工程晋升制度

工程晋升制度（共8篇）

1.工程晋升制度 篇一

临沂天马灯饰有限公司晋升试行管理办法

一、目的为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，以实现员工与公司共同发展的目的，特制定本制度。

二、适用范围

公司全体员工

三、内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、基本原则

（1）德能和业绩并重的原则。

（2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

（3）直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

（4）能升能降的原则。

根据绩效考核，员工职位可升可降。

（5）双通道原则

公司为吸引和留住人才，实行职位晋升和薪资晋升双通道晋升的原则。

2、晋升类型

（1）职位晋升

①晋升通道为：员工—部门主管—部门副经理—部门经理—公司副总

职位晋升类型分为：部门内晋升和部门之间的晋升

（2）薪资晋级

薪资晋级是为了补充职位晋升的不足，在暂无职位空缺的情况下，为了留住优秀员工，可实行薪资晋级的办法。即在暂无职位空缺的情况下，经考核评定，其薪资水平可晋级到相应职位薪资水平。

3、晋升的周期

（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

（2）不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

4、晋升依据

（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期

工作时间），经部门经理考核评定工作表现为优秀。

（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理考核评定工作表现为优秀。

（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

5、晋升权限

（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

（3）普通员工的晋升由部门经理或主管提议，经人力资源部审核，呈总经理核定。

6、晋升程序

（1）部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位。

（2）人力资源部进行评审并汇报经理。

（3）评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作。

（4）公司员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部报名，部门经理也可以推荐；（对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。）

7、人力资源部策划职位选拔方案：

（1）能力分析

（2）能力评价措施

A．书面考核

B．实战考核（列出一些题目，口答）

C．量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等

（3）考核结果处理办法

（4）确定最后人选

8、报总经理审批临时任命书，并公布竞聘结果。

9、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程；考核合格者，填写《职位转正申请表》，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

2.工程晋升制度 篇二

一、调查方法

本研究以A地区初级中学教师为总体, 由于A地区的初级中学以班级数、升学率、师资等划分为三类, 一类学校主要是州级及以上重点中学;二类学校主要是县城一般中学;三类学校主要是乡镇中学。并且一类学校较少, 二类、三类学校较多, 因此笔者随机在一类学校中抽取2所, 二类、三类学校中抽取3所, 共计8所学校的教师为样本, 对这些教师进行了综合型问卷调查, 在8所学校中发放问卷最低36张、最高42张, 共计296张, 有效问卷282张, 问卷设计用4级里克特 (Likert) 量表。为便于比较, 把“很不满意”和“比较不满意”合为“不满意”、把“比较满意”和“很满意”合为“满意”, 进行二点评分, 在各为50%的条件下, 进行卡方检验, 观察是否有显著性差异。并对其中的数名普通教师和行政人员进行非结构式访谈共50多人次。用SPSS17.0统计样本教师的选择结果。

二、调查结果

1. 样本教师基本信息

从回收的有效问卷看, 8所学校共计选择样本教师282人, 按性别分:男性155人、女性127人;按类别分:一类学校70人、二类学校108人、三类学校104人;按职称分:初级136人、中级105人、高级41人;按教龄分:5年以内76人、5至10年67人、10至15年85人、15年以上54人;按职务分:普通教师241人、行政人员41人。

2. 样本教师对职称晋升制度的“满意度”

样本教师对职称晋升制度的态度, “不满意”为52.5%、“满意”为47.5%, 卡方检验为χ2<χ20.05 (χ2=0.74、c20.05=3.84) , 说明样本教师对职称晋升制度的态度没有达到显著性水平, 即“满意”和“不满意”并不明显。样本教师在各种划分方法中对职称晋升制度的态度有显著性差异, 即明显“不满意”的是:二类学校的教师 (不满意60.2%, 满意为39.8%, χ2=12.31、χ20.05=3.84, χ2>χ20.05) 、中级职称的教师 (不满意65.6%, 满意为34.4%, χ2=28.81、χ20.05=3.84, χ2>χ20.05) 、教龄在5年以上的教师 (不满意都大于57.1%、满意都小于42.9%, 最小χ2=5.97, χ20.05=3.84, 都是χ2>χ20.05) ;其余没有显著性差异。

通过对方谈资料进行词频分析, 教师对职称晋升制度“最满意”的排列前4位的依次是:晋升有成就感;晋升有明确的硬件;晋升时间比较固定;晋升代表自己的教学能力被承认。“最不满意”的排列前5位的依次是:酌情加分;晋升副高级职称只有领导;晋升制度透明度不高;晋升制度无法律保障;评价体系的不公平;职称晋升难度太大。

3. 样本教师对职称的关注度

(1) 对初级职称的关注度

初中教师晋升初级职称要求不高、难度不大, 完成基本教学工作就可以直接晋升, 几乎所有初入教育行业的教学者都能正常晋升初级职称。由于教师晋升初级职称比较容易, 所以对初级职称晋升制度关注度不高, 产生的负面影响很小, 因此, 在统计初级职称的晋升制度的态度就应该是一个随机数据, 这印证了初级职称卡方检验显示χ2<χ20.05 (不满意48.0%, 满意52.0%, χ2=0.47、χ20.05=3.84) , 即没有显著性差异。

(2) 对中级职称的关注度

前面提到样本教师对职称晋升制度的“满意度”, 通过前面的卡方检验可以发现:样本教师对晋升中级职称制度的态度“不满意”明显大于“满意”;同时, 教龄在5至10年内的教师是晋升中级职称的主要时期, 卡方检验的差值也最大, 说明大多数教师的目的职称是“中级职称”。90%以上的教师通过自己的努力已经满足中级职称的聘用条件, 但是, 不能按照正常的晋升步骤晋升到中级职称, 通常都要等待十年左右, 甚至更长。当探讨“不满意”的原因时, 词频统计中主要表现在:晋升职称中有暗箱操作、要求较高、难度较大。

(3) 对副高级职称的关注度

根据最近发展区理论, 只要通过努力就能达到目的时就有激励作用, 当通过努力不能达到目的时, 不能起到激励作用。调查中发现94%以上的副高级职称是行政人员, 这使普通教师“希望值”减小。虽然副高级职称对教师的吸引力较大, 但是, 教师不能通过努力教学被正常晋升, 会产生成长需要理论中的“挫折——退化”, 使许多教师消极对待晋升副高级职称、敷衍塞责教学工作。这印证了副高级职称卡方检验的结果是χ2<χ20.05 (不满意48.8%, 满意为51.2%, χ2=0.17、χ20.05=3.84) , 也印证了“最不满意”词频较高的是“副高级职称只有领导”。

三、调查结论

教师过度关注职称晋升制度而陷入了职称漩涡。 (1) 外显性职称漩涡, 即某一目的职称是大家都能看见的最牵累人的事情。比如, 正常工作8年就可以晋升到中级职称, 但是, 努力工作十几年甚至二十几年也难正常晋升。 (2) 在调查中不难发现, 普通教师晋升副高级职称的机会只有6%;相反行政人员有特别加分的优势, 所以机会有94%, 导致行政人员和普通教师晋升[1]差异过大。这印证了访谈笔记中最不满意中词频最高的是“酌情加分”, 最满意中词频最低的是“晋升代表自己的教学能力被承认”。这就是内隐性职称漩涡, 即职称背后大家不易看见的牵累人的事情。

四、导致样本教师陷入“职称漩涡”的归因分析

1. 外源性归因

(1) 归因于学生管理

初中学生易冲动、自制力差, 极易受外界的影响, 再有部分网络、电视等对学生的误导, 致使学生盲目模仿、盲目崇拜, 使中学生的管理难度加大, 特别是乡镇学校、县城学校管理难度更大, 这些都直接影响教师的“工作情绪”[2]。由于初中生的管理加强成绩才可能提高, 因此, 许多教师在获得目的职称前经常加强管理。但是, 当获得目的职称后, 管理松懈, 成绩很快下降。83%以上的教师在获得目的职称后, 出现职业倦怠[3], 这就是“内隐性职称漩涡”。

(2) 归因于教育经费投入不足

长期以来我国教育经费投入偏低, 在2010年的国家中长期教育规划中说, 2012年达到GDP的4%, 这也略低于世界平均水平。并且, A地区的地方经济来源很少, 教师的额外收入基本为零。有限的教育经费在分配时重点中学偏高, 县城中学较少, 乡镇中学更少。所以, 乡镇中学教师和县城中学教师对职称晋升制度过度关注, 认为“不公平”也明显高于重点中学。县城中学和乡下中学又占全部中学90%, 使更多的教师认为职称聘用不公平, 这就是“外显性职称漩涡”。

2. 内源性归因

(1) 归因于生活经费不足

在调查中发现, A地区初中教师的父母或单方是农村人, 同时自己的兄妹有很多在农村, 这种现象从一类学校到三类学校最低不少于62%, 由于长期农村家庭比较贫困, 生活比较困难, 很多都需要自己的帮助。例如:张老师, 父母已是80高龄, 有两个姊妹在农村, 生活就比较困难, 自己经常帮助家里, 所以经济需求较大, 此时容易对职称晋升制度的过度关注产生负面影响而进入“职称漩涡”中。

(2) 归因于评聘制度不完善

(1) 归因于聘用终身制。现行的职称聘任是终身制, 只要被聘为某级职称, 就是终身的, 只可能被升级聘用不可能降级聘用, 所以, 教师在被聘任某级职称以前比较认真, 当被聘任以后, 不再为职称发愁, 因此, 教师会停滞在自己认为能被聘用的职称上, 也不担心不被聘用。所以, 很少在教育、教学上继续投入过多的精力, 从而使许多教师在获得目的职称后就开始出现职业倦怠。所以, 在访谈中最不满意中词频较高的是:难以继续晋升。

(2) 归因于酌情加分。在各县的职称晋升评分细则上都有:酌情加分。酌情加分是由于教育部门不能完全了解每一位教师具体的情况, 对政策不完善的补充。但是, 却成了各校在操作中暗箱操作的理由。在调查中认为有暗箱操作达到61.5%, 甚至68.3%的认为评优、选模也有暗箱操作, 因此, 在访谈中认为最不满意的就是:酌情加分。在访谈中发现, 有的行政加分过高;有的生活教师加分过高;有的巧立名目加分;有的利用关系加分等。这正是“酌情加分”导致教师们陷入“外显性职称漩涡”。

(3) 归因于聘用名额受限。现行的职称聘用各校都有明确的名额限制, 如某校“副高级职称”的教师为教师总数的10%, “中级职称”的教师为教师总人数的35%等, 当已获得职称的教师不退休, 其余教师就没法晋升, 许多优秀教师由于名额的限制, 无法晋升, 使教师的成就动机下降。比如有一位研究生分配到中学任教, 按照职称晋升的相关文件, 他一年后就可以晋升为中级职称, 但是, 现在已经六年还没有晋升到中级职称, 依照现在学校的情况他至少再等六年才有可能晋升到中级职称。所以, 当问及今后的打算时:有32%的很想跳槽, 33.1%的想跳槽, 24.5%的不知道, 只有10.1%的不想跳槽。所以名额限制是一个重要原因, 这会导致教师的“内隐性职称漩涡”。

(4) 归因于评聘过程不完善。评聘过程应该是根据教育局的相关文件, 各学校的职评小组再讨论制定详细的评分细则, 再全校符合条件的教师参加评聘, 这本是合理的过程, 但是有些学校收到文件后故意不在教师会上谈及此事, 或者等上级催促时才制定评分细则。由于时间较紧, 产生许多矛盾。在访谈中发现:某校校长私自把相关的表填了;某校通知开会决定晋升人员到结束只有几小时, 这种现象在偏远地区较多, 这就导致“内隐性职称漩涡”。

(5) 归因于惩处制度不完善。每一年职称聘用时都会产生许多纠纷, 甚至有人到教育局诉说, 然而, 校长依然是校长, 情况仍然没有改变, 如A校长私自填表, B校长的亲戚直接填表等。惩处制度不完善, 没有加强监管, 使许多教师失去信心。现实已经证明:缺乏对职称评聘中不合理现象的惩处, 让很多学校领导我行我素。这种现象在二、三类学校尤为明显, 使教师也心灰意冷。这直接导致“内隐性职称漩涡”。

五、完善职称晋升制度的建议

1. 进一步提高师德

人力资源专家韦恩·卡肖说:多少年来, 有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的评估方法, 似乎这样的方法是万灵药, 它能医治好教育系统所患的种种顽疾, 不幸的是这种方法并不存在。由此可见, 任何制度都有不足之处, 仅依靠制度难以弥补不足, 更主要的是教育中难以量化的因素有很多、创造力的重要因素是“情商”等。所以, 通过加强师德建设, 淡化职称评聘中的不足;通过绩效工资让更多的教师真正投入为学生而教学。

2. 实行定期复聘制

定期复聘制度[4], 就是定期让全校教师从学校的最高职称开始依次向下聘用。由于教学效果应该与教师工资收入成正相关, 然而, 许多低职称教师的教学效果远好于高职称教师的教学效果, 这会导致低职称的教师工作积极性下降、高职称的教师消极对待工作。因此, 各级职务应制定聘用的必备条件, 并定期检查, 使教师在每段时间内的教学效果而获得对应报酬, 这样会减少一劳永逸带来的负面影响, 也符合激励理论中“教师会把工资与各级职务教师工作做比较”, 从而让职称成为真正激励教师工作的有效手段之一。

3. 提前制定聘用方案的细则

我国的职称聘用制度已经发展60多年, 其内容大同小异, 许多学校都临时制定评分细则, 这样难免思虑不周, 从而引发许多教师的争议, 甚至出现打架辱骂等事件, 使许多教师认为“不公平”, 从而降低工作积极性, 导致教师陷入“职称漩涡”。因此, 评聘方案的实施细则提前一年制定[4]。即今年评聘教师的同时制定明年的评聘细则, 这能调动教师工作积极性;能指引教育发展方向;能起到瞻前顾后的作用。

4. 加大惩处力度

对学校私自填写、包办、指定人员、聘用过程不公开等, 上级部门一定要严惩不贷, 实行不记名举报、越级查办制度, 对举报情况要限期公示、定期公示惩处结果, 要依法追究相关责任人的责任, 情节特别严重的要追究刑事责任, 让每一位教师真正感觉职称晋升制度是公正、公平、公开的, 让教师在晋升职称上完全放心, 使教师把主要精力都完全地、尽心地投入到教育、教学活动中[5]。

5. 以县为单位组织专家制定评分细则

泰勒的目标教学模式告诉我们:教学要有明确的教学目标。目标决定了评分细则, 也决定了教学的方向。但是, 各校的评分细则随时变化, 导致教师没有明确的教学目标, 这样使教师对职称晋升意见很多, 现实让教师的教学积极性大幅度下降。所以, 应该以县为单位组织专家组制定详细的、合理的、周全的职称晋升评分细则;应减少酌情加分的项目和分值, 让酌情加分透明、合情、合理、合法。通过明确的评分细则, 才能安稳教师的疑惑之心, 使职称晋升发挥应有的功用。

6. 突破名额的限制

各级职称制定对应的聘用必备条件, 教师只要满足国家规定某级职称聘用必备条件就应该对应聘用[6], 如:符合“高级职务”条件就聘为高级职称、符合“中级职务”条件就聘为中级职称。从而减少消极等待的思想, 转换聘职压力, 促进聘职公平, 让教师不会觉得没有名额, 而不认真教学, 也不会为没有名额而担忧, 使教师用心去教学, 这样才能真正提高教学质量、提高学生素质、全面推行素质教育。

参考文献

[1]李琦.我国中小学教师聘任制的现存问题及改革对策研究.西南师范大学, 2004.

[2]刘衍玲.中小学教师情绪工作的探索性研究.西南大学, 2007.

[3]刘晴.中小学教师职业倦怠影响因素及模型研究.华中科技大学, 2007.

[4]朱永国.美国中小学教师聘任制及其特点.教学与管理, 2005 (4) .

[5]况晨光.教师的幸福从何而来.江西教育, 2005 (18) .

3.工程晋升制度 篇三

关键词：台湾高校；教师晋升；制度；分类评价

20世纪90年代初，随着“一县市一大学”政策的实施，以及专科学校和技术院校的升格改制，台湾高校的数量迅速增长，专任教师数量也实现了大幅度增加，从1994年的3.51万人增加到2004年的4.86万人，之后趋于稳定。大量海外博士以助理教授的身份回台任教，提升了台湾高校教师的国际化水平。但与此同时，教师职业发展过程不再是达到既定标准即可顺利得到职位的晋升，开始出现较为激烈的竞争现象。1997年3月，《教育人员任用条例》修正颁布后，台湾明确规定了高校各职级教师在学历学位、资历等方面的基本条件，同时要求高校教师晋升必须有相应的专著出版、在海内外知名的专业学术期刊上发表达到一定要求的学术论文，并经教育管理部门审查合格，才能申请职称晋升；在必要条件下，教育管理部门可授权高校自主进行审查。多元权力主体互动及近年来制度运行中存在的问题促使台湾高校开始对教师晋升制度进行改革。

一、制度运行中的权力主体

（一）教育管理部门

自1949年至1987年，在长达近40年的戒严体制下，台湾形成了政府主导的高等教育模式，教育管理部门一度直接主导高校教师晋升标准的制定和聘任的审批，大学、独立学院及专科学校教师的聘任、晋升均应办理资格审查，且审查办法由教育管理部门决定，即大学教师的任用方式、评价及资格授予完全由教育管理部门掌管，所有条件相当的新任教师通常都会拥有同样的职级与薪资。1990年以来，基于社会民主化运动和国际高等教育发展的新趋势，台湾政府展开了一系列改革，如解除对公立大学的管制，赋予其更大自主权，同时引入市场机制，让市场竞争引导高等院校的发展，希冀通过调整政府与高等教育机构之间的关系，进而改变高等教育治理结构。台湾教育管理部门于2011年发布的《教育报告书》提出了未来十年内教育施政的主要方针，拟定了试行大学自主治理方案，提升大学经营与治理效能。在教师晋升机制方面逐步放权，将高校教师晋升审查程序变更为二级审定制：高校及教育管理部门，其中高校自主制定教师晋升的学术要求、自主进行教师评价，教育管理部门则主要负责监督审查。

（二）院系所主管

教师聘用通常由系主任主导，系主任先筛选所有申请资料及提名名单，然后将这些资料交给甄选委员或教评委员加以审查，即只要校院系所主管同意，便可向学校提报，再由学校送至教育管理部门核准，大多数被推荐者均可依照系所主管的推荐而顺利晋升。由此可见，院系所主管的权力之大不容小觑，更何况20世纪90年代以前院系所主管乃上级指定，可谓是院系所主管一人独操教师晋升大权的时期。近20多年来，台湾各所大学越来越追求民主化，审核委员在高校教师任用之前的筛选及申请者条件审核过程中，扮演着越来越重要的角色[1]。不过，各系的系主任在决定过程中仍拥有相当的影响力，可以提出建议人选交给各学院院长，再由学校做最后决定。各学院院长在决定人选之后，会进一步提交建议给学校教评会做最后审查，教评会通过后，依其被聘用的职级，由教育管理部门提供证书。[2]

（三）以教授会为代表的学术权力

以教授会为代表的学术权力在高校教师晋升中起着重要作用。通常，台湾高校拥有一套基本的教师晋升规定，各系所可根据实际情况自行制定实施细则。台湾高校师资的国际化程度较高，教师大多拥有欧美国家高校的博士学位，在过去，台湾高校教师高级职位几乎没有数量限制，教师只要达到晋升的门槛即可，在高校教师的任用条件中，申请教师的论文发表及学历最重要，其次是工作经验，再次是年龄。随着台湾高校教师市场的饱和、新的职位有限，教师晋升要求也逐步比过去严格。目前，台湾地区高校审聘教师的程序，依“《大学法》”“《教师法》”《教育人员任用条例》等的规定，且必须由三级评审委员会审查，从系级教评会、院级教评会，再到校级教评会，自下而上循级进行。大多高校实行两级学术代表作外审，一些学校甚至实施三级（系、院、校）三审制，通过后方能进入校教评会审议。以台湾交通大学为例，拟晋升的教师通过系所初审后，院级教评会应对其教学科研等进行第一阶段的复审。拟晋升教师的业绩经出席委员2/3以上评定推荐或及格（80分以上）者（评分不及格者应说明具体理由），即可进入第二阶段的复审，否则为不推荐晋升。系级教评会委员以教授为原则，且在最近三年内须有著作发表。系级教评会委员至少须有5名教授。该单位主管为当然委员，另在教授、副教授中推选若干人为委员，并由教授委员互推1人为召集人。教授人数不足5人者，由院长（或该单位的院级教评会召集人）担任该单位教评会召集人，并由召集人加聘原单位外或校外教授或同级学者若干人为委员，连同该单位所选出的教授委员，合计至少须有5名正教授级职称的委员。召集人加聘的委员名单须送校级教评会及校长备查。

二、制度实施中存在的问题

（一）过于重视科研，教学效果受到忽视

台湾地区公立高校主要依赖政府拨款，为了争取经费，各高校开始限制教师高级职位的数量。随着对于绩效的要求日益重视，公立大学都将“学术研究表现”列为首位，鼓励教师做研究、发表论文，教师的续聘、晋升、“国科会”研究项目的申请、系所研究成果评比、院校补助款项的分配，无不以研究绩效为基础[3]。一些高校出台了教师晋升的“六年条款”，往往要求教师在三年之内每年都要有论文发表，助理教授与副教授都需要在六年获得职称晋升，使得教师开始追求学术研究的卓越，而忽略了教学上的精进[4]。这在很大程度上使台湾高等教育的评价制度越来越窄化，也影响了高校教学效果，引发了高校教师的不满。例如，台湾政治大学教师会、教改论坛共同在网络发起“反对独尊SSCI、找回大学求是精神”联署，提出33种多元评鉴的办法，强调不同院校和学系之间存在着较大差异。因此，对于教师的评价不应采用单一的、过于量化的模式。此外，少子化所带来的生源不足问题使得学生“人人都能上大学”，台湾高等教育几乎没有门槛，入学的非竞争性造成了大学生质量的参差不齐，更需要在教学上充分考虑学生的学业水平差异，进行有针对性的辅导。而现行的评价模式在很大程度上诱导教师把时间更多投放在科研上，使得教学受到忽视，影响了高等教育的总体质量。

（二）评价标准单一，学校办学特色难以彰显

长久以来，台湾高校教师的晋升在“《大学法》”及《教育人员任用条例》的规制下进行，且晋升标准有逐步提高的趋势。台湾教育管理部门2005年实施《发展国际一流大学及顶尖研究中心计划》后，竞争性经费拨付机制使得高校之间竞争激烈。几乎所有台湾高校都根据政府的评鉴标准统一选聘教师，间接造成学校自主聘审用人的权限受到限制。对于多数高校而言，难以通过选聘制度选拔合适的教师，一定程度上也使各高校发展同质化，难以结合学校自身定位，突显办学特色及发展目标。此外，学术劳动力市场日益分化，外部问责制和内部绩效考核制度的实施，使得部分学校为应对少子化的冲击，加强了对专任教师人员数额的管控，有教师缺额的学校通常会聘任兼职教师，而非招聘专任教师。2004-2014年，台湾高校兼任教师的数量增加了5000余人，高于专任教师的增幅。加上私立院校的生源减少、教师的职业发展通道狭窄，既定的教师晋升制度框架已难以有效地适应高校发展的需要，建立分类的教师管理制度势在必行。与此同时，在台湾“双轨制”的高等教育体系中，技术职业院校数量众多，占高校总数量的一半以上。而“《专科学校法》”对教师晋升标准没有详细规定，此类学校对于教师的晋升要求往往向学术型高校靠拢，对于教师实务性方面的能力考核不足。随着专科学校及招生人数的减少，为适应市场人才培养的需要，增进办学特色，技职体系院校所开设的专业、实务课程亟需增聘具有实务经验的教师，这更为强调教师的专业实践，传统的以学术性为导向的评价制度迫切需要改变。

三、制度的改革趋势

（一）实施教师分类评价

随着台湾高等教育普及化的实现及少子化的趋势，提高高等教育质量成为社会民众的强烈要求。加强高等教育评价制度建设、推动大学分流、建立高校之间的竞争机制成为改革的方向。为有效引导高校作出合理定位，使其人才培养更契合市场需求，使教师充分发挥其所长，台湾教育管理部门鼓励高等院校对教师实施分类评价，为不同类别的教师分别建立晋升渠道。在聘任资格方面，要求各校考虑教师的实际经验、证书、具体成就、前一职级的服务年限与教学成效、学历等，不只凭学术成就来衡量，至于聘任方式则分为“初聘”“续聘”与“长聘”三种，各阶段的聘期由各校自定。2015年，台湾各类高校的教师数量共计约4.87万人，其中超过7.5%为技术职业学院教师；在一般高校中，从事体育、艺术、技艺的教师比例也达到了5.5%。同时，台湾高校的通识教育课程丰富，通识课程任课教师占教师总数比例日渐增大，教师类型的多样使得单一晋升标准已经难以获得认同和有效的实施。基于此，在教育管理部门不断放权的背景下，一些高校开始探索实施“学术型”教师与“技术型”教师的分流制度，为各类别的教师建立不同的聘任、晋升制度：艺术类学科的教师，可以把作品及成就作为申请晋升的重要证明材料；应用科技类的教师，可以把专利、产学研合作成果等作为证明，教师晋升标准的精细化管理成为改革趋势。

（二）提高晋升标准中教学评价的比重

据调查显示，7688名全职教授中的14.9%、11513名副教授中的25.4%、7377名助理教授的29.2%和14574讲师中的46.3%是女性，占台湾高校教师总数的1/3。在强调研究绩效的背景下，女性在学术职业发展中往往处于不利地位。与此同时，台湾教育管理部门预计高等院校的一年级新生自2016年开始将降至20万人以下。生源不足及高等教育国际化的强烈冲击使台湾弱势高校面临被合并的态势。为协助学校提升竞争力及定位自我发展特色，2005年，台湾教育管理部门出台《奖励大学教学卓越计划》，从相关制度设计上改变以科研成果作为教师职称晋升的唯一依据的做法，鼓励高校根据自身实际，逐步提高教学在教师评价中的权重；授权成立“财团法人高等教育评鉴中心基金会”，对高校的院系所进行全面评鉴，并将评鉴结果作为教育管理部门核定系所招生名额调整的依据。高校也开始加强对教师的教学考核，在晋升标准中提高教学绩效的比重，如“台湾中央大学”过去在教师晋升制度中对教师教学、研究和服务绩效的考核要求分别是30%、50%、20%，近期则调整为教学绩效35%、研究绩效30%、辅导及服务绩效35%。

（三）注重教师发展与晋升的结合

台湾教育管理部门2016年开始试行《大学教师升等多元化方案》，对高校教师晋升制度进行较大幅度的改革，鼓励高校进一步将教师重新定位，建构符合自身特性，设计适合其专业成长的职称晋升制度，达到授权自审及学术自主的实质目的；发布《补助大专校院推动教师多元升等制度试办学校计划审查作业要点》，每年拿出1000万元新台币择优补助试办学校（每校每学年最高可获补助新台币100万元，已进入《迈向顶尖大学计划》或者《奖励大学教学卓越计划》等项目的高校补助以50万元为上限），同时要求将教师的晋升和其专业发展、科研项目资助制度有效结合起来，引导教师职业生涯发展与学校人才培育方向相结合，确保教师教学品质、学生学习成效及就业竞争力。在此前提下，台湾高校纷纷完善聘任程序及方式，注重教师发展及其学识、经验、才能与职位的匹配性：台湾成功大学为实现教学与课程发展的卓越创新，提升教师的教学专业能力，进一步优化教学发展中心的功能，以统筹规划学校的教师发展、教学研发与教学资源整合等事项；“国立台湾大学”则积极建设教师研习营与教师精进研习营，推动教师成长社群，晋升不局限于科研成果的单一考察，构建基于教师自我定位的分类晋升制度，促进教师职称晋升的弹性化和多元化。

参考文献：

[1]温明丽.大学教师升等制度的权力运作[J].台湾教育评论月刊，2014（1）：1-5.

[2]周祝瑛.海峡两岸教育比较研究[M].台北：师大书苑，1998：39-40.

[3]陈凤如.台湾地区公私立大专院校教师之教学、研究与服务状况调查及比较[J].教育科学期刊，2008（2）：68-85.

[4]吴建隆.大学教师评鉴是辅导教师的妙药，还是影响教学品质的绊脚石？[J].台湾教育评论月刊，2013（12）：95-98.

4.员工晋升制度 篇四

第一章 总则

第一条 目的

为提升员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性和主动性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。

第二条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责

1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。

2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。

3、总经理负责员工的最终考核。第四条 晋升序列

销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理

第1页，共6页

第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则

1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。

2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。

3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升；若无具备晋升条件之人选，视具体情况可选拔适当人员代理该职务或直接外聘。

4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。

5、每次晋升以一级为原则，特殊情况经集团领导审批后可放宽限制。

6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评选。

7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或免职的决定。

第七条 员工晋升时间

定期 具备晋升资格的员工可给予晋升。

不定期 在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可随时给予晋升。

试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，可提前给予晋升。

第八条 员工晋升任免权限

（一）各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理——由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

（二）各子公司所属部门经理级人员（销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理）——由各子公司总经理提名（各子公

第2页，共6页

司财务经理由集团财务审计部经理提名），人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

（三）各子公司下属部门经理级别以下主管——由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，按照公司相关程序任免。

第二章 员工晋升资格

第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构按照技术、管理、销售、服务四个序列，填写《员工晋升推荐表》，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必须经过集团人力资源部审核、备案。

第十条 各层干部推荐资格

1、基本资格要求

（1）在完成职位所需的有关培训（以岗位说明书和相关职责要求为依据）。

（2）具备较高职位所需技能。

（3）具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。

2、各层面资格要求 主管层晋升推荐资格：

（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；

（2）具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的；

（3）年龄在30岁以下的；（4）工作业绩在本部门前二名；（5）在原岗位培养成熟员工1—2名。经理层晋升推荐候选资格：

（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；

第3页，共6页

（2）具有本科学历，在公司担任主管半年以上的；具有大专学历，担任公司主管一年以上的；

（3）年龄在35岁以下的；

（4）带领本团队取得优异成绩。推荐为站长人选的必须有车间主任和服务经理的双重工作经验，每个岗位不得低于半年；

（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；

（7）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署意见，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。

各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升推荐候选资格：（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；

（2）具有本科学历，在公司担任部门经理一年以上的（集团部室科员半年以上）；具有大专学历，担任公司部门经理一年半以上的（集团部室科员半年以上）；

（3）年龄在40岁以下的；

（4）带领本部门取得优异成绩，且本部门推荐内被评为先进集体的；

（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；

（6）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司推荐集团领导签署意见，集团董事长批准可破格提拔。

第三章 员工晋升程序

第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的能力进行日常考察，并根据本部门的经营计划、部门人力资源发展规划，以及阶段性业务发展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交《员工晋升推荐表》。

第十二条 为确保员工在“公平、公正、公开”合理的条件下进行测评，给员工提供一个展现自我的平台，各单位在选拔干部时至少

第4页，共6页

推荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署意见，集团董事长审批。

第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部：

 《员工晋升推荐表》  员工自我竞聘报告  员工绩效考核表

第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核办法参照第四章。

第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1--3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其工作岗位，薪资保持不变。

晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交《员工晋升推荐表》，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：《员工晋升推荐表》、《员工竞聘报告》、《员工绩效考核表》审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1--3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页

第四章 员工晋升考核办法

第十六条 员工晋升采用民主测评和干部测评相结合的办法，对参加选拔的人员进行评议，具体办法如下：

（1）公布竞岗职位及任职要求；

（2）竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。

（3）竞聘要求：

①竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本情况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的认识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、普通员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议采取无记名形式，评议从演讲内容、岗位认识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水平等五个方面进行评议。

②业绩考核使用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成计划工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。

③领导评价采取实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作态度、沟通能力、领导能力、判断分析能力等十个方面进行评价。

第五章 附 则

第十七条 本制度最终解释权归公司人力资源部。第十八条 本制度自颁布之日起实施。

2011-11-13

5.护士等级晋升制度 篇五

根据我院护士等级分级标准（N0—N4），现拟定我院不同等级护士晋级制度，以进一步规范我院护士分级管理制度。

一、晋级原则

护理部成立等级晋升考核小组，各等级护士由考核小组进行考核，原则上每年3月份进行晋级考核。符合基本条件的护士提前填报《护士等级申请表》，由考核小组考核合格后报护理部审核方可晋级。

二、晋级标准

（一）晋升N1级护士

1、符合基本任职条件：已取得执业注册证书工作两年以上的护士及取得护师资格工作1-3年的护理人员.2、工作态度及能力：认真履行本岗位工作职责，积极协助其他护士及工作人员完成本科室工作，不独立进行本岗位职责范围之外的护理工作。工作能力、工作表现、专业态度、沟通协调能力、处理突发事件的能力等综合能力考评合格。

3、参加培训考核达标：在规定的时间内完成护理部及科室的岗前培训和教育，并通过规定的考核。参加护理部培训到会率达80%，参加科室培训到会率达80%，护士月考核成绩合格率≥80％。

4、一年内请假累计少于30天。（产假除外）

5、一年内没有责任投诉。

（二）晋升N2级护士

1、符合基本条件：取得护师资格工作3年以上的护理人员

2、工作态度及能力：认真履行本岗位工作职责，积极协助其他护士及工作人员完成本科室工作。工作能力、工作表现、专业态度、沟通协调能力、处理突发事件的能力等综合能力考评合格。

3、参加培训考核达标：在规定的时间内完成护理部及科室的培训和教育，并通过规定的考核。参加护理部培训到会率达80%，参加科室培训到会率达80%，护士考核成绩合格率≥90％。

4、在晋升请假累计少于30天（产假除外）。

5、任N1级护士期间没有责任投诉。

（三）晋升N3级护士

1、符合基本任职条件：取得主管护师资格且聘任的护理人员及取得护师资格10年以上的护理人员。

2、工作态度及能力：认真履行本岗位工作职责，积极协助其他护士及工作人员完成本科室工作。工作能力、工作表现、专业态度、沟通协调能力、处理突发事件的能力等综合能力考评合格

3、参加培训率达标：在规定的时间内完成护理部及科室的培训和教育，并通过规定的考核。参加护理部培训到会率达100%，参加科室培训到会率达90%，护士考核成绩合格率100%。

4、参与科室护理质控活动。

5、进行临床带教，反馈合格。

6、在晋升请假累计少于30天（产假除外）。

7、任N2级护士职期间无责任投诉。

（四）晋升N4级护士

1、符合基本条件：即取得副主任护师资格证书，2、工作态度及能力：认真履行本岗位工作职责，积极协助工作人员完成本科室及医院工作。工作能力、工作表现、专业态度、沟通协调能力、处理突发事件的能力等综合能力考评合格。

3、参加培训率达标：在规定的时间内完成护理部门的各项培训和教育，并通过规定的考核。护理部培训率达100%，科室培训率达100%。

4、参加科室质控，做好临床带教，指导下级护士完成临床护理实践。

5、能独立组织本科室护理查房、护理疑难病例的讨论。

6、能进行专科的护理会诊。

7、任N3级护士职期间无责任投诉。

8、在晋升请假累计少于30天（产假除外）。

三、各级护士工作年限以在本院从事临床护理工作年限为准。符合条件的护理人员可参加每年护理部组织的护士晋升考试。护理部对各等级护士实行动态考核，对N1、N2级护士每年进行考核，对N3、N4级护士每两年进行考核，考核不合格者将给予降级使用。

四、护士进行分等管理，每等经规范化培训后考核特别优秀的护士提前进入上一等级的培养，达不到晋级的护士继续进行本等级的培养。对于在任职期间有一次责任投诉者，延迟晋升一年。辉县市公费医疗医院

护士等级考核小组

组长

成员 徐淑敏吴凤芸

郭亚楠

郑宇洁封全梅 牛海燕 张云芳 李 丹

6.店铺晋升制度 篇六

一．店铺员工的职务策划

本公司采用的任人方式是通过从员工内部选拔进行培训、评定，尽量减少外聘人员，因此所有工作出色的员工都将有享有一个良好的发展空间。

店铺员工职位的发展方向主要在：督导、商品主管、区域主管、大区经理、培训师、公司营销部其他职位等。公司将根据每一位员工的自身能力特点，提供公平的发展机会，对您负责。

二．晋升级别划分：

1．助理导购晋升导购 2．导购晋升高级导购 3．高级导购晋升副店长 4．副店长晋升店长

三．晋升级别考核

1.考核内容：

1)自我鉴定：自鉴人自填“杭州****服饰有限公司店铺员工自我鉴定表”(附表1)，交于督导部审核。

2)书面考核：由自营主管、督导部、营销经理、品牌经理开会讨论，并根据“杭州****服饰有限公司店铺晋升考核标准”（附后）进行评分，负责人将大家共同评出的分数填写“杭州****服饰有限公司店铺晋升考核表”（附表2）。

3)现场考核：由督导部负责进行，营销中心协助完成。4)面谈：由督导部负责，营销中心配合。

7.员工晋升管理制度 篇七

第一章

总则

第一条 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制度本制度。

第二条 适用范围

公司全体员工。

第三条 权责

1、公司人力行政部负责制定员工的晋升制度。

2、相关部门负责人负责晋升员工的申报、考核工作。

3、董事长、总经理负责员工晋升的最终审核。

第四条 升降依据

1、职位所要求的知识、技能。

2、相关资历和经验。

3、工作表现和品行。

4、适用性和潜力。

5、公司要求的其他必备条件。

第二章

员工晋升的类型与时间

第五条 员工晋升类型

1、职位晋升、薪资晋升。

2、职位晋升、薪资不变。

3、职位不变、薪资晋升。

第六条

晋升资格

员工晋升必须符合以下条件：

1、基本条件：

1)认同本公司，热爱本职工作；

2)道德品质优秀，职业素养和组织素养良好；

3)身心健康，积极进取，善于学习，具备良好的发展潜质；

4)现任岗位工作表现优秀，业绩优异，上绩效考核良好级及以上；

5)符合晋升岗位的任职资格和能力素质要求，包括学历、知识技能、工作年限、专业素质、管理能力等；

6)内无内外部合理投诉和处罚记录。

2、其他条件：

1)由专员级岗位晋升为主管级岗位，须在公司工作满1年以上，具有1年以上专员级岗位任职经历；

2)由主管级岗位晋升为二级部门经理(含助理)级岗位，须在公司工作满1年以上，具有1年以上主管级岗位任职经历；

3)由二级部门经理级岗位晋升为一级部门经理级岗位，须在公司工作满2年以上，具有2年以上二级部门经理级岗位任职经历；

4)由一级部门经理级岗位晋升为总监级岗位，须在公司工作满2年以上，具有3年以上一级部门经理级岗位任职经历；

5)工作表现特别优秀、工作业绩特别突出，对公司有突出贡献者，经综合评议、总经理批准后可破格晋升。

第三章

员工晋升申报管理

第七条 由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门经营计划、部门人力资源发展规范以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力行政部提交《员工晋升审批表》。

第八条 员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘任通知之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。

第九条 人力行政部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告反馈给相应部门。

第十条 凡部门呈报晋级者，部门须准备下列资料送交人力行政部。

1、《员工晋升申报表》。

2、员工自我评述报告。

3、员工人事考核表。

4、主管鉴定或推荐书。

5、具有说服力的事例。

6、其他相关材料。

第四章

其他规定

第十一条 凡在一年内，受到处分处理的员工不得参与评选。

第十二条 员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第五章

附 则

第十三条

本制度解释权和修订权归人力行政部所有，根据实际情况，人力行政部将定期对本制度进行修订。今后若有未尽事宜，由人力行政部另行发文通知。

8.研发技术岗位晋升制度 篇八

一、目的

为了提升工程师个人素质和能力，充分调动全体工程师的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司研发人员的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

二、适用范围

数字视频摄像机研发技术岗位

三、研发工程师晋升通道

研发工程师的晋升通道有二种：技术通道，管理通道，细则如下：

1、技术通道：

1～3级：助理工程师级别 ； 3～9级：工程师级别； 10～19级：中级工程师级别；

20-25级：高级工程师级别（可根据公司情况，任命为首席工程师）； 25级以上：技术专家。

2、管理通道：

主管，经理，总监，副总公司管理层。参考公司《内部调配管理制度》

四、研发工程师的等级晋升方式

1、技术专家类与晋升方式有二种，如下：

（1）公司每半年由人力资源部主导，研发部配合，完成对所有研发工程师 的贡献点进行统计，完成相应的等级晋升。

如该工程师半年累计贡献点达20点不到40点，则等级升1级； 如该工程师半年累计贡献点达40点不到60点，则等级升2级； 如该工程师半年累计贡献点达60点不到80点，则等级升3级； 以此类推，贡献点每增加20个可晋升一级。

（2）有重大意义技术创新或重大特殊贡献时，由部门经理申报、研发分

管副总审核批，总经理批准后直接升级。

2、部门管理通道人员按照公司其他相关制度晋升。

五、研发工程师的等级

1、工程师等级代表对该工程师对公司长期的贡献，代表该工程师的品德与专业能力。等级与奖金、工资及公司各方面的福利相关。

（1）奖金：助理工程师级别：等级上升1级，现金奖励600-1000元；

工程师级别：等级上升1级，现金奖励1000-1500元； 中级工程师级别：等级上升1级，现金奖励1500-3000元； 高级工程师及以上级别：等级上升1级，现金奖励2000-5000元。

（2）工资调整：岗位等级每上升2级，工资相应增涨1-2级；

（3）福利待遇

10-14级工程师，享受公司主管级福利； 15-19级工程师，享受公司经理级福利； 20-24级工程师，享受公司总监级福利； 25级以上工程师，享受公司副总经理福利。

（4）其他

10级以上工程师，可获得独立进行项目开发资格，可以自由组织项

目成员；

10-14级工程师，每年可以享受公司1000-2000元的技术培训补贴； 15级以上工程师，每年可以享受公司2000-5000元的技术培训补贴。

六、研发工程师等级初始登记评定

1、试用期满时由研发经理与研发副总判断定级，人力资源保留存档。

2、判断依据：学历、工作经验、技能水平三方面的能力综合定级。（1）学历：大专0级，本科1级，研究生2级，博士3级；（2）工作经验：2～3年1级，4～8年2级，8年以上3级；（3）技能水平：根据使用情况判断。

七、研发工程师贡献点的获取与扣除

1、公司研发项目类

（1）公司研发项目包含新产品开发和优化升级项目，在确定产品立项时确定产品类别，不同类别项目贡献点值参阅附件《研发各项目贡献点标准》，（2）项目的贡献点除根据项目类别区分外，产品经理可根据项目的重要、紧急程度提交增减20％内的贡献点值，项目最终贡献点在项目任务书上确认，由研发分管副总和总经理最终审批。

（3）项目任务书需明确项目的时间及质量目标，达到目标即为项目完成，可以提取贡献点。根据项目达成的具体情况有如下方式的增减方式：

项目提前结束：额外奖励贡献点1-5个；

项目正常完成：品质较高：额外奖励贡献点1-5个；

项目延期：减少该项目的贡献点1-5个（视情况而定）；

项目开发失败：该项目贡献点为0，且额外扣除项目小组0-5个贡献点；

试产一次性通过：奖励1个贡献点；

试产第三次通过：该项目减少1个贡献点。

（4）项目总时间超过半年时，可根据当前项目进度预支贡献点，最终项目贡献点的获得可参考（3）条执行，预支的贡献点扣除；

（5）因公司原因取消的项目，可根据项目进度获取由分管副总评定后获取贡献点。

2、公司专利类

（1）获取一个外观专利获取1个贡献点；

（2）获取一个实用新型专利，获取2-5个贡献点；

（3）获取一个发明专利，获取2-10个贡献点；

（4）获取软件著作权，CE，UL等证书获取1-5个贡献点。

3、公司企划类

在知名杂志上以公司名义发表文章可获得1-3个贡献点

4、公司高品质与创新设计类

（1）产品设计时有提升了产品品质，得到公司认可，可获得1-5个贡献点；

（2）产品设计时有进行创新设计，得到公司认可，可获得1-5个贡献点。

5、公司行政类

（1）获得月度优秀员工，获得1个贡献点；

（2）获得年度优秀员工，获得3个贡献点；

（3）获得批评1次，扣除0.5个贡献点；

（4）获得警告1次，扣除1个贡献点。

6、特殊贡献类

对公司做出特殊贡献时，总经理批准后直接获得贡献。

八、研发工程师贡献点的报废

1、每半年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于5个贡献点时，则半年度统计时，该半年度的贡献点自动报废。

2、每年度，如研发工程师获取的贡献点少于或等于10个贡献点时，第二年的第一个半年度结算，需满足30个贡献点后方可晋升1级，获取相应一级的奖金。

九、贡献点的意义

1、工程师等级晋升使用

等级每升一级，该20分贡献点不再能作为提升等级使用。剩余点继续往后累计。

2、年终奖的换取

年终时根据工程师本年度获取的贡献点获取年终奖。

3、考核评定时进行参考。

十、贡献点的日常管理与统计

1、工程师获得贡献点后，填写《贡献点获得书》，研发经理，核实部门签字确认后，上交研发副总签字，总经理签字。研发负责保管《贡献点获得书》，并复印1份 给工程师本人一份。

2、研发部文员每月将《贡献点获得书》汇总并公布，将统一将本月的《贡献点获

得书》复印给人力资源部备案。

3、人力资源部每半年对研发工程师贡献点进行统计，做好工程师等级调整与薪资

调整工作。