对中小企业人力资源管理问题的研究

对中小企业人力资源管理问题的研究（精选8篇）

1.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇一

关于当前企业人力资源管理问题的研究

【摘要】 文章主要分析我国当前企业的现状，针对当前企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究当前企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关研究。

【关键词】 人力资源 企业管理 激励机制研究

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。随着计算机技术的飞速发展,企业信息化的发展趋势。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动性,为企业创造更多的价值。

当前企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源管理是整个企业发展战略的核心。

一、企业人力资源管理概述

（一）企业人力资源的内涵人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源。所谓企业人力资源管理，就是将组织内的所有人力资源进行招聘、培训、使用、激励和考核的全部管理过程与活动①。知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理的重心是知识型员工。人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。因此，这对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是

前瞻性的，是指导实践工作的。

当今时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

（二）企业人力资源管理的特点企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：（1）企业管理者的综合能力较强；（2）企业的用人机制和经营方式比较灵活；（3）企业管理者易于了解员工。同时，由于历史的、现实的因素影响，企业也存在着许多不可忽视的缺点：（1）企业“人格化”管理特征明显；（2）“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重；（3）企业人才存量少，流动性大；（4）企业缺乏长远科学的规划。

（三）企业人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面②。

1、人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2、人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相

对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。

3、人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4、人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

（四）企业人力资源管理的发展趋势

随着知识经济时代的来临，通讯技术更加发达、技术更新速度加快以及融资手段、方式的多样化，使得企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已逐渐进入了智力资本竞争时代④。

1、人力资源管理在企业中的地位日趋重要

现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。

2、从事后管理向超前管理转变

目前越来越多的企业的人力资源部门将工作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方案投入更多的人力和物力，这又对人力资源管理部门的工作职责，人员素质提出了更高的要求。

3、人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展；第二阶段是人力资源发展；第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询；第四阶段是学习绩效；第五阶段是学习者。这五个发展阶段说明人力资源管理的职能升到考虑如何开发企业人员的潜在能力。注重企业在吸引人才、培养人才、激励人才等方面的投入，是企业发展的最有前途的投资。

4、未来企业人力资源管理的方式将彻底改变

唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。在90年代，计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用。这些进步使得各种规模、国际互联网已成为企业发布和获得人力资源活动信息的主要渠道之一，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实。

5、未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定

未来企业人力资源管理者角色将主要定位在以下三方面：

（1）随着市场竞争的日趋激烈，人力资源素质在企业经济效益中的重要性越来越明显，其管理的核心地位越来越突出，人力资源管理不再仅仅局限在人事工作方面，而是更多地参与到企业经营活动中来，成为一个经营决策者。

2.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇二

1. 中小企业人力资源管理存在的问题

1.1 对人力资源管理不重视

我国中小企业在长期的发展过程中将大量的精力倾注在企业发展和竞争上面, 而对人力资源管理的重视程度普遍较低, 员工的诉求及基本的生活不受重视, 对员工的职业生涯缺乏必要的关注, 使得很多员工在中小企业的发展过程中不受重视, 进而出现大量的离职率, 严重影响企业的长期发展, 进而对中小企业造成了很大的成本损失。

1.2 企业家及管理层素质普遍较低

我国中小企业的企业家和管理层所接受的教育水平较低, 自身的综合素质较低, 不仅对市场变化的判断能力较差, 在人力资源管理方面更是缺乏必要的知识和经验, 中小企业人力资源管理的“家族化”和“个人集权化”思想十分严重, 一般都是企业主一锤定音, 很多优秀的人才得不到相应的提拔和重用。这是现阶段我国中小企业在人力资源管理方面存在的普遍性问题, 也是制约企业发展的关键性问题之一。

1.3 培训及绩效考核机制不健全

培训和绩效考核机制是企业进行人才培养的关键因素。但是, 长期以来我国中小企业都未曾真正建立起完善的人力资源培训和绩效考核机制, 员工在工作的过程中得不到必要的技能培训, 其工作效率较低, 得到的报酬并不乐观。同时, 中小企业的绩效考核机制形同虚设, 对员工的考核基本集中在管理层手中, 考核机制和方法缺乏必要的公正性, 因此会引起很多员工的不满, 这在很大程度上使得我国中小企业人力资源管理面临严重的问题。

1.4 人员选拔机制不完善

中小企业在人员选拔方面存在较大的问题, 其主要是依赖于管理层或者企业主个人的意愿进行挑选, 并没有考虑到企业的发展实际和对人力资源的需求。同时其在人员任用方面存在严重的任人唯亲问题, 优秀的人才得不到重用, 关键部门都掌握在企业主亲属手中, 其依赖于手中的关系, 对企业人员的管理缺乏制度性, 使得大部分员工的不满情绪日益高涨, 这在很大程度直接影响到企业的生存和发展。

1.5 缺乏必要的投入

人力资源管理是企业发展的重要战略性决策, 因此必须要在人力资源管理方面进行必要的投入, 但是现阶段我国中小企业不仅不重视人力资源管理, 相应的投入力度不断减小, 使得我国中小企业人力资源管理存在诸多的问题, 严重影响了我国中小企业的发展, 员工的基本权益得不到保障, 流失率不断提高, 使得我国中小企业在长期发展过程中必须要支付更大的成本。

1.6 人力资源管理的信息化程度较低

随着现代信息科技的不断发展, 人力资源管理的信息化水平不断提高, 这将在很大程度上提高企业人力资源管理的有效性。但是我国中小企业在人力资源管理方面缺乏必要的信息化程度, 其管理方式较为原始, 管理效率极低, 难以适应中小企业在快速发展过程中对人力资源的需求。

2. 中小企业人力资源管理的对策建议

2.1 提高对人力资源管理的重视程度

中小企业在长期的发展过程中必须要着力提高对人力资源管理的重视程度, 要以企业主为领导的管理层深入到生产一线, 对员工的需求进行调查和分析, 为员工制定完善的职业生涯发展规划, 深入关切员工的生活和工作需要, 为其提供必要的保障, 增强员工对企业的忠诚度。同时要以企业的发展为导向, 从人力资源管理出发, 充分重视员工的诉求, 以完善的人力资源管理来促进企业自身的健康长期发展。

2.2 提高企业主和管理层的整体素质

在中小企业的发展过程中, 企业主和管理层应该参加必要的培训, 以提高其综合素质尤其是在人力资源管理方面的知识和技能, 帮助其制定出更好的人力资源管理措施。企业主要以身作则, 不断提升自身的修养, 以完善的知识和技能武装自身, 切实转变其在人力资源管理方面的观念, 以全新的战略性眼光实施有效的人力资源管理, 以此提升其在人力资源管理方面的有效性。

2.3 健全中小企业的培训及绩效考核机制

中小企业应该以大型企业为榜样, 为员工提供必要的培训, 增强其工作的技能, 使其能够提升工作效率, 这样一来员工的收入水平就会不断提高, 有助于实现员工的发展目标, 进而提高了中小企业员工的满意度水平。同时要健全和完善绩效考核机制, 对员工进行更为科学的绩效考核, 将其作为激励的重要依据, 因此提升员工的满意度和完善中小企业的人力资源管理。

2.4 完善人员选拔和任用机制

中小企业必须要建立完善的人员选拔机制, 根据企业发展的需求为企业挑选更为优秀的人才, 避免领导一票否决制。同时, 要不断完善现有的人员任用机制, 要真正做到任人唯贤, 对优秀的人才进行重点培养, 使其能够在企业中担任要职, 在实现员工发展需求的同时达到中小企业的发展目标, 这是现阶段我国中小企业在人力资源管理方面的必要选择。

2.5 加强在人力资源管理方面的投入

人力资源管理是企业的长期发展战略之一, 因此必须要对其进行充分的重视, 在人力资源管理过程中不断进行相应的投入, 包括相应的硬件设施和软件设施, 提高员工的薪酬和福利待遇, 使其能够从中小企业的发展过程中真正获益, 这样一来就能够使企业员工不断对企业的发展贡献更大的力量, 最终有利于中小企业的健康长期发展。

2.6 提高人力资源管理的信息化水平

信息化是影响现代企业市场竞争的重要因素, 因此中小企业在人力资源管理过程中必须要增强信息化水平, 通过完善的信息化管理来转变固化的人力资源管理模式, 最大程度上提高中小企业人力资源管理的有效性, 能够有效地对人力资源进行配置和利用, 这不仅能够为企业节约大量的时间和精力, 还能够将员工的长处发挥到极致, 有效促进中小企业的健康长期发展。

总结

从现阶段我国中小企业人力资源管理存在的问题来看, 要想实现中小企业的长期发展必须要在人力资源管理方面倾注更大的精力。中小企业的发展目前已经演变为世界性难题, 只有从中小企业内部进行完善的人力资源管理, 强化中小企业自身的发展实力才能使其在激烈的市场变化过程中赢得竞争优势, 因此中小企业必须要不断提高其在人力资源管理方面的措施, 完善相关的管理机制并不断建设优秀的企业文化, 最大程度上吸纳优秀的人才, 以保证中小企业自身的健康长期发展, 进而为整个国民经济的发展贡献更大的力量。

参考文献

[1]赵中彪.谈中小企业人力资源管理现状及对策分析[J].教育教学坛, 2012 (30)

[2]李莹.中小企业人力资源管理现状与对策探析[J].统计与管理, 2014 (12)

[3]闫丽.如何加强中小企业人力资源管理[J].财经界 (学术版) , 2014 (08)

3.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇三

存在的问题

长期以来，国有中小企业在人员管理上沿用传统的人事管理，人事部门主要是从事劳动工资、劳动用工、档案管理等事务性工作，现代人力资源管理的引入还处于起步阶段。综合来看，主要存在以下问题：

缺乏战略性的眼光

人力资源被看成是事务性的工作，没能将之视为战略来考虑，将人力资源部门视作一个普通的、支持性部门，是成本中心。对人才资源的开发利用，没有做到从实际出发，根据变化了的形势，在指导思想、理论观点和思维方式上没有真正树立“人才资源是第一资源”的观念，更没有将人才资源的有效开发、利用纳人到企业的整体发展战略之中，缺乏全方位、多层次的人才培养规划。

人才结构性矛盾突出

人才短缺与人员富余并存，人才流失严重。一方面，科学技术的进步和市场竞争的加剧，决定了企业发展对人员素质要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术人员和市场营销人员越来越短缺，国有中小企业在与外资企业和民营企业的人才争夺中缺乏优势，一些优秀的人才不断地流失，造成人才短缺。另一方面，随着技术的进步。市场的变化、管理方式方法的改革，国有企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员，这些人员由于历史原因和社会责任难以分流，造成企业人浮于事、劳动生产率低、工资成本高。

缺乏合理的激励机制

一是收入分配不合理，薪酬偏低。受长期计划经济体制的影响，加上企业人员多、负担重、劳动生产率低、盈利水平不高，国有中小企业目前“大锅饭”问题仍没有解决，员工收入普遍偏低，收入分配上的平均主义现象依然存在，许多企业没有根据不同岗位制定不同的工资标准，员工的收入拉差不大，与市场定价相比有较大差距，特别是市场上希缺的高级经营管理人才和技术人才，外资企业和民营企业不惜高价挖过去，由此造成国企人才流失。二是员工缺乏职业发展通道。在国有企业论资排辈现象比较严重，干部能上不能下，缺乏竞争机制，人员很少流动。有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，只要不犯大的错误，业绩一般无所谓，位置不会动摇，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，难有好的发展机会。企业高管人员的选拔范围比较小，透明度差，难以实现公平合理。三是缺乏配套的激励措施。忽略了留住人才的制度因素不仅仅是丰厚的薪酬，还应包括工作的挑战性、接近新技术的机会、发展的空间、工作环境、培训机会等。这些都是员工自我价值提升的表现。

缺乏科学的员工绩效考核体系

缺乏对员工科学的定性与定量相结合的考核评价体系，考评标准不规范和考评方法比较单一，因此对干部的考察任用和业绩考核缺乏客观的、科学的依据，人为因素、主观因素较多，往往出现长官意志，领导说了算，难以实现公平、公正。

对人才重使用轻开发

国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现．未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。因此，对企业的员工存在重使用，轻开发的现象，给员工学习培训的机会很少、投入不足，甚至有些企业感觉培训成本高，培训了又留不住人才，好像是为别人培养人才一样，因而不愿大投入对员工进行培训。由于教育培训的缺乏，国有企业的员工普遍存在知识更新步伐缓慢，创新能力不足现象。

改进国有对策

面对外资企业、民营企业的人才争夺，面对人才流失的困境，国有中小企业必须抓紧进行人力资源管理的改革与创新。

观念更新

树立战略性的人力资源管理理念。提升对人力资源管理重要性的认识，提升人力资源部门的定位，将人力资源部作为企业的战略部门，参与企业战略的制定和战略的实施。企业不同的阶段应采取不同的发展战略，与之相适应的是采取不同的组织架构、人员配置和管理流程，这就要求人力资源部门参与企业战略的制定，而不是简单的招聘、薪酬、培训、劳动关系等简单的事务性工作。

正确看待人才的流动。许多国有企业的管理者都在抱怨人才的流失，认为企业好像是培训学校，为人家培养人才，并对此怀有深深的忧虑。事实上，在自由竞争的市场经济条件下，人才的流动是必然的，市场机制越规范，竞争越激烈，人才流动的速度就越快。比如，华尔街的人才流动比例就是30％至40％，而国内的很多外资企业人才流动也是很频繁的，每年都招收不少大学毕业生，但每年也有不少员工跳槽，由于人员整体素质高，留下的很多都是精英，能保持管理团队的活力和素质。市场经济环境下，每个人都希望在市场上找到自己的位置，体现自己的价值。一个企业的工作岗位是有限的，越到高层管理岗位，竞争越激烈，当一部分员工积累了一定的工作经验，具有了向高一级岗位升迁的能力，但缺少这样的机会，他就有可能另谋高就。这一点无可厚非，我们应当以平和的心态看待它，并以此作为思考人力资源管理的一个基点。其实，人才的适当流动对企业的发展也有利，企业从社会上吸收人才，可以引入不同的管理理念和管理方法，使企业内部形成一定的竞争压力，从而保持企业的活力。

建立有效的激励机制

建立科学、合理、有效的薪酬制度。中小企业应尽量压缩管理层次、减少管理人员，实行扁平化管理。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。特别是要改变过去工资制度只是以行政职务高低作为分配依据，只有行政职务高才能拿到高工资；对技术技能型的工作要设定专门的薪酬序列，使高级技术人员的收入大幅提升，可以比中高层管理人员的收入高。对高层经营管理人员实行年薪制和股权激励，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距，年薪可分为基本年薪和效益年薪，另外可加上股票期权。

建立公平合理的员工晋升机制，拓展员工的职业发展通道。建立以业绩为导向的绩效考核机制，以业绩表现来作为员工晋升的主要评判标准，形成公正、公平的晋升机制，打破论资排辈的选人、用人制度。同时，推行企业内部轮岗制度，使员工能在一定时期内在不同的岗位中轮换，有利于员工素质和能力的全面提升，发挥自己的特长，同样也有利于企业人才的培养。

配套的激励制度。除了好的薪酬和晋升制度外，企业还应该完善配套的激励制度，如企业文化的吸引力、工作的挑战性、接近新技术的机会、发展的空间、工作环境、培训机会、员工参与决策和管理的空间等。

建立科学的员工绩效考核体系

不同层次的人才要拉开收入差距和职位差距，很重要的一项基础性工作，就是要建立一个员工的业绩评价系统。

先进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。

人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位。职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的办法。

指标定量化和定性化相结合，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。既注重绝对标准，又注重相对标准。在具体考核方法上可以用KPI(即关键业绩指标)或平衡计分卡等方法。

建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。

建立高效的教育培训制度

我们许多企业把人才培养的希望过多寄托于大学的教育，但是大学的教育和实践的要求不可避免存在着一定程度的脱节，企业应当主动担负起员工知识更新的责任，立足于企业自身的培训工作，构筑企业内部的终生学习系统。企业的内部培训对于提升员工的素质和提高企业的运营效率起到极其重要的作用，企业的高层管理人员和部门经理都应该成为企业的内训教师，都对培养和教育下属负有不可推御的责任。

作者单位：中山大学岭南学院

广州市塑料工业股份有限公司

4.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇四

摘要：我国建筑行业属于劳动密集型行业，在劳动力市场放开的大环境下，建筑企业与工程技术及劳务人员都能够进行双向选择。这就在一定程度上使建筑企业的人员流动性较大，从而加大了建筑企业人力资源管理的难度。本文对建筑企业人力资源管理中存在的问题及对策展开论述，只有充分发挥企业的人才优势, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念, 结合企业人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 实现建筑企业经济效益和社会效益的双丰收。

关键词：建筑企业；人力资源管理；对策；创新

1合同管理中存在的问题建筑企业人力资源的特点

1.1人力资源组成复杂

在大部分建筑企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑建筑企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑建筑企业人力资源系统的复杂性。

1.2人力资源流动性大

建筑企业主要是以工程项目为主，其特点是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性。企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等问题的变化。其生命周期仅限在当前项目，当开始下一个项目的时候，机构又开始了新的调整，这些都决定了建筑企业的流动性和布局分散性的特点。

1.3人力资源评价信息收集困难

由于行业自身的特点和国际市场的开拓，目前建筑企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是基于上述原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获取和管理有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来了很大的困难。

2建筑企业人力资源管理中存在的问题

2.1人才结构不合理, 高素质人才短缺

建筑企业人力资源现状主要表现为低层次的操作人员富余, 高素质的技术人

才、管理人才缺乏。人才结构不合理具体体现在以下方面: 文化程度不合理。建筑业从业人员高中以下教育程度占绝大多数，大专、本科及以上仅占一少部分；技术人员紧缺。目前工程技术人员占建筑业的从业人员15%不到, 高级技术人员占技术人员总数的比例不到5%, 与发达国家的技术人员占40%以上的比例相差甚远；年龄结构不合理。建筑企业技术人员的年龄结构呈现老化趋势,据统计, 我国建筑企业47岁以上的专业技术人员占了45.41%, 其中57 岁以上占76%。这部分技术人员经验丰富, 是行业的骨干力量, 但大多面临着退休, 而中青年技术人员又严重流失, 导致我国建筑行业技术人才的后备力量不足。

2.2技术落后, 知识老化

面对建筑领域新技术、新材料、新工艺、新方法的大量产生和使用, 我国建筑企业从业人员无论在技术上还是管理上都存在明显的不足。如一些企业采用了信息管理系统(MIS), 许多工作可以通过计算机完成, 这就要求技术人员具备很高的计算机水平, 而建筑行业这方面的人才又严重不足, 许多高校毕业生在计算机信息技术和建筑专业技术的结合上还存在欠缺。随着国内建筑企业逐渐参与到国际建筑市场, 迫切需要既懂专业技术又懂外语还要懂FIDIC(国际咨询工程师联合会)条款的高素质人才。

2.3人才流失严重

建筑企业流失的大多是中青年技术和管理人才, 特别是许多刚毕业不久的大学生, 企业招进来容易想留住难。他们的离职造成了企业信息、技术、客户、人才多重损失。也影响企业的凝聚力、士气和声誉。大批量的人才流失不仅加剧了企业人员结构不合理状况, 也给人力资源管理带来种种困难, 企业不得不重新招聘、增加成本。

2.4项目经理紧缺

项目经理是企业法定代表人在项目上的一次性的授权管理者和责任主体, 自1990年建设部开始实行项目经理资质管理制度以来, 有50多万人取得了政府核准的项目经理资质证书, 其中15万人取得了一级项目经理资质证书, 已经形成了一支庞大的队伍。但是由于目前我国基本建设固定资产投入量大, 项目经理数量与工程建设的迅猛发展相比, 仍旧杯水车薪。同时目前项目经理队伍的结构和素质已经不适应经济建设发展的需要, 存在“四多一老”(即低资质多、年龄偏大多、初级职称多、低学历多、知识老化)现象[1]。

2.5企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求

主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

2.6人力资源开发尚未形成制度化和规范化

重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。很多建筑建筑企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。

3提高建筑企业人力资源管理质量的对策

3.1在意识上重视企业人力资源管理，建立科学的企业人力资源管理制度

只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的企业人力资源管理制度，才能更好地提高企业人力资源管理的水平，为建筑企业提高工作效率创造更高的效益，促进企业进一步的发展。这其中的重中之重是人力资源开发管理制度与水平的高低。只有实行标准化的企业人力资源管理流程，例如利用计算机管理信息系统，搜集和整理有关人力资源的资料，然后进行合理分析，提出相应的评价体系，建立科学合理的企业人力资源管理制度，从而为企业的人才选用，培用和成长提供了客观的依据。另外，建筑企业为了更好地利用人才资源，企业对人力资源部员工进行培训或引进经验丰富的人事工作员工，为公司的人力资源建设做好实质性的工作。

3.2塑造好的企业文化管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。

强调管理和技术的重要性，而且更加强调企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。

3.3高效人才激励机制提高员工的工作积极性

企业人力资源管理的终极目标就是通过各种手段激发员工的积极性和主观能动性，在约束员工行为的同时，全方位地激励员工与企业共同发展，共同进步。在目前大部分的建筑企业中，激励手段主要是与薪酬挂钩。从目前来看，这种激励手段还是卓有成效的。但是，在日渐发展的当代，青年人要的不只是物质上的激励，还包括对精神上的追求，以及是否实现了自我的人生价值。因此，建筑企业在激励员工精神上的满足时，应加大员工对企业的认同感和忠诚度。马斯洛的需求理论指出，人们满足了基本需求后，会更加注重社会、集体的认同感。因此，人力资源的激励方向应转向提高的员工的忠诚度和提高员工自身价值上来。让员工在参与企业管理的同时，体会到自己是企业的主人公，极大地提高了自身工作的积极性。在激励模式的探讨中，我们应该结合中国当前企业的实际情况，借鉴

其他国家成熟的经验，建立长期激励机制，减少员工离职率，将员工与企业捆绑在一起，更好的稳定人才队伍。

3.4做好对员工的培训，合理规划员工职业规划

建筑企业主要是不断创新强调“以人为本”的理念，尊重每一位员工，加大对员工的指导性。加大对企业人力资源管理的投入，提高两者的沟通并指出要加强建筑企业的企业人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型路桥建筑企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过ＷＳＫ考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。让内部客户作为考核者, 可以在企业内部倡导一种客户至上的理念, 从而促进企业不同部门之间的相互协调, 提高效率[3]。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地进行了企业人力资源管理。

4建筑企业人力资源管理创新能力的对策

4.1明确人力资源管理创新的目标

人力资源管理创新目标的确定是人力资源管理创新工作开展的根本方向所在，将有助于创新工作的有序开展和顺利进行。一旦目标不清晰或不明确，将大大影响企业人力资源管理工作的开展。当前建筑企业要认识到当前建筑业人力资源管理的不足在很大程度上导致建筑行业从业人员整体素质不高，人力资源结构不合理，对于人海战术过分依赖，创新意识不足，在运用新理念、新技术及新产品方面往往导致存在着许多问题，难以有效提升企业国际竞争力。因此，建筑人力资源管理创新目标应重点放在做实做好人力资源管理的各项职能工作，建立健全一套符合建筑企业特色和发展需求的人力资源管理机制上面，通过人力资源管理的创新，创造良好的企业人事环境，最大限度地调动和激发全体员工的积极性、创造性和主动性，为企业的发展提供一支优秀的员工队伍和有效人力资源支持，实现企业综合效益的最优化。其次，当前创新作为一个企业管理领域的热点问题，建筑企业要绝对避免和彻底摒弃为了创新而创新的作法，导致人力资源管理创新工作流于形式，既难以达到提升建筑企业人力资源管理水平的目标，更无法通过人力资源管理的创新带动企业的创新转型。因此建筑企业人力资源管理创新活动的开展需全体员工的共同参与和支持，尤其是企业高层的关注和重视。

4.2坚持人力资源管理创新的几个重要原则

4.2.1以人为本原则

人力资源管理活动是围绕企业人力资源的招聘、录用、培训、任用等各个环[4]

节所开展的具体工作，而建筑企业人才需求的多样性、多元化更加凸显出人力资源管理的创新必须更加关注员工需求的重要性，要切实做到以人为本，以员工导向为主，转变企业经营理念，尊重员工、理解员工、信任员工、重视员工，从而提高职工们的稳定性和归属感，实现员工队伍的稳定性和高效率。

4.2.2实效性原则

建筑企业人力资源管理创新工作的开展要遵循人力资源管理的一般规律和相关创新原理，保障创新成果的有效性和适用性，能给建筑企业和员工带来切身的利益。同时人力资源管理的创新并不是一项单一的活动进程，建筑企业在进行人力资源管理与开发创新时要关注人力资源管理创新与企业内部其他创新活动的相互配合，提高创新的实效性。

因此，对于建筑企业来讲，通过人力资源管理创新活动，提高建筑企业的人力资源管理水平和能力，同时以人力资源管理创新的开展为切入点，全面提升企业的创新能力，并最终促使建筑企业向创新型企业，提高企业效益，实现可持续发展[4]

4.2.3制度性原则

人力资源管理创新活动的开展离不开有效的制度机制的支撑，而建筑企业人力资源管理创新活动相关原则的真正贯彻与落实，更离不开制度化、科学化及标准化相关规定的有力支持。人力资源管理职能部门要更加关注人力资源管理创新相关制度的建立与健全，为创新活动的开展提供有利的企业氛围。

5结论

综上，对于建筑行业而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。企业只有适应时代发展和市场需求了，才能把人力资源管理的作用发挥到本来的职能，才能充分运用自己的人才为企业的生存打下坚实的基础，才能实现企业的最终目标及企业利润最大化，实现建筑企业经济效益和社会效益的双丰收。同时要大力发展建筑业职业经理人队伍, 这对推动我国建筑企业经营管理者的市场化、职业化过程, 提高建筑企业管理者的素质, 规范建筑企业人力资源管理, 减少各种裙带关系带来的不利影响有重要作用。

参考文献

[1]中国建筑业协会等.关于进一步加强项目经理职业化建设的指导意见[EB/ OL].http: /, 2006-02-18.[2]魏建新.建立以KPI为核心员工业绩考核体系[J].中国劳动,2006,(3):48-50

5.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇五

陈莉

摘要：本文分析了民营企业人力资源管理面临的问题，并在用人机制、企业设计、企业资本、企业能力和企业文化等方面提出了相应的对策。指出企业文化是民营企业可持续发展的DNA，塑造良好的企业文化就是更好的吸引人才，进化民营企业的遗传基因，并以竞争优势方式体现企业能力，是民营企业可持续发展的核心。

关键词：民营企业人力资源管理人才企业文化核心竞争力可持续发展

1引言

企业人力资源管理尤其是民营企业的人力资源管理，特别是在我国改革开放以后对这方面的研究工作一直没有停止过，而且这种努力也正在不断地付出和加强。民营经济作为国民经济的重要组成部分，这使民营企业获得了前所未有的发展机会，但是摆在民营企业面前的道路并非一帆风顺。毕竟像联想集团、希望集团、万向集团等一大批在管理上走出了家庭型、经验型管理的小圈子，重用人才、重视现代化管理的优秀民营企业并不多。随着改革开放和国企改制不断深入，国企能力的增强，且跨国公司大量进入，市场竞争白热化等因素，优胜劣汰力度不断加强，民营企业两极分化严重，人才大量流失，人才危机制约着民营企业的进一步发展。所以有必要对民营企业人力资源管理进行深入的分析、研究，总结经验，采取相应对策，使越来越多的民营企业不断从管理上走上正轨，走向现代化管理，在激烈的市场竞争中成长和壮大。

分配经营管理权，形成相互制衡的关系；公司制企业是按照所有权与经营管理权两权分离的原则，形成股东大会、董事会、监事会和经理班子的内部治理结构。因此，考察民营企业的人力资源管理的发展现状比较复杂。然而总体上看，绝大多数民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合国情的、适合民企发展的科学合理的人力资源管理系统，民营企业进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存不同程度的问题。

2.1 民营企业家的问题

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，形成个人专权的家长式管理模式。这种管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，比如组织层次少，机制灵活，对市场反应灵敏等，但是随着企业规模逐渐扩大，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，而且除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型民营企业的管理人才学历偏低。据有关资料统计，民营企业主中有相当一部分人素质不高，其中文盲占0.3%，小学占6.4%、初中占31.4%、高中为41.7%、2民营企业人力资源现状分析

民营企业从市场主体上划分，有独资企业，合伙制企业和公司制企业。独资企业的经营管理权一般集中在所有者自身，所有者和经营管理者往往集于一身；合伙制企业是由出资者各方根据出资份额、能力专长协商

大专与本科占19.5%、研究生为0.7%，绝大多数民营企业主从未接受过任何培训，也不注重自身的学习与提高，40%的民营企业主看不懂财务报表。对于人才一方面，他们看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约40%左右是朋友或家庭成员。这样就造成如下几方面的负面效应：(1)“自己人”文化程度一般不高，不利于科学决策；(2)企业内关系庸俗化、复杂化，不便于科学管理与指挥；(3)由于“先到者”对人才存在一种戒备心理，因此不利于人才培养和合理调配，甚至于造成人才的流失。最终影响人力资源的发展，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，适应不了市场的需求，最终导致企业的衰败。

2.2 民营企业薪酬管理问题

民营企业在薪酬管理中存在许多误区，认为“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业主一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”的薪酬决策，由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。而且这种由老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效，但随着企业规模的扩大，其实施必然越来越困难。

2.3 民营企业的培训开发问题

一方面，企业决策层对培训工作持有不

正确的态度。对一般员工，由于老板急功近利的思想，不愿开展培训；而对中低层的管理者，老板所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。

2.4 民营企业的人员流失问题

在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

2.5 民营企业资源匮乏，人才难找 很多正在发展之中的民营企业一方面在内部资源上，如资金、产品、销售渠道、品牌等资源匮乏，急需高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已

经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多拔尖的人才。这种难招人的状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。

用以人为本、举贤任能、充分授权的用人机制。民营企业主要以人为本，将人才真正视为平等的合作伙伴，采取有效的措施帮助他们成长。要冲破家族观念，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入企业中高层。转变观念当个开明的民营企业家，把经营权放心地下放给那些优秀人才，让他们有足够的施展个人才华的空间和舞台。第三，建立尊重人才、激励人才的留人机制。尊重人才就是要把员工当作合作伙伴，平等对待，充分信任和授权，同时更要关心员工的需要，及时帮助员工解决实际困难，对于员工所取得的成绩要予以及时的认可和奖励。激励员工则可采用帮助员工设计科学合理的职业生涯，实施科学、合理和多种形式的薪酬体系，让企业的核心和骨干员工持股等多种方法。

3.3 民企人力资源管理与时俱进的三种工具

3.3.1 企业设计

民企发展到一定规模，需要进行企业设计，以确保人力资源管理跟上发展需要。企业的管理不可能凝固不变，要随市场的发展而发展。企业设计就是不断优化人力资源管理，改良企业，适应环境发展的要求。需要民营企业家运用统一的价值观统领整个企业或企业集团，领导管理团队对企业这些方面：人力资源发展、企业综合定位、企业生态、企业目标和体系设计、发展规划论证、风险防范、管理机制改进、创新模式、业务流程再造、企业文化等进行管理整合、综合设计，以提升整个企业的价值。

通过企业设计更新企业主及员工观念，使企业不断优化升级，有利于突出主业与抓住市场机会。

企业之间的竞争，实质是企业制度的竞

3民营企业人力资源管理的对策研

究

3.1 民营企业主观念的转变是当务之急 提高民营企业主素质，进而提高企业管理水平，从而企业有更多资源吸引人才为企业效力是一条路子，但是这样并非有效，真的有效也将会是时间过长，不确定的因素更多。所以民企走上正轨的关键切入点，就是民企掌门人转变观念，引进现代企业制度。

将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。条件成熟时企业改制为股份制企业，成立董事会，引入职业经理管理模式。

3.2 采用科学合理的选人、用人、留人机制

民营企业在选人时要摒弃家族式的发展模式，建立起一套科学合理的人才选拔制度，保证企业所需的人才。企业获取人才资源的方法，除了内部培养提拔、外部公开招聘外，还可以采用“寻聘”的方法，以确保企业中高层及关键技术岗位人才的选聘。第二，采

争。特别是在现实的社会，有先进的企业制度就能凝聚人才，能够引进人才，稳定人才，表面上企业之间的竞争是人才的竞争，人才竞争的背后根本上是企业制度之间的竞争。良好的制度是吸引和留住优秀人才的关键。民企经营者只有通过企业设计做到目标集聚和保持自己的差异，建设优秀的企业制度，以便有独特的优势才能生存下去，是一种不断适应环境变化的能力。

在进行企业设计时，始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。通过企业设计优化企业制度，是管理发展不可或缺的环节，是人力资源发展的基础和保证。

3.3.2 企业资本

人力资本、财务金融和企业自然资源等组成了民营企业的资本。其中人力资本是企业稳定发展的基础，企业发展需要卓有成效的企业资本经营来支撑。

第一，人力资本是企业的核心战略资源，企业之间的较量，离不开人才及其综合素质的较量。在很久以前，亨利·福特就说过：提高人才的待遇可以压缩成本；美国管理学家费弗也指出：人才是不能节省的成本。此后又有人提出“人才不再是一种成本而是一种投入（资本）”以及“人才即利润”的观点。企业的竞争表现为人才的竞争，企业的生存和发展要依靠全体员工的共同努力来实现。能否体现一种人本管理的思想，是现代民营企业发挥人力资本优势的关键，也是衡量一个组织开发人力资源的标志。致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就、正确使用和实施提高企业广大员工专业化素质培训计划，应是民营企业管

理者基本的人力资本经营职责。企业员工是企业核心竞争力的携带者，要对其进行激活。为此，建立起科学合理的干部考核和员工考核价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬福利制度和激励约束机制，使员工在企业获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。

第二，企业竞争力的核心内涵是企业资源配置力。企业资源配置力是企业资源定位力与资源整合力的合力。企业资源定位力决定着企业资源配置力的正负性质，而企业资源整合力更多地决定着企业资源配置力的强度；在构成企业资源整合力的两个方面中，企业对资源的制度文化整合力是企业资源配置力的核心内容，也是企业竞争力的深层激发器。这启示我们，通过组织文化的培育与相关制度的创新，有效整合企业人力资源，充分激发其趋向于企业目标的积极性、主动性和创造性，对企业竞争力的形成和提升将具有愈来愈积极而深远的意义。

3.3.4 企业能力

企业的竞争最终归结为企业能力的竞争，全球化的竞争就是一种基于能力的竞争。企业拥有一流的企业能力，企业就获得了可持续发展的优势。企业能力包括核心竞争力、企业文化和组织学习能力，培育企业能力就是企业可持续发展的核心，其中企业文化是整合其他能力的核心能力。

在竞争的环境里，企业在内部开发、积累有价值、独特的资源，形成自己的核心竞争能力并创造竞争优势，才能使企业得以持续成长。要达到这个目的，巩固和强化企业文化能力就是一个必然的选择。竞争者不能模仿或难以模仿的也就是企业文化，除此以

外其他资源都可以模仿或得到。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。因此，民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力，实现民营企业的可持续发展。

有必要对民企如何改进人力资源管理，保持人力资源管理成果，获取竞争优势等问题重新进行深入的分析，为提高民营企业竞争能力服务。企业文化是一个企业的DNA，是优秀人力资源管理发展的成果。民营企业只有完善企业管理平台、建立科学激励机制、培育良好的企业文化，在企业设计、企业资本和企业能力进行卓有成效的建设，是民营企业不断发展壮大，保持可持续发展的途径，也是对建设和谐社会的最大贡献。

主要参考文献 ［1］蔡而迅著，《论民营企业的人力资源管理之核

心》，《经济师》，2001年第2期

［2］迈克尔.波特著，陈小悦译.竞争战略-分析产业

和竞争的技巧.华夏出版社，1997.1

［3］谢恩，李垣，组织内部要素与竞争优势的获

取.中国管理科学，2001，9（4）：57-631 ［4］郑晓明著，《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版 ［5］林泉著，《民营企业的成长上限及克服》，《经

济管理》，2002年第3期

［6］迈克尔.波特著，陈小悦译.竞争优势.华夏出版

社，1997.1

［7］刘光友，任虹著，《民营企业成长应注重企业

文化的转变》，《企业文化》，2001年第6期 ［8］吕政，郭朝先著，《我国民营企业的新发展》，《国家行政学院学报》，2002年第1期结束语

6.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇六

【中文摘要】在当今人力资源占主导地位的知识经济社会里,人力资源对经济效益的增长起着不可替代的作用。随着企业重视人才意识的加强,企业人力资源成本占总成本的比率越来越大,那么,该比率的增长是否与经营业绩的增长一致?如何核算和分析人力资源成本才能有效地进行成本管理?等等这些问题都亟待解决。根据人力资源成本会计的性质及其与企业成本管理的关系,人力资源成本会计可以为企业人力资源成本的会计核算和分析及其决策提供充分必要的基础资料,对上述问题的解决也能提供参考性的建议,因此,企业很有必要研究和实施人力资源成本会计。当然,由于人力资源成本会计在某些方面与传统会计的不一致,导致了其具有特殊性。笔者试图从管理会计范畴,将企业的人力资源视为一项资产,结合传统会计的理念,利用传统会计资料,提出并采用“平行核算”法。人力资源成本会计为人力资源成本分析和决策提供的资料就是通过“平行核算”得来的。根据核算结果,参照影响人力资源成本绝对额或相对额的某个变量的合理区间内对应的标准额,通过纵横对比分析,判断目前的人力资源成本支出是否合理,从而发现、分析和解决问题。本文的具体内容分为六个部分：①绪论。主要阐述本文的和意义,研究内容和方...【英文摘要】Nowadays, human resource plays the predominant role in our knowledge-based economy society, and it has taken

a irreplaceable effect to the growth of economy performance.With more and more enterprises have increasing consciousness on treasuring talented person, the ratio of human resource cost sharing total cost becomes more and more great, so, whether the growth of that ratio is in accordance with the increase of management accomplishment? And how to account and analyze the human resource cost, so that the...【关键词】人力资源成本会计 人力资源成本平行核算 企业成本管理 成本分析

【英文关键词】Human resource cost accounting Human resource cost Parallelism Accounting Enterprise Cost Management Cost Analysis

【目录】人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究摘要3-49-14

Abstract4-5

第一章 绪论

1.1.1 人力资源在1.1 研究的背景和意义9-11

时代发展过程中的重要性9-101.1.2 人力资源成本会计在企

1.2 研究内容第二章 人力

业成本管理中的应用问题研究势在必行10-11和方法11-12

1.3 论文的创新之处12-14

资源成本会计的理论综述14-25生和发展14-1714-1616-17

2.1 人力资源成本会计的产

2.1.1 人力资源会计的产生和发展

2.1.2 人力资源成本会计的产生和发展2.2 人力资源成本会计的基本原理17-22

2.2.1相关概念界定17-2020-21

2.2.2 人力资源成本会计的学科归属

2.3

2.2.3 人力资源成本会计的假设前提21-22

企业应用人力资源成本会计的必要性22-25成本会计的核算25-44计量属性25-26

第三章 人力资源

3.1 人力资源的属性与人力资源成本

3.1.2 人力

3.1.1 人力资源的特性25

资源成本计量属性25-26认26-27

3.2 人力资源成本会计的定义和确

3.2.2 人

3.2.1 人力资源成本会计的定义26

力资源成本会计的确认26-27内容和方法27-3427-2828-34

3.3 人力资源成本会计的核算

3.3.1 人力资源成本会计的核算内容

3.3.2 人力资源成本会计的核算方法——平行核算法3.3.2.1 “平行核算法”的提出28-30

3.3.2.2

平行核算方法的类别30-34置、账务处理及报告34-44置34-3535-39

3.4 人力资源成本会计的账户设3.4.1 人力资源成本会计的账户设

3.4.2 人力资源成本会计的账务处理3.4.3 人力资源成本会计的报告39-43

3.4.4

人力资源成本会计发展面临的问题分析43-44本管理与人力资源成本管理44-5244-45

第四章 企业成4.1 企业成本管理

4.1.2 企业成4.1.1 企业成本管理现状44-45

本管理相关内容45析45-4845-4646-47

4.2 企业人力资源成本管理现状及问题分

4.2.1 企业人力资源成本管理现状

4.2.2 企业人力资源成本管理存在的问题及问题分析4.2.3 企业人力资源成本会计与成本管理

47-4848-50

4.3 人力资源成本会计在企业成本管理中的应用4.3.1 应用于人力资源成本管理决策49

4.3.2

应用于人力资源激励成本管理方面49成本预测和计划49-50

4.3.3 应用于人力资源

第五

4.4 相关模型建立50-52

章 人力资源成本会计在A企业成本管理中的具体应用52-62

5.1 A企业人力成本管理概况52-53

5.2 A企业

人力资源成本项目设计和会计核算53-55目设计53-5454-55

5.2.1 A企业成本项

5.2.2 A企业人力资源成本会计的平行核算

5.3.1 A企

5.3 A企业人力资源成本管理55-59

业人力资源成本会计提供的信息55-56区间的人力资源成本分析56-58素分析58-5959-62

5.3.2 A企业参照合理

5.3.3 A企业人力资源成本要

5.4 A企业人力资源成本决策及应注意的问题

5.4.2 A

5.4.1 A企业人力资源成本决策59-60

企业运用人力资源成本会计进行成本管理应考虑的问题60-6262

第六章 结论与展望62-646.2 贡献与不足62-63

参考文献65-68

6.1 本论文的结论

6.3 发展前景63-64附录A:攻读硕士学位期间

致谢64-65

7.对中小企业人力资源管理问题的研究 篇七

1 人力资源管理的定义及意义

1.1 人力资源管理的含义

人力资源管理是指运用现代化的科学与方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥人的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以达到整体效果最优。

1.2 人力资源管理的重要意义

企业就是人才的汇集和发展, 这已成为多数管理者的共识。一个企业缺乏人才, 企业的发展便成为无本之木, 无源之水。在竞争日趋激烈的21世纪, 企业的竞争优势互换的变数极大。企业想生存, 系统, 根据计划采取相应措施, 比如:向社会进行捐赠, 采用员工轮流上班制, 随时向外界了解动态等, 这样不仅仅保护了员工, 同时还塑造了公司良好的形象。常言说:“冰冻三尺, 非一日之寒”。摩托罗拉在危机来临之时, 能够迅速采取有效措施加以防范抵御, 正是企业长期以来重视危机预警管理、加强企业管理者危机意识的结果。3.2有利于企业建立整体安全系统

当今社会, 市场经济的深入发展、企业内外部环境的多变, 致使企业在经营管理活动中遇到危机的机率会越来越高, 面临的风险也越来越多, 作为企业管理者, 在这样多变的环境因素影响下, 就必须构建一套完善的危机应对计划和有效防御机制。完善的危机预警管理系统, 能够对企业经营管理的各种活动加以监控, 并能有效的预防危机事件的发生和防止危机事态扩散, 有利于企业建立整体安全系统, 从而保障企业顺利成长。

3.3有利于建立新型的企业组织

新型的企业组织, 必须具备较强的抗风险能力。当前, 社会在不断的变化, 新的知识、新的危机管理理论, 为企业内部建立一套完善的危机预警系统提供了现实意义的参考。新的危机管理理论, 是管理者高效解决危机的一种途径, 这也是现代企业建立学习型组织、不断进行企业变革与创新的基本管理内容。因此, 通过加强学习企业成功的危机预警经验, 也有利于新型的企业组织的建立。3.4有利于实现企业的可持续发展

每个企业都梦想着不断成长壮大, 但企业的成长都是一个痛想长久发展, 就必须处理好企业内部的人力资源关系, 把人才的开发和利用摆在企业发展的突出位置, 搞好人力资源的全面管理, 最终把人的发展和企业的发展实现有机统一, 让人才能力全面发展的同时, 推动企业的长期可持续发展。

2 现代企业人力资源管理存在的问题

2.1 培训机制不健全

企业在用人时, 尤其是在使用高级人才时, 总觉得人才不够用, 甚至抱怨单位的人才不足, 难道真是这么一个单纯的原因吗?韩愈在《马说》中提到:“世有伯乐, 然后有千里马。千里马常有, 而伯乐不常有, 故虽有名马, 骈死在槽枥之间。”所以, 原因的关键在于企业是否建立起内部人才的培养机制。在现代企业里, 许多用人企业的管理者, 并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要措施。企业在资金的使用和投入上, 大多用在企业硬件发展上, 真正用在企业培训上的资金少之又少, 甚至一些小型企业根本就没有做过培训, 这种情况出现在企业里实在令人堪忧。培训机制不健全主要表现在以下几方面: (1) 企业没有培训方面的专门负责人, 即使有, 也不专业, 不能很好的统筹和规划, 缺乏实际执行力。 (2) 没有一个长苦的过程, 在初创期、成长期、壮大期、衰退期等几个阶段都会遇到各种危害和困难, 如果这些问题得不到有效解决, 企业难以成长壮大起来。据相关调查资料显示, 世界500强企业的从产生到衰亡, 平均寿命为40~50年, 而中国集团公司寿命只有7~8年, 家族企业平均为2.7年。企业寿命的长短与企业化解困难的能力有关, 企业不能有效处理, 导致问题得不到解决, 就可能遭遇危机, 导致企业衰亡。因此, 重视企业危机预警, 加强企业的危机处理能力, 就能使企业实现可持续发展。

4结语

综上所述, 在市场经济及企业内外部环境多变的影响下, 企业面临的危机将越来越多。企业危机预警机制的建立势在必行, 只有加强企业经营管理活动中的各种危机预警, 才能使企业在危机来临时, 及时作出防范和处理, 从而避免企业遭受不必要的损失。

参考文献

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学, 2009, (29) .

[4]刘茜, 王高.国外企业危机管理理论研究综述[J].科学学研究,

远全面完整的培训计划, 一到培训的时候就东拼西凑找材料, 甚至找人代劳作材料, 最后问道培训效果, 结果是一塌糊涂。把企业发展的关键性事物, 搞成一场形象工程, 让上下都满腹意见。 (3) 培训后没有把培训内容转化成实际应用, 其结果是既浪费了时间也没达到效果, 更别提培养新人才了。

2.2 管理制度不够完备

很多企业虽然竭尽全力完善各种管理制度, 但仍有很多不足之处。譬如一些销售公司:公司开会很多, 一个月正式会议一到两次, 小会就更没数了, 任务也定的高高, 还要求每个月必须完成, 事实上工作进度不尽人意, 甚至一些员工顶不住压力就自行离职等等, 这些问题都屡见不鲜了, 究竟是什么原因呢?其实殊不知他们的员工清早推开门, 都不知道今天该干什么, 连一个清晰的工作目标都没有, 更不用说提前一周制定行程计划了。到月底昏昏噩噩。奔波了一个月, 问题却留了一大堆。每天都不清楚要干什么, 那月底要完成计划就可想而知了, 这说明企业的管理和考核制度不健全, 不能对员工的日常工作作出规范的指导和监管, 这也是我们企业实效管理的盲区。

2.3 忽视建立有效的激励机制

激励机制是通过一些手段来鼓励员工提高工作效率和工作质量的手段, 很多企业不能科学分析员工的不同需要, 更谈不上建立起针对性的激励机制。很多企业都采用类似的奖金制, 来提高员工的工作激情, 这样容易使积极的员工更积极, 消极的员工更消极, 甚至两种员工的思想出现严重的抵触。从而忽略了精神方面的激励, 比如:模范激励, 理想激励等, 忽视了集体的团结凝聚力和向心力, 在一定程度上削弱了集体的战斗力和士气。

2.4 企业文化建设滞后

很少企业会把企业文化并入人力资源进行管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来, 没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以概括和应用, 职工的责任感成了空谈。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略难以协调发展。这样一来, 必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色, 严重影响企业的凝聚力和战斗力。

3 现代企业人力资源管理对策

3.1 树立以人为本的管理理念

以人为本是充分尊重人和肯定人价值, 把人力资源看做企业最重要的资源, 为员工的发展创造一个良好的发展环境, 让每个员工能各显其能, 充分发挥员工的主观能动性, 从而为企业的发展创造更大价值。在对待员工时, 要特别重视他们追求公平和平等的思想。企业既要满足员工的基本需求, 同时不能忽视集体原则, 不影响集体利益, 是个人和集体利益协调发展, 相互促进。尤其是领导者更要把发挥自身的最大能力, 把以人为本思想的更深入人心。要不断更新观念, 摒弃老观念与旧传统, 把人力资源看做企业的第一资源。着重把握人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等, 现有的企业, 无论其规模大小, 都应尽快制定出迎接新挑战、面向新未来的人力资源开发机制, 包括稳定人才队伍, 加大人才培养力度, 优化人力资源结构, 激发员工的干劲等。

3.2 建立并完善培训体制

培训是提炼企业内部人才的有效措施, 培训的投入能为企业的发展带来丰厚的回报。用人企业要给与足够的重视在企业有序发展的基础上, 建立合适的培训机制, 包括培训的明确需求的调查、培训计划的制定、专职培训人员的安排、培训前动员、培训的开展、培训效果测评几个方面的内容。企业在建设有效的培训系统同时, 还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度, 使培训工作有制可依。另外, 还应选择恰当的培训方法, 建立全方位、现代化、多形式的员工培训模式。最终使我国中小企业人力资源的培训, 实现由单一性转入全面发展, 由阶段性转向组织性、系统性的发展格局。

3.3 合理控制人员流动

当人员或岗位要求发生变化的时候, 要适时地对人员配备进行调整, 以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。合理优化人员结构和提升人员素质。人员流动具有两面性, 对企业而言, 既可以给企业增添活力, 也可能给其发展带来负担, 这就是人员流动风险。因此, 必须采取方法, 将人员流动风险控制在可调整的规范内。首先要做好风险预防, 在风险事故发生前为消除或减少可能引起损失的各项因素采取具体措施。其次, 要进行必要的员工意愿搜集工作。在处理人员流失问题时, 与员工面谈必不可少, 通过面谈可了解其离职的真正原因, 作为以后的参考所用, 并有针对性的采取挽留办法。当企业的人才流失一起企业发展危机时, 企业可以采取必要的法律强制手段, 来减轻人才流失造成的损失。

3.4 加强企业文化建设

企业文化是企业生产发展经营过程中所形成具有本身特点的企业氛围, 即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。企业文化对企业的发展具有导向作用, 同时还可以引导员工向积极和正确的方向发展。要加强企业文化的发展就必须把企业文化和社会文化接轨, 把企业文化和员工的发展需求结合起来, 把企业文化转化为人力资源管理的精神动力和思想武器, 是企业文化和人力资源实现有效地统一。

4 结语

21世纪的竞争归根结底是人才的竞争, 如何用对人、用好人、留住人成了企业发展的关键。所以现代企业一定要改革和规范旧的用人制度, 解决人才管理中遇到的突出问题, 找到相应的对策和方案, 才能获得长远的发展。

摘要：现在市场竞争归根结底是人才的竞争, 企业用什么人, 怎么用人成为一个企业能否发展壮大的关键因素, 所以人力资源管理直接关系到一个企业的长远发展。本文针对企业人力资源管理存在的问题进行分析, 并找到解决问题的相应对策, 来更好地指导企业的持续发展。

关键词：企业,人力资源管理,问题,对策

参考文献

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[3]李生峰.民营企业人才观念探析[J].企业经济, 2005, (9) .

[4]林欣, 陈创业.民营企业人力资源效率问题探析[J].世界标准化与质量管理, 2006, (6) .

8.对民营企业人力资源管理的研究 篇八

关键词：民营企业；人力资源

中国分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1000-8136(2009)23-0067-03

1民营企业人力资源的特征

(1)年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史不长，人员比较年轻化，这使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，这类企业一般在创业初期发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。

(2)学历结构二元化。一方面，在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为企业的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二、三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，大多是中学以下学历，这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。

(3)人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。因此，民营企业人才的流动性相当大，可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。

(4)聘用兼职人员，流行向外“借脑”。大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业。对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。

2民营企业人力资源管理的现状

我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。

2.1人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性

(1)缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点”，招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力，造成了招聘成本过高，而且也难以招到满意的人才。

(2)选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人，难以保证人才的进入。

2.2绩效评估随意性强。缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其他各项工作联系密切，但实际中，民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。

(1)绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要，以追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工发展这一主要目的，使得评估结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

(2)绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。

(3)绩效评估的公正、公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

(4)绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

2.8过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个“留住人才”的有力手段。但是，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度在依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，日益显示其负面的影响。

2.4人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，主要表现在两个方面：

(1)对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。

(2)没有系统科学的培训制度。首先是没有—个合格的培训规划人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者培训课程设置不适合员工，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。缺乏系统性、科学性和前瞻性。

3民营企业人力资源管理的战略分析

民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

3.1树立以人为本的管理理念

企业的竞争归根到底是人的竞争，民营企业要树立“以人为本”的管理理念，在新经济时代，人力是能够创造更多价值的资源，能不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务。从而留住和吸收更多优秀人才，使人才优势成为竞争优势。

3.2构建科学的人力资源管理体系

人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系。

(1)进行合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理结构，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。

(2)建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会，吸引和选拔出真正的人才。

(3)依法建立劳动用工制度。与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准，完善员工的社会保险制度，不断改善员工的工作环境和条件，增强员工对企业的信任感和归属感。

(4)完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责。注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的轨道。

3.3建立客观、公正的绩效评估体系

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好地调动员工的积极性。实现员工利益与企业利益的协调。

(1)建立客观的绩效评估标准。对个人的任务结果和行为标准进行评估，而不是针对人，评估中不能加入任何个人的感情色彩。

(2)选择切实可行的评估方法。员工可参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。

(3)企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。在企业内部真正形成一种“能者上。平者让。府者下”的良好工作氛围。

3.4完善企业的激励机制

民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

3.5建立教育培训制度，不断提高员工素质

美国企业管理协会在其培训教材中说：“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词。”民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训：一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

(1)抓住重点培训对象。在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此，要把这部分人的培训作为重中之重来抓。

(2)选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，这样的培训效果会更具针对性和实用性。

(3)制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

3.6加强企业文化建设

企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。民营企业的文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神。加强企业文化建设，从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

3.7坚持管理创新，不断适应竞争需要

卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的，我国人力资源素质状况决定了民营企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓；另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。