医院有关人员组成。职责：负责现场医疗救护、受伤人员转送。4.警戒保卫组

工会主席任组长，武装保卫科、派出所有关人员组成。职责：负责人员疏散、戒严、救援队伍引导和维持秩序、交通等工作；必要时请指挥部批准，向集团公司公安处或地方公安部门提出支援申请。

5.物资供应组

经营副矿长任组长，供应科、综合办、财务科、机电科、信息中心、生活调度有关人员组成。汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

职责：负责保证抢险救灾中物资和设备的及时调度和供应，环境监测、应急通讯保障、电力供应，各项抢险费用的计划和拨付并监督资金使用情况，食宿接待等工作。

6.交通运输组

机电副矿长、经营副矿长任组长，汽运公司及运输区有关人员组成。

职责:做好应急状态下的车辆供应及交通运输管理工作，同时井下运输作业要保证供车充足道路畅通，确保应急人员及物资能够快速准确的到达事故现场。

7.事故调查组

安全副矿长任组长，安监处、工会、劳人科等单位有关人员组成。职责：负责组织事故原因调查、分析，搜集原始资料，形成事故报告。

8.善后处置组

工会主席任组长，工会、劳人科、团委、医院等部门有关人员组成。

职责：负责伤亡人员家属安抚、工伤保险、理赔等善后工作。9.信息发布组

党委副书记任组长，宣传部、综合办等部门人员组成。职责：负责信息发布工作，根据矿领导指示，及时与新闻媒体联系，协助做好事故现场新闻发布工作，正确引导媒体和公众舆论；负责事故报告起草工作。汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

10.后勤保障组

生活副矿长任组长，供应科、机电科等部门人员组成。职责：应急所需的机械、装备、材料、生活保障物资的供应、组织、调集工作。

11.财力保障组

经营副矿长任组长，财务科、供应科等部门人员组成。职责：负责组织抢险救援所需各种物资装备、器材、资金的调集和筹备，保障有关抢险救援人员的日常生活需要，保证矿区的正常秩序，完成指挥部赋予的其他工作任务。

经通风区相关人员现场实际测定后，气体超限原因为综采一队在探火巷运送材料中，由于探火巷增阻风门闭锁不能正常使用，致使探火巷风门同时打开造成探火巷工作面泄压。使探火巷CO超限传感器报警。在查明原因后通风队对探火巷增阻风门闭锁进行修复并正常使用后，探火巷工作面有毒有害气体逐步下降到《煤矿安全规程》规定范围内。

十一、恢复生产:

1.恢复生产具备以下二个条件

1）灾区通风系统稳定，气体、温度经检测符合《煤矿安全规程》的规定要求

2）探火巷工作面调压设施、设备完好并能正常使用。2.总指挥根据现场汇报的情况，演习符合上述条件后，下达第2道指令： 汾西矿业（集团）公司柳湾煤矿有毒有害气体应急救援演练方案

1）演习工作面全面恢复生产 2）演习结束

十二、演习评价

1.评价人员应按演习程序和演练过程，对参演人员的应急行动进行详细观察和记录，要求详细记录演习行动的全过程和表现情况。

2.演习结束后，由总指挥负责下令召集参演人员到会议室集中进行评价。

3.评价会议由总工程师主持。4.参演人员汇报: 汇报顺序为: 开二队带班长跟班副队长各行动小组组长汇报（抢险组通讯联络组物资保障组治安保卫组电力保障组医疗救护组）

5.总指挥讲话 6.上级领导讲话

7.探火巷工作面遇有毒有害气体涌出避灾路线：

避灾原则为：位于发生事故地点上风侧人员迎着新鲜风流撤离，位于下风侧的人员立即佩带自救器或用湿毛巾捂住口鼻，尽量就近绕到新鲜风流中撤退。

5.对标管理方案 篇五

对标管理工作实施方案（试行）

开展对标管理，既是集团公司确定的今后一段时期的重点工作，又是“转方式、调结构、促转型”工作主题的重要抓手。对于加快转变发展方式，提升经济运行质量，增强企业发展的内生动力，全面提升我矿的管理水平和市场竞争力将会起到积极推动作用。开展对标管理，是通过比较，不断寻找和研究同行一流企业的最佳理念或实践，解析卓越绩效产生的主要因素，并以此为基准，将本企业结果指标、过程指标，持续与之进行对照分析、寻找差距、改进提高，从而进入创造优秀业绩的良性循环过程。根据集团公司关于实施对标管理的总体要求，结合我矿实际，制定本实施方案。

一、提高认识，进一步明确实施对标管理的重要意义 对标管理作为一种管理手段，通过不断将自身与居于领先地位的企业对比，查找和分析自身的差距与不足，以追赶和超越先进企业为目的，改进自身发展战略及现有的管理制度、工作方法、生产工艺、作业流程，全面提升工作质量和企业的管理水平，对提高我矿经济运行质量具有十分重要的意义。

首先，开展对标管理是以与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。为此，要理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步将对标管理作为重要管理手段。

其次，开展对标管理是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对企业的发展战略、目标，重新进行定位，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。

第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径，是进一步解放思想转变观念，认清自我，敢于否定和超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平，确保矿井实现跨越式发展。

二、实施对标管理的指导思想及目标

坚持以科学发展观为指导，以转变工作主题为主线，以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点，瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动，大力推进科技创新和技术进步，加快传统产业改造升级，全面提升企业技术和管理水平，切实提高经济发展的质量和效益。

三、对标管理遵循主要的原则

1、实事求是的原则。标杆企业和标杆值的选择要充分考虑对方和本单位的实际情况，所处内外环境，特别是政策环境和装备水平等，对自己的弱项，通过什么样的管理措施赶超对方，如何保持自身的优势，思路要切实可行，工作措施要与本单位、本部门的实际及目标相结合。

2、同业对标、主体实施的原则。是指矿属各单位，部门易于对标的相对独立的管理系统或部分，均可作为对标活动的实施主体，直接与同行业、同系统进行对标。

3、分层管理的原则。矿负责所属单位、部门间的对标活动，车间、班组对标由各自负责人组织实施。

4、多方位对标的原则。不仅要和先进同行业对标，还要和自身历史最好水平、本期预算、上年同期、上月完成进行对标；也可以设定目标值对标；与集团公司先进单位对标；与国际先进水平进行对标等等，便于及时发现和解决问题。

四、对标管理的实施范围及时间安排

对标活动实施范围：矿属各单位、部门。暂定以下单位先进行试点运行，待条件成熟时再逐步推广（包括井下采掘、辅助区队、地面厂共计14个单位，分综采单位为第一组，综掘单位为第二组（包括掘一队），普掘单位为第三组，井下辅助单位、地面三厂为第四组），前三组为组内单位之间相互对标，第四组与同行业或集团公司兄弟单位先进水平对标。

对标活动时间安排。对标活动自2011年实施。二季度为准备和试运行阶段。该阶段主要是宣传发动、准备资料，并试运行。各单位、部门，制定切实符合自身实际情况的实施办法，构建指标数据库，选定标杆企业和标杆值。自七月份起进入正式实施阶段，各单位、部门要将对标管理纳入以后日常管理工作之中。企管审计科每月进行一次调度，帮助解决对标活动中遇到的问题，适时组织对标活动经验交流会，年终将对标活动开展情况进行评估，并实施考核。

五、所属单位、部（科）室指标体系的确定

（一）矿层面对标指标体系

⑴总量指标：合格煤产量、精煤产量、块煤产量、掘进进尺、开拓进尺、销售收入、利润、完全成本、综合售价等。

⑵人均指标：人均利润、人均产量、人均销售收入、人均管理费用等。

⑶效率指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费、回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、万吨掘进率、精煤产出率、块煤产出率等。

（二）矿属单位、部门层面对标指标体系

⑴耗能指标：吨煤材耗、吨煤电耗、吨煤维修费等。⑵效率指标：回采工效率、掘进工效率、单头掘进进尺、精煤产出率、块煤产出率等。

⑶各单位、部门可以根据自身实际情况，增（减）对标指标体系。

六、确定标杆单位、标杆值，建立数据库

各单位、部门要针对对标指标体系，在确定标杆单位、标杆值，建立数据库时，可以找出本单位历史最好水平和集团公司内的最好水平作为标杆值，也可以由矿相关部门研究设定目标值作为标杆值，建立相应的标杆值数据库，并对标杆值数据库进行动态管理。对查找到要作为标杆的数据，必须报对标管理办公室，由对标管理办公室组织相关部门对标杆值进行核实确认，只有经核实确认的数据，才能作为标杆值，进入标杆值数据库。外部指标即行业先进值，由矿搜集并核实确认。

标杆单位及标杆值、差距形成原因分析及改进赶超措施，由各单位于当年6月15日前经矿相关职能部（科）室审核确认后报矿对标管理工作办公室。对标结果于次年年底前，经矿相关职能部门核实确认后报矿对标管理工作办公室。

七、成立组织机构

为保证对标管理工作有效开展，将各项措施落到实处，必须加强领导。矿成立对标管理工作领导小组，矿长任组长，党政班子成员为副组长，具体工作由生产副矿长分管，矿属各单位、部门负责人为成员。领导小组下设办公室，办公室设在企管审计科，李玉祥任办公室主任，王明海任副主任。对标管理工作办公室具体负责对所属单位、部门的对标管理工作进行监督、指导、总结推广经验、考核等日常工作。

八、对标内容（九项）

第一项、（20分）比安全目标。比安全事故率低。第二项、（20分）比生产任务完成率。比自己任务完成指标与企业标准的比率。生产指标要求各单位要纵向比较，重点要与内最好月份比较，与目标值比较，与去年同期比较。

第三项、（20分）比节本降耗。比材料费、电费、维修费、租赁费消耗高低，比消耗与矿下达指标的完成率，本单位还要纵向比较，重点要与内最好月份比较，与去年同期比较。

第四项、（10分）比动态质量达标。第五项、（5分）比职工出勤率。

第六项、（5分）比科技创新。重点比各单位群众性科技创新活动开展的成效，具体总结表述单位员工在小发明、小创造、小革新、小设计、小建议 “五小”方面做出的成果，总结表述单位员工在自学成才、岗位建功方面的事迹，总结提炼在QC小组全面质量管理方面，在班组、车间管理创新成果方面的成果。

第七项、（5分）比一岗双述技能。重点比岗位描述水平，比手指口述安全管理水平，比岗位应知应会动手操作水平，比故障排查应急处理水平，比安全教育培训考试得分情况。

第八项、（5分）比综合管理水平。比使用设备运行指标，比员工行为养成，比厂务公开，比班组建设，比环境卫生。

第九项、（10分）比对标管理工作开展情况。比工作组织情况，比方案实施措施，比标杆单位及标杆值设定情况。

九、对标方法

1、矿每季度召开一次对标考评会，由生产副矿长主持，企管审计科负责组织。

2、对标考评会时间定为下一季度第一个月的8号举行。

3、对标单位要事前根据本季度工作完成情况形成一份书面材料，在会上讲演陈述，由分管领导进行点评。能量化的指标按照完成情况直接划分，对不能量化的指标，由各单位按照各自的工作完成情况进行描述，分管领导进行点评后，分三个层次划分：矿领导占40%，副总占40%，其他评委占20%。

十、对标活动的考核

1、对标活动由矿成立考评小组负责考评，考评小组由生产副矿长牵头，其他班子、副总、安监处、企管审计科、财经部、人劳部、技术中心、安培中心、办公室、党委工作部、技术科、调度室、后勤公司等部门负责人组成。

2、矿对所属单位、部门对标管理工作实行百分制考核，并进行单项奖励。

现场考评时，评委对对标内容可按照如下分数权重比例评比。第一项占20分；第二项占20分；第三项占20分；第四项占10分；第五项占5分；第六项占5分；第七项占5分；第八项占5分；第九项占10分。

3、计分办法：①以各单位、部门各项指标季度累计实际完成与季度累计作业计划对比计算基础得分，即前八项占90分②超过历史最好水平或目标值加3分，超过集团公司内部先进水平加5分，超过国内同行业先进水平加10分。以最高标准加分，不重复加分。③最后得分为前两项之和。

4、根据各单位报告的情况，经考评小组成员考评，评出当季度各单位名次成绩。到年终，按季度成绩统计加权计算最后名次成绩。

十一、活动奖励

为更好地表彰和鼓励在对标工作中做出显著成绩的单位、部门及个人，矿将对第一组、第二组、第三组取第一名，进行一次性奖励。另外，这次对标的成绩将作为评比先进集体、个人的首要条件考虑使用。

具体奖励标准：

1、矿层面，按照集团公司考核奖励标准奖励对标管理有关人员。

2、矿属单位、部门层面，季度考核对第一组、第二组、第三组第一名奖励2万元。第四组如赶上或超过同行业或集团公司兄弟单位先进水平，每项（指前八项）奖励0.2万元。

经对标管理领导小组核实确认，单项指标超过本单位历史最好水平或目标值奖励单位0.3万元/项，赶上或超过集团公司最好水平奖励单位0.5万元/项，赶上或超过煤炭行业先进水平奖励单位1万元/项。

十二、实施对标管理的具体要求

（一）各单位、部门要高度重视，切实把对标管理工作落到实处。各单位、部门负责人要充分认识对标管理工作的重要性，将对标管理工作纳入重要议事日程。明确具体负责必要的工作人员，制定具体可行的实施办法，认真组织实施，确保对标管理工作科学有序，卓有成效地开展。

（二）构建对标管理考核机制，为对标管理工作开展提供保障。根据责任分工不同，各单位主要侧重于效率、工艺技术方面的

（三）培育典型，不断改进、追求卓越。矿通过表彰、经验交流会等形式，总结、交流、推广先进的做法，把对标管理工作与日常生产经营调度工作有机的结合起来，不断调整标杆企业和标杆值，改进方案和措施，进而实现对标管理工作规范化、日常化，逐步形成长效机制，实现我矿总体的可持续发展。

6.矿业集团公司对标管理方案 篇六

关键词：配矿,三维测量,经济订货批量,线性规划

1概述

据中钢协提供数据显示, 中国的钢铁生产对铁矿石的需求逐年不断提高, 2008年中国钢铁生产对铁矿石的需求量达到74 366万吨, 比2000年增加53 666万吨, 增长2.59倍;2009年以来, 中国钢铁生产对铁矿石的需求量总体呈逐月上升态势, 七月需求量达到7 674万吨, 比一月份增加1 561万吨, 增长超过1/4。

中国作为全球最大的铁矿石进口国和需求国, 却因为国际价格“话语权”的缺失, 倍感无奈。事实上, 中国钢铁企业与国际铁矿石巨头的谈判已经连续六年火药味十足, 但都以涨价结果而终。“涨价”已成为中国钢铁企业面临的一个无奈选择, 2006年19%的涨幅使中国多支付了120亿元的成本。面对这种被动的局面, 专家坦言, 在铁矿石进口市场日益收窄的形势下, 中国钢铁企业如果想“不被动挨打”, 就必须真正懂得学会珍惜和控制铁矿石资源。

管理信息系统的有效运用可以整合企业资源、提高企业管理水平, 但管理信息系统的推广也面临很大的困难, 例如基础数据不准确, 如果处理不好, 不但不会提高企业管理水平, 还会给企业管理带来很大的灾难[1]。为了帮助钢铁企业降低成本, 有效控制铁矿资源, 我们开发了柳钢矿业公司生产信息管理系统。该系统主要包括, 通过灵活的价格激励机制与有效质量管理来保证矿源供给在数量与质量稳定, 引入3D激光盘存仪使库存得到有效管理, 并通过经济订货批量算法的使用降低管理成本, 通过线性规划法的使用将高品位矿与低品位矿进行科学调配, 从而提高产品利润率。

2系统功能

柳钢矿业公司管理信息系统主要有3个方面的功能。

2.1信息管理

用来记录和管理在生产经营活动中所产生的数据, 具体包括供应商管理, 合同管理, 生产计划编制, 调度管理, 库存管理, 生产管理, 质量管理, 统计报表等, 通过这些数据可以直观的了解整个生产经营活动的运转情况, 遇到问题可以及时调整[2]。

2.2地磅与盘存测量仪数据接入

地磅与盘存测量仪的数据接入, 可以提高基础数据录入的准确性, 降低劳动强度, 提高工作效率, 特别是盘存仪数据接入的使用完全改变了盘点库存量时使用数值只能靠人为估计的原始盘点方法, 具有划时代的意义。

2.3经济管理模型计算

同通过建立与生产经营活动相适应的数学模型, 分析由信息管理功能和地磅与盘存测量仪接入的数据, 通过数学模型演算得到最优生产计划, 最经济的矿石配比, 从而降低成本, 提高利润率[3]。

3系统设计

3.1系统硬件结构设计

柳钢矿业公司生产信息管理系统的硬件结构设计图如图1所示。

激光盘存测量仪系统是最新一代用于物料体积等三维数据测量的激光系统。激光测量采用“time of flight” (飞行时间) 法来测量距离, 同时配以高精度磁通量数字罗盘和高精度重力感应倾角罗盘, 实现简单、快捷、精确的三维空间测量。

工作时采集得到的数据, 通过数据线或者无线蓝牙的方式传输到计算机系统中。经专业的Ranger 3D三维数据处理软件直接处理, 立刻就能得到标准化的数据报告。

3.2系统软件结构设计

该系统采用PowerBuild 9.0进行开发, 数据库则采用SQL server 2000 作为系统服务器, 接口程序由Delphi完成。柳钢矿业公司生产信息管理系统的软件结构的设计是按照功能来划分的, 其主要功能模块如图2所示。

3.2.1供应商管理模块

由于中国铁矿石市场一直处于卖方市场, 为了得到稳定的货源就需要建立一支可靠的供应商队伍, 通过建立长期互惠供求关系, 取得稳定货源。对选定的供应商, 公司与之签订长期供应合作协议, 将该协议中规定的双方权利与义务记录在系统中。公司可通过系统中的供货情况的记录, 按照协议规定对供应商评定信用等级, 根据等级实施不同的管理。公司定期或不定期地对供应商进行评价, 不合格的解除长期供应合作协议。

3.2.2生产调度管理模块

生产调度管理模块的作用是为了解决如何降低货款对流动资金的占用以及降低采购成本。每年年初当柳钢矿业公司生产计划制定后, 原料的采购量也基本确定, 并且矿石价格都能控制在双方签订的长期框架协议内, 这时可根据经济订货批量算法, 制作相应的调度计划[4]。

经济订货批量算法是固定订货批量模型的一种, 可以用来确定企业一次订货 (外购或自制) 的数量。当企业按照经济订货批量来订货时, 可实现订货成本和储存成本之和最小化。

公式为: Q* = SQRT (2×DS/C) (1)

式 (1) 中Q*为经济订货批量, D为商品年需求量, S为每次订货成本, C为单位商品年保管费用[5]。

我们在系统中建立了采购成本的统计表, 动态统计每年的采购成本, 通过加权平均确定公式中的各个常数, 提高该公式的使用寿命。

3.2.3库存管理模块

由于资金和技术条件的限制, 柳钢矿业公司一直没有找到一套合适的方法或设备来解决库存量盘点的问题, 因而库存管理一直是一个空白。在本系统中使用Ranger 3D-XLRic 智能A型三维激光测量系统就完全可以解决此问题。

Ranger 3D-XLRic 智能A型三维激光测量系统主要用于测量物料体积、表面积、占地面积等。该系统是一款“智能”型三维测量系统, 在对物料进行测量时, 无需事先设立测量站点, 随时随地可以对任何目标进行三维测量, 数据处理简单, 快捷, 精确。该系统适用范围很广, 对于特别大的物料堆或者形状特别不规范的物料堆, 都能应付自如。

当测量全部完成后, 就可以使用Ranger 3D数据处理软件来处理得到的数据, 最后得出物料盘点情况报告。

3.2.4配矿管理模块

一直以来, 柳钢矿业公司都是在使用循环法来确定生产配矿的比例, 循环法是以配矿的最小配矿百分比为循环步长, 再以烧结矿成份范围为约束条件, 通过多层循环嵌套列举出所有满足配矿要求的配矿组合, 对每种配矿组合进行价格比较, 筛选出价格最低的结果即为该种组合最优配比。然而这种方法存在着明显的缺陷:解的数量依赖于步长设置和约束条件范围, 步长过大和约束条件范围过小易于丢失解;而步长过小和约束条件范围过大会造成满足条件的解过多, 运行时间长, 而且配矿价格相差不大, 特别是当矿粉的种类比较多的时候这种情况更加明显。

在本系统中, 我们采用线性规划建立合适的数学模型进行配料计算。线性规划是运筹学中应用最广泛的方法之一, 自从1947年G.B.Dantzig发明求解线性规划的单纯形法后, 线性规划已被广泛的用于解决经济管理和工业生产中遇到的实际问题。线性规划解决的是最优分配问题如:产品最优组合、生产排序、最优投资方案、资源分配等。

本系统使用的线性规划公式如下:

Min Z =P1X1+P2X2+P3X3+…+PnXn (2)

undefined

X1, X2, X3…Xn>0 (4)

式 (2) 为目标函数, 式 (3) 为约束条件, 式 (4) 为变量的非负约束条件。其中X为配矿比例, A为有害元素含量, B为有害元素扣款标准, C为进货量, P为成本。该模块通过建立上述数学模型, 最终得出满足烧结矿成份限制的价格最低结果[6]。

3.2.5质量管理模块

质量管理模块主要有两个作用:一个是监测供应商的供货质量, 为供应商供货质量管理提供事实依据;另外一个是监测出场矿粉的质量, 为质量持续改进提供数据支撑。我们运用P.D.C.A质量持续改善的质量管理进行设计, P.D.C.A所表达的意义是:计划 (Plan) :是指建立改善的目标及行动方案;实施 (Do) :又称执行, 是指依照计划推行;查核 (Check) :指确认是否依计划的进度在实行, 以及是否达成预定的计划;处置 (Action) :指新作业程序的实施及标准化, 以防止原来的问题再次发生 (或设定新的改进目标) 。

4结论

该系统能够帮助钢铁企业降低成本, 保证铁矿石原料的稳定供应, 通过新设备的引进提高管理水平, 并通过数学模型的使用降低管理成本, 提高产品利润率。同时信息系统的实施也将大大缓解人员的工作压力, 将人力从繁重的文件编制工作中解放出来。

参考文献

[1]张爽, 杨雷.管理信息系统在大型企业实施的解决方案[J].中国管理信息化, 2010, 13 (18) :75-76.

[2]陈建伟, 张永东.煤质化验管理信息系统的产品化需求分析与研究[J].工矿自动化, 2008, 3 (2) :25-27.

[3]卢守东.PowerBuilder数据库应用开发技术[M].北京:清华大学出版社, 2006:82.

[4]车蓉, 毛小浩, 王海峰, 烧结矿配料优化计算模型的设计[J].贵州工业大学学报:自然科学版, 2006, 35 (2) :2-4.

[5]岺咏霆.质量管理教程[M].上海:复旦大学出版社, 2005:93-95.

7.矿业集团公司对标管理方案 篇七

东源煤电股份有限公司各位领导：

东源煤电羊场口煤业有限公司2007年成立至今，本身正处在年轻旺季时期，体制和管理正是发挥作用的时节，为什么羊场口公司在短短的7年时间生产经营却到了无法生存的地步。走到今天这种地步，领导层要进行深思自省。从我到羊场口公司工作一年时间里，在生产经营各项管理过程中存在重大漏洞和原则性问题，主要存在责任主体落实执行不到位，生产经营理念思想认识不够，管理模式不同差距甚远，企业安全技术管理与实际不能相符，设计无长期规划，制度执行政令不畅，劳动纪律松散，考核标准指标没有细化分解，负责任的少混日子得多。先进的管理走不进来，陈旧的管理办法甩不掉，双方管理思想融入不到一起。羊场口公司车天洪、夏开聪总是以国企和控股的姿态高高在上，把合作的伙伴视如土芥，利用职权飞扬跋扈，最终导致了企业不能生存的结局。分析和解剖生产经营管理问题上，从三个方面简略谈一下。

一、责任主体

羊场口煤业有限公司长期存错位、越位、不到位的责任问题。羊场口公司董事长车天洪不正确履行董事长职责，违反公司章程利用各种形式手段取代羊场口公司总经理职权，阻碍总经理生产经营管理一切事务，导致羊场口公司总经理无法主持生产经营管理工作开展。对东南矿业有限公司聘任到羊场口公司几位负责人提议的各项管理办法更是视如敝屣，在经理领导班子会议上提出的问题总是以国企和控股的身份为举措理由予以否决，董事长拍板定案，无可奈何。公司董事长车天洪在安全生产管理上总是以羊场口公司属国有企业为主题，地方监管对羊场口公司不起作用，煤化工集团是自己单位的人，亏损与个人无关，没有正确思想转变，更没有为股东负责的心态是导致羊场口公司连年亏损无法生存，更为严重的是安全生产重大隐患长期存在得不到治理。安全生产形势得不到好转，生产成本居高不下，给两股东及羊场口公司的经济运行、安全管理造成了不可弥补的安全风险和损失。同时也导致我们与东源煤电羊场口煤业有限公司共同合作的信念。

二、生产经营管理

羊场口公司与开发公司合作几年时间里生产经营管理也是出于低谷状态，在煤炭形势好的2011年生产经营不容乐观。2012年亏损500多万元，2013年亏损3424.68万元；2014年亏损3027.32万元,债务账款2085万元。个人借款不能及时清欠长期占用，2013年底个人借款132万未清还，2014年截止11月仍有85万尚未归还公司财务，严重违反东源煤电羊场口煤业有限公司章程第四十六条规定。

三、安全生产管理

羊场口公司安全管理上存在重大隐患，这些重大隐患的不落实、不整改主要就是“错位、越位、不到位”造成的。由于主体责任落实不到位，管理人员不能各尽职责，政令不畅，安全管理混乱。缺乏安全生产管理的“红线和底线”意识。

公司在安全管理出现问题时不采取任何措施，隐瞒事实敷衍检查，侥幸的安全管理势必要出大事情。

公司三级管理没有实效，冗员过多，导致安全工作推诿、不抓实效走过场，侥幸生产。安全管理人员长期无证上岗组织生产，不能以 安全保生产，对重大隐患不做为重点加强力量解决，而是维持生产，导致羊场口公司在安全管理长期存在恶性循环，职工失去了纪律性和制度性，我行我素，职工对企业缺乏责任感和危机感。

存在这些问题如何解决，我建议东南矿业有限公司退出很有必要。东源煤电股份有限公司收购东南矿业有限公司股份。搞好企业“双基”工作。选定人才改革机构，竞争上岗核定劳动定员，改变生产经营模式提高安全管理等级，制定政策制度，优化设计减轻劳动强度，规划目标，羊场口公司才会有新的生机，才会有今后的发展。我想采用这种方案比较稳妥，有利于扭转羊场口公司生存和今后发展，是重要的途径，请东源公司各位领导决策。

羊场口公司代总经理：徐旭岭