工程项目成本控制管理

工程项目成本控制管理（共8篇）

1.工程项目成本控制管理 篇一

目

录

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一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

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三、工程项目施工成本管理作用及内涵„„„„„„„„„„„„4(一)施工成本管理在工程项目施工中的地位„„„„„„„„„„„4(二)施工成本管理的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望„„„„„„„„„„6(一)工程项目施工成本管理控制的原则„„„„„„„„„„„„„6(二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径„„„„„„„„„„7(三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望„„„„„„„„„„9

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

工程项目施工成本管理分析

摘要

随着国家的宏观调控，建筑工程市场竞争日趋加剧，市场竞争的不断加剧以及人工、材料等价格的上涨，使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况，加强工程项目成本控制，降低消耗是施工企业提高利润的最佳途径。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理 成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，本文通过对建筑施工过程中成本管理重要性的论述，分析当前工程项目成本中存在问题，提出了加强成本控制的措施及对未来的展望。

关键词：工程项目；成本控制；原则；方法；途径

一、绪论

伴着经济全球化的影响，国外建筑企业陆续进入我国，我国建筑施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场？如何提高企业的经济效益？如何让企业的可持续发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中还存在着一些问题：

一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。

二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

三是实施成本管理过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。

四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。

五是成本控制是静态的，还没有形成动态的成本控制体系。当前很多项目在成本控制上还在注重既定的目标，没有很好的贯穿整个项目实施的全工程中。

借此机会对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的有限经验和认

识，为丰富工程项目成本控制管理理论，更为在实际施工中控制好成本做出自己应有的一份力量。用不断进取、不断创新的工作态度和作风来展望未来。

二、工程项目成本管理控制现状及研究目的和意义

（一）工程项目施工成本管理控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

（二）研究的目的和意义

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的 80％以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经

济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。

我国是在上个世纪 90 年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。

三、工程项目施工成本管理作用及内涵

（一）施工成本管理在工程项目施工中的地位

成本管理是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，并制定相应的成本管理制度的统称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广，人们日益认识到项目成本管理的重要性，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

项目成本管理是施工项目管理的本质。施工企业成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企业的经济效益。建筑施工企业之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，打破以往计划经济体制下的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标，并为企业创造经济效益。建筑施工企业施工项目经理部是最基本的企业组织管理机构，其全部管理行为目的就是有效降低施工成本，提高

经济效益，运用各种科学管理的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业经济发展的力量的源泉。

施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在市场经济中，一个建筑施工企业要体现出自身的管理水平，表现在它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大经济效益。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定性因素，施工企业要完成这个任务，就要以成本管理为核心，进行有效率的项目管理活动。

（二）施工成本管理的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。

（6）组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。

（7）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项

目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程项目施工成本管理控制的原则

全员管理与全员控制原则。首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

全过程管理与控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

动态管理与控制原则。因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

目标管理与控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

（二）有效控制工程项目施工成本的方法和途径

工程项目成本管理与控制的程序。成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现； 一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行；项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制；项目部要分阶段对各个部门（人员）产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果； 企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

工程项目成本管理与控制的方法。建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系；在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

加强质量成本管理与控制。工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标

准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。加强工期成本管理与控制；工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金），以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

加强技术成本管理与控制。实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

加强物资采购成本管理与控制。工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

加强人工费的成本管理与控制。施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本

目标。

加强设备机械的成本管理与控制。施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

完善成本管理办法、并形成制度、加以控制。完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

加强成本合同管理以控制成本目标。项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

考核兑现是关键。项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

（三）对未来工程项目施工成本管理控制的展望

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空

间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

五、结论

项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段；企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

参考文献

[1] 全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目管理概论[M].中国建筑工业出版社，2001（12）

[2]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[J].中国建筑工业出版社，2002（5）[3] 王雨欣.建筑工程施工成本控制与管理[J].建筑工程管理，2008（5）[4] 仲景冰.工程项目管理[M].北京:华中科技大学出版社,2009.（11）[5] 安玉华.施工项目成本管理[M].化学工业出版社,2010.（8）

2.工程项目成本控制管理 篇二

1 施工项目成本控制的重要性

1.1 增强企业的市场竞争力

市场经济模式下, 企业要生存发展, 就必须增强企业自身的竞争力。在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本, 会给企业的发展带来积极影响。建筑业是一个趋于同质化的企业, 企业的行业、工艺、流程、成本基本一致, 规模大小差不多的企业在施工技术和利润上也没有太大的差距。因此, 企业在不损害质量、工期目标的前提下实现利润最大化, 是企业发展的重要途径。

1.2 塑造良好的企业文化

对建筑类企业来说, 具有一定的特殊性, 其项目成本的控制是建筑类企业经营活动的主体, 它贯穿企业的生命主线。做好项目成本控制与管理, 不仅可以控制成本, 实现利润;更重要的是建立良好的成本管理制度和管理系统, 严格地执行制度和流程, 科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况, 对行业整体的内在其他管理的运行也有着积极的影响, 对于树立良好的内部和外部形象, 对于员工潜在凝聚力的形成都有着促成作用。

2 施工过程中的成本控制

施工阶段的成本控制是一项动态的控制过程, 首要的任务是确定各种目标值。在施工过程中阶段性地收集实际完成目标的依据, 再将收集的目标值与计划值进行比较, 如果出现大偏差立即采取纠正措施, 以确保目标值的实现。这种反复循环的过程见图1。在实际工作过程中, 按照成本动态控制的原理, 来制定既符合施工企业的实际情况, 又能在市场中运作的相应制度。

2.1 施工方案合理评估

施工方案的评估可以有效地控制工程造价。在施工前先要组织图纸会审和设计交底, 组织学习操作规程和技术标准, 编制质量、安全保证措施等。然后, 根据设计、施工图等有关技术资料, 对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析, 制定出分工明确、技术可靠、措施得力的施工方案, 以技术优势取得最佳的经济效益。

2.2 树立法律意识、严把合同关

对合同的管理, 不仅是施工企业的决策层, 还有执行层都要加以重视。要掌握和了解国家的有关法律、法规, 强化法律意识及专业知识等, 要做到科学、规范的合同管理。要发挥企业各部门的内部会审合同的作用, 在合同签订前预先审核合同的规范性及合法性, 防止在工程竣工结算阶段因缺乏法律依据出现扯皮不清的现象。施工合同签订时, 要根据工程的特点选择适当的价款调整条件, 制定既保护企业自身利益又符合招标文件要求的施工合同条款, 提高对发生索赔事项的预见性, 并以合同条款形式明确约定, 为索赔提供必要的法律依据, 既能预期增加利润又能控制工程的目标成本。

2.3 建立资源消耗台帐, 实行资源消耗的中间控制

建立资源消耗台帐和有关的辅助记录, 在项目实施过程中加强经济活动分析。我们建立了有关资源消耗台帐和一些必需的辅助记录, 并以此为依据, 开展经济活动分析, 实行项目成本控制, 其框图见图2。

为了确保资源消耗台帐和辅助记录的及时、准确、有效及正常运转, 制定了项目部各职能科室及相关人员岗位职责的保证体系。建立了上述台帐, 掌握了第一手资料后, 即开始进行成本分析、控制。如运用实物量、费用台帐及时分析出产值上存在的问题;通过分析施工机械利用率、料库存及现场临时设施规模等, 找出对成本降低的有利和不利因素, 以对工程项目降低成本实现有效控制。在施工项目中, 通过人工台帐及施工机械台帐可以看出进行施工时的人工工效和施工机械设备利用率有较大的降低。项目部及时召集有关人员进行分析, 发现人工和设备大都消耗在运输作业中, 而运输时间过长是因为等待工作面时间过长, 找出问题症结后, 项目部立即调整施工方案, 增加工作面, 组织双组流水作业, 这样一来, 人数及设备没有增加, 但提高了工效, 降低了成本。

2.4 强化资金管理

为了保证资金操作的畅通, 并将有限的资金用于施工生产最需要的方面, 项目部将资金管理工作纳入到项目管理的经济核算工作中, 即加强资金的收入和支付两方面管理工作。

(1) 资金收入管理。目前的工程付款大都根据国际惯例, 参照FIDIC条款进行, 然而在执行时可塑性很大。所以我们在资金收入的管理上专门设立了工程款收入帐, 一方面用于核对业主在预付工程款上是否及时足额;另一方面, 也使能及时掌握整个工程项目实际累计预收工程款情况。把实际累计预收款同工程项目的造价比较, 可以反映出尚可收取的工程款额, 把实际累计预收工程款同累计完成的产值比较, 就可预测今后工程项目在资金的需求方面是否会出现缺口, 使项目经理自始至终对工程项目的资金做到心中有数。

(2) 资金支付管理。工程项目在资金支付的管理上, 采取“月用款有计划, 实际支付有记录”的办法, 明确了用款计划的编制和办理每笔付款手续的流程 (见图3) 。通过这样的资金支付管理, 加强了财务监督、审核作用, 并且登记的资金支付帐也为项目的成本核算和分析工作带来了许多便利。

说明: (1) 月末由用款人员编制下月的用款计划, 交项目部计划员审定; (2) 、 (3) 项目计划员将下月的用款计划送交项目经理, 使项目经理了解下月用款计划;并送交公司财务科, 以便财务科能协调、落实资金; (4) 有支付业务发生时, 由用款人员填写相应凭证, 送交计划员审核; (5) 项目计划员审核无误, 在付款凭证上签字, 并将凭证交还用款人员; (6) 用款人员将项目计划员已签字的付款凭证交项目经理签字; (7) 项目经理在付款凭证上签字后交还用款人员; (8) 、 (9) 项目用款人员凭已办妥手续的付款凭证到公司财务科办理付款手续; (10) 重大资金问题、项目经理同公司财务科直接联系解决。

3 结算中成本控制

结算中成本控制是指在与各分包单位进行结算时的审核, 依据双方合同的界定条件, 公正处理索赔项目。在合同结算时, 项目部相关人员应提供承包单位实际完成的工程实物量或供料合同实际验收材料数量, 交预算员或材料员作为同对方单位结算的依据, 预算员或材料员据此同对方单位办理合同结算, 并根据合同规定的工期、质量等, 协同项目经理确定合同的最终结算金额, 在办理合同结算的付款手续中对合同预付款进行扣款。

4 结语

项目成本控制牵涉到工程项目管理的每一个环节, 控制的体系、程序也有很多种。开展项目管理的经济核算, 加强项目成本管理和控制, 寻找降低成本的各种途径, 挖掘施工企业的内、外部潜力, 确保项目经济效益的提高, 对推动施工企业参与市场竞争, 增加企业市场竞争的实力具有重要的意义。

摘要：随着我国经济体系不断发展和完善, 建筑类企业的竞争加剧, 因此建筑类企业要想更好的生存与发展, 就必须做好项目成本控制与管理。本文阐述了施工项目管理各阶段的成本控制方法及项目成本控制相应的体系。

关键词：建筑企业,项目管理,成本控制

参考文献

[1]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑, 2011 (05) .

3.工程项目管理成本控制 篇三

摘要：工程项目的成本控制是一项复杂繁琐的系统工程，也涉及到了很多方面，同时对企业也有着重要意义。成本是在项目施工的过程中所有耗费总和。成本管理是贯穿于整个项目管理活动全过程以及各个方面。从项目一开始中标签约到施工准备过程，现场的施工，竣工和验收，每一个环节均离不开成本的管理工作。本文将对项目从开始实施的管理成本控制进行探讨。

关键词：工程项目；管理成本；控制

一、工程项目机体制的成本控制

工程项目管理的机制体制成本，是传统体制机构的重叠设置，施工的生产资源不能共享，人事制度的不健全、报酬的分配制度不够明确、人员的素质比较低下、再加上激励和监督约束不当等很多因素所引起决策的失误、管理失控、管理的混乱、费用成本的增加和工作效率的低下。这些部分的成本又往往被管理者们所忽视，知道它的存在，但又很难及时的对其进行适当的定量分析与定量控制，是我们在进行工程项目管理的过程中非常容易忽视的隐性成本，也是我们不容易看到的成本。它所反映出来的实质问题是项目体制管理的落后、管理的机制处于僵化，管理人员的素质低下，最终反映的问题将是为工程项目的管理增加了巨大成本，导致经济效益直线降低。

（一）工程管理机制的成本控制

工程管理机制的成本，主要是由于用人制度、激励和监督约束制度、分配制度等方面配套措施和规章制度的不健全、不合理，所导致的管理混乱、质量低劣、决策失误和营私舞弊等一些弊端给企业造成重大的经济损失从而造成成本的增加。

（二）工程管理的素质成本控制

工程项目管理的素质成本。是指项目经理或者项目的管理人员由于个人素质低下所造成决策的失误、效率低下、以及管理的失控，给企业项目的管理所带来成本增加以及经济的损失。因为各种管理工作，归根结底都是要通过人来实现，所以人员素质的高低是关系企业成败的关键。管理人员素质决定着企业的管理水平，只有素质高的人才，才会体现高素质的管理，企业的管理人员要树立崇高的荣誉感与责任感，才能有效的提高企业的经济效益，降低企业的素质成本与管理成本。项目负责经理更应具备良好政治素质、领导素质、品德素质、身体素质以及技术素质。品德素质与政治素质是第一位，项目经理首先应该具有高度政治责任感与强烈事业心，通过管理的项目为企业单位创造良好经济效益与社会效益，合理的实现自身价值，得到应有的回报。

二、工程现场实施管理的成本控制

（一）工程直接费的成本控制

项目现场所实施的管理成本控制，是指项目整体为了完成合同的工作量在施工现场所发生直接或者间接成本和费用。这部分的成本在项目管理的成本控制中占有主要地位。这部分的成本控制主要包括工程的直接费成本和项目部的管理费成本。工程直接费的成本是成本控制的重点，是指工程成本人工费、机械费和材料费的总和，它也是项目成本控制的重点和中心，更是决定工程项目的管理成本控制的成败关键性所在。

1.人工费的控制。人工费占整个工程费用比例较大，所以要严格的控制人工费。首先要从用工的数量进行控制，有针对性的减少或者缩短某部分工序工日的消耗量，从而来达到降低工日的消耗，控制工程成本目的。

2.材料的用量控制。首先要坚持按照定额确定的材料消耗量，实行限额的领料制度；其次是对施工技术进行改革，推广使用各种降低料耗的新技术、新材料、新工艺；最后就是对整个工程进行功能的分析，对材料的性能分析，高价材料尽可能的用一些低价材料来代替，加强周转料的管理，延长周转的次数等等。

3.材料价格的控制。在进行施工的时候应该要对各种材料在价格走势方面有所注意，根据每种材料的价格变化对采购时间有合理的制定，尽量避免因为材料价格出现提高而使得成本有所增加的局面出现。在工程项目成本管理来说，材料成本的有效控制是整个工程投资资本节约的重要前提。对于材料采购成本控制的具体措施如下：（1）首先要做的事情自然是将材料的采购关严格把好。在业主的要求之下对材料进行采购，在进行采购的过程当中，主要是以工程内容的清单报价当中，对于材料价格的要求作为标准，在采购的过程中最大程度的获得利益；（2）在进行工程施工的过程中需要对材料的摆放位置有一个合理的布局，尽量减少二次搬运的次数。根据工程的实际情况进行限额领料的方法，对于每项材料的消耗均需要进行复核审查以保证均有完整的利用，如果某些材料不能满足工程建筑的需要则相关的负责人员需要进行说明并出示相关证明；在一个分项工程结束了之后要对控制的效果进行全面的考核。对于合理利用甚至有所节省材料的班组，则进行对应的奖励，而没有特殊缘故却超额使用的班组则在结算当中扣款；（3）对于材料仓库当中的材料进行严格的管理，确保材料的实物与账面之间保持符合，另一方面还要使得收料的与仓库保管员之间进行相互监督。

4.机械费控制。尽理减少在施工中消耗机械台的班量，通过合理的施工组织和机械调配，来提高机械设备所使用的完好率与利用率。同时，加强现场的设备维修以及保养工作，降低一些大修和经常性修理的各项费用开支，避免不正当的使用所造成的机械设备闲置；加强租赁设备的计划管理，充分利用社会的闲置机械资源，从不同角度来降低机械成本。例如，在原本施工组织设计中四台机械设备过剩，且机械费比目标成本高出44.8万元，不需要增加人工费。经过方案优化，将四台机械改为两台机械，需要增加3万元人工费，但是机械费用却可以节省22.4万元。

（二）搞好成本的预测、确定好成本控制的目标

成本预测是实施成本计划基础，为编制合理、科学成本的控制目标提供了依据。因此，成本预测对于提高成本计划，降低成本科学化以及提高经济效益，都具有很重要的作用。加强成本的控制，首先要抓好成本预测。成本预测内容主要是通过使用科学方法，结合合同的价格再根据各项目施工条件、人员素质、机械设备等对项目成本目标所进行的预测。

三、工程完工的成本控制

工程完工的成本控制指的是在整体工程基本完工且已经通过了合同所规定的竣工检验后，但由于竣工的资料没有完成或者是未移交以及竣工结算的不及时，所造成的项目部不能够及时的解散，导致人员和设备要长期的滞留在项目部，额外的管理成本，以及工程保留金长期因为占压所造成的资金流利息失，即所谓的利润转换成本。所以对于工程完工的成本控制必须要引起我们高度的重视，并在项目管理中有关的制度里要进行明确约束，确保工程完工后能够及时的移交工程和竣工资料，降低工程完工的成本。

工程完工后竣工的结算，从目前市场运行的机制看还不是很规范，很难在合同规定有效的期限时间内完成。其主要的原因有两个：一个是项目部竣工的资料不能够及时的完成或者是工程不能够及时的移交；第二个原因是因为业主以及工作进度的原因或者是某种观念意识下，由于承包商和业主之间最终在价款上所产生的分歧等，造成竣工的结算工作迟迟不能解决。

总结：

工程项目管理的成本控制，涉及到了工程项目整体的施工周期以及工程项目中所有员工和部门的工作，项目成本所形成的整个过程是由施工准备开始到施工过程，最后到竣工的移交。

参考文献：

4.工程项目成本控制管理 篇四

2合同管理对于公路项目成本管理的作用

首先，合同管理属于项目管理的重要部分，合同中体现了建设项目相关的内容，双方权利与责任在合体中明确规定，所以，它在公路项目中的制衡作用具有重要意义[3]。而且，项目管理依赖于合同管理，合同给项目管理提供有效的依据，合体管理人员应当注重其重要性。合体制定过程中，需要参考《公路工程国内招标文件范本》与交通规范，但客户通常都会增加一些专用条款来规避施工中的风险，以此使公路项目达到良好的效果。因此，项目实施的前期阶段，需要深入了解合体文件的所有任务，当出现问题时能够采取有效的措施解决。另外，合同管理对造价控制有着一定作用，承包商、工程师工程项目计量与支付实质的主要参与者，将承包商完成的合格工程量或工作量作为依据，其中有计量、计价、支付等程序，科学计价并办理支付的过程。由于要实现成本控制的目标，工程支付台账的设置是必不可少的，其对支付金额、支付数量等方面能充分体现出来，之后根据合同数量，将总的支付金额计算出来，掌握工程量的完成状况。然后，合体管理帮助达成建设目标。合同管理在工程项目管理中占有重要地位，其贯穿于整个项目中。因此，对项目实施的各项环节、每个步骤进行合同管理具有重要意义。最后，合同管理对生产安全起到保障作用。安全生产是工程建设的核心，只有保证工程建设的安全，才能使项目参与者获得根本利益。

3合同管理与成本控制的全程性

3.1成本控制的全程性

(1)事前:成本的预测分析及管理策略。在实施项目过程中，对项目成本的影响做好相关的准备工作，主要为事前规划和预测，保证目标成本，深入分析目标成本，并将其落到实处;(2)事中:成本的对比分析及纠偏策略。实施项目时，应时刻对比分析目标成本与实际成本，及时发现两者之间的差异，并将其反馈给相关的单位，给予有效的措施纠正，尽可能将损失风险遏制在萌芽状态，以此为实现目标成本奠定基础;(3)事后:成本的.核算分析及奖惩措施。事项成本形成后，通过核算、分析实际成本，查出成本节约或超支的主要因素，将其责任归属明确，根据实际情况给予责任单位奖惩。同时，也为今后醒目成本管控与修订成本管理办法提供有有效的参考资料与数据。

3.2合同管理的全程性

(1)事前:合同的谈判与审查。首先应做好合同管理的前期防范工作，首先从潜在供应主体的资信情况的调查着手，其次，对合同签订前的会审制定建立健全，会审合同谈判形成的合同文本;(2)事中:合同的履行与监督。合同履行过程监督与管理是合同管理事中控制的核心，以此使合同能够有效履行，防止出现违约的现象发生。在这个过程中，应对合同履行记录、跟踪合同履行过程以及合同结算支付等工作落实到位;(3)事后:合同的纠纷与应对。对合同出现的纠纷问题才有效的应对措施，需要注意的是，事后应对处理是在事前防范与事中控制无效的情况下，来降低企业的经济损失所采用的一项不得已的措施，其是合同管理最后的保障[4]。一旦发现合同履行出现问题，应技术采取有效措施处理。

4合同管理与成本控制的管理要点

(1)在施工企业的合同管理中，最关键的为分包合同管理，其与其他的合同相比，其隐含的风险比较多。且分包行为可能存在一些问题，比如，分包商违约、分包商不当、分包合同内容不严谨等，增加了分包风险的发生，给施工企业的发展带来不良的影响。为了避免分包风险的发生，尤其要注重这几项工作:①审核分包商资质。主要了解分包商的资信、履约能力、承担风险能力，假如可能的话，还可以了解分包商的银行与用户单位，以此防止由于分包商选择不利而造成分包风险的发生。②做好合同策划。在选取采购方式时，应了解拟分包工程项目的特点与要求，采购方式包括谈判、招标、直接采购。合同形式有两种，分包为单价合同、总价合同，合同条件可以自行拟定，也可以采用某个合同文件范本，在拟定合同中的重要条款时，应将这些条款与事项的方案对比分析，选出最佳的合同条款，以此使合同的执行力得到保障。为了减少与分包之间的纠纷，降低合同风险的发生率，在分包合同的签订当中，应将工程质量、安全、工期、工程款结算等纳入到分包合同中。另外，在拟定合同条款时，应要求分包商商提供履约担保，以此使分包合同中分包人的违约风险得到有效化解。③加强分包合同管理。施工企业在制定分包商的管理方法时，首先应当将分包授权管理体制进行规范，并对签证程序及规定进行完善，对相关的证据材料全面的收集起来，为今后可能出现的纠纷的应对工作奠定基础。(2)在实施项目时，项目部所有工作人员应遵循“成本控制、人人参与”的理念，以及“事前、事中、事后”的全过程成本控制意识。(3)加强分包合同管理。在项目施工过程中，各个部门应做好相关的工作，比如，基础资料的归档、整理，汇总形成成本归集分析资料、财务状况盘点等。另外还包括项目费用的核算，判断材料、半成品、配件库存等。(4)强化材料的管理与控制。首先应对保证材料质量，把好采购关，以此使采购成本控制好。项目部需要严格按照要求进行采购，坚持“货比三家，择优选用”的原则，力争使材料成本降到最低，并保证优质的材料。同时，还需要把好材料手发关，防止出现材料的浪费现象，实现节约用料。但材料进场时应严格检测，查看是否存在质量问题，保证材料的管理的控制。

5结语

总而言之，施工项目获得良好经济效益与成本管理有着密切的联系，因此强化合同管理对促进成本管理发挥重要作用，以成本管理作为核心内容，以合同管理作为主要手段，不仅有利于项目部的自我管理、自我控制与自我约束，而且对施工企业进行检查、监督与服务等工作奠定良好基础，其对促进工程项目与施工企业经济效益的整体提升具有重要意义。

参考文献

[1]叶群，陈聪聪.浅谈公路工程项目合同管理与成本控制[J].科技创新与应用，(17):209.

[2]陶玉彬.浅谈公路工程项目施工成本的控制与管理[J].民营科技，(11):222.

[3]李淑连.公路工程目标成本管理中的合同控制[J].工程建设与设计，(06):199-201.

5.浅谈项目管理与项目成本控制 篇五

论文关键词：施工项目管理 项目成本控制 控制措施

论文摘要：对施工项目进行管理是为了以更高的效益实现项目目标，更好地适应内部、外部环境和挑战，整合现有资源，保证及时有效地开展施工工作，顺利完成施工任务。同时，通过对项目成本的有效计划安排和合理科学地控制来实现施工项目的资源优化和合理配置，减少不必要的浪费，节约成本，提高经济效益。

1、施工项目管理

1.1、施工项目管理的理论分析施工项目的管理目标在于实现建设工程预期所需达到的质量合格指标、工期预订时限、在预算编制中所规划出来的费用的合理运用，以及工程施工期间进行的各方面的组织规划和控制协调。施工项目管的对象是一次性的项目，因此，在实行项目管理的时候需要用到系统工程中的具有全面性、程序性和科学性一些相关观念及理论方法。项目管理的目标其实就是项目目标，其内容主要是进度、质量、费用三方面的控制，以及合同和信息两个方面的管理。

1.2、施工项目管理系统的分析 施工项目管理的系统包括社会系统、技术系统、经济系统等三部分，这三者反应的是施工项目管理系统的不同的侧面，三者之间相辅相成、密不可分。编辑：www.11665.com 。

1.2.1、技术系统。技术系统是施工项目管理系统组成中的核心系统，也是最重要的环节之一。进行施工项目管理除了要在工程结束时呈现最低成本最高质量的工程成果之外，施工过程中的技术是否随着管理程度的完善升级而不断提升也成为考核管理成果的额一项标准。wWW.11665.CoM只有不断注重施工技术的改进，才能不断完善施工工艺和工程质量。

1.2.2、社会系统。因为施工过程中人是主体，在项目管理是第一要素，施工项目与人必然息息相关，进而构成整个社会系统。所以，作为工程项目的首要责任人要具有比较高的技术素养，有较高的政治觉悟和较强的.工作组织能力，能够将广大施工作业参与人员的积极性调动起来，这些都是项目目标实现的重要点所在。1.2.3、经济系统。作为整个项目管理施工系统的关键组成部分，经济系统是目标分系统之一。同时，我们必须清楚认识到工程施工既是一个生产活动过程，也是经济活动的过程，因此施工过程中势必投入一定的人力、物力。但是，投入不足将影响施工进度与工程质量，而投入太多又会造成浪费。

2、施工项目成本控制

2.1施工项目成本控制的基础性工作。 该工作主要是如何在现有的外在条件设施下，针对工程项目的特点来确定项目施工定额的水平，并以此作为项目成本计划的标准。

1)从施工人员的角度看来，管理人员费用以及技术工人费用直接影响着人工成本，而其中管理人员的成本涉及到管理人员的日常公费支出及工资，相关部门应该以工程规模等为依据制定相应管理人员的岗位情况，在技术工人的使用的基础资料测定，主要在于按项目施工组织设计确定工序搭接和转移工作面的间断时间，各工种、各不同等级工人交叉作业互相影响的时间，因为在确定投入工日总数的前提下，工日单价已经在先前的规划设计制定好，合理确定有效工作时间在总工作时间的比重。对于施工单位，其项目管理的目的主要在于如何在尽可能少的工作期限内，为公司创造出最大的利益。所以，在单位产品生产中适当控制总工日数量也将会降低项目工日单价的成本。此外，还可以根据技术等级与质量要求来合理确定投入施工的人员情况，并确定项目投入的工日单价。而对于投入项目的机械成本费用，主要是由运输费用以及维护费用等组成。随着近年来施工技术的快速发展，使得机械成本在工程项目总成本中所占的比例越来越高。但是，机械成本费用还受到施工条件，工程特点等因素的影响，所以，相关部门要合理安排施工过程中机械台班的使用次数、投入量以及机械维修情况，施工前就应制定出项目机械的成本费用。

2)机械操作人员的技术水平，也将影响到工程机械成本的总体水平，所以项目机械成本的预计同施工机械管理水平，操作员的技术水平都密不可分，在制定项目成本，管理人员应确认一个合理的水平。对于项目材料费用的测算，同样有项目差异的问题。由于项目使用材料使用时具有地点与时间的差异，甚至还有订购批量的影响。所以，项目管理人员必须通过企业建立完善的材料采购网络，并及时核算材料供货单价，保管的费用，运输与损耗，首先管理人员先做市场调研，再与相关企业协调确定单价问题，然后，根据不同方案的经济情况，确定最优化的运输方式与成本控制方案。

2.2施工项目成本计划制定的控制

对于施工项目成本需要制定整体性的计划，也就是施工项目的领导者根据施工设计的具体要求，结合实际制定的施工成本预测，也是施工过程需要完成的目标范围。制定具体的施工项目成本计划的过程也就是将资源整合进行有效合理配置的过程，也是在允许的范围内实现施工成本最低化的有效途径，节约资源，减少浪费，同时也能一定程度地优化成本计划制作技术。在初期施工项目成本计划制定完成后，相关工作人员需要进行进一步的核实和优化，将施工过程中由于设计和技术造成的资源浪费环节作为优化和处理的重点部分，通过技术的改进完善和防损措施的研发适用将成本有效降低控制在合理范围内，但是，在优化施工设计和工艺的同时，要坚决保证施工质量和效率，在准备环节中加大对员工成本控制理念的渗透和强化，实现质与量的双赢。2.3施工项目实施中成本具体控制方法

首先要建立起权责分明的领导管理制度，以相关主要负责人为首，重点把握施工项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控施工项目进度及盈亏状况，一辩及时准确的采取适当措施。同时，施工项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监测施工项目成本走向，并作出适当处理。整理：WWW.11665.COM 。

其次，从制定的施工项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了施工项目成本控制的效果如何，因此，对各个环节进行全方位的准确把握。制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目；引进先进的技术和设备，提高施工效率和品质；注重施工及管理人员的选择，保证施工项目顺利有效地开展。

最后，对所有在施工项目中涉及到的费用支出进行汇总和整合，对于人员、材料物品、机器设备以及其他方面涉及到的具体支出进行有效合理的规划和安排，制定出详细的标准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。

3、小结

施工项目的管理与项目成本控制之间互相影响和作用，彼此关联和促进。在施工项目管理进行得有序且高效的前提下，项目成本的控制自然在可操作的范畴内，并且取得的效率和成果得到了有效提升。在具体施工项目运行过程中，注重对项目管理中社会、经济、技术系统的控制和把握，做好基础性工作，从而有效开展对施工项目的管理。同时注重成本的适时准确的监督和控制，各项施工工作严格按照成本规划进行，最大限度的降低和节约成本，避免浪费，提高施工项目的经济效益。

参考文献：

[1]车轩、尚旭东、陈方.浅议施工项目管理与项目成本控制[j].当代经济管理科学. (6)

[2]蔡玉学.建筑工程施工项目成本管理体系的研究[d]. 西安建筑科技大学.

[3]王道先.工程施工项目管理与项目成本控制[j].新疆农垦经济..2

[4]田伟.浅谈建筑工程项目的控制[j].新疆农垦经济.(5

6.建筑工程项目管理的成本控制论文 篇六

1内容

随着我国深化市场经济改革，中国特色主义市场经济的优越性逐渐突显了出来，我国近几年的经济增长速度名列世界第一，各行业也表现出了百花齐放的盛况。建筑工程行业也不例外，大大小小的建筑施工企业林立，这一方面提高了我国建筑工程的总体水平，但是另外一方面也加大了对于建筑企业的优胜劣汰。建筑工程企业只有不断的提高建筑工程成本管理的水平和效率，才能提高其核心的竞争力。成本的管控是一种管理的模式，是指通过了有效的管理和控制，将建筑工程的投资控制在合理的范围内，在保证质量的基础上，尽量降低成本的管理。但是建筑工程之中的施工成本受到很多因素的影响，想要加强对于建筑成本的控制，对于大部分建筑企业来讲，路重而道远[1]。

7.工程项目施工成本控制与管理研究 篇七

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金, 这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性, 是一种相互结合的立体多维的关系, 这就说明项目是具有系统性的施工, 施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素详细, 认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面:对生产要素进行优化配置, 即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要;对生产要素进行优化组合, 即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用;对生产要素进行动态管理。

1 工程项目中成本控制的相关涵义

1.1 成本控制的概念

在对建筑工程造价动态控制的分析研究中, 不可避免会涉及建筑工程项目成本控制, 成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下, 对项目实施过程中所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标, 并尽可能的降低工程造价成本费用的一种科学的管理活动, 它主要通过技术、经济、管理等活动达到预定目标, 实现盈利的目的。

1.2 成本控制的内容

1.2.1 成本预测

成本预测是指运用一定的科学方法, 对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。通过成本预测, 掌握未来的成本水平及其变动趋势, 有助于减少决策的盲目性, 使经营管理者易于选择最优方案, 做出正确决策。

1.2.2 成本控制转自项目管理者联盟

成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。

1.2.3 项目管理者联盟

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程, 同时也是一个发现薄弱环节, 挖掘内部潜力, 寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制, 可以促进企业改善经营管理, 转变经营机制, 全面提高企业素质, 使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

1.2.4 成本核算

成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用, 按其性质和发生地点, 分类归集、汇总、核算, 计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本, 提供正确的成本数据, 为企业经营决策提供科学依据, 并借以考核成本计划执行情况, 综合反映企业的生产经营管理水平。

2 目前企业工程项目成本管理与控制中存在的问题

2.1 没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

任何管理活动, 都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享免费论文有至高无上的权力, 其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制, 没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系和相应的成本管理制度。

2.2 注重施工成本, 忽视对其他成本的分析控制。

在工程施工当中, 项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据, 因此, 在施工成本方面, 相对重视较多。采购行为远离施工现场, 不易引起重视, 因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。

2.3 成本责任制度不健全

建筑企业原有成本管理模式中, 一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态, 如成本预测和成本计划职能在经营预算部门;成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门;成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善、分析、考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分, 所以这样的责任制是无法得到贯彻落实的。

3 工程项目成本控制管理的措施

3.1 加强合同管理

各个项工程项目施工费用在整个工程造价中占有很大比重, 因此施工阶段对工程造价的影响很大。实施阶段对工程项目的管理和工程造价的控制重点应放在承包商和合同条款的确定上, 工程承包实施竞标。承包商为了中标, 在人工费、机械费、材料费等直接费单价上会给出比较优惠的条件, 同时为了自己的利益, 他们也会在施工方案中使用更科学、更先进的施工技术, 以便降低施工成本, 使合同价款为合理价款。随着工程造价体制和管理模式改革, 大型建设项目在工程竞标中应严格按照“工程清单计价规范”执行, 即由施工企业按统一的工程量计算规则, 计算并提供工程量清单, 承包商视自身的技术、管理水平和劳动生产率以及市场价格进行资助报价。

3.2 加强成本预测控控制

项目的各项成本测算出来后, 公司与项目部签订承包合同, 在项目工程签约后, 同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和公司总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

3.3 加强动态控制及目标管理

施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案, 为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差, 也已来不及纠正。在项目实施之前, 项目要设定一个期望值, 目标的设定应切实可行, 越具体越好, 落实到各部门、班组甚至个人, 适时对目标进行检查, 发现问题及时纠正, 将成本控制置于一个良性循环之中

参考文献

[1]李永军.企业预算管理制度[M].中国财会出版社.2001.

[2]王卫国.施工企业的成本管理管理的对策[J].人民财政.1998 (3) .

8.工程项目成本管理与控制 篇八

计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，

它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活

动达到预定目标，实现盈利的目的。

关键词：工程管理 项目管理 成本

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

做好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

工、料、费用预测：①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

大型临时设施费的预测。大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

小型临时设施费、工地转移费的预测。小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：①对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。②对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。③对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。④对项目所在地的交通、能源、电力的分析。⑤对气候的分析。

通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

成本控制原则

1、节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2、全面控制原则

项目全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3、目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

4、动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分有利差异和不利差异。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

一贯性：尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。

特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

控制成本的方法

1、采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以不是经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3、采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制，二是对材料价格进行控制。

机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

4、加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

5、加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。