工程项目实施流程

工程项目实施流程（共8篇）

1.工程项目实施流程 篇一

项目实施与维护流程

一、流程图

实施流程

1开项目准备大会,总经理，技术经理，项目小组人员参与讨论并落实项目的各项细节，明确分工、职责，并出具各项计划、图表10项目经理组织，各分项负责人参与内部组织项目初验否 否 2网讯公司参与施工是 是涉及施工费，根据项目 协商细则网讯技术人员对施工定期监督11提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功能。验收完毕项目经理部分技术人员离场网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商 12 项目交接：技术人员向甲方技术负责人员进行项目交接，提交各种技术文档，并进行相应技术培训后离场3根据项目大会的讨论结果，项目实施部门开项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备 项目实施流程完毕4进入甲方施工现场，安排库房，做好各项施工准备工作，包括外包施工人员分组。材料设备收货，内部到货验收 5开始进行项目的施工，根据分组情况，各分项目负责人监督施工，并将发现的问题及时上报项目经理项目经理在工程施工过程中对各分段项目的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导 6各分段项目结束后分段项目负责人提供阶段工程竣工报告，项目经理安排进行下一阶段施工 7全部项目实施完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后部分技术人员离场，网络测试开始，网络设备安装调试人员进场，开始网络设备的安装调试 8网络测试：根据各种工程图纸进行测试，并向项目经理提供测试报告等文档项目经理抽查测试结果 售后维护流程

二、工作流程说明

施工流程

1、进行项目准备会

参加部门：技术部，行政部，财务部

需明确的会议议题：

 成立项目小组并且明确分工、职责与负责人  确立施工的起始时间

 制订项目准备阶段的时间计划表

 项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部） 项目实施时间计划（销售部、项目实施部） 材料及设备采购与运输计划（财务部） 车辆及后勤支持计划（行政人事部） 资金使用计划（财务部、项目实施部） 工程外包计划（项目实施部）

 内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部）相关管理表格：

XXX项目人员一览表 材料设备采购申请单 外包工程预算表 内部到货验收单

需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工费用及项目分工事宜，需要根据项目具体情况，人网公司与网讯公司具体协商

2、项目实施部门施工前准备会

由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。

准备施工工具。

准备施工用管理表格。后勤、车辆的准备。填写出差申请单。施工管理表格：

出差申请单

车辆申请表

工程用工具清单

综合布线材料明细单 信息模块安装记录

线缆敷设安装记录

施工现场情况考察表 综合布线工程测试记录

综合布线工程检测报告

设备到货内部验收单

施工人员工作日志

施工情况报告表 工具（材料）出入库单

IP地址分配表

网络设备安装记录 网络设备调试报告

内部阶段工程质量抽查表

3、到达甲方施工现场

首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。

组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。

在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。

4、综合布线施工阶段

根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。

分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：

 没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的  施工中违反施工组织纪律的。 施工中浪费施工材料的。

 外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。 施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。 施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。 施工过程中与甲方人员发生冲突的。 施工中存在安全隐患的环节。

5、项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组的施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时的发现问题，并进行指导与调整，避免出现返工、窝工等现象及时进行突发事件进行处理。对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相关人员的责任。

每天的项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土木施工负责人对当天施工情况进行总结，指出当天施工过程中的不足，并且责令当事负责人进行改正，及时发现施工人员的心理波动情况，提早进行沟通。注意施工人员的身体健康情况，作好后勤保障的指导工作。进行次日的工作安排。

6、分段项目施工结束后，各分段项目施工负责人应向项目经理提供分段项目的竣工报告，项目经理安排下一段项目施工任务，安排分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成的分段项目进行质量抽查与施工质量评估。

7、全部分段项目施工结束后，各分段项目负责人将全部工程安装记录、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全面整理施工现场卫生，项目经理检查合格后安排土木施工人员离场，技术人员开始全面的网络测试，网络设备的安装、调试开始，安装、调试人员进场。

8、网络测试阶段 网络工程师根据各项施工图纸、网线以及模块安装记录等原始技术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试记录，排除各种线路不通的情况，测试完毕后提交综合布线施工测试情况报告、线路路由文档，配线架安装对照表。

项目经理根据测试报告的结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收报告。

9、网络设备的安装、调试

网络工程师根据项目工期的要求，进行网络设备的安装调试、填写设备安装技术，并且向项目经理提交相关的技术文档。

技术文档包括：IP地址分配表

路由器、交换机、防火墙配置文档及说明

服务器配置文档

网络设备调试报告

10、进行内部初验

在网络工程师完成网络设备及其相关软件的调试后，整个网络项目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目负责人对整个网络项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收过程中发现的不符合验收标准的部分要求相关负责人在最短时间内进行返工，并及时上报完成结果。

项目经理将内部验收单以及相关的技术文档、验收文档进行整理、备份，发回公司。

网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商

项目基本结束，部分工程师与技术人员退场。11项目甲方验收

项目经理应提前一天通知甲方单位项目负责人，并且准备好全部与验收有关的各种验收稳当与技术文档，陪同甲方项目组验收人员对工程进行验收，相关技术负责人进行讲解，并且向甲方验收组人员演示各种功能，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技术文档（书面、电子），并且进行技术交底，并且根据合同中规定的各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。

项目经理与相关技术负责人离场 12项目交接

技术人员在验收完成后留场进行项目的交接工作，向甲方的技术负责人员进行项目交接，为甲方技术人员演示各种网络故障的分析、排除方法，网络设备的维护调试方法，以及技术文档的使用方法，在规定的时间内完成项目交接工作，在征得甲方同意后离场，整个项目施工阶段结束。

2.工程项目实施流程 篇二

关键词：城市污水处理,工程项目,组织实施,管理问题

自20世纪80年代以来, 城市污水处理问题得到了党和国家领导人的高度重视, 采取了一系列重大政策措施, 中央和各级地方政府不断加大投入力度, 加快城市污水处理设施的建设步伐, 强化运营管理, 深化行业改革, 使城市污水处理工作取得了重要进展, 为改善城乡水环境质量和生态环境发挥了重要作用。与此同时, 城市污水处理的规划建设目标也已经由过去的达标排放发展为包括水源保护、水环境质量控制和污水再生利用在内的综合性目标, 做好城市污水处理工作已经开始成为各地全面建设小康社会、落实科学发展观、构建和谐社会的实际行动。

1 城市污水处理工程建设项目的组织实施

城市污水处理工程项目的组织实施全过程包括项目前期准备阶段、招标阶段、实施阶段、完工阶段, 要对各阶段进行严格管理, 保证建设项目的顺利实施。

1.1 准备阶段

城市污水处理工程建设项目必须有严格和高质量的前期准备工作做保障, 项目前期工作包括立项、可行性研究、环境影响评价、移民安置计划、初步设计等工作, 每一阶段都有严格的审批程序。

1.2 招标阶段

根据《工程建设项目招标范围和规模标准规定》第二条中规定, 关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目的招标范围包括污水排放及处理项目, 城市污水处理工程项目达到下列标准之一的, 必须进行招标。

(1) 施工单项合同估算价在200万元人民币以上的; (2) 重要设备、材料等货物的采购, 单项合同估算价在100万元人民币以上的; (3) 勘察、设计、监理等服务的采购, 单项合同估算价在50万元人民币以上的; (4) 单项合同估算价低于第 (1) 、 (2) 、 (3) 项规定的标准, 但项目总投资额在3000万元人民币以上的。

按照我国中小型城市规模人口推算, 城市污水处理规模基本上在40000m3/d以上, 工程总投资在3000万元以上, 均属于必须招标的工程项目。

根据2003年8月1日颁布的《工程建设项目勘察设计招标投标办法》中规定, 对于招标的工程建设项目, 招标人可以对项目的勘察、设计、施工以及与工程建设有关的重要设备、材料的采购, 实行分包和总承包招标。

招标工作是项目管理的关键环节, 要求编制招标文件并经过有关部门的审批, 招标工作要按一定的程序进行, 城市污水处理工程项目的招标过程为:编制标书并经审批, 组织评标委员会、制定招 (评) 标程序、办法、颁布招标通告, 卖标书 (察看现场、澄清会议) 、开标会议, 评标委员会在封闭状态下进行评标工作, 形成评标报告, 评标报告经批准后, 发中标通知书, 然后与中标单位签订协议书。在开标前, 投标单位必须提交投标保证金, 在签订协议书前, 中标单位须提交履约保证金。

1.3 实施阶段

中标单位与业主签订协议书后, 业主将凭初步设计批复文件、评标报告批复文件, 与施工单位、监理单位签订协议书, 凭土地使用证明到发改委、质量监督部门办理开工报告、施工许可证, 监理单位在收到业主提供的开工报告、施工许可证后, 颁布开工令, 监理单位按照“三控制 (进度控制、质量控制、成本控制) 、二管理 (合同管理、安全管理) 、一协调 (组织协调) ”的要求开展监理工作。

1.4 完工阶段

业主、监理单位、中标单位将进行决算, 并组织竣工验收。

在项目实施过程中, 根据工程项目资金计划下拨项目资金, 业主根据工程进度, 预付工程进度款, 国家对资金使用情况进行审计。

2 城市污水处理工程组织实施管理的主要问题

由于城市污水处理工程建设项目具有唯一性、一次性和不可逆转性等特点, 在工程项目管理过程中一旦出现失误, 很难纠正, 容易造成严重损失, 因此必须对工程建设项目进行全过程的综合性管理, 运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作, 以达到工程项目的建设目标。

城市污水处理工程建设项目的管理环节主要包括:项目可行性研究 (污水水质、水量预测, 处理规模和工艺选择等) 、工程勘察设计、工程招标投标、工程施工、直至建成运营的全部过程, 且在每一个阶段中又包括进度、质量、成本、安全的管理, 涉及到业主单位、咨询单位、设计单位、施工单位、行政主管部门、材料设备供应单位等。由于项目建设过程中涉及的部门较多, 管理较为复杂, 加上普遍缺乏经验, 相关建设单位对城市污水处理工程建设项目往往未能够完全实行科学、合理、有效的管理制度, 不利于缩短工程建设周期、降低投资成本和运营成本, 以及提高污水处理服务质量。

城市污水处理工程建设项目组织实施中的问题主要集中在以下环节中。

2.1 项目前期准备

建设规模和处理工艺的确定是城市污水处理工程项目建设中的关键环节, 关系到建成后的污水处理厂能否满负荷运行, 处理后的出水能否达到设计要求, 关系到工程投资和运行费用, 最终将决定城市污水处理工程项目建设的成败。然而, 某些城市污水处理工程项目在规划准备时, 未充分调查并合理预测污水量, 致使污水处理厂设计建设规模过大, 过度超前, 造成处理设施能力闲置不能充分发挥效益;污水收集管网建设滞后, 不能将服务范围内的污水全部截留到污水处理厂, 使得污水处理厂运行负荷率低, 甚至难以运行。对项目进行评估是合理利用投资和控制投资额度的关键环节, 有必要在建设规模、工艺技术选择等工程基础研究的基础上, 计算项目的效益和费用, 考察项目的盈利能力、清偿能力及外汇平衡等财务状况, 判断项目的可行性, 以减少项目决策失误。

2.2 组织机构建设

城市污水处理工程的建设运营涉及城建、发展、环保、财政、物价、城管等政府管理部门, 以及金融机构、设计单位、移民安置、环评机构、业主、监理单位、施工单位、货单位等相关单位。若项目组织机构建设不够合理, 未能明确相关参与单位在工程项目管理中的位置和权责范围、各部门与其他部门的工作关系, 则不利于各单位、各部门相互间的协调配合, 将影响项目的顺利实施和整体效益。

2.3 招投标管理

城市污水处理工程项目建设主要包括城区管网建设、厂区土建工程、设备采购安装三个部分。根据工程项目的属性和特点, 一般将其分为多个合同包, 经过几次招标由几家公司共同完成。必须严格制定招投标制度, 通过公开招标, 实行优胜劣汰, 才能选择真正有实力、懂技术、会管理的承包商, 才能确保工程质量, 缩短建设工期, 降低工程造价, 规范业主行为。另外, 城市污水处理工程项目的合同包通常包括管网工程、污水处理厂土建工程、污水处理厂绿化、污水处理设备、污泥处理设备、化验/运输通讯及其他、污水处理厂启动测试/运行等, 应根据污水处理工程建设项目的生命周期来合理安排各个合同包的招标、施工的时间, 以确保工程项目建设的可持续性。

2.4 合同变更管理

从城市污水处理工程项目发包到工程验收移交整个过程中, 合同管理贯穿始终, 是工程建设管理的核心, 也是工程造价管理的核心和关键, 是确定和调整合同双方经济关系、解决合同纠纷、控制工程造价的重要手段, 需要严格控制合同执行中的关键环节。

合同管理的关键是工程项目的变更控制, 在工程项目实施过程中, 若未能够对业主、承包商或其他原因引起的工程方案的变化、工程量等方面的变动进行严格管理, 这些变动将对合同中己确定的项目费用和进度产生影响, 进而影响工程项目的进度、成本和质量。

2.5 安全质量管理

工程项目质量控制主要包括工程设计质量和施工质量的控制, 设计质量和施工质量是相辅相成的, 没有好的设计质量就谈不上好的工程质量, 因此必须在设计过程中严格审查设计文件, 并将其与设计质量目标 (标准、规范) 进行对照比较, 发现不符合要求的就要请设计予以及时修改, 以避免在以后的施工过程中埋下安全隐患。另外, 在施工阶段要加强安全控制, 使整个工程项目在一个安全的环境下进行, 才能保质保量的完成工程项目。安全和质量是相互牵连、相互渗透的, 不能完全分割开来。安全是工程质量的前提条件, 而工程质量的好坏, 也是为了安全。因此, 要切实按照《建设工程安全生产管理条例》、《建筑工程安全生产监督管理导则》建立和完善安全、质量综合管理体系和监理体系, 确保人员安全和工程质量, 杜绝重大人员安全和质量事故的发生。

2.6 进度费用管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用, 直接关系到项目的经济和社会效益发挥。

进度、质量与投资三个目标是一个系统, 要解决好三者的矛盾, 即要进度快、又要投资省、质量好。因此必须合理安排、控制施工进度。城市污水处理工程项目的全过程包括征用土地、移民安置、初步设计和施工图设计、招投标、污水处理厂施工和投产、管网的施工和投产, 应该合理安排好各阶段的起始时间和完成时间, 确保工程项目建设的连续性, 从而尽可能缩短建设周期, 节约投资, 避免浪费。

2.7 环境评价与拆迁安置

城市污水处理工程施工期的活动包括管道敷设和厂区建设, 施工期可能出现施工扬尘、施工噪声以及对周围环境和生态环境的其他不利影响。然而这些影响均为短期性质, 随着工程项目的竣工, 施工期间所产生的不利影响也随之消失。因此, 在污水处理工程项目的准备阶段和执行期间建立工程项目环境管理机构, 明确相关机构 (包括污水处理企业、设计院、环评机构和承包商等) 在项目各阶段的环境责任, 采取必要的环境保护措施, 对工程现场进行环境管理和环境监测, 可避免或最大限度减少项目对环境的不利影响。

2.8 项目绩效管理

在城市污水处理工程项目实施过程中, 要求建立能够对工程项目的实施活动做出评价的项目绩效管理系统。城市污水处理工程的绩效指标和目标要求包括污水处理企业的全部活动范围, 如工程施工进展、公司机构建设、人力资源管理、移民安置进展、财务和运营状况等。同时, 因城市污水处理工程项目属环境改善工程, 还应考虑项目服务区域居民生活条件和生活质量的改善水平、水质疾病和环境类疾病事件的变化情况等。科学、合理的工程项目绩效管理系统可以确保相关单位及时获知工程项目的进展状况, 尽早发现项目实施的问题, 提前采取必要的改进和控制措施。

3 结语

本文全面探讨了我国污水处理工程项目组织实施管理中存在的8个主要问题, 是笔者长期工作实践基础上的总结, 相信能对同行有所裨益。

参考文献

[1]张国利, 李光泽.浅论给排水工程施工招投标中存在的问题及对策[J].安徽建筑, 2004 (2) .

[2]崔俊华, 樊明远.污水治理建设项目投资存在的问题及对策[J].中国给水排水, 2001 (5) .

3.精装修工程管理流程及实施细则 篇三

关键词：质量;装修管理;控制

为了加强公司对精装修工程的管理，全面提高精装修工程质量，有效的进行项目成本控制，规范精装修管理流程，减少损失浪费及返修率，提高公司产品的竞争力，整理并编写了精装修项目的管理流程及实施细则。

本流程及实施细则的内容包括从精装修的项目定位到精装修交房的管理过程，与主体工程、配套工程等管理流程平行操作，交房后的维修等另见相关流程。

一、精装修工程管理流程

前期准备阶段：

精装修项目定位、装修设计参与（建筑户型设计同步）、精装修方案设计（施工图设计同步）、详列拟用材料清单、设计初步成本估算、水电暖定位图（施工图设计同步）、样板房施工图设计、样板房施工招标、样板房施工、样板房验收及整改（施工图设计变更同步）、精装修施工图绘制。

项目实施阶段：

精装修施工招标、施工单位进场、设计图纸交底、现场与土建工作面交接、土建整改、精装修施工（各相关安装单位配合同步）、现场隐蔽工程检查验收、项目基本完成、初步整改、初步验收、资料交档备案、精装修项目与整体项目同步竣工验收、项目移交。

二、精装修项目实施细则

（一）精装修项目前期准备阶段实施细则

精装修项目定位：

在整个项目定位阶段对是否做精装修、精装修风格、材料设备的使用档次、成本指标进行定位。

1、需配合部门：设计部、成本控制部、工程部等配合。

2、相关工作程序：

1）设计部、成本控制部、工程部等应对在建或拟建项目在定位时，对项目是否做精装修需作出相关论证及初步估价;

2）设计部会同成本控制部、工程部根据项目定位调查了解装修风格、装修标准、当地常用材料和设备的品牌、型号及装修成本提出建设性意见;

3）根据项目定位，提出项目精装修的成本指标及项目参考标准，并随同整体设计规划要求提出设计任务书，下发给已确认的设计单位做项目前期设计方案;

4）工程部门对项目功能布置、生活流线等角度在项目设计阶段，应对设计单位针对户型优化设计，提出相关户型调整的建议。及时把合理的修改调整意见反馈给设计单位，尽量在主体扩初设计阶段进行及时调整，避免后续进行较大的修改。5）建筑平面与装饰装修设计同步，有利于提高户型设计的合理性。

精装修方案设计：

根据项目定位中设计风格、材料和设备及成本指标进行精装修方案设计。

1、责任部门：设计部负责落实或（委托）相关设计单位，建议前期方案设计单位在三家以上进行评比，方案评比会建议由设计部牵头，成本控制部、工程部、分管领导参加。方案必须择优选择，并提出前三名的方案后，报相关领导确认。

2、工作程序：

1）设计部门根据确定的户型平面和装修定位情况，发布信息或登报邀请各设计单位或直接委托设计单位进行精装修方案设计。

2）装修设计单位根据设计方案对设计风格、主要材料和设备的选用、成本估算进行核对并编写设计估算书。

3）各相关部门对设计风格、材料和设备的选用提出意见，对成本估算进行审核。4）根据各部门意见对设计方案进行调整。应注意下列事项：

（1）精装修方案设计可能对原建筑平面功能进行调整，设计部应将修改情况及时告知工程部门并通知施工图设计单位进行调整;同时，如建筑方案调整，也应及时通知装修设计部门，保持图纸的一致性，完整性，避免重复、差错，造成不必要的大面积返工浪费损失。

（2）精装修方案设计还应注意结构的影响，如梁高及位置等，特别是有梁的房间应注意净高、设备安装等。如果梁能上翻应尽量提前结构设计考虑上翻;柱的大小家俱的布置影响也较大，应引起足够重视。

（3）精装修方案设计应达到一定的深度，对家倶、电器布置应明确，楼地面、天棚、墙面等做法明确，主要材料应提供样品或图片，便于工程部门对装修风格的认定和审价部门对成本估算的审定。

（4）对有些部位的设计应提前，如厨房橱柜设计，由于受燃气管、计费表的影响，可能对厨柜设计进行调整，进而影响水槽位置、排水管位置等。

（5）为了考虑施工方面、成本控制，对卫生间淋浴房、厨房橱柜设计尽量做到规格统一。

（6）方案设计阶段容易忽略成本核算，建议在设计任务书中应明确成本控制要求并要求提交成本估算清单。

水、电、暖定位图：

为方便水电暖施工图设计，减少后期技术变更，在施工图设计前提供准确的水电暖定位图给施工图设计单位，保证施工图按装修要求进行设计。

1）设计部门应根据精装修方案提出水电暖定位图，并及时将水电暖定位图交于主体工程设计单位和精装修设计单位进行施工图设计。

2）水电暖定位图除平面布置图外，还应有立面、顶棚平面图及相应的尺寸标注，便于施工时做到准确预埋，避免时候进行调整，减少技术变更。

3）对空调孔位等与土建施工图有关系的请及时进行提示，特别是与原平面布置图有差异时应提前注意。

4）水电暖定位应结合家俱布置仔细考虑，如：强、弱电线盒的位置对壁橱的影响，开关盒的位置对衣柜放置的影响等。

样板房施工图设计：

在装修设计方案调整的基础上对样板房进行施工图设计。

1）样板房施工图设计应结合批量装修的成本控制要求和样板房自身的展示效果进行设计。

2）样板房的设计同时应进行软包装设计，以检验装修后效果。

3）样板房设计要结合样板房搭建处的土建状况进行设计。

4）样板房设计往往时间紧，在设计深度上可能会有所欠缺，但须满足招标要求。

土建/装修交接标准的确定：

根据施工和现场管理要求对土建与装修完成的工作内容进行明确。

1）工程部在主体项目招标前根据土建施工与装修施工的不同要求，本着谁施工更有利于成品保护、更能保证质量、更有利于成本控制的原则对装修的基础部分的施工进行划分。

2）各相关部门配合工程部从设计、成本角度进行充分论证，确定土建与各自施工范围。

3）为在招标时明确主体施工单位（土建总包单位）的施工范围，要求该项工作在招标之前确定。

样板房施工单位选择：

1）装修施工管理由工程部门负责落实具体现场管理人员，样板房装修单位的确定，应通过招标方式确定施工单位。

2）由于样板房为先期施工，对时间要求高、任务紧，选择施工单位时要确认有类是经验、施工管理水平高、技术能力强、配合好的施工单位进行施工，建议在现有的招标中通过综合评分方法来确定施工单位。

样板房施工：

对样板房进行施工，以达到展示户型、交楼标准和装修效果的目的。

1）工程部负责组织土建与装修单位的交接，验收已完成土建工程质量后进行界面移交。

2）对装修单位的进度、质量、安全施工进行检查。

3）及时组织材料供应商送货并进行验收，不得影响施工单位正常施工。

4）装修设计单位随时对装修效果、装修质量、材料质量进行检查，并根据实际施工效果对原设计进行调整。

5）及时组织软装单位进场施工，配合做好保洁工作。

主体施工图设计变更：

设计部门应根据样板房施工过程和样板烦装修设计制图过程中发现问题，及时对主体土建、安装施工图作出设计变更。

1）设计部、设计单位在样板房施工期间或在批量装修图绘制过程中，如发现与现有主体土建、安装施工图不一致的地方，及时提交告知工程部门。并及时通知设计单位进行设计变更，出具书面设计变更联系单后下发各施工、监理单位。

2）工程部门现场管理人员对存在的问题应及时告知设计部门并提出技术变更建议，供规划设计部参考后通知相关设计单位出具设计联系单，避免造成事后返工。

（二）精装修项目实施（施工）阶段实施细则

精装修施工招标：

1）精装修施工单位的确定，由工程部门根据各项目提出精装修工程招标计划报造价部门，由造价部门负责招标。

2）成本控制部应根据设计部提交的经工程部门确认过的施工图图纸，落实招标代理（部门）单位进行招标清单编制，并商定最高限价后与工程部门共同核对。

3）招标前由工程部门负责收集各装修施工单位并组织实施考察，成本控制部门和设计部门等可共同参与推薦。

4）成本价部门与工程部门共同组织投标单位进行现场踏勘、答疑、投标。

5）各相关部门应在招标前做好各类准备，如招标计划的编制、精装修图纸的绘制及校核、工程量清单的编制及校核、招标文件的起草等工作，更能保证成功招标及以后施工管理的顺序。

6）为保证施工质量，在施工招标时提出施工工艺要求和质量通病的预防措施和成品保护要求，详见招标文件内的《招标工程技术规范》。

精装修/土建施工交接：

根据预先约定的工作内容对土建方完成的工程面进行验收，质量有问题的提出限时整改。

1）当土建总包单位已按土/建装修交接标准完成全部工程量并自检合格后，通知监理进行交接;监理公司检查满足条件后通知工程现场业主代表组织各方进行验收。

2）对验收中发现的问题，监理公司详细记录整改意见并下发到各施工单位，限时整改。

3）监理公司会同装修单位对整改内容进行验收、签收，不符合要求的需督促土建总包方重新进行整改。

4）为保证精装修施工有足够时间，建议主体工程分批或分部位达到交接标准后，就组织相关单位进行验收、交接。

5）验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注，发现问题要认真要求各负责单位限时整改。

6）验收过程中发现的问题在现场要做好明显标志;对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。

精装修施工：

1）开工准备工作的检查。工程部所属的各现场管理人员和监理单位应检查精装修位是否完成施工准备工作（包括技术准备和人员、材料、设备是否到位等），认可具备开工条件后方可工，并签发开工通知。

2）精装修正式施工前要遵循样板先行的原则，各施工班组在装修前均应按工艺要求做好样板，现场业主代表组织监理、装修、及其他各分包单位等进行联合检查验收，提出书面意见及签字确认;大批量施工时应严格按经确认的样板间质量标准和要求的施工工艺执行。

3）工程部属项目负责人做好与相关职能部门、监理、设计及施工等相关单位的协调工作。就施工中存在的问题及时组织召开现场协调会，进行通报。

4）公司工程部督促检查各承建施工单位的质量保证体系和安全保证体系的落实情况。

5）施工进度控制。工程部根据各项目主要计划表编制精装修工程施工控制计划，并落实重点计划的控制措施。每周应定期检查施工进度和施工组织，对进度计划的落实情况进行控制;在月底检查项目的月进度计划中完成的情况进行填写月进度报表在报计划审价部门。

4.工程项目实施流程 篇四

（流程管理部分）

流程是经营管理工作运行的轨道，是制度标准执行的载体，是风险控制实施的依据，是提升管控能力的基础。加强流程管理，规范各级管理人员和员工的行为，提升企业的“软实力”，实现可持续发展，具有重要意义。根据公司实施基础管理建设工程的总体部署，制定本实施方案。

一、工作原则和目标

以“简捷、简单、效率”为原则，建立和完善符合公司业务实际和满足风险控制要求、涵盖经营管理全部工作的业务流程，落实责任、强化执行、有效监督，全面提升流程执行力和执行效率。

围绕主业、突出重点。以小区物业服务为主线，规范运行机制，提升管理水平。

明确责任、全员参与。落实流程管理和执行的责任，营造全员参与、全过程管理、全力执行的流程管理工作氛围。

协调发展、同步推进。与制度建设和信息化建设等协调同步推进。依托公司管理制度和信息化平台，持续完善和优化流程，形成管理合理，实现管理高效。

二、主要工作内容

（一）制度执行和架构完善

1、加大流程管理制度的执行力度。在公司基础管理建设工程领导小组安排下，统一组织制度的宣贯、培训、指导

和监督。

2、完善流程构架。按照油田公司完善后的业务流程构架，由企业管理部组织机关各科室进一步完善流程目录，结合公司规章制度以及部门职责和岗位描述，绘制流程图，对油田公司内控手册进行完善。

（二）流程梳理和规范

按照 “流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”的总体要求，规范公司业务流程，理顺流程间的相互衔接，使流程的执行能够保持畅通。

配合公司信息化建设工作，加强信息系统建设内部控制规范的实施，保障信息系统安全、稳定运行。

（三）流程运行保障机制

注重流程执行力的提升，建立起完善的保障机制，逐步形成“流程有人管、责任有落实、运行有保障、执行有监督、结果有评价”的流程管理工作格局，使按流程办事成为所有员工自觉的工作习惯。

1、责任机制。以基础管理建设工程实施为契机，落实流程“统一管理、分级负责”的管理体制，建立流程“谁执行谁负责”的责任机制。将流程制定、执行的责任回归到业务主管的部室、岗位，提高各级管理者和执行者的责任意识。

2、运行机制。针对运行效率低、跨越不同业务领域、涉及众多单位的长链条业务，在对流程本身进行优化的基础上，通过明确包括规定各业务环节运行时间、有效授权、专题研究、定期检查等运行保障措施，建立并推广流程运行保

障机制，提高流程的执行力和执行效率。实现业务流程有用、能用、好用、易用。

选取经营管理迫切需解决或自检自查中发现的重要事项与问题，从流程分析优化入手，分析流程运行的瓶颈与制约因素，理顺管理界面，明晰管理职责，在控制有效的前提下，充分讨论流程的简捷、简单、效率的优化途径，实现流程管理在点上的突破，切实解决管理中的难点。

3、监督机制。从强化流程运行监督入手，着重落实流程运行的监督责任，由业务的主管科室负责所执行流程运行情况的日常监督检查。大力组织已运行流程的监督检查和评价考核，促进流程执行力的提升。企业管理部按季组织公司内控体系办公室成员对各部室内控手册运行情况进行检查。

三、实施步骤

第一阶段：2011年下半年，除日常工作外，重点建立流程运行保障措施，提升工程结算相关业务流程执行力。

结合工作实际，有关科室对工程建设项目全部相关流程运行情况进行自查，企业管理部认真分析合同签订整体流程, 计划经营部认真分析结算付款和固定资产转资等业务流程, 找出制约执行的瓶颈问题，在控制有效的前提下，尽量做到一个部室一个审核步骤，简化审批环节，提高流程运行效率，提出具体建议和措施。在油田公司对工程结算相关流程进行修订并发布实施后，遵照执行。

第二阶段：2012年，在提升相关业务流程执行力专项工作的基础上全面铺开，以“简捷、简单、效率”为原则，梳

理完善公司其它业务流程。

机关各科室对相关业务的所有流程进行自查，选取经营管理迫切需要解决或内控测试发现的重要事项与问题，从流程分析优化入手，分析流程运行的瓶颈与制约因素，理顺管理界面，明晰管理职责，充分讨论流程的简捷、简单、效率的优化途径。在油田公司对业务流程进行修订并发布实施后，遵照执行。

第三阶段：2013-2014年，结合公司战略发展目标和定位，立足于“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的内控与风险管理体系的进一步建立完善，基本实现“体系可靠，风险可控，运行可持续”的管理目标。

四、保障措施

（一）领导重视，落实责任

机关各科室负责人要加强对流程管理工作重要性的认识，按照公司的统一要求组织好本科室流程管理的各项工作，在尊重流程，按流程办事方面发挥表率和带头作用。

企业管理部是流程工作的归口管理部门，负责业务流程的指导和维护，组织实施执行情况的监督检查，并落实流程管理的责任人，明确工作职责。公司内控分管领导、各科室内控负责人、流程负责人要全过程参与，强力推动。对实施中问题解决的进度、质量、效果进行全程跟踪，务求实效，真正做到业务指导到位、监督检查到位、流程执行到位。

（二）强化监督，全面实施

机关各科室要加强对实施方案的执行情况进行监督，确

保按计划时间控制点推进。做好对已正式发布执行流程运行情况的监督检查，把流程管理转化为提升企业管理水平，推动企业科学发展的坚强筑石。

（三）加强宣贯培训，提高执行力

机关各科室配合人力资源部组织开展全员性的流程管理宣传培训，普及流程管理基础知识，要让每名员工都参与到流程管理工作中来，熟知本岗位的流程，并自觉执行流程，形成按流程办事的习惯。鼓励员工对本职工作涉及的业务流程提出优化的建议，推动流程不断改进和完善。

五、组织领导

5.工程项目实施流程 篇五

外部：竞争越来越充分、客户要求变高、产品生命周期变短、价格变低 内部：流程制度越来越多、效率越来越低、变革阻力大、不知从何下手

围绕组织绩效，优化痛点流程，实现财务价值，培养变革团队！变革化整为零，降低变革风险，聚集团队智慧，获取广泛支持！

——专属管理团队和流程精英的流程变革进阶模式。所有参训学员，将获赠一本由陈志强博士翻译的最新书籍《业务流程改进项目管理最佳实践》

客户评价

◇ 聚光科技董事长王健：我在聚光快速发展阶段就认识了陈志强博士，他的课程对我有很大的冲击，后来的持续辅导，为聚光规模化发展建立重要的流程基础。

◇ 万科集团：陈志强博士的课程为万科流程管理团队带来了很大启发和应用，他还指导了我们分公司流程优化，提升了分公司流程管理能力。

◇ 阿里巴巴集团：陈博士在9年前就开始对我们实施多场培训，他的课程生动、专业、实用，对我们的流程建设工作起到较大的指导和促进作用。

◇ 蒙牛集团：陈志强博士是蒙牛集团的老朋友，为我们提供了持续的流程管理培训和指导，对蒙牛流程意识提升和方法论普及起到了较大贡献。老师介绍

流程管理及组织变革顶尖实务专家——陈志强博士

◇ 管理工程学博士，中国流程管理领域极有影响力的专家，深圳管理咨询行业协会副会长，清华大学企业高层经理培训课程特聘专家，中粮集团标杆管理特聘专家。拥有18年的流程管理和变革管理的实践经验。

◇ 曾担任华为公司流程优化管理部总监等职位，并兼任华为ISO管理者代表、高级行政干部培训中心高级讲师。参与了多个公司级流程变革项目的策划与实施，也领导过几十个跨部门流程改进项目。作为流程管理部第一任总监，建立了流程管理机制，将公司流程优 化管理工作例行化。

◇ 曾为上千家知名大中型企业及细分行业快速发展的中小企业提供专业的流程优化培训服务，并带领公司咨询团队为几百家企业提供了流程优化的咨询项目服务，为国内企业流程管理意识和水平的提升做出了一定的贡献，在思想性、专业性和实用性方面受到客户的高度评价。

◇ 基于公司战略和商业模式，帮助客户构建端到端的业务流程体系，提升组织的成长能力；并对企业关键流程实施优化和变革，改进流程绩效，打造流程型组织，以提升竞争优势。

◇ 陈博士还领导杰成团队开发了国内首套流程审计的要素和标准，以及流程和制度体系管 理IT平台（EPROS），帮助流程管理部门在公司内系统地推进流程规划、流程设计、流程发布、员工应用以及流程持续优化等工作。

课程大纲

一、通过业务流程改进，构建竞争优势

1、变革的方向——从管控型组织到服务型组织

2、为什么企业实施变革这么难

3、变革如何化整为零——化解风险的策略和方法

4、强化变革责任主体，培育变革型领导

5、业务流程改进与财务价值的关系

6、变革激励机制设计

7、业务流程改进项目运作的方法论框架

二、业务流程改进项目阶段一：策划和准备

1、战略和业务痛点分析－发现流程优化机会点

2、目标流程选择

3、确定项目的目标和范围

4、变革准备度和高层级风险分析（项目面临的组织环境）

5、获取项目赞助人的支持

6、建立项目组织

7、制定项目初步计划书（策划方案书）

8、制定项目管理制度

三、业务流程改进项目阶段二：关注现状（As-Is）

1、识别关键干系人（利益相关者）

2、项目开工会

3、制定项目滚动计划

4、理解项目和建立人际关系（途径、沟通）

5、收集现状信息、发现快赢点

6、基于业务场景进行流程现状建模（workshop）

7、发现当前流程的绩效差距－基于业务最佳实践和竞争环境进行对标

8、评估当前的组织及绩效控制系统

四、流程优化项目阶段三：重设计（To-Be）

1、发现流程优化点  流程时间分析法  流程成本分析法  流程价值分析法  流程标杆分析法

2、设计流程优化方案－应用流程重设计技巧

3、定义未来流程

4、定义未来绩效控制系统

5、新流程测试与调整

五、流程优化项目阶段四：推行实施

1、制定推行策略和培训计划

6.战略实施流程 篇六

考试内容：掌握企业战略实施流程；熟悉企业战略实施流程中的具体环节及内容。

1．战略变化分析

企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。

2．战略方案分解与实施

为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。为了顺利地实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。

3．组织结构调整

根据组织服从战略的原则，调整后的组织结构必须能够适应企业战略的发展需要。

4．战略实施的考核与激励

企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法实施。

【例题1·多选题】为推进战略实施，公司应做好以下（）工作

A．战略方案分解B．战略变化分析

C．组织结构调整D．调整领导班子

E．战略实施的考核与激励答案：ABCE

【例题2·单选题】战略与组织结构关系的基本原则是（）。

A．组织战略服从于组织结构

B．组织的结构服从于组织战略

C．组织战略与组织结构并列

D．产生共同愿景

答案：B

【例题3·单选题】（2008）战略实施流程的第一步骤是（）。

A．战略方案分解与实施B．战略变化分析

C．组织结构调整

7.工程项目实施流程 篇七

流程分析, 即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对整体绩效的影响这四类分析指标体系, 来定性定量地评价 (特别是关键点) 流程的效率及可能的改进空间。其中, 评价参数的确定又可细分为四步:确定流程的最终产出结果;确定流程性能的关键所在;为每一个关键部位确定评定变量;为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标。

对流程分析的目的在于找出原有流程中的优秀之处予以保留, 找出原有流程中的不足之处, 以讨论改进。特别是要通过流程的分析, 重新对经营模式和运作机制进行系统的全面思考, 重构流程。此外, 要考虑到基于全生命周期的工程造价咨询的业务对原有流程的技术上和管理模式上的转变。这一步要弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息, 输入的信息从何而来, 输出的信息到哪里去。通过这番分析, 以便发现内部的信息孤岛, 为杜绝信息的重复录入, 以及如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。

2 新业务流程的设计

通过企业业务流程分析后, 我们对目前流程所存在的问题和希望达到的目标有一个比较清楚的认识。在新流程设计阶段, 就是要在全面分析各种有利和不利的因素后, 建立理想的流程场景, 设计出一套满意的方案来, 为全生命周期工程造价咨询服务的实施扫清障碍。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动, 其基本规律可以概括为清除 (E-liminate) 、简化 (Simplify) 、整合 (Integrate) 、自动化 (Automate) , 即ESIA原则。

2.1 清除非增值活动

旧有的工作方法是经过年复一年逐渐深化而来的, 在职能管理体制中, 浪费被掩盖起来, 很难看出。据丰田公司估计, 许多企业中任何时刻都可能有85%的工人没有做工作, 5%的人看不出来在做工作, 25%的人正在等待做什么, 30%的人可能正在为增加库存而工作, 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

2.2 简化活动

在尽可能清除了非增值的活动之后, 对于剩下的活动应尽量的简化。将可以并行活动进行并行处理, 让每个流程具有相对的独立性, 同时通过信息共享杜绝信息的重复录入通过知识共享消除瓶颈。

2.3 任务整合

活动经过简化之后, 应对分割的任务进行整合, 以保持整个流程的顺畅和连贯。有时可以将多个简单的任务赋予一个人完成, 而不是分别交给不同的人去做, 这样因减少倒手次数而加快了物流和信息流的速度, 减少发生错误和扯皮的机会。为顾客提供增值服务, 使之与自己整合为一个整体, 对于降低成本、提高竞争实力都是非常关键的。

2.4 流程任务自动化

对于那些人们不愿意干的脏、累、险活, 首先要考虑将这些任务自动化。此外, 对一些乏味的简单重复性工作和有关数据采集、统计和分析工作, 也需进行自动化。在设计过程中, 要采用“头脑风暴法”集思广益, 创造性地思维, 大胆的设想, 拿出3至5个方案, 由专家小组评审。在评审过程中, 对流程再造方案评估和选择要同时考虑技术 (效率) 和企业文化 (员工的习惯、技能等) 两方面因素, 具体做法是:将每个流程再造方案从技术角度进行评估, 找出每个方面业务流程的最快效率;找出每个方案同现有企业文化之间的差距, 评估消除差距所须的代价 (时间、资金、人际关系等方面的代价) 根据两项评估结果综合考虑最优方案, 同时要借鉴其他行业业务流程再造的成功经验, 吸收各方案的优点, 综合成大家都比较满意的方案。

3 基于全生命周期的工程造价咨询企业新的业务流程设计

由于全生命周期工程造价咨询业务管理覆盖了整个工程项目的全生命周期, 因此必须根据各阶段的侧重点对全生命周期工程造价咨询流程进行划分。按照上述步骤, 可以有如下安排:基于全生命周期的工程造价咨询的业务, 其工作流程是由前期决策阶段的项目建议书开始, 项目建议书之后负责可行性研究报告的编撰;可行性研究报告批复后, 为委托方提供设计阶段的工程造价咨询业务;在施工准备阶段即招投标阶段, 则为委托方编制招标工程工程量清单和标底, 并协作委托方进行招标文件编制和组织招标;在工程实施阶段则协助委托方进行合同价款的调整, 管理工程变更、索赔等;编制竣工决算报告;协助业主进行运营维护管理, 编制运营维护报告。

在工程造价咨询企业的完整业务流程, 首先由市场部寻找潜在的业务机会, 并于潜在的委托方进行沟通接洽, 达成合作意向, 并做好相关的业务准备工作, 再由合同部门与委托方共同确定服务范围, 并签订合同, 之后按照上述一节对于项目组织人员配备中描述的相关方式, 成立正式的业务团队, 制定咨询项目章程, 开展咨询服务。在前期决策阶段的主要工作集中在项目建议书和可行性研究阶段, 其中又以可行性研究阶段为主, 需要运用到的工具有标杆管理、全生命周期造价管理、风险分析、预测模拟技术等, 主要的工作是协助委托方进行项目投资策划、编制投资估算、对项目的财务状况进行评价, 运用价值工程的方法对不同的建设方案进行比选, 编制可行性研究报告。

在完成可研阶段的工作后, 咨询项目进入设计阶段, 咨询团队在设计阶段运用到的主要工具有价值工程、WBS、标杆管理、LCC管理等, 主要工作有对投资估算进行进一步的细化, 编制设计概算, 运用价值工程方法协助委托方进行设计方案比选和优化, 收集市场价格信息并融入到设计概算编制中, 对施工图预算进行动态分析, 并再此基础上编制施工图预算, 针对工程项目的具体情况编制项目资金使用计划, 同时对本阶段的工作资料进行收集整理, 并统一归档入库, 以便为项目后期和后续其他项目提供重要资料;工程实施阶段包括工程的招投标阶段、施工阶段、竣工阶段三个部分, 在招投标阶段, 运用的工具与设计阶段类似, 仍以价值工程和全生命周期造价管理为主要手段, 辅之以标杆管理等等, 业务团队要为招标工程进行工程量清单的编制, 同时编制标底, 为委托方策划招标方案, 以供委托方选择, 在选定招标方案之后, 编制招标文件、评标文件, 选定中标单位后编制合同文件;在施工阶段, 咨询团队的工作有为委托方编制工程款使用计划书, 编制变更报告, 审核工程索赔报告, 协助委托方解释、执行合同条款;在工程竣工阶段, 咨询团队需要编制竣工决算报告, 整理相关资料, 进行归档, 在工程项目运营一段时间后还需要进行项目后评价工作;在运营维护阶段, 咨询团队需要为委托方提供运营维护管理方案, 在前期决策、设计和施工阶段就已经考虑了运营阶段的信息, 此时的运营管理方案是对前面各阶段工作的一个延续和执行, 并根据具体发生的情况进行调整, 以便达到最优的结果。

基于全生命周期思想的工程造价咨询服务在工程竣工结束后随之告一段落, 整个过程的资料在服务过程组中由项目组自行保管。项目结束后, 项目组负责本项目档案资料的收集、整理、组卷、装订工作, 及时归档。工程造价咨询信息应在技术总负责人领导下, 由项目经理或专人负责整理归档。项目组的文秘人员在项目经理的领导下负责日常的档案资料的收集、整理、编目和项目竣工后的组卷、装订工作。关于项目的LCC的有关信息由项目中LCC办公室成员进行收集整理, 交由LCC办公室统一保管。所有文件经专人统一收发登记, 项目经理审阅后, 统一编号、分类保存。

4 基于全生命周期造价管理的工程询咨业务流程再造的优点

综上所述, 我们可以看出, 再造后的全生命周期的工程造价询咨业务流程贯穿了整个工程项目的整个生命周期, 指导我们全面地、自觉地从工程项目全生命周期出发, 有效控制了工程项目的建造成本及运营维护成本, 同时充分利用平台进行信息交流与互换, 提高了工作效率。由此我们可以看出, 基于全生命周期的工程造价询咨业务流程再造是工程咨询业务以后新的发展方向, 是一种新的咨询业务管理模式, 不论在理论逻辑、涵盖面及管理模式上、它都比传统的咨询业务更加科学合理。

参考文献

[1]华志武.电力工程造价的全生命周期造价方法研究及应用[J].华北电力大学 (河北) , 2008-12-15.

8.“规范化流程管理”如何实施？ 篇八

中国企业有中国式的管理，这种包含人情、关系、利益等元素的中国特色式企业管理法则，在企业成长之初有效的将企业为数不多的员工凝聚在一起，为企业前期的发展奠定了坚实的基矗。

可是，当企业逐渐壮大，有了较好的行业声誉和盈利能力之后，问题就完全不是那么回事了。企业最高领导层的经营战略到了基层就走形，执行力在不断降低：员工之间再也不是创业之初那种亲密无间的关系，取而代之的确是唯利是图和勾心斗角：员工也失去了创业之初的勤劳和敬业，惰性取代刻苦危害企业的发展等等。

当然，无论是产品、制度、市场需求等各个方面的问题，都是可以有效进行解决的。但是存在一个显著的问题就是：在问题发生时本来可以及时予以解决的问题，却总是会耽误。究其根源，其中一个比较明显的因素就是在问题的交接过程中流程不清，责任不明。

鉴于这样的现状，为了以后企业工作的有效开展，不妨导八“规范化流程管理”。每项工作都有明确的一套流程工作需要协助完成者的申请——部门领导签批意见——公司总经理批示——转交相关部门经理签收——转交部门内部具体实施——工作完成情况反溃。

这样做的好处主要有几个方面：

工作完成的效率会更高，有效杜绝推诿扯皮；

工作的时效性会更强，提高整体工作效率；

工作的责任明确性加强，有利于提升个人的工作积极性和态度；

有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；

更明确公司各个部门和个人的绩效考核；

围绕这么一个流程管理，涉及的相关内容如下；

一、包含的内容

“规范化流程管理”涉及到几个方面的内容，具体如下：

1、企业内部和外部之间

就是企业内部各个部门与外界进行沟通联系和信息反馈的事务性工作。这项工作关系到公司业务部门、财务部门、企划部、办公室等相关部门。在操作中由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处(部门经理直接完成的到总经理处签批)，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部合作单位联系沟通，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

2、企业内部各个部门之间

增强各个部门之间的“规范化流程管理”，目的就是有效提升各个部门之间工作的协调，提升整个公司的工作效率。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处(部门经理直接完成的到总经理处签批)，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责与厂家联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

3、企业各个部门内部

通过实施各部门内部的“规范化流程管理”，目的是可以增加部门工作的透明度，也便于各个部门的内部考核可以更加明确化。

由负责该项工作的部门或者个人将工作的详细情况做出情况说明和申请，转交部门经理处(部门经理直接完成的到总经理处簦批)，再有部门经理找公司总经理签批，然后由该部门专人负责外部联系，并将联系的情况及时反馈到部门经理处备案，作为部门经理与各个需要部门的反馈。

二、实施的原则

公司进行“规范化流程管理”，在实施过程中需要把握的原则如下

1、部门领导负责制

无论哪项工作，都要经过相关部门的部门领导签字认可，部门经理对该项工作具有决定实施权。同时，该项工作的整体实施情况，也完全由该部门经理掌握，部门经理对该项工作负责。

2、实施个人的首问责任制

在工作开展的详细完成过程中，最后工作的实施者，对该项工作按照部门经理的统一要求在规定的时间内予以完成。并且，在工作的完成过程中，及时将工作的进展情况汇报到部门经理处，便于部门经理对工作进度的掌握。

同时，对于工作完成的质量好效果，工作实施者要负首要责任。出现相关的工作失误等造成的问题，工作完成者要付全部责任。

三、实施的方法

对于在“规范化流程管理”的实施方法，可以从下面三个方面进行

1、建立较为完善的部门规章制度

各个部门经理按照公司的统一要求和安排，建立完善的部门规章制度，作为公司对部门考核、以及部门内部考核的一个重要依据。同时，也是工作进行有效交接的一个制度性依据。

2、工作的审批和转交

在各项工作的正式实施过程中，每项工作的发起方必须要有完善的书面性申请材料，作为本项工作发起的一个重要依据。然后经部门经理签字，公司总经理签批意见，转交需要协助部门经理转入需要协助部门进行内部工作分派，工作完成情况反溃最终完成该项工作的所有流程。

3、相关部门工作的反馈机制

对于工作的完成情况，工作发起者在需要的工作完成时间内，到所需要协助工作完成部门具体实施个人处查询工作完成的最后情况。对于工作最终完成情况，工作发起者和具体工作实施者要将工作的完成最终情况及时和需要协助完成工作部门经理进行沟通，及时反馈工作的最终落实情况，以便于工作完成情况的追踪，和对工作完成个人的考核。

四、需要注意问题

在“规范化流程实施过程”中，需要注意的问题：

1、无工作签批单，协助方有权拒绝

实施“规范化流程管理”需要在工作在整体安排协调中，进行有效的沟通和规范化实施，一个重要依据就是工作申请单和领导签批情况。要求协助部门没有见到领导签批单，有权拒绝配合实施。从而保障整体部门工作运转，杜绝以共谋私情况出现。

2、工作要求完成的时效性要根据整体工作进展情况定

在整体实施过程中，工作发起方对工作完成的时效性，要按照工作的性质和具体情况要求，杜绝出现认为因素造成的压缩时间内容。必要时候，合作部门双方可以进行有效协商，本着公司效率完成的第一原则实施。

3、深刻了解流程的目的

实施规范化流程管理的目的是有效落实工作涉及的相关人员的责任，提升工作的效劳。因而，在工作的实施过程中，在一切有碍于工作执行的行为都是不可娶不允许出现的。比如工作交接过程中的不作为、比如流程上头与下头对接的不明确等。

4、不断完善工作过程中的流程再造