卓越绩效质量标杆

卓越绩效质量标杆（共8篇）

1.卓越绩效质量标杆 篇一

实施卓越模式

追求卓越绩效

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司

延锋伟世通汽车饰件系统有限公司是上汽集团股份下属的华域汽车系统股份有限公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资、股比为50%和50%的专业汽车零部件公司。业务领域覆盖汽车内饰、外饰、座椅、安全和电子系统。

公司成立于1994年，投资总额为 2.2亿美元，总部位于上海漕河泾新兴技术开发区。公司立足上海，并在全国各主要汽车生产基地周边建立工厂，为客户提供就近的即时化供货和服务。

公司将“成为世界上最好的汽车零部件供应商”作为愿景，始终以顾客为关注焦点，不断进取，锐意创新，公司业绩连年上升。从合资初期1994年年销售收入2.8亿发展至2011年年销售收入超过353亿、出口达6.7亿美元。五大系统产品市场份额均位列全国三甲。同时公司也得到了客户、政府和社会的肯定，履获客户优秀供应商、上海市及行业协会先进称号。于2002年、2011年先后两度获得了上海市质量金奖。这些成绩的取得，得益于公司在战略、技术、管理等全方面实施卓越模式。

一、清晰的战略是公司迈向卓越的指针

随着各国汽车零部件商纷纷进入中国，零部件业的竞争日趋激烈，这给延锋伟世通的发展带来了机遇和挑战。为适应中国汽车市场的竞争和发展格局，更好的服务顾客，应对市场竞争，促进公司发展，公司合资双方于2001 年4 月正式提出“一个平台”的战略主张，即将延锋伟世通公司作为统一的战略发展平台，一个拳头出击，共同拓展国内外两大市场。公司先后与美国江森、美国百利得、法国Plastic Omnium 公司合资，扩大国际间的合作，在不同产品种类与合作外方实施“一个平台”共同发展的战略。同时，实施两个“三级跳”的战略发展步骤，即做大“三级跳”和做强“三级跳”。做大“三级跳”：2006-2010，主导国内市场，通过出口方式成为有影响力的海外客户供应商；2010-2020，逐步设立和完善海外布局，成为国际零部件供应商之一；2020-：成为国际主要的零部件系统供应商。做强“三级跳”： 2006-2010，在各方面做到国内一流，成本具有竞争力，多项产品做到中国最好，成为客户首选的供应商；2010-2020，建设具有原创技术的世界级技术中心，具备支持全球业务的技术能力和管理能力；2020-：保持在全球同行中的领先地位。通过两个“三级跳”，使公司做强技术，做大市场。至今在全国建立了80余个生产基地，建立起自己的产品设计能力和可移植的整合型内部管理系统。

在发展过程中，清晰而又正确的战略指引着公司不断前进、勇攀高峰。同时，通过实践与经验的积累，公司也总结出了一系列制定清晰而又正确战略的方法和流程。

1、定期更新，保持战略与时俱进

结合产品的开发周期、生产能力建设周期，确定公司战略规划跨度为5 年。每年年初，公司制定并滚动更新未来5 年的发展规划，递交上半年董事会审批；每年下半年，公司结合上半年批准的5 年战略规划、当时的内外部情况分析和预测，确定下一的具体经营目标和工作计划，并在董事会上进行汇报、审批。

2、分析内外部环境，制定公司战略

公司战略的制定是在充分分析企业内外部环境的基础上进行的。针对每一类的内外部环境，公司都确定了相关部门对法律法规研究、国家政策研究、客户需求研究、市场与竞争环境研究、供应链研究、技术发展趋势研究、资源分析、管理能力分析、竞争优势分析和市场份额等信息进行收集和分析。

3、运用SWOT分析，形成战略目标 SO（优势机遇）战略

• 整零协同：通过与OEM 的同步开发，前期介入，获取更多的业务 • 完善布局：把握OEM 的新一轮战略布局，适时跟进，布局二三线城市 • 海外拓展：抓住集团海外拓展的项目机会，跟随自主品牌OEM“走出去” • 内外协同：利用北美与欧洲的资源，全力争取全球平台业务 WO（劣势机遇）战略

• 重要客户的业务拓展与紧密型资本关系建设，融入其核心供应链 • 传统业务和外饰、电子、安全业务的“打包”，推进“塑电一体化”模式 • 业务结构平衡：提升业外客户业务的比重，提升外饰、电子、安全业务比重

ST（优势挑战）战略 • 原创技术的研究；电子化、轻量化、安全环保的趋势

• 联合五大业务资源，提升集成设计开发能力，强化模具设计能力与制造效率

• 各技术中心的能力建设，高新技术企业的复评

• 保持财务的稳健性，抵御短期内市场增速减缓的系统性风险 WT（劣势挑战）战略

• 运营效率的提升：精益投资，寻求降本机会，提高劳动生产率

• 统筹管理：增强总部的服务与管理职能，进一步梳理和优化各业务单元的管控模式，发挥公司整体的协同效应

• 高素质人才的吸引、保留和激励，现有员工的能力提升

二、领先的技术是公司迈向卓越的基石

公司已建立汽车内饰、外饰、座椅、电子及安全系统五大技术中心。具备概念设计-工程设计-制造-供货的全价值链服务能力、系统开发能力；具备全球车型平台开发能力；具备与客户同步开发的能力。

同时公司不断加强实验室能力建设，2002 年3 月率先在业内通过了中国实验室国家认可委员会(现为中国合格评定国家认可委员会，简称CNAS）的认可，对外可以独立承接各类检测项目。2007 年9 月，公司EMC 实验室通过美国实验室认可协会（A2LA）的认可，成为国内第一家获得美国实验室认可协会A2LA 和AEMCLRP 认证的汽车零部件生产企业。公司实验室具备全套内饰系统(包括电子系统)的设计验证（DV）能力和工艺验证（PV）能力。

公司通过与行业标杆进行比较、提供完善的开发体系来不断提升技术能力，推动产品开发过程的结构化、标准化，进一步融入整车企业先期同步开发，主动集成合作伙伴的全球资源，跻身世界汽车市场的“竞技场”。

1、公司通过各种渠道，与行业标杆进行比较：

通过与国内主流主机厂的共同研究课题，了解主机厂的未来需求，借助主机厂对材料供应商的控制及影响力，加速公司的新材料应用及研发。

通过参与国际主机厂的全球业务争取，用延锋原创技术与竞争对手较量，将原创技术形成从研发到项目应用的转化。

通过对德、日、美同行的开发和制造能力环节考察交流，了解延锋在国际上内饰设计和制造技术所处的地位。细化对标工作到注塑节拍的分解、设计验证的条目、竞争对手产品重量与结构分析等。全方位探寻提高技术的机会，为提高公司可持续的竞争力而制定有依据的战略举措。

通过在伟世通内技术交流与考察，了解不同地域的前期研发课题，在技术平台中充分获取各地域的经验和教训，为加快自身前期技术研发提供丰富的信息参考和试制资源。

2、提供完善的开发体系

无论是前期研究项目的方案制定过程中的概念开发过程（CDP），还是项目研发中的YFVDS 流程，都为公司技术开发提供了完整的体系。为确保已定点项目的按时按质完成，公司建立了定期工程审核等制度。核心工程队伍的定期技术评审，为技术方案的计划、论证、验证及实施过程提供了技术可靠性的有力保障。同时，组织专业人员进行前期研究项目，通过对内饰领域世界前沿技术的跟踪，建立公司原创技术和持续创新技术的革新，使公司技术能力始终处于国内领先，并争取赶超国际同行。这些前期研究项目的开展，通过技术路径图的定期审核来管理和跟踪。从2011 年起，公司学习伟世通创新研究项目流程，运用更规范的、适合前期研究项目的关控评审，来确立项目、评估方案、进行可行性论证，确保从研究到项目运用都有一系列规范而充分的技术论证。

三、全面的绩效监控是公司迈向卓越的明镜

为配合公司战略的实施，2007 年公司引入平衡计分卡工具，并形成了与之相匹配的经营审核机制。目前该工具已经发展成为公司对经营活动进行全面测量、分析、改进不可或缺的战略管理工具。通过运用该工具，提供给管理者广泛、丰富的管理及决策信息，帮助公司各级管理层及时发现经营中的短板，不断改进，挑战自我。公司通过系统地策划来收集数据、设立目标、分析及评价。

1、建立机制，确保数据收集

为确保平衡计分卡系统的有效运用，公司明确了业务质量系统部作为该系统的总体策划和数据收集部门，全面负责从指标体系的策划，到各指标统计口径的统一，以及后续数据收集审核的整个过程。

为了保证数据的一致性和准确性，公司对每一项指标进行定义、注明公式，收集案例，编制教材，落实责任部门。

此外，为了进一步提高数据质量，对各项指标实行了上报部门和审核部门分立的制度，即由各子公司的部门上报原始数据，系统自动计算生成各结果指标，由总部对应的职能部门对不同指标进行审核批准，确保公司内数据的统一性，也帮助各职能部门及时了解各子公司对应条线的运行情况。

2、充分应用对比数据和信息，有效设立绩效目标

每年年底，公司启动平衡计分卡的指标调整和目标确定工作。在目标确定时，综合考虑下一公司战略目标、各子公司去年同期和历史数据比较、行业标杆水平、可获得的竞争对手数据后进行确定。

3、绩效的分析、评价

公司通过定期经营审核的方式，实施对下属公司的绩效监控和分析。公司高层（总经理、副总经理）及相关部门（业务质量系统部、财务部和其他相关部门）根据子公司情况不同进行月度和季度的现场经营审核。该经营审核中，由各子公司对平衡计分卡中的各项指标的目标达成情况、全年预测情况进行汇报分析。除了关注未达成目标的指标的分析和整改外，还特别关注全年滚动预测情况，对于全年预测可能不达标的指标，共同探讨预防和弥补的措施，必要时由总部协调资源，协助各子公司达成目标。

在经营审核会上，除了借助平衡计分卡对各子公司的经营运作情况进行综合、全面、系统地评审，及时发现管理上的短板外，还根据各公司的历史情况和未来规划，设立了专项汇报专题，聚焦这些“短板”的改进，并对此进行持续深入的分析和跟踪，必要时由总部职能部门在整个公司内协调资源，帮助各子公司开展改进工作。

除了经营审核会外，公司还通过执委会、经营委员会、各条线专题审核例会等多种方式，分层次分条线地分析和评价公司各项绩效水平，并及时采取措施，实施持续改进。

四、先进的管理系统是公司迈向卓越的保障

1、不断完善的管理体系，规范员工的行为规范

早在1996年，公司就意识到要提高管理水平就必须采用国际化的管理体系标准来规范公司的管理。因此，从1997年至2001年，我们先后按照国际质量（ISO9000、QS9000、VDA6.1、ISO/TS16949）、环境（ISO14001）和职业健康与安全（OHSAS18001）管理体系标准的要求建立了公司管理体系并通过认证，提高了质量水平，节约了资源耗用，减少了安全事故带来的经济损失，更提高了企业的综合管理水平。2002年也被上海市政府授予质量金奖。2003年，公司管理层又意识到由于三大体系的侧重点不同，难以覆盖到企业经营管理的各个方面，片面强调三大体系难免造成企业对某些职能的忽视，如财务、人力资源开发等方面，难以保证公司的全面发展。在这样的情况下，公司急需建立一套综合的企业业务管理系统，覆盖质量、安全、环境、财务内控等多方面的要求，全方位地提高经营质量。为此，于当年7月建立了公司业务运作系统，该系统以PDCA（计划、实施、检查、行动）循环为指导思想，采用过程方法，兼顾顾客及各相关方的利益。该系统分为：规划监控、产品开发、生产运作和资源管理四大部分，覆盖了公司经营管理的方方面面。2005 年起，公司在传承各项国际标准和外方管理经验的基础上，融合了企业自身发展特点和管理思路，借助推进卓越绩效管理模式，进一步提高了企业综合管理水平，保障了从一地发展到多地域快速发展的企业管理需求。2008 以来7 个项目获得上海市重点产品质量振兴攻关成果奖。汽车饰件产品获得了上海市名牌产品、上海市用户满意企业和用户满意产品的称号；公司先后被评为上海市及全国推行卓越绩效模式先进企业，上海市六西格玛管理优秀推进企业、全国机械工业质量管理小组活动优秀企业、上海市质量管理小组活动优秀企业、上海市文明企业、机械工业现代化管理企业、全国实施用户满意工程先进企业、全国百佳汽车零部件供应商等多种荣誉。

2、先进的信息系统平台，使公司实现信息化管理

根据做大做强的战略，公司重视产品开发环节的信息化应用。2007 年PDM产品Teamcenter 上线，该系统实现了工程BOM 管理、设计数据管理、变更管理、异构CAD 环境下的协同开发、DMU 数字化样机及可视化、工作流管理等功能，大大缩短了数据查询和共享的时间，规范了设计审批流程和工程更改流程，提高了数据的安全性和准确性。

在日常经营方面，为响应客户计划的变化，并及时传递到整个供应链，公司打造了以ERP（企业资源计划）为核心，以MES（制造执行系统）为补充，以SV 为延展的敏捷供应链管理系统。ERP 系统选择的是QAD，该系统覆盖销售、采购、计划、制造、财务各个领域，MES 系统由延锋伟世通IT 团队自主开发，以QAD 作为基础数据来源，在物料管理、制造过程管理、客户计划管理、供应商进货管理等方面进行补充扩展，使其更符合敏捷供应链及现场管理要求。MES 的实施，特别适合模块化供货模式，库存周转率大幅度提高，基本实现零库存，SV 是供应商可视化系统，通过订单发布、订单跟踪、结算信息发布等功能，增加了供应链透明度和敏捷度。

公司依托于EIP，即微软的sharepoint2010，构建了文档中心、报表中心、流程中心和应用系统中心。通过四个中心建设，使公司非结构化数据在文档中心进行管理，使结构化数据如ERP 和MES 的数据通过数据仓库在报表中心里实现多维度分析，使公司业务运作系统通过流程中心实现，所有的应用系统在应用系统中心里统一入口，统一管理。

延锋伟世通立足市场、挑战自我、不断发展的步伐不曾停歇，走向卓越成为公司投资方、管理层、企业员工的共同共识。在新的竞争形势下，公司将继续秉承技术引领，不断深入推进卓越绩效管理模式，朝着成为世界级汽车零部件供应商的方向努力迈进，实现新的跨越。

2.卓越绩效质量标杆 篇二

关键词：卓越绩效模式,质量奖,管理创新,质量管理

随着世界经济全球化的影响,企业家们认识到在经济全球化的竞争中,原有的企业管理模式已不适应目前的竞争,迫切需要一种系统性、科学性、 协调性的管理方法与模式的创新来协调与整合管理工具,从而提高企业管理水平与管理效率。全球对卓越绩效模式的推广主要表现在政府质量奖的形式上,到目前为止,世界上已有50多个国家和地区设立了政府质量奖,影响范围最大是: 美国波多里奇国家质量奖 ( MBNQA) ,很多国家都参照它的评奖标准和评判准则。美国波多里奇质量奖在1997年的评价标准更名为 “卓越绩效准则”。

1卓越绩效模式概述

卓越绩效模式是一个开放的管理框架,以顾客为导向,追求卓越绩效的组织管理的评价方法和工具。内容包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进等七个方面,总分为1000分,有 “领导三要素”和 “结果三要素”两个三角。 “领导三要素” 是指领导、战略计划及顾客与顾客群体,“结果三要素”是指人力资源、企业过程管理及企业的经营结果。

根据企业导入和实施卓越绩效模式管理的现状, “领导三要素” 强调通过卓越绩效模式来实现企业的目标和愿景: 企业高层要要以市场为中心,规划企业未来的发展方向并制定相对应的战略目标,并使战略目标、组织计划、资金人员协调到位; 对顾客和顾客群体的需求具有敏锐的洞察力和反应能力, 提高顾客满意度; 组织内部要倡导一种遵纪守法、 遵守职业道德、追求社会公益性的组织环境。

“结果三要素” 则强调人力资源的重要作用,通过建立良好的员工沟通渠道,完善员工的培训制度,发挥员工的积极性,以提高员工的忠诚度; 在标准化、规范化管理的基础之上,促进企业的生产、 技术和服务等方面的管理在业务过程中改进管理与创新,同时采用标杆管理实现所追求的企业卓越经营环境。该评奖标准逐步在许多个国家与地区推广, 成为一种卓越的管理模式,即卓越绩效模式。中国是在2001年导入卓越绩效模式,作为企业内部管理评价标准和政府质量奖的评审依据。

2浙江政府质量奖的运行情况

2. 1政府质量奖

政府质量奖是以地方政府的名义对自愿报名参加评奖的导入模式企业通过公平、公正、公开的原则,依据评价准则,对在卓越绩效管理中取得显著的、突出的成绩或成就的组织或个人设立的奖项。 关注和合理分配供应链上下游等相关方的利益与价值,提高企业经营管理水平,加快区域经济与社会文化的发展和繁荣,巩固和推动改革事业的顺利进行。

2. 2浙江省运行情况概述

浙江省政府质量奖于2010年设立,奖励金额高达100万元人民币,是省政府对实施卓越绩效管理、 取得显著经济效益和社会效益的企业或组织的最高质量奖励,其目的是在各行各业树立企业管理标杆, 最大限度地调动和激励全省企业走 “以质取胜”之路。为确保省政府质量奖 “实至名归”,其评审采用 《卓越绩效评价准则》和 《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准,遵循企业自愿申请,科学、公开、公平、公正、好中择优的原则,鼓励先进制造业、战略性新兴产业、现代农业和服务业、节能环保产业等重点行业的龙头骨干企业以及成长性强的中小企业积极申报。每年评定一次,每次获奖的企业或组织不超过5家,获奖企业还将获得省政府给予的100万元高额奖励。在省政府质量奖的带动下, 全省各市县甚至镇街政府纷纷推出对应的政府质量奖,掀起了一场全民重视企业管理创新建设、质量强省的经济大决战。

截至2013年3月底,浙江省共有各级政府质量奖获奖企业783家,其中省级15家、市级157家、 县 ( 市、区) 级611家。自2010年质量强省工作全面开展以来,各级政府质量奖在全省遍地开花,于2011年实现县一级政府质量奖励制度全覆盖。受政府质量奖的激励与引导,目前全省已有2971家企业实施了卓越绩效模式。

3浙江省现存企业管理创新和政府质量奖的问题

浙江省设立政府质量奖时间较短,政府管理部门方面很多工作仍处于探索与完善的过程中。从这几年浙江省的政府质量奖评审的实践看,虽然全省很多企业在学习和导入卓越绩效模式,经营管理上有了明显提高,但由于长期受原有管理模式的影响, 加上卓越绩效标准导入的时间比较短,对照绩效模式还存在一些差距,没有把过程有效的管理起来。 主要表现在:

3. 1政府管理部门方面

3. 1. 1部分县市区政府管理部门缺少可持续的发展计划来确定培育梯次。缺少对相关企业进行深入的调研、摸底、排查,没有把当地经济发展的情况与企业的意愿相结合来确定培育梯次,不利于这个地区的政府质量奖工作的可持续开展。一些地区每年评定的家数过多,造成政府质量奖含金量降低,失去了政府以奖项带动企业组织管理改进与创新的意义; 每年评定家数过少,造成政府质量奖的影响力下降,很难带动更多的企业导入卓越绩效模式。

3. 1. 2缺失评审员队伍建设的体系,评审程序不规范。政府质量奖评审质量的高低,除了专家评委审核之外,评审员整体水平素质的高低则是一个巨大的影响因素。有些管理部门没有计划对评审员进行严格的系统的培训、考核,行业与评审员之间缺少交流、探讨的机会,评审程序不客观规范。有些地区的评审时间比较短,评审员对企业都不是很了解, 在短时间内很难做出公正、公平、客观的评价,只能依靠企业的自评报告来评价企业导入卓越绩效模式后的效果与所取得的成绩。

3. 1. 3没有发挥获奖组织的作用,缺少提供分享成功经验的机会。一些地区的政府质量奖颁奖会议是和其他会议结合一起的,只是作为整个会议的一个组成部分而已,缺少让优秀企业来介绍和分享成功经验的组织活动,缺少搭建企业之间互相交流的平台。应通过挖掘树立标杆企业,实现互相学习、推广的目的,不断提高企业管理创新,促进产业集群的健康发展。

3. 2导入企业方面

3. 2. 1企业在制定发展战略和战略目标时没有把可持续发展和企业使命、愿景、价值观相结合,无法为持续经营提供相应的信息和资源保障。制定过程中依据不充分,信息和数据不全,没有对经营生存环境、顾客和市场进行分析。对竞争对手的了解也仅限于表面的信息和数据,而对竞争对手的发展战略、发展趋势不了解。

3. 2. 2在员工管理中,没有充分尊重员工,不能真正做到 “以人为本”,没有落实 “员工是企业最大的财富”。员工对企业以后的发展思路、经营环境的变化、顾客的需求等没有与员工及时沟通,员工对企业的一些行为不了解,所以就很难在行动上和思想上和企 业保持一 致。不少企业 已按ISO9000、 ISO14001、OHSAS18001等标准建立了质量、环境和职业健康安全管理体系,但没有把它们系统的整合关联起来,没有形成高效统一的管理体系,忽视了组织管理的系统性、行动的一致性。

3. 2. 3在对顾客群体的划分上,只关注直接与企业接触的客户如经销商,而忽略了产品和服务终端的消费者,造成企业对消费者动态不能准确掌握。在对顾客满意度的调查上也缺乏系统性、科学性的评价体系,与顾客沟通不及时,而且缺少差异化和人性化服务,使来自顾客的信息流转不通畅,不能及时满足顾客的要求。没有把顾客满意度和顾客忠诚度作为关注焦点。部分企业对眼前效果和利益比较重视,但忽视了绩效管理体系是一个长期的管理过程,员工满意度实施与提升等关键绩效指标没有得到应有的关联和关注。忽视了能为组织创造价值和利润的供应链上下游企业或个人等利益相关方。

3. 2. 4部分企业文化价值理念体系存在问题,一些企业虽然有着深厚的企业文化底蕴,但对支撑企业成功的文化元素和文化背景没有进行系统的整合和关联,没有为企业的形象和组织行为形成鲜明的指引,甚至部分企业还存在文化冲突没有解决。没有在创新和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、 行为准则、管理制度等。

4管理创新的建议与措施

总结2012年浙江省政府质量奖获奖企业杭州汽轮机股份有限公司、人民电器集团有限公司、浙江中控技术股份有限公司、浙江山浦照明电器有限公司等企业的成功经验发现,虽然这些企业的产品和行业环境各不相同,但他们有几个共同的特点,一是具有快速反应和灵活性,促进创新的管理,二是每个企业都具有独特的企业文化和核心竞争力,三是重视员工和合作伙伴,关注结果和创造价值。结合这些企业的成功经验,解决现存问题的措施与建议主要有以下几方面:

4. 1提高政府相关管理部门的职能服务意识

4. 1. 1计划确定企业的培育梯次,有序推进实施和可持续发展。根据企业自荐、质检部门、行业协会 ( 商会) 分别推荐等形式来确定初步培育企业名单, 通过对培育企业深入的调研、摸底、排查,择优选录行业、区域优势的企业,按梯次重点培育、有序实施,循序渐进。每年合理安排获奖的数量,使企业有动力导入卓越绩效模式,驱动模式在企业中的实施,以创奖为目标,带动企业的管理创新和发展, 使政府质量奖科学的可持续发展。

4. 1. 2打造高素质的评审员队伍,公平公正规范评审程序。对评审员要进行严格的业务培训、考核, 在这基础上要进行素质方面的教育、培养,保持良好的评审员整体形象,根据需要随时补充人员,建立科学规范的评审工作程序,有效地保证评审的公平公正。建立评审员数据库和随机抽取制度,在评审过程中,应制定制度防止评审专家和评审员收受企业的礼物,以最大限度保障评审员能公平公正规范的参加评审。

4. 1. 3发挥获奖组织作用,鼓励分享成功经验,形成全方位的推动。学习和追赶标杆企业是追求卓越的重要方法和目的。通过参观成功企业、交流互动、 专家现场点评等创新做法,学习成功企业的优秀成果和卓越绩效管理带来的积极作用,加深企业经营者对卓越绩效管理导入后效果的认识与理解。通过学习和分享其成功经验,不断提高行业的管理创新与质量,促进实体经济快速健康发展。

4. 2提升企业创新经营的理念

卓越绩效模式的各项要求和核心价值观,体现了企业管理创新的理念方向。一个企业要导入卓越绩效模式,需要员工都要对企业管理经营的必要性和利益性有所认识,要有广泛的共识,在行动上和思想上与组织保持一致的企业管理创新理念。应该要做到:

4. 2. 1拓展和深化创新内涵。卓越绩效模式要求以企业产品质量、服务质量为核心,追求整个企业经营创新和质量的提升。要将质量与经营管理相结合, 通过质量改进与创新来提升企业的经营绩效,同时将狭义的质量概念拓展到经营的质量上来。质量不再仅仅反映产品的质量,而是系统的反映企业管理运营水平,追求顾客和企业经营价值最大化为发展方向。

4. 2. 2通过测量、分析与改进,竞争中求生存、谋发展。企业在制定发展战略时,要对竞争环境中的机会和威胁以及挑战进行分析,做到知己知彼。在评价经营绩效时,不只看到自己的成绩,要与标杆企业的成绩进行比较,可以看到自己在行业中的整体能力和水平,发现其中变化的趋势,通过对比找出与竞争对手的差距和重点的问题来进行改进和提高,以提升自己的核心竞争力。

1测量与分析

企业重视与竞争对手和标杆企业的比较,选择和使用了标杆企业的关键绩效指标过程的比较数据和信息。并且,所有的新服务设计和改进都在过程设计和改进循环模型的计划阶段中结合了比较信息, 以此保证企业的过程管理的先进性与有效性。

2改进与创新

企业针对自己行业的情况,通过企业内部审核、 管理评审、运用PDCA循环不断实施改进活动。企业对各种改进活动采用的统计技术方法进行了归纳, 并纳入企业的知识管理体系,在各个层次的改造工作中得到广泛的推广应用,支撑企业的经营和决策。

( 3) 强调顾客价值最大化的理念

组织要以满足顾客的需求为前提,以顾客价值最大化为经营理念,创造新的价值来提高顾客的忠诚度。企业应关注市场和顾客,重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性,了解顾客今天的需求,预测未来的需求,为顾客提供个性化、 差异化、人性化的产品和服务,把握竞争者的发展战略,对顾客和市场需求做出敏感和灵活的反应。 要科学的及时测评顾客满意度,找出影响顾客满意度的因素进行改进,培育和提升顾客的忠诚度。

4. 3管理创新的思路

要在激烈的竞争中突颖而出,只有通过新产品开发、技术和管理创新才能提高核心竞争力。创新意味着组织有意义的改变,为组织的利益相关方创造新的价值。但创新不应仅局限于研究、开发和生产部门,还要认识到管理的创新也可以创造出新价值。组织应对创新进行引导,整合管理方面的创新。

4. 3. 1发挥高层领导的主导作用,全面实行绩效管理。高层领导在企业导入绩效模式后,能否获得预期的成果起着重要的作用。应确立以顾客为中心的经营理念,理顺利益相关者的需要,确定和建立全面追求卓越的长期发展战略体系和方法。企业的经营管理要基于测量的数据和信息进行。通过对这些经营绩效数据、信息的趋势、差距和因果分析评价, 采取措施进行改进,可以更好地支持实现企业发展目标。

4. 3. 2组织和个人的学习,尊重员工和合作伙伴。 企业要创造新的管理方法,实行新的管理模式,必须要通过提高组织的管理运营水平,激发员工的学习欲望与行动。通过新知识和能力的获得,带动员工认知和行为能力的提高,同时在组织内部要做到知识共享共同提高。组织还要尊重员工,确保员工的满意、提供发展机会和权益,从而增强组织的凝聚力和战斗力。组织与外部的供应链上下游等相关方应着眼于共同的长远目标建立合作关系,形成优势互补,互相创造机会和价值。

4. 3. 3快速响应市场的变化,密切关注未来发展。 全球化的竞争市场和电子商务的快速发展,企业必须要有应对快速变化的能力和灵活性,及时响应和满足顾客差异化、个性化需求。企业应努力加快开发和生产交货周期,提高反应能力,从而提高核心竞争力。企业不能满足于眼前,还要关注企业的未来,为了实现基业常青,应培育和增强风险意识。 对企业的能力和发展趋势进行规划,对各种数据和信息进行分析,采取应对措施,保持在行业竞争中的领先地位,以保证战略目标的实现。

4. 3. 4切实追求相关方利益平衡,主动承担社会责任。企业绩效的评价不仅限于企业财务等指标,而是应该考虑为利益相关方创造价值和平衡其相互间的利益,建立起互信的关系,保证企业持续良好发展。同时企业应自觉履行社会责任和公民义务,在提供的产品和服务时,要恪守商业道德,注重保护资源来营造一个良好的公共环境,共同来创建和谐社会。

4. 4营造创新的文化氛围

企业成功的首要要素不是先进的加工设备,也不是工艺技术和车间厂房,而是符合企业特色的创新文化。创新文化是企业文化的关键,创新价值观是企业文化组成的重要要素,是企业成败兴衰的根本。因此没有良好的创新文化氛围,先进的经营管理方法和企业的规章制度也不可能得到员工的落实和执行。

5结束语

3.质量奖的核心是卓越绩效模式 篇三

高规格、严要求、专业化、

重长远

回顾评审过程，刘天峰首先用“高规格、严要求、专业化、重长远”四个词，概括了首届北京市人民政府质量管理奖的总体特点。

与其他城市的评选不同，“北京市质量奖”是经过国务院特别审批的，由王安顺市长亲自担任评委会主任，人大代表参与到评审过程中，地方质监局作为监督员全程督导。

据刘天峰介绍，此次北京市质量奖在评审的过程中有几大特点：其一，评审组不接受企业接待、交通、住宿等，均由北京市质量奖评审委员会统一派车保障；其二，担任这次评审的团队，三分之二以上成员都是全国质量奖评审员，组长也都是全国质量奖资深评审组长，确保了评审工作的专业权威；其三，考虑该项工作的长期性，北京市把这次质量奖评审过程当作一项人才培养工程，加强自己评审员队伍建设，实现了评审员队伍与评审工作的同步成长。

“自身这种‘高规格、严要求、专业化、重长远的评审组织，最大程度上体现了评审的公平、公开、公正，确保了评审结果的说服力。”刘天峰如是说。

正是这种高规格的评审，使得各家企业广泛参与。本次评选，北京市共有60家企业报名参加，呈现出了“多、近、高、全”的特点，不仅是申报企业数量比较多，而且行业比较丰富，囊括了“制造业、建筑业、食品业、商业、服务业、农业、旅游业、养老产业”等；北京汽车、联想科技、三元牛奶、菜百市场”等北京市自己的名牌企业悉数参与，一些企业则是长期导入了卓越绩效模式，甚至荣获过全国质量奖，这种大范围、高品质的申报群体，改变了过去北京是纯“政治中心”的印象，集中反映出近些年首都企业的高速发展水平。

“卓越绩效模式”的特点和魅力

目前，国内各级别的质量奖评选，大部分采用的是“卓越绩效评价准则”，北京市质量奖评选也不例外，为什么一定要采用这个标准呢？

刘天峰解释说，当今世界，正面临着经济全球化、一体化、信息化，给企业带来激烈的竞争，商场如战场，企业如何在竞争中立于不败之地，实现基业长青，这是每位企业家梦寐以求的，而能帮助企业家们实现这个梦想的，是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。

企业在发展的过程中，企业家们有时候会有三大困惑：是否在做正确的事？是否在正确的做事？是否选对正确的人做正确的事？要帮助企业家们顺利解答这三大问题，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

企业在快速发展的同时，会遇到这样或那样的问题，存在着制约企业发展的瓶颈，就是企业管理的短板。能对企业做全面诊断，让企业看清现状，有效识别企业优劣势，并查缺补漏，做针对性的改善，是政府质量奖评审准则――卓越绩效模式。

一个企业之所以成功，必然有其超越竞争对手的关键成功因素，各企业的管理框架以及管理方法，是否经得起检验与评价，最终得到业界及政府的认可，并彰显其社会形象和地位，仍然是政府质量奖评审准则——卓越绩效模式。

卓越绩效模式为何如此神奇

就其实质而言，卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化，不仅在美国、日本等发达国家的各类组织中得到广泛应用，而且也得到了世界很多国家和地区的认可，事实上已经成为了经营质量的国际标准。卓越绩效模式源自美国波多里奇国家质量奖准则，该模式为企业提供了一套综合的、系统的管理模式，是企业管理成熟度的评价标准，激励企业从优秀走向卓越；它为追求持续成功的企业提供了一个沟通的平台，使其能够用同一种语言交流企业经营管理问题，从而明确自己相对于其他企业的竞争地位；它还通过奖项的强大鼓舞，激励人们为了荣誉和成就付出非凡的努力，同时也给予付出正确努力的人们以应有的汇报。事实上，卓越绩效模式是企业强身健体的系统工程，企业运用它可以有效提升核心竞争力，促进企业的经营绩效。

据美国1990?1999年做的一项对比调查：导入卓越绩效模式获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。

中国为了更好的参与世界竞争，提升国家的整体竞争力，把美国波多里奇国家质量奖的评奖标准进行引进、消化和吸收。2004年8月，国家发布了国家标准《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579），并且于2012年进行了修订。卓越绩效模式目前已经成为全国质量奖和各地方政府质量奖的评审标准。

未来的道路还很长远

北京市政府质量奖评审，采用的也是卓越绩效模式，并通过“北京市人民政府质量管理奖”评选与大家见面，但这一管理模式还不为大众所熟知，普及与推广显得任重而道远。

在采访中刘天峰谈到，企业和大众对这一管理模式的不了解、不理解，成为推行推广的最大阻碍。此次评审中，不少企业的材料评审和现场评审还存在着比较大的差异，一些企业先进的管理实践没有写进材料，而材料中重点描述的内容与标准要求格格不入。这都反映出不少企业对卓越绩效标准还不太理解，更不清楚标准背后深层次的内涵。可以说，质量奖的评选过程，也是推广普及卓越绩效模式的过程。

据刘天峰介绍说，在评审的过程中，经常有企业表示，北京市质量奖评审对他们有启发、有震撼、有触动。有启发是评审过程中对标准有了更深层次的理解；有震撼是因为不了解标准，有效的优势做法没有提炼出来；有触动是诊断出了改进项，明确了未来改进的方向。

“改变经营理念，普及科学模式”，这是北京市质量奖评审给首都企业带来的最大收获。在诠释“卓越绩效模式”的内涵时，刘天峰给出了三个方面的比喻。首先，它是盈利能源的动力源，是提升企业盈利能力的模式；其次，是社会生产力健康发展的助燃剂，一家企业有好的做法，第二家要模仿，其他企业要跟随，在质量奖的带动下，整个地区的经济得到了快速的提升；第三，是和谐社会的基石，卓越绩效模式强调的是各相关方实现共赢，均衡发展，社会上所谓的不和谐大多是利益的不平衡，与各方利益平衡了，社会也就和谐了。对于这三个方面，刘天峰这样总结：“卓越绩效模式是管理者管理组织的行为准则，是每一个企业家的圣经。摸索着走，肯定是不行的；改革开放之初，那是社会上没有先例，要从计划经济转变为市场经济，世界上没有，我们只能是摸着石头过河。现在是有好的经验，再摸着石头就有危险了。必须强调：有其理、无其事，那是我们经验不够；有其事、无其理，那是我们认识不足。”

首届“北京市人民政府质量管理奖”圆满结束，质量奖殊荣也已花落各家，但推广先进管理模式，以科学管理提升产品质量，增强企业效益的活动却刚刚开始。

从首次参评的各家企业来看，经营模式特点鲜明，各有所长。学会博采众长，才是王者之道。“北京市人民政府质量管理奖”作为“发现行业标杆、传播先进经验”的重要平台，始终能够坚持“高规格、严要求、专业化、重长远”，真正为京城企业提供可以借鉴的最佳管理实践。

4.卓越绩效质量标杆 篇四

中国建筑第八工程局有限公司

中国建筑第八工程局有限公司(简称中建八局)是中国建筑股份有限公司（世界500强排名第100位、全球建筑企业第一）的全资子公司和骨干企业。中建八局始建于1952年，历经多次兵、工转变，1983年由基建工程兵00229部队集体改编为中建八局。1999年局总部从济南迁到上海浦东，2007年完成现代企业改制，是我国首批获得房屋建筑、公路、铁路、市政公用、港口与航道、水利水电六大行业贯通特级资质的企业之一。中建八局现有员工2万余人，具有年完成产值1000亿元以上的能力。自2005年开始导入卓越绩效管理模式，按“先行试点、全面推开、稳步推进、水到渠成”的原则，经过科学策划、分层培训、自我评价、专项改进及组织实施等过程，扎实推进卓越绩效管理模式，在企业文化建设、组织治理、战略管理、资源管理、过程管理等方面均取得显著成效。

一、传承“铁军”文化，提高团队执行力

部队时期，中建八局在承担国家“急、难、险、重”工程建设过程中，锤炼形成了敢闯敢拼、敢打硬仗、敢于担当的优良作风，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。

兵改工后三十年来，中建八局历届高层领导倡导“文化治企”，充分发挥企业文化的引领作用，切实推进企业文化建设，继承和发扬了人民解放军的优良传统和铁军风范，大力弘扬“令行禁止、使命必达”的铁军文化，并经过不断总结提炼形成了以“拓展幸福空间”为使命、以“品质保障、价值创造”的为核心价值观、以“诚信、创新、超越、共赢”为企业精神的核心文化体系，通过制定及部署企业文化建设规划、编制和传播《企业文化手册》、开展项目准军事化管理等方式，传承铁军文 化、打造铁军团队。利用高层研讨会、外部讲座、演讲比赛、广泛开展大讨论等形式，反复宣传强化，使企业核心文化理念内化于心、外化于行、固化于制，成为推动企业发展的不竭动力。在戈壁腹地承建的酒泉卫星发射中心工程获三项世界第一，参与了北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、深圳大运会等大型活动场馆和上海迪斯尼项目的建设，主动承担了汶川地震和玉树灾后重建任务，积极投资并参与上海、南京、济南等地的保障性住房建设，先后获“全国企业文化建设先进单位”、“全国文明单位”、“全国国有企业四好领导班子创建先进集体”、“全国住房城乡建设系统抗震救灾先进集体”、“全国保障性安居工程建设竞赛先进集体”、“全国五一劳动奖状”、“全国模范职工之家”等多项国家级殊荣。

“十二五”期间，在以董事长、党委书记黄克斯和总经理校荣春为首的现任领导集体的团结带领下，全局上下认真落实“专业化、区域化、标准化、信息化和国际化”发展策略，大力发展国内国外两个市场和房屋建筑、基础设施、工业安装、房地产开发与投资、海外业务五个板块，企业保持快速、健康发展，成为“国内著名、国际知名、员工满意、各方认同”的现代建设企业之梦正在逐步实现。

二、强化战略管理，实现企业梦想

中建八局高度重视战略管理，建立了完善的战略管理体系和管理制度，对战略制定、部署、实施、评估、调整等进行闭环管理。中建八局在分析国内外经济形势、国家政策、市场导向、股东要求、行业规定、标杆及竞争对手态势等基础上，通过上级目标引导、高层研讨、征集基层意见，确定了清晰的“十二五”“转方式，调结构，创新发展模式；重市场，强管控，实施五化策略”的总体发展战略和“立足国内外两个市场，做强做大国内房屋建筑、基础设施、工业安装、房地产开发业务，稳步发展海外业务”的产业发展战略。并按总体发展战略，从财务、顾客和市场、业务流程、学习和成长、社会责任等五个维度制定了均衡考虑五大利益相关方的战略规划目标。

中建八局强化战略部署，增强战略执行力。依据总体战略目标、战略方案，战略与企业管理委员会组织各专业和职能战略项目组，制定了基础设施、房地产、海外等4个专业战略规划和市场营销、人力资源、科技与技术质量等11个职能战略规划予以分解，并将战略规划分解为工作目标，作为分管领导、部门和所属各单 位的量化工作目标和单位经营业绩的考核指标，与绩效考核无缝结合；宣讲、传递、沟通企业发展战略规划，让每位员工都知道企业战略规划及与其所在岗位的关联性和共赢性，形成上下同欲；按战略规划的资源需求、提供资源的渠道和方法，合理配置资源和培育未来资源，按人力资源规划配置、培育了不同发展阶段各专业所需专业人才。财务资源、基础设施、信息资源、技术资源的配置和培育也按相应职能战略规划进行稳步推进。通过资源的配置和培育满足了企业各发展阶段的资源需求，通过规范的过程管理和绩效考核实现了各阶段、各专业、各职能层次绩效指标的实现，对战略目标形成了层层支撑，近三年全面实现了战略规划确定的各项目标，主要经济指标的增速在行业处于领先水平，企业之梦正在逐步实现。

三、以顾客为驱动，提升市场竞争力

自上世纪80年代国家推行工程招投标制以来，中建八局经历了：经营者营销——经理人营销——体系营销——整合营销等四个发展历程，逐步形成了“局总部、办事处、公司、区域公司”四级营销体系和“以办事处为中心、两级总部为保障、区域分公司为主体”的区域营销体系。中建八局围绕总体发展战略，以顾客为驱动制定市场营销专项发展规划及国内房建、基础设施、海外、房地产和设计等专业业务发展规划，仅仅15年时间就实现了营业收入从50亿元到近1000亿元的重大历史性跨越，走上了“以科技提升优势、凭质量赢得信赖、以服务延伸合作”的健康发展轨道。

聚焦顾客需求，构筑恒久信赖。中建八局在国内外“两个”市场，以承建“高、大、新、特、尖”工程著称于世，始终坚持“真诚、可靠、服务到永远”的客服理念和“聚焦顾客需求、超越顾客期望、助推顾客发展”的营销观，充分发挥资源、资本、管理、技术等优势，为顾客提供建筑一体化最优解决方案和“沟通真心、服务贴心、管理精心、工作尽心、投诉耐心、合作诚心”的“六心”服务。通过“LDCM”分层调查了解顾客的需求和期望，将内外部顾客信息作为服务、营销和过程改进的重要输入并实施专项改进。还定期通过内外部满意度调查，获取顾客感知，研究制定措施改进顾客关系，持续实现顾客满意——顾客感动——顾客忠诚和恒久信赖。

强化市场营销管理，提高营销质量。从积极对接“大市场、大业主、大项目”，到追求“高端市场、高端客户、高端项目”，逐步实现营销质量的提升。营销过程中 严格控制好“六大控制环节和四道风险”，理性、科学营销，承揽了一大批政府关心、社会关注、行业聚焦的重特大项目，如：世界最大单体的隔震项目——昆明新机场航站楼，世界第一高塔——广州新电视塔（安装总承包），亚洲最大的铁路交通枢纽——南京火车南站，以及十届、十一届全运会、深圳大运会的主会场等。

四、强化人力资源管理，搭建卓越绩效的资源平台

中建八局在成长的历程中，充分认识到整合资源、培育资源的重要性，建立基于战略规划的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、供方资源等管理体系。在人力资源管理方面，按企业发展战略和人力资源专项规划，持续构建以“五支人才队伍”和“七类核心人才”为主体的人力资源开发和管理体系，健全全员业绩考核与激励机制、创新员工培训与教育体系，以人为本，实现企业和员工共同发展，为战略目标的实现提供了有力保障。

一是构建了“垂直管理、区域协调”的高效组织管理体系，营造了快速反应、适应发展的组织架构。

二是加强员工职业生涯管理，完善后备人才队伍建设。按照“看品德、重业绩、听公论”的原则，做好干部选拔和任用工作，明确了领导干部“民主推荐-考核-会议决策-公示-廉政谈话”等选拔任用程序；按照“坚持条件、动态管理、岗位锻炼、注重业绩”的原则，加强后备人才培养和后备干部队伍建设，出现了人才辈出的良好局面。

三是“紧跟战略、全局统筹、分级实施、注重实效”的教育培训管理体系，通过调查、分析、对比，确定战略、岗位和员工发展三个层面的教育培训需求，通过脱产教育培训、在职教育培训、导师带徒、标杆学习、最佳实践分享、轮岗等多种措施，实现组织战略和员工学习和发展的目标。鉴于中建八局人员分散、流动性大、传统培训模式成本高、工学矛盾突出等因素，创新培训模式，推广网络教育，自主开发网络课程，2012已有10000余人参与学习，6000多人参加了在线考试，受到广大员工欢迎。

四是建立了“全员参与、分层实施、目标管理、及时兑现”的员工绩效管理体系，将关键绩效指标层层分解到具体岗位，并建立了总经理奖励基金、特殊贡献奖、特殊津贴等丰富的薪酬与激励制度。同时还通过充分授权、竞争上岗、争先创优等 活动，让各级、各类人才充分展现才华，实现了个人和企业共同发展。

五是注重员工满意度，调查收集员工最关心的问题和建议，组织专业会议并结合行业特点选择并确定影响各层级员工满意的关键因素，并采用马斯洛需求理论，对影响员工满意度的关键因素进行系统分析和改进，持续提升了员工满意度、忠诚度。

以上措施，取得了良好人力资源管理结果。截止2012年底，中建八局拥有享受国务院特殊津贴专家、教授级高工、鲁班传人、高级职称等专家人才1600余人，英国皇家特许建造师、国际项目经理、国家注册壹级建造师、注册结构工程师、注册建筑师、全国优秀项目经理等高端人才1700余人为企业发展提供了有力的人力资源保障。

五、加强技术研发和推广，提升产品品质

中建八局科技管理以转变增长方式、提升核心竞争力为目标，建立了完善的科技管理体系，制定了“十二五”《科技与质量专项规划》。每年在技术评估基础上进行科技立项，并通过配置资源、过程监控，确保实现课题目标。以6个省级技术中心和1个博士后工作站为依托，以在建项目为载体，与中国建筑科学研究院、同济大学、清华大学等合作进行技术研发，形成以我为主、合作共赢的产学研模式，逐步培育了大型体育场馆、会展中心、机场航站楼、污水处理等领域的技术优势。近三年来，公司紧跟国家投资导向和建设部、上海市的相关要求，先后组织完成了路桥、隧道、地铁、高铁、绿色施工等成套施工技术的研发，形成了领先同行的技术优势，完成技术研发项目84项，科技推广示范工程110项，形成了企业科技成果214项，企业工法123项。截止2012年底，中建八局共获国家科技进步奖5项、国家级工法27项、发明专利55项，编写了20余项国家及行业标准规范，在体育场馆、机场航站楼、卫星发射中心、污水处理厂等施工和打造绿色建筑方面拥有核心技术，是“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”。

中建八局以社会责任为己任，大力推行绿色建造。

一是加强《建筑工程绿色施工综合技术》研究（含绿色施工技术、绿色施工工艺、绿色施工新设备新材料、绿色施工现场实施方法等内容），成果在国内、国际均属首创，经专家鉴定属“国际领先”；编制了国家《建筑工程绿色施工评价标准》(GB/T50640-2010)，规定了绿色施工的管理要求，提出了具体的绿色施工绩效考核准则；开发了建筑施工现场废弃物的综合利用技术，制定了《施工现场废弃物的再生利用技术规程》，指导施工现场落实了节能减排。2012年中建八局主办了中国建筑第三届项目管理论坛，并向行业发出 “绿色施工、持续发展，营造人类美好家园”的绿色施工倡议书，分享了领先同行的绿色建造经验。

二是绿色设计。在与设计单位的合作中，公司从管理上采取系列措施：明确提出绿色节能运用的范围，计划目标、成本目标、成果标准和节能减排的明确要求；在合作单位组织管理上成立 “节能技术小组”；在设计合同中明确公司要求，并通过合同管理，将节能减排目标的落实与费用支付及奖罚相结合。青浦保障房获“绿色建筑设计一星级”、上海市“四高小区”和“我最喜爱的保障房户型”；济南中建凤栖地成为山东省第一个获“绿色建筑三星级设计评价标识”项目；济南中建文化城是济南市第一个获绿色建筑运行标识的住宅类项目。

三是绿色施工。中建八局积极打造绿色科技建筑，施工前充分识别环境因素，结合项目实际，推广应用研究成果，编制项目绿色施工方案，并取得显著成效。大连中心裕景项目获“全国建筑业首批绿色施工示范工程”，大连中国石油大厦项目获“全国建筑业第二批绿色施工示范工程”，广州台商大厦、利通广场项目、一公司华能大厦项目、济南恒隆广场项目等一批项目先后获得美国绿色建筑委员会颁发的美国能源与环境设计先锋奖（LEED）金奖认证。

此外，中建八局还大力推进其它行业领先技术。如运用BIM技术，在建筑物建设前（设计）、建设中在电脑中建立和更新维护一个虚拟的三维建筑物，以期在实际施工前发现和解决建造过程可能发生的问题和错误并修正，从而大大增加项目建设的可控性、减少错误、缩短工期、提高质量。运用BIM模型这个虚拟的建筑物，在项目策划、设计、施工和运营的各个阶段（即项目的整个生命周期），需要的资料和服务都可以借助不同的软件工具从BIM模型中获取，从而在建筑物全寿命周期管理中实现节能减排。

六、强化项目管理，助推市场开拓

按照“预控为主、过程精品、顾客满意、合作共赢”的理念，以施工组织管理、技术质量管理、商务管理三位一体精细运行,持续提升项目管理水平。一是强化科学化、精细化的项目管理。八局以“风险共担，利益共享”为原则，以“标价分离、风险抵押、过程控制、目标考核、奖惩兑现”为指导，实施“过程完美、结果优秀”的过程管理理念。通过标价分离、与项目签订《项目管理目标责任书》，实施项目全员风险抵押责任制，将工程质量、工期、安全、成本、顾客满意等管理责任与个人利益紧紧捆绑；将全面质量管理、工期管理、科技管理、成本管理、安全管理、绿色施工管理和风险管理，用于施工策划和项目管理的全过程，围绕“设计要优、标准要高、技术要新、工艺要精、管理要严、服务要好”六要诀开展工作，促进了项目工期、质量、安全等各方面的管理提升，打造质量优良、绿色科技的建筑产品和优秀的项目管理团队。还通过深化及优化设计、集中采购，推行新技术、新材料、新工艺等措施来降低成本，通过加强总分包结算管理来降低成本和经营风险，实现过程整体成本最优化，实现了顾客、企业、员工、供方等多方共赢。截止2012年底，获鲁班奖91项（主承建49项），国优76项，詹天佑大奖10项，全国十大科技成就奖3项，省部级优质工程1158项，2009年有4项工程荣获新中国成立60周年“百项经典暨精品工程”，“鲁班奖”总量稳居中建系统第1名、行业前3名，是“创鲁班奖工程特别荣誉企业”。我局承建的深圳大运中心主体育场工程，以优良的产品质量树立了从“深圳速度”向“深圳质量”跨越的典范。

二是以卓越的现场管理拓展延伸市场。中建八局通过精细化的项目管理，有效提升了产品品质，实现了由顾客满意-顾客感动-顾客忠诚-顾客推荐的良性循环，目前已形成机场航站楼、会议会展、体育场馆、文化传媒、宾馆酒店、医疗卫生、轨道交通、公路桥梁、高速铁路和大型工业厂房等系列产品。在房屋建筑领域，不断超越新的高度，先后参与了上海环球金融中心、大连裕景中心、合肥恒盛中心、广州利通广场、广州新电视塔、河南广播电视塔、天津津塔、厦门世茂海峡大厦、武汉瑞安天地、银川亘元万豪酒店等多个省市的第一高楼建设，是中国承担300米以上超高层项目最多的建筑施工企业之一；全国大型干线机场航站楼参与了20个，其中“京、沪、穗、昆”四大门户机场参与了3个；国内6万座以上的大型体育场承建了 5个；3万座以上体育场馆承建了22座；中建八局还承建40多个三级甲等医院，50多个五星级酒店；在基础设施建设领域，出色完成了哈大、石武、沪杭、南京南站等10多条高铁正线和站房工程；在城市轨道交通建设领域，先后承建了北京、上海、广州、南京、重庆、大连、宁波等地20余条地铁线路的车站与区间工程；在 环保水务领域，承建了国内30多个城市的水处理工程，其中污水处理蛋形消化池达占国内同类工程近一半；地下空间综合开发，参与了广州天河中轴线、天津滨海于家堡金融区、北京CBD东扩等多项特大型工程的建设。

5.卓越绩效质量标杆 篇五

公司各部门：

经公司领导决定，由质量管理中心牵头组织，在公司管理层组织系统理解全国质量奖评审标准（GB/T19580《卓越绩效评价准则》）的培训，目的是了解卓越绩效评价过程、评分方法和评审技巧，为在本企业推行卓越绩效模式管理、申报全国质量奖培养骨干力量。特邀请中国质量协会理事、上海市质量协会副会长、《全国质量奖》的主任评审组长张耀煌教授主讲。现将培训相关事宜通知如下：

一、请公司各职能部门经理以上、各事业部经理级以上等管理

人员参加，请各部门、事业部负责人通知本部门经理以上人员安排好自己的工作，届时参加培训；

二、培训时间定于：7月20日（星期三）

上午9：15---12：00下午13：00—16：30

三、培训地点：天通控股股份有限公司郭店产业园区办公大楼

3F多功能会议室

四、培训人员届时准时出席，无故不得缺席。课程内容详见附

件。

特此通知

天通控制股份有限公司人力资源中心2011年7月18日

6.卓越绩效质量标杆 篇六

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

7.卓越绩效质量标杆 篇七

关键词：标杆管理,政府绩效评估,最佳实践

近几年, 随着党中央提出科学发展观和正确政绩观, 我国各地方政府和部门开展了绩效评估的积极探索, 形成了各具特色的模式, 如青岛市全面实施的“目标绩效管理制度”、烟台市的“社会服务承诺制度”、福建省开展的“效能建设与组织绩效评估”活动、珠海市开展的“万人评政府”活动以及兰州大学中国地方政府绩效评价中心所做的第三方绩效评价活动等。但从总体上看, 我国的政府绩效评估尚处于起步阶段, 无论是在理论上还是在实践上都不成熟。因此, 借鉴国外优秀的政府绩效评估方法对促进我国绩效评估理念的转变、评估方法和评估机制的完善具有重要的现实意义。本文主要是对当今国外政府绩效评估中最具代表性的评估方法之一的标杆管理法进行介绍, 并对其在我国地方政府绩效评估中的应用进行探讨。

1 标杆管理的基本原理

标杆管理, 又被译为基准化管理、参照管理。它产生于上个世纪70年代末80年代初美国企业向日本企业学习的运动中, 第一个实行标杆管理的是美国著名的施乐公司, 施乐公司通过广泛、深入的对比, 全面调整了经营战略、战术, 改进了业务流程, 很快收到了成效, 把失去的市场份额重新夺回来。

将标杆管理运用于企业所取得的巨大成功在西方管理学界掀起了巨大的波澜, 20世纪90年代后, 被引入到西方国家政府管理改革中, 成为推动政府绩效改进的一个重要的管理工具。如英国政府视标杆管理为进行“政府现代化”长期改革项目的关键要素之一[1]。标杆管理过程实际上是促进政府学习与改革、提升政府整体绩效的重要途径。

1.1 标杆管理的涵义

标杆在中文里的意思主要理解为“优秀的目标”。在管理上, 研究者把标杆界定为“为寻求达成卓越表现所需要的最佳经营方法、创新概念及高效率操作程序的一套系统过程[2]。”所谓标杆管理, 就是通过相互比较来改善本部门、本组织绩效的管理方式, 被普遍认为是一种评估、比较的过程, 以改进工作程序并取得更高的绩效, 即是一个认识和引进最佳实践, 以提高绩效的过程, 其目的在于提高组织绩效、追求卓越[3]。

1.2 标杆管理的特点

标杆管理是具有完整的体系和持续不断学习过程的一种管理方法和理念, 和其他管理工具一样, 都是在追求绩效的持续改善。标杆管理除了可以与其他管理工具互补之外, 还具有其自身的特点:

(1) 流程再造。标杆管理的一个主要特点就是针对流程予以再造。标杆管理不同于竞争者分析之处就在于它是侧重分析流程, 从整体上寻找最佳实践, 发掘、优秀的“部分”进行标杆比较, 将焦点放在过程而不是结果上, 强调深度思考在流程中究竟是哪一部分的差异造成了差距, 并积极重新设计流程以弥补这样的差距, 最终使得组织得以全面提高。

(2) 绩效的持续改善。所有管理工具都是在寻求提升组织业绩的方法, 而标杆管理另一个特点就在于特别强调绩效的持续改善。它是具有良性循环再生特性的流程, 这个循环的特性说明了只有在长期循环的创新学习中, 组织才能不断地提高绩效。如果能够将标杆管理的对象视为一个移动的标靶, 那就可以理解为何标杆管理是一段必须持续的过程。

(3) 创造优势, 塑造核心竞争力。 标杆管理有助于组织强化自身的资源基础, 形成自身的核心能力。原因就在于标杆管理的重点不仅在于了解标杆组织到底生产或提供了怎样的服务, 更重要的是去了解这项服务是如何提供的, 即注重“整体的流程”。如果组织能分析这种最佳运作方式提供的资讯, 并且经过内化吸收, 成功地转换应用到自己的组织内, 就可以成功的塑造出自身的核心能力, 为组织创造竞争优势。

(4) 有利于创建学习型组织。在现今这个以知识为武器的时代, 组织的学习能力至关重要, 每个组织都面临把自己转变为学习型组织这样一个迫切的任务。所谓学习型组织就是要从组织内部跳出, 学习外界的新事物和新观念, 并且将新观念带进组织内来刺激组织的变革[4]。这与标杆管理学习行业内外的先进经验的观念不谋而合。标杆管理所提倡的持续改善的观点, 可以刺激组织不断地学习外界先进的管理方法和理念, 进一步激励组织发展。

2 在地方政府绩效评估中引入标杆管理

2.1 标杆管理介入地方政府绩效评估的原因

当政府部门实体开始从一个高绩效的组织引进最佳实践后, 它们将更有可能在一个既定的基础上、在彼此不同的组织间分享成功策略, 由此会在力争做得更好的组织之中激起一种连锁反应, 因此, 政府部门绩效评估中引入标杆管理方法是有其合理原因的。

其一, 现今, 提高政府行政效率已成为最受人们关注的问题, 然而让政府部门在可资利用的资源日趋减少的情况下工作得更好几乎是不可能的, 除非另寻更有效的工作方式。因此, 在不浪费资源的情况下寻求最佳实践, 迫使政府部门自我反省, 由此挖掘出潜力, 找出组织中存在的问题提高绩效, 已成为急需解决的难题[5]。

其二, 由于许多政府实体在它们的活动领域内处于垄断地位, 因此在政府部门内几乎没有进行改进的动力。利用最佳实践, 政府部门能够以更类似于与外部竞争相互促进的模式, 在更高的层面上运作, 使绩效提高的更快, 更加节省资源[6]。

其三, 随着公共管理改革的发展, 政府职能及其与社会的关系发生了深刻的变化, 从“官僚导向”转变为“顾客导向”。政府的社会职责是根据顾客的需求向顾客提供服务, 政府服务以顾客或市场为导向[7]。基于这样一种行政文化的转变, 政府必须开始通过寻求最佳实践, 在节约资源的前提下提高绩效。

2.2 标杆管理运用于我国地方政府绩效评估中的作用

(1) 标杆管理对我国政府绩效评估标准的改进。

传统的绩效评估标准主要选用预算标准、历史标准。虽然有时也使用外部标准, 但通常是以平均水平 (如全国平均水平) 或百分比为标准。标杆管理的发展使政府绩效评估问题有了很大进展。首先, 它提供了一套可以用于任何评估标准的方法, 即可以用于政府经济绩效标准又可以用于非经济绩效标准, 但以非经济绩效标准为主。其次, 它转变了政府部门管理的思维模式, 与绩效最佳的政府部门相比较, 这种从外部入手的方法可以使人们了解一些从前认为不可能的重大改进, 较之传统的将政府部门本期绩效与前期绩效和本期预算相比较, 或是比较政府部门内部业绩标准的评估方法, 更加令人耳目一新。再次, 它使得政府部门将主要精力由过去的内部竞争吸引到外部竞争和长远发展。标杆管理与其他标准设定过程相比, 其不同之处可归纳如下:外部导向性 (即不断追踪外部环境的变化) ;共通性 (寻求统一的绩效评价标准) ;层次性 (如省级最优标准、全国最优标准、全球最优标准) ;可实现性和有效性;过滤不可控因素。

(2) 标杆管理对我国政府绩效评估指标的改进。

标杆管理是以流程为侧重点, 而目前, 政府绩效评估体系的一个发展趋势就是对整体流程的关注。这一点我们可以从2004年8月国家人事部《中国地方政府绩效评估》课题组所提出的33项指标体系看出这一点。该体系的一级指标划分为影响指标、职能指标和潜力指标, 这种划分改变了传统静态划分 (如从经济、社会、政治等角度划分) 思路, 考虑了战略性与科学性, 也体现出“整体流程”的思想。如从人力资源状况、廉洁状况和行政效率等动态因素来考虑。另外, 标杆管理在确定指标时更加具有了灵活性和多样性, 过去仅仅考虑的是政府部门的投入与产出的效果。现在除了考虑经济指标外, 同时还会考虑非经济性指标。

(3) 标杆管理对我国政府绩效评估方法的改进。

标杆管理是通过比较来实现评估。对一个组织来说, 虽然可以在组织内部从完成既定的目标来衡量绩效, 但从根本上说, 绩效的高低与卓越与否, 实际上是与其他组织比较而言的[8]。在标杆管理中, 在每一个实施阶段结束后都把结果与确定的标杆相比较, 找出差距, 进行阶段性总结评估, 以对下一阶段的方法做出调整, 直至最后达到标杆水平, 确定更高的标杆。在标杆管理中比较和评估是完全融为一体, 通过比较实现评估, 以评估促进更高水平的比较。通过比较, 可以充分发挥标杆的引导和激励作用, 保证政府活动方向的正确。

(4) 标杆管理使我国政府绩效评估的程序发生了变化。

传统的政府绩效评估流程是:明确价值取向——设定指标体系——确定评估主体——收集相关信息——得出评估结果——撰写评估报告。每一个流程都是一个独立的评估过程。而引入标杆管理法后, 政府部门通过实施标杆管理在一定时期及范围内提高了绩效, 并不意味着标杆管理工作的彻底结束, 政府部门应针对新的情况、新的要求持续进行标杆管理活动, 确保对最佳实践的跟踪。因此实施标杆管理是一个不断学习的过程, 在每一轮学习过程中, 需要重新检查和审视标杆管理目标, 甚至寻找“新的标杆”, 以保证政府绩效的持续改善, 这是一个循环反复的过程, 突破了传统的政府绩效评估的流程概念。

(5) 标杆管理对DEA (数据包络分析)

算法的有益补充。DEA算法是用于评价相同 (相似) 类型部门间相对有效性问题的。在评估成员单元的绩效时, DEA 算法具有很多便利之处, 但DEA 算法具有它自身无法克服的局限性——相对有效性, 所谓“相对有效性”是指在对相同 (相似) 部门间进行评估时, 对部门间的绩效进行比较, 最后选出绩效最好者作为DEA 有效决策单元[9]。但是有时会存在所评价的部门本身的绩效都不是很好, 但根据DEA 算法仍然能够评价出相对DEA 有效的结果, 这样就与实际的要求不符。在这种情况下, 将DEA 算法与标杆管理有效地结合起来, 一个是评价绩效相对有效性的, 一个是对相对有效性的弥补 (相对中的绝对) , 相对于单纯的DEA 算法就更加科学。在引入标杆管理之后, 可以通过网上调查、问卷、访问等方式收集同类或相似部门的最佳工作绩效与指标数据, 建立所要考核的标杆单元DMUM, 而这个标杆应该是从众多相同或者相似部门中提取出来的各个最佳绩效的综合。过程包括四个步骤:选出标杆单元DMUM;运用DEA 算法, 找出相对有效的政府决策单元;将标杆单元与之相比较;得出结论。如图1所示。

资料来源:周卓儒, 《政府部门绩效考评理论与方法研究》

3 标杆管理在地方政府绩效评估实践中的具体运用

不同的政府部门应该根据部门的自身现状和所处的环境实施标杆管理。为了避免标杆管理过程中可能遇到的许多麻烦并确定需要引进的最佳实践, 政府部门必须采用一套方法, 并严格遵循。才可以保证这种活动是在进行标杆管理, 而不是行政性的现场考察。实行标杆管理必须经过三个阶段:

3.1 标杆的树立与选择标杆

标杆管理法是一种有目标的学习过程。所以, 树立本组织要瞄准的“杆”最为关键。可以以行业内外的最佳实践作为衡量标准, 确定明确的追赶目标, 以便借鉴先进的运行模式和理念, 再进行本土化改造, 创造出适合自己的全新最佳组织运行模式。

3.2 标杆的分析与比较

标杆确立之后, 与本组织进行分析比较, 找出差距, 制定可行计划, 就成为标杆管理的核心内容。分析最佳实践与比较本组织最佳实践的差距是一项比较繁琐的工作, 其中包括以下两个方面:

(1) 收集资料和数据。收集资料和数据是标杆管理的重要环节, 是进行分析的重要基础。这一步骤的前期工作是设计一套科学合理的指标体系, 以使收集的资料可以系统地、定量地反映所要标杆的内容。资料数据可以分为两类:一类是标杆部门的资料数据, 主要包括标杆部门的绩效数据以及取得这一绩效的优秀方法、措施和管理诀窍;另一类是自己部门的资料, 反映组织自身的绩效和管理现状。

(2) 对信息的处理与分析。收集数据的工作完成之后, 需要对数据进行处理和分析, 这是整个标杆管理活动流程中的一个非常关键的阶段。在这一阶段中必须将前一阶段收集的大量数据和资料, 按照所研究的流程或者是项目的特点, 重新组织、整理、筛选、分析, 通过将有用信息相互连贯, 综合对照, 为研究任务提供一个可行的解决方案。可以说对资料分析的好坏直接关系到公共部门标杆的学习效果。通过分析找到一个适合本部门提高绩效的方案, 是实施标杆管理的关键所在。

3.3 标杆的模仿与创新

(1) 决定与落实行动。

行动方案的决定是标杆管理工作中非常关键的一个步骤, 前面所有的分析都是为了这个环节所准备的。制定行动方案时, 除方案本身应当具有的科学性、合理性外, 还要注重方案的可操作性、实用性。

(2) 创新型组织。

标杆管理不仅要落在实处, 还应该是模仿与创新并举的循环往复过程。片面理解标杆管理法而远离创新, 不但与标杆管理法的初衷背道而驰, 而且不会从根本上提高组织的核心竞争力。模仿是获得短期生存条件的最经济有效的手段, 而创新才是获得长期竞争优势最根本的途径[10]。

4 地方政府部门实施标杆管理时应该注意的问题

4.1 对行政机构的实际情况要有清醒认识

在引进标杆管理之前, 行政机构需要对自身有清晰的认识, 包括自身的工作程序、发展现状以及作为公共服务机构的公共价值取向等。在充分了解自身的前提下, 行政机构有必要清楚地阐述实行标杆管理的目标和范围。目标描述的是为什么要把这种做法作为标杆以及希望实现什么。范围描述的是标杆管理项目的广度、深度、时间、资源以及项目中涉及的其他参数。对目标和范围描述清楚后, 就需要绘制一张详尽的流程图, 标明工作过程中的步骤和关键点, 以便在完成整个程序时能够正确合理的借用标杆管理的相关方法。

4.2 认清标杆管理方法的局限性

标杆管理方法虽然是当代政府进行绩效评估时运用的一种较为先进的方法, 在国外实践中已得到广泛运用, 效果也不错。但和其他的管理方法一样, 不是万能的金丹, 它也有局限性。表现在:首先指标的确定虽然比较灵活、全面, 但随意性较强, 易导致指标体系的繁杂, 使评估成本加大, 同时要求评估人员有较高的素质。其次, 它毕竟源于企业的绩效管理, 在引入政府绩效评估后, 仍摆脱不了对管理主义的强调, 片面追求组织绩效。而对于政府、许多公共组织来说, 绩效并不是唯一追求的目标, 还存在其他的目标, 政府也承担很多无明显绩效的公共产品的提供, 因此, 在这种情况下, 运用标杆管理法进行绩效评估, 容易使组织忽视政府的公共性本质, 使公共性受损, 这是应该引起高度重视的。

4.3 重视标杆管理法的创新性

从标杆管理的特点和流程可以看出, 标杆管理是一个模仿和创新并举的过程。模仿是获得短期生存条件的最经济有效的手段, 而创新才是获得长期竞争优势最根本的途径。标杆管理过程是一个学习的过程, 这种学习如果只是全盘复制, 不仅没有获得竞争优势, 不会从根本上提高政府部门的核心竞争力和行政效率, 而且还失去自己的个性和价值。只有在学习中结合自身的特点进行变革和创新, 才能最终超越对手, 成为优胜者。因此, 在政府绩效管理中, 需要将学习模仿和创新结合起来, 才能真正发挥标杆管理的作用。

参考文献

[1]周凯.政府绩效评估导论[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]张成福, 党秀云.公共管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[3]帕特里夏.基利, 史蒂文.梅德林, 休.麦克布赖德, 等.公共部门标杆管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[4]刘旭涛.政府绩效管理制度、战略与方法[M].北京:机械工业出版社, 2003.

[5]博根, 英格利希.竞争性标杆管理[M].北京:经济科学出版社, 2004.

[6]欧文.E.休斯.公共管理导论[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[7]周志忍.当代国外行政改革比较研究[M].北京:国家行政学院出版社, 1999.

[8]蔡立辉.政府绩效评估的理念与方法分析[J].中国人民大学学报, 2002 (5) :159.

[9]罗文清, 刘逸萱.标杆管理在地方政府绩效评估中的应用[J].统计教育, 2006 (1) :8.

8.卓越绩效模式评价指南 篇八

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。