区域销售计划

区域销售计划（共12篇）

1.区域销售计划 篇一

区域年度销售计划

区域年度销售计划

一、年度销售指标及目标任务

(一)年度总销售指标任务： 万 (二)年度个人销售目标任务： 万 (三)年度区域指标分解

二、年度销售增量计划——年度累计增量目标万。

(一)代理商合同计划

代理商 家，其中签约代理商 家，计划签约代理商 家。 (二)区域市场的行动计划

1、一级市场的建设计划，累计全年 家。

市场实际回款 万，计划增量 万，年度回款目标达到 万。 上半年计划完成 万，行动计划：

下半年计划完成 万，行动计划：

2. 二级市场的建设计划，累计全年 家;

市场12年实际回款 万，13年计划增量 万，年度回款目标达到万。 上半年计划完成 万，行动计划：

下半年计划完成 万，行动计划：

3. 三级市场的`建设计划，累计全年家;

市场12年实际回款 元13年计划增量 万，年度回款目标达到 万。 上半年计划完成 万，行动计划：

下半年计划完成 万，行动计划：

(三)新增代理商增量计划——计划开发 家;累计年度回款目标万。

(四)新开发区域市场增量计划—计划开发区域市场 家;累计年度回款目标 万。

(五)年度个人工作重点

个人重点分配： %的时间和精力来服务及整改老经销商，以实现以上增量目标; %的

时间和精力来开发新专卖店和区域空白市场。

三、现有加盟店年度销售指标分解

2.区域销售计划 篇二

早在2005年, 柯尼卡美能达商用科技株式会社就选择在无锡新区设立了集团合并后的首个全球生产基地———柯尼卡美能达商用科技 (无锡) 有限公司, 主要从事多功能数码复合机、数字印刷系统的生产, 并为消费者提供高品质、智能化的数码办公解决方案;2010年, 柯尼卡美能达办公系统研发 (无锡) 有限公司入驻无锡, 专业致力于面向国内的办公设备产品的设计及评估等研发业务。此次新成立的柯尼卡美能达商用系统无锡有限公司则以销售为主要职能。这种在同一城市同时兼具生产、研发及销售的经营架构, 在大型跨国集团公司中应属首创。

在新公司开业典礼的现场, 柯尼卡美能达商用系统无锡有限公司董事长平井先生表示:“柯尼卡美能达之所以持续投资无锡, 除了对公司经营战略的考虑之外, 更重要的是无锡市对日本产业的承接力、配套力和服务力非常完善。在无锡市政府的大力支持下, 我们仅用了半年时间就完成了前期筹备工作, 顺利成立了新公司。接下来, 我们将计划吸纳柯尼卡美能达办公系统 (中国) 有限公司下属的苏州分公司, 进一步以无锡和苏州开发区为中心, 推进‘无锡制造’的柯尼卡美能达产品、解决方案的销售和售后服务工作, 并计划在两年内实现盈利化增长。”

据了解, 近年来随着国内企业规模和数量的不断扩大, 办公设备市场呈现出较好的发展态势, 柯尼卡美能达适应客户需求, 不断研发出适用于多种办公环境的多功能黑白、彩色数码复合机、打印机, 一体机等办公设备, 并在国内取得了绝对的领先优势, 截至目前, 已经连续6年排名A3幅面彩色数码复合机市场占有率第一。随着用户需求的不断升级, 柯尼卡美能达适时调整了战略, 于2011年提出将公司从单一的“硬件设备供应商”转型为“增值服务供应商”的全球经营理念, 重点推广基于办公设备产品的解决方案的应用, 以“为不同行业提供量身定制的商务解决方案”为目标, 致力于帮助用户改善工作流程、控制使用成本、加强信息安全, 创造全新的发展模式, 实现共赢。

3.破解区域销售机构的费用管理难题 篇三

案例：费用管理难于上青天

A公司是某国有啤酒集团区域销售机构，年销售额6000万，独立核算。集团公司每年给A公司总经理王峰下达两个考核指标：利润和销量。而王峰最头疼的就是销售费用问题了：

1．市场复杂多变，预算变成一纸空文。

由于某些总体运作上的原因，A公司所在市场没有得到来自总部的媒介与广告支持，而此时，强势的对手已经开始采取大力度的市场促销策略。这迫使A不得不加大市场投入，年初的预算在执行中不断"改进"。 2．灵活性导致费用攀升。 王峰的竞争策略是：既然在规模上无法与对手抗衡，那就比比灵活性。但这种灵活性带来了另一个问题：办事处经理与业务员往往伙同客户跟公司讨价还价，大量的销售费用进入客户和业务员口袋。公司至少有40％的销售投入属于无效或低效。

3．一个形同虚设的预算，导致了形同虚设的"预算控制"。

公司内部缺乏制度性约束，关于销售费用，有的只是月度财务报表，仅仅能够提供当月经营状况，时间上是滞后的。虽然王峰坚持由市场部和自己进行销售费用审批，但很多时候是"跟着感觉走"。什么时候该投入，该投人多少，往往就是由办事处主任提出，然后签字而已。

4．由于客户规模较小，销售政策灵活，使得A公司费用集中"井喷"。

比如销售人员承诺年末或年初的返利、运费补贴、瓶盖有奖时，支出时"感情用事"。而这些承诺出去的利益，很难确定在某年某月的某一天来支

5．重要的职能部门各管一块，部门分割严重。

财务部门不懂市场，市场部门只管市场和销量，没有一个部门能够提出市场、费用兼顾的方案，造成王峰自己一手托销量一手托利润。

从何处人手才能更好地解决这些问题?作为区域销售公司总经理的王峰陷入了深思……解析：费用管理中的系统性

从某种意义上说，有什么样的销售费用管理，就有什么样的市场绩效。在本案例中，王峰的困惑主要是：

1．如何使销售费用预算的弹性最佳?即如何编制销售费用预算，才能在保证公司年度目标情况下，最大限度地满足市场与企业的双方需求。缺乏弹性的销售费用预算，便难以跟踪和控制。

2．有没有一种既能满足市场、又能保证预算额度的管理机制与管理工具?当灵活与计划出现冲突时，谁来参与，谁来定夺?方式方法是什么?

3．缺乏销售费用的事前控制，费用没有发生(财务角度)时，对承诺的投入心中无数。能否借鉴财务管理的思想、方法，开发切合实际的管理工具?

4．职能部门的组织结构设计，割裂了公司总体目标。

可见，王峰的困惑不是某一个环节上的问题，而是需要从职能划分、建立内部沟通机制以及开发有效管理工具与方法等几个方面同时改进。

问题就在于预算的弹性大小

应该说，财务预算是一个比较好的管理工具，但在实际运用中，很多企业感觉效果不好。笔者曾经在AMA(美国营销协会)网站上看到一种极端的说法，呼吁放弃预算管理方法，主要原因就是销售预算的实际运用效果不佳。

而我们认为，预算提供了一种事前控制的模板和尺度，灵活地结合具体实际进行运用，能够较好地把握公司经营管理。问题的关键在于：能否掌握好预算系统的弹性?销售费用预算弹性大小对销售绩效的影响如下图所示：

如何把握销售费用的弹性

1．通常的财务方法是划分固定费用与可变费用。而在销售费用预算中，往往需要逆向考虑问题将比较容易控制的费用尽可能归到固定费用中，比如人员工资、差旅费等；将难以准确预测与把握的费用归到可变费用中。

这样，销售费用总体的弹性就进一步落到了难以预测与把握的费用上，比如促销活动费用。然后再从这些费用中根据控制难度分档，逐级划分。

2．建立便于过程控制的销售费用预算模板。一般地，销售费用越复杂的公司，比如促销费用包含很多类型(折扣、活动促销、公关费用等等)，销售费用预算的模板越应该便于年度过程参照。

同样以某啤酒销售企业为例，销售费用(可变弹性较大部分)可以建立如下模板：

当然，上述项目还有一些可以细分，比如各个分公司经营不同的品牌品种，所以可以进行基于品牌／品种细分的销售费用分配；媒介费用可以分为电视、广播、POP等。

需要注意的是，这种项目划分并非越细越好，而是要控制在能够把握的程度之内，否则就脱离实际，容易造成预算失效。比如，瓶盖促销费用就不一定要细分到月度，可以根据公司总体预算，给分公司一个全年的额度，具体在什么时间使用、使用多少，可由分公司提出方案，由总公司进行审批。(待续)

4.区域销售2012年工作计划 篇四

2012区域销售的策略与计划

一、2012总体工作思路：遵循有限的资源和人力集中在最适合公司的客户上面，最快最直接开展工作，因此，总体工作思路为：

1、熟悉产品工艺及施工工艺，发挥华宇的系统优势；

2、做标干工程，高品质、高工艺；

3、发展战略合作伙伴，适用于大客户、政府项目；

4、维系好相关政府责任部门关系。

二、业务工作目标西安办事处部门目标：8000万。分摊到业务万/人；分摊到季度，每季度完成万。

三、工作计划

1、任务及重点突破方向酒店式公寓

1.1重点客户放在近半年内要确定外保温材料的公建项目，米上高层。

1.2以华宇的系统优势打开市场，带动其他产品的销售。

1.3与相关部门的友好维系，如质监站、节能办、建材协会等。

2、具体计划内容：

2.1了解政府的政策力度，建材协会、节能办的相关备案手续。

2.2客户搜集，搜房网查询到171个住宅，28个公建。建设信息网、政府招标网，等等；

2.3初步扫盘，了解项目状况。计划用什么外墙外保温？项目进展？何时来确定？分短期、中期、长期客户；已用外保温是哪家？即竞争对手收集；外墙外保温施工队收集？

2.4跟进近期目标客户。

2.5邀请客户考察队伍建设与人才储备队伍建设初期建议8名业务，后期淘汰4名。1名内勤；施工队伍本地化；项目经理本地化。建立人才储备档案，可从同行业挖人才过来。

3、客户发展方向客户的进展阶段，需详细填写客户动态表。

4、大客户的维护与开发政府单位、上市公司及外资公司、本土大型公司。需填写大客户登记表。大客户开发的团队合作，或是一个大的项目有多个总包时，就需要团队的支持。

5，销售费用管控

1、办事处筹备费用：34700元房屋租金约1500元/月，合计三月为4500元；6个办公桌，约2400元；1个会议桌约800元；12把椅子约1800元；2台台式电脑约5000元；1台一体机加改装墨：元；其他支出：元；

2、日常费用：9500元/月办公费用500元/月（水、电、电话）车辆油费4000元/月业务招待费用、礼金费用5000元/月(每笔超过500需报批黄总)；

3、项目的专项费用（需申请）

6、公司与办事处联动

1、相关人员的培训工作；

2、大客户公关；

3、客户考察等相关任务；

7、工作效率的管控

1、积极的心态；

2、工作的氛围；

3、员工的自我提升；

8、日常工作的管控对日常工作任务、工作目标合理分解细化，完善营销部门管理制度。

5.区域销售计划 篇五

划

市场销售工作计划(一)、公司现状分析

金立基公司从1996年进入粘合剂行业，经过10多年的发展，已经在印后包装行业这个细分市场取得了不错的成绩，但是业务的发展还是局限在珠三角尤其是广东地区。而据不完全统计整个广东省生产同类产品的厂家不下500家，而胶水行业是一个技术门槛相对较低的行业，导致了行业竞争已经呈现一种白热化状态，带来的直接后果是市场的萎缩和毛利率的下降。公司要想取得进一步扩张和规模效益，已经不能仅仅局限

于珠三角市场，另外国家区域经济的振兴计划让长三角以及中西部地区的工业呈现快速增长的过程，其中当然包括印后包装行业，公司管理层在此种环境下做出走出广东、开拓全国市场的决策是非常英明的。我有幸能够参与这场抢占全国市场，塑造金立基品牌的战斗中，感到非常自豪，但是也深感任务的沉重，以下是我根据公司决策层制定的销售计划而做出的区域市场开发计划，仅作参考，希望能对公司有所帮助，请帮忙斧正!(此计划以华东区为目标区域)

市场销售工作计划(二)、工作目标

根据公司整体规划，今年6到12月份华东区6省2市(浙江省、江苏省、四川省、山东省、安徽省、湖北省、上海市、重庆市)共承担销售指标1092万，其中包括直营店3家(销售定额180万，每人每月万)，开发大、中型专业客户(终端)13家以上(销售定额720万，每人每月30万)，开发经销商4家(销售定额192万，每家每月8万)。充分利用行业内大

客户影响力和杠杆效应，带动中小客户的销售。另外通过设立直营门店以及广告宣传等方式让当地市场对金立基的产品和服务有个初步的了解，透过经销商和业务人员的努力，实现业务的快速增长和品牌形象的初步建立。

市场销售工作计划(三)、具体执行

华东市场是金立基从来没有涉猎的空白市场，没有任何经验作为借鉴，并且今年留给我们的时间并不多，任务的艰巨程度可想而知。要想保证销售任务能顺利地完成，必须要有一个完整而细致的规划作为指导。

其中尤为重要的是5月15号至6月底这一个半月的时间。不仅要做好区域办公地点以及直营门店的建设工作，还要确保实现销售指标的完成，对这一个半月我的具体安排如下，第一阶段(5月8号至6月30号)

1)区域市场的进一步细分(5月8日)

区域经理和营销人员一起细分区

域，要把握以下几个原则：第一，为了方便区域经理的管理工作，区域办事处所在城市要由区域经理亲自负责。第二，公平原则，每个营销人员所负责区域以及承担指标成正比，指标可以根据以后市场的实际情况作适当调整，第三，自愿原则，营销人员可以根据自己的实际情况选择自己熟悉或者有优势的区域，前提是其他人员也同意。若两个营销人员选择同一个区域，则采取“抓阄”方式决定。区域一旦划定短期内将不会再做更改，营销人员必须严格遵守公司规定，不得跨区销售或报价，特殊情况需报区域经理批准方可。

2)业务员spin技巧培训(5月10日上午)

1.首先，利用情况性问题(situation questions)(例如贵司生产什么样产品?…)来了解客户的现有状况以建立背景资料库(行业、产品、目前选用哪家供应商…)，从业人员透过资料的搜集，方能进一步导入正确的需求分析。

此外，为避免客户产生厌烦与反感，情况性问题必须适可而止的发问。

2.然后，营销人员会以难题性问题(problems questions)(如你的保障够吗?对目前所使用产品满意吗?…)来探索客户隐藏的需求，使客户透露出所面临的问题、困难与不满足，由技巧性的接触来引起准保户的兴趣，进而营造主导权使客户发现明确的需求。

3.其次，营销人员会转问隐喻性问题(implication questions)使客户感受到隐藏性需求的重要与急迫性，由从业人员列出各种线索以维持准客户的兴趣，并刺激其购买欲望。

4.最后，一旦客户认同需求的严重性与急迫性，且必须立即采取行动时，成功的从业人员便会提出需求-代价的问题(need-payoff questions)让客户产生明确的需求，以鼓励客户将重点 放在解决方案上，并明了解决问题的好处与购买利益。

在营销人员进行客户拜访之前，要

通过一对一的面谈去了解每个人的心理状态，并作出一些有针对性的培训，这样做的目的第一是消除营销人员的紧张心理提振士气，第二是解决有些新业务员对营销实战技巧方面的欠缺，保证其能够较好的完成第一次的陌生拜访。

3)办事处的前期筹备工作(5月12--14日)

区域经理应该在5月11号出发去上海进行办事处的前期准备工作，花不超过三天的时间物色一间合适的两房一厅或者两房两厅作为区域大本营，租房选址原则：一，环境安全、交通便利;二，价格实惠;三，手机信号良好，四，房间最好能有少量家私(床、衣柜、办公桌、热水器等等)。要确保成本控制在公司预算范围之内。区域经理租好房后及时向公司汇报，并帮助购置办公以及居住的必用品(如电脑、电话、打印机、传真机、床、热水器等)。

4)客户资料的收集以及电话预约(5月15--22日)

区经理及营销人员通过网络及其它方式找出自己所属区域的目标客户(彩印厂、礼盒厂、纸袋厂、皮具箱包厂等)，务必在三天时间里找到200个准客户的地址、联系人、联系电话等相关资料，并将其整理成电子文档形式存档，以方便以后的联系跟进。然后通过两天时间，对找出的目标客户进行逐一电话访问，争取获得更多信息(客户是否可以使用到我司产品，每月需求量，目前使用哪个牌子产品，什么价位等)，并尽量提前预约拜访。接下来对第一次电话联系所收集的信息进行分类整理，找出有采购意向的客户进行第二次电话交谈，本次电话交流的目标是预约到30家客户接受我们到厂拜访。

5)第一次出差(5月23—6月5日)

营销人员根据自己前期电话预约的情况制定一份短期的出差计划(5月24号至6月5号)，其中包括具体时间安排和拜访哪几家客户，拜访目的以及期望取得怎样的效果。业务员将各自出差报

告呈交区域经理整理汇总后提交营销经理，获批后方可出差。出差的这段时间，营销人员要做到以下几点：a、随时与区域经理保持电话联系汇报自己在目标市场及客户开发过程中碰到的困难以及任何觉得有必要让区经理了解的情况。b、对每个拜访的客户要做好拜访记录填写工作。c、每周六上午写好本周的出差报告，每个月底将当月工作情况以及下个月的出差计划做一个总结报告连同本月出差报销发票一起提交给区经理。d、随时接受区域经理监督和指导。e、收集出差区域市场用量最大的前十大终端客户，当地市场份额最大的前三位竞争对手资料。

区经理要做好以下事项，a、和营销人员一样做好客户拜访以及出差报告的工作。b、对业务员拜访客户过程中碰到的问题进行及时指导，c，和营销人员保持紧密联系，每天至少一个电话，要随时掌握营销人员的工作以及思想动态。d、每周日之前将本区域市场以及营

销队伍的情况汇总报告给营销经理以及销售总监。每月底将本月的区域工作情况和下月的计划做好e-mail给公司总部营销领导。e、利用业余时间进行直营店的选址以及初步协商沟通工作，要选定两到三个地址提交总公司。选址原则：

1、在目标客户群密集出现的化工胶水市场周边200米范围内。

2、门店面积在30平米到40平米之间，仓库面积在80平米左右。

6.区域销售计划 篇六

1.《区域业务经理销售过程月度考评表》实施意义：加强对区域业务经理的销售过程的监督控制和考评，提高业务人员工作效率和团队战斗力。《区域业务经理销售过程月度考评表》每月评比一次，每个季度综合三个月考评评估，综合考评得分直接与季度奖金挂钩。销售过 程考核总将金占季度奖金℅,实际销售过程奖金计算法：实际销售过程考核奖金＝季度奖金20%×季度三个月考评平均得分率。【三个月考评平均得分率计算法：（第一个月得分÷100＋第二月得分÷100＋第三个月得分÷100）÷3】。

2.为提高业务经理积极性和鼓励业务创新，《区域业务经理销售过程月度考评表》特设奖励附加分10分。对奖励附加分的要求：销售总监严格考核把关，对确实符合加分条件的才能给予加分。其中销售总监总评分占业务经理月度总得分的70%，副总经理总评占业务经理月度总得分30%。

3.《区域业务经理销售过程月度考评表》评估将纳入区域经理人员晋级提升考核体系。

4.《区域业务经理销售过程月度考评表》中纪律管理项目设立的考勤制度实施方法：销售助理对辖区销售经理每个月实行不低5次的市场监督检查，销售总监进行监督和抽检。

5.销售总监需认真对待《区域业务经理销售过程月度考评表》工作，严格按照考评项目进行评分。当月考评结果要通知业务经理本人签字确认，当月《区域业务经理销售过程月度考评表》要在下月10号前以电子文档形式发给公司营销部邮箱。

佛山市颐庭轩门业有限公司营销部

7.浅谈提高销售计划审批手段的方法 篇七

关键词：提高销售计划,审批手段,方法

在企业销售管理过程中, 销售计划审批工作, 主要指的是依据客户的货款、销售合同、计划审批流程审核的一项工作, 属于日常销售计划的一项日常销售工作。计划审批日常工作的好坏直接关系到日常销售任务的完成情况和公司全年销售任务的完成情况。其主要任务是根据先款后货原则, 仓代储合同足额审批日常销售计划及仓代储计划, 确保发运部门有充足的可执行计划。

1 销售计划审批过程中遇到的问题

1.1 制定的销售计划过于盲目

大多数企业在制定相关的销售计划时, 往往没有对自己的销售能力以及行业的销售能力进行详细的分析, 只是根据行业的年底的销售额和销售量对下一年的销售目标进行评估, 然后以评估的目标制定销售计划, 很容易导致销售计划的可完成性不高以及销售误差。所以, 在销售计划审批的过程中, 要严格审查销售计划的制定情况。

1.2 制定的销售计划无法顺利执行

在大部分公司, 往往把销售计划看作一个简单的目标, 或者是一个简单的口头通知, 使得各个部门在执行销售计划和执行销售计划的过程中缺乏理解力和执行力, 不按照销售计划规定进行执行的情况也非常的多;还有一种情况, 就是很多企业在制定销售计划的过程中, 不按照企业的真实状况来进行制定, 而是根据同行业其他企业的销售计划样板进行制定, 导致销售计划过于复杂, 无法顺利执行, 没有办法落实, 或者公司的市场基础和销售团队的能力非常的有限, 导致销售计划无法顺利的开展实施。所以, 在进行销售计划审批的过程中, 要认真检查销售计划的制定是否是严格按照公司的实际情况进行制定的。

1.3 制定的销售计划缺乏执行流程

在公司制定销售计划的过程中, 往往只是考虑单方面的因素, 未从综合全面的角度进行思考, 使得销售计划缺乏规范的执行流程, 导致销售效率不高、工作脱节的情况产生, 对计划的执行进程和执行后的效果都有非常大的影响。所以, 在对销售计划审批的过程中, 要认真查看销售计划是否制定了详细的执行流程, 从而确保提高销售计划的顺利执行。

1.4 制定的销售计划无制度保护

在对销售团队进行管理的过程中, 销售制度是一个非常重要的管理方面, 如果销售团队没有一个合理的制度进行管理, 销售队伍就无法产生凝聚力, 销售人员也会缺乏相对应的工作积极性, 为了保证销售计划的顺利执行, 提高销售人员的工作积极性, 在制定销售计划的同时还要制定相对应的销售管理制度。所以, 在对销售计划进行审核的过程中, 还要对相关的销售制度进行审核。

2 销售审批工作的三个阶段

公司成立以来, 销售审批的工作一直由结算中心进行负责。根据销售计划审批方法和手段来看, 销售计划审批工作主要经历了下面三个阶段。

2.1 销售计划审批初始阶段

在销售计划审批初始阶段, 会有非常多的财务账面余款、综合考虑未入账、未结算销售发运数据、剩余计划等情况, 使用这个方法虽然最直接、最准确, 但是由于统计量大、效率低, 执行不久即被第二阶段所代替。

2.2 销售计划审批的提高阶段

销售计划审批的提高阶段主要是以计划审批台账为基础, 通过将客户到款、日常销售计划审批情况登录台账, 以台账显示的客户货款余额审批计划。此阶段主要特点是减少了计划审核过程中的数据统计量, 从而有效提高了审批效率。由于受其他条件限制, 仍然存在下面几个问题, 具体为: (1) 由于忽略了销售结算与台账计划占用资金的差异, 会因客户计划审批量增大出现可使用资金差异不断增大。 (2) 由于销售计划在执行过程中的频繁变更不能及时反馈到台账, 造成可使用资金的失真。 (3) 实际财务数据与台账数据核对、调整困难, 可能造成后期计划审批工作差错。

2.3 销售计划的完善阶段

通过方法创新、改造原有营销物流系统, 借助该系统实现客户到款、计划下达、执行、变更、余款的动态反映, 借助系统控制销售计划下达、审批。结算中心为确保销售计划审批工作顺利、有序、高效开展, 结合部门计划审批工作实际借助公司主业务流程再造、解放思想大讨论等时机, 认真分析计划审批工作存在的不足, 勇于创新, 将系统控制理念引入销售计划审批工作。其主要控制思路如下: (1) 以营销系统的客户明细中替代原有计划审批台账; (2) 客户到款由出纳审核无误后, 纳入系统; (3) 销售计划日常审批、执行、变更、作废情况由系统实时自动计算占用资金、自动调整资金变动差异; (4) 由系统实时自动调整结算资金与计划审批时资金占用差异; (5) 根据系统实时的客户可供使用资金控制销售计划的下达、审批。

3 提升销售计划的审批手段

3.1 检查销售计划的可达成性

在对销售计划进行审批的过程中, 首先要查看销售计划的制定是否同时满足了公司的销售现状、销售团队的基本能力;同时销售计划还要满足企业费用和销量的基本要求。为了保证销售计划的可执行性, 制定的销售计划应该是以市场基础、市场需求和市场竞争环境为依据的, 要按照公司的销售团队的时间情况进行销售计划草案的拟定。同时在审查销售计划的过程中, 要查看制定的销售计划是否符合企业的战略目标, 是否对企业的资源进行了充分的应用。

3.2 检查销售计划的可行性

在对销售计划进行审批的过程中, 要认真查看制定的销售计划文案是否有一个明确的销售目标、详细的执行步骤。一个完整的销售执行计划方案的内容中应该包括对公司的现状分析、制定的销售目标、销售需要花费的目标、销售地区、使用的销售方法、销售计划完成的时间、具体的行动步骤、控制销售过程的方法、具体的组织安排情况、评估销售结果等内容。从而确保销售计划的可行性, 以及审批工作的正常进行。

3.3 检查销售计划的相关流程情况

在对销售计划进行审批的过程中, 还要对相关的销售计划流程进行有效的落实。首先一个完整的销售计划要具有一套完善的内部执行流程和职能部门的业务流程。其中内部执行流程是用来对各个工作岗位在销售计划执行过程中所需要承担的相对应的责任和任务, 和各个岗位的传递顺序以及人物关系。执行流程的主要作用是所有的任务都可以在规定时间内完成, 确保销售计划顺利执行。业务流程的主要作用是用来保证所有的部门都可以按照规定的职责和相关任务进行执行, 有力地保证了销售计划的顺利落实。所以, 在进行销售计划审批的过程中, 要对销售计划中制定的相关流程进行认真的检查。

3.4 检查销售计划制度的制定情况

在进行销售计划审批的过程中, 还需要对相关的销售计划审批制度进行审查, 从而保证销售计划在执行的过程中, 销售团队可以充分地发挥出工作积极性。要认真检查销售计划制定的绩效考核制度是否和所有的销售人员的自身利益有机地联系起来。是否制定了专门的销售人员培训制度, 是否制定了相关制度来预防和改进执行过程中遇到的问题等。

4 结语

近几年来, 结算中心通过对销售计划审批工作方法的不断革新、营销系统的改造与完善, 已基本解决了销售计划审批工作中存在的瓶颈问题, 初步建立了符合目前销售工作的先进、高效、准确的系统控制销售计划审批方法。该审批方法从近一年来的运行情况来看, 效果良好, 有效地保证了销售计划审批工作的正常开展。

参考文献

[1]颜涛.如何有效制定下一年的销售目标[J].电动自行车, 2010 (12) .

[2]程社明, 杨润宇.成功源自清晰的目标与规划——销售人员的职业生涯规划 (一) [J].中国商贸, 2005 (06) .

8.区域销售计划 篇八

【关键词】销售区域；快速消费品

销售区域也称为销售辖区，是指生产企业的销售部门分配给销售人员、分支机构或者是某个分销商的产品销售地理范围。销售人员、分支机构或经销商只能在限定的区域内进行管理和销售，这个限定的区域就是销售区域。在销售管理活动中，划分销售区域可以明确责任、便于管理，提高效率。

快速消费品是人们日常需求量较多的日用品，其特点是销售量大，消费群体广，产品销售必须借助零售终端，依靠厂家销售人员和分销商进行销售。厂家的营销人员如何管理好区域市场，是每个厂家人员面临的问题。对于新进入某一销售区域的营销人员来说，一般要进行下列管理工作：

1、寻找分销商

这一阶段的主要工作是查询有关区域市场的背景资料、大量走访分销商和零售商，以确定企业的潜在客户，为该市场的运作打下坚实的基础。

1.1寻找分销商

在销售区域内进行销售，重要的工作是寻找分销商。寻找分销商要进行下列工作：

（1）确定目标销售区。这是首要工作，主要是根据市场开发计划确定开发的目标销售区域。（2）查询目标销售区域的背景资料。包括目标销售区的人口数量、收入水平、重点企业名称及其经营状况、消费者日常习惯、主要街道、乡村分布状况、主要经销商、主要批发市场、主要历史名胜等，这些都是有关目标销售区域的背景资料。销售人员如果对之详细了解并加以分析思考，对以后的市场运营极为有用。（3）寻找分销商信息。销售人员应依据所从事的行业，有重点地寻找分销商的名称、地址及联系方法、重点专业批发市场的位置及交通路线、集镇等，为下一步销售做准备。（4）提样访问。这是整个访问分销商中最艰苦的工作，其特点是走街串巷，主动向客户介绍产品，寻求合作意向。销售人员此时要注意不畏艰苦，坚持走完所有目标地区，访问大多数行业客户，坚定对自己的产品和市场前景充满信心，为客户介绍产品和分析市场要不厌其烦，对意向较强的客户要约定日期，以便再次上门。（5）确定重点客户。销售人员每天访问归来，都要把当天的客户情况进行整理和分析。这样就会逐渐理出眉目来，确定重点客户，记下二次访问录，为第二阶段的工作做准备。

1.2在逐个走访重点客户的基础上，选出客户，确定最终的分销商

（1）考察客户是否符合本企业选择分销商的标准。因为行业、地域的不同，选择的标准也不一样。总体来讲，分销商要商誉良好、具有销售网络或具有开拓能力、具有一定的资金实力、不经销其他同类产品。（2）征询对方要求，寻找合作结合点。对于客户的要求要认真对待，能够当场答复。不能答复的也应说明理由。要知道只有最终双赢合作才能成功。所以，在求同存异的接洽中销售人员应适当地站在对方的角度对待对方的要求，只有这样才能找到合适的分销商。

2、协助分销商进货和铺货

在确定分销商后，加强销售人员与客户之间的关系管理显得尤其重要。销售人员既要协助分销商开发市场，又要及时反馈客户动态信息，还要保证企业的各项政策得到贯彻。双方建立关系或签订合同后，销售人员就可以协助分销商从企业进货。在进货的时间、进货的数量等方面，不能单纯为了完成销售任务而不顾市场的实际情况盲目多进，造成分销商产品积压，产生怨言，甚至中断合作，不利于下一步的合作。应该和分销商协商，尽量使第一次进货量合理。

在分销商进货后，销售人员可以协助分销商进行铺货，使产品快速进入终端，同消费者见面，这样产品才能进入消费领域，实现真正意义上的销售。同时，销售人员可以进一步了解市场，发现问题，及时解决，达到厂家、零售终端的双赢。要防止销售人员欺上瞒下、同客户串通一气坑害企业。铺货时要防止铺货人员为了增加铺货量采用各种不正当手法，如防止贿赂终端商暂时同意铺货，等业绩评估期一过，就向企业退货等现象的发生。销售管理必须在确定客户管理原则的前提下，对销售人员的岗位责任、作业方式等进行明确和量化考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作的管理和考核，才能有效防止各种弊端发生。

3、按照规划销售路线拜访客户

所谓销售路线是指派到销售区域的销售人员每天或者每月巡回拜访销售区域内客户的路线。一旦划分销售区域、确定分销商后，销售人员必须对自己区域内的客户（分销商）加以有效管理，依据各个客户的重要程度的不同、任务的不同等来安排销售拜访。一个销售人员一般负责多个客户服务。客户散布于销售区域内，设计一条从起始点开始经过当天所有的要拜访的客户又回引起始点的访问路线，可以节约时间，降低成本。

3.1制定科学的销售路线的作用

（1）为客户提供定期、定时、定点的服务。（2）可以掌握每一经销商、零售店的销售趋势与销售量的变化，进而可以制定未来的销售计划。（3）可以作为新产品上市及实施促销活动而设立销售点的选择依据。为了进行路线规划，应该把当前客户和潜在客户在销售区域地图上注明，然后确定每个客户的拜访频率，在做完这些工作以后，实际的路线规划就容易多了。

3.2合理分配安排时间

销售区域的时间分配就是指销售人员如何支配时间，如何更好地利用时间来完成销售区域内的销活动。时间的浪费代表着销售成本增长、销售效率下降等一系列问题，意味在实际销售工作中销售人员用于业务洽谈的时间正在减少，花在路途以及客户寻找的时间正在增加。因此对销售人员的销售时间进行有计划的管理很有必要。为了更好地管理销售人员的时间，应该做到以下几点：

（1）制定月、周、日计划。制定出销售人员每一天、每个星期、每个月的访问计划，以便于他们按照计划开展销售活动。（2）对客户进行分析。首先销售人员应该确定哪些人是当前客户，哪些人是潜在客户；其次销售人员要客观地估计他们的销售潜力，要根据客户的购买潜力制定自己的销售计划。（3）销售管理层应该对销售人员的销售工作给予更多的帮助，如帮助他们搜集客户资料，安排销售宣传等。这样就可以节约销售人员宝贵的时间，从而提高销售工作效率。

3.3设计销售路线时要注意的问题

（1）每条销售路线的设计以销售人员能够照顾到为原则，销售人员依此销售路线来逐一拜访客户。（2）销售人员的销售区域的分配和销售路线并不是一成不变的，而是根据市场的变化和实际销售状况的变化而变化的。（3）要经常整理销售区域内的客户资料，以便进一步确定拜访顺序和拜访费用。

在销售区域内，销售管理的核心内容是管理和监控销售人员的行动，使销售人员的工作集中在有价值的项目上。例如制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周拜访路线、市场情况报告等。

9.如何做好区域销售 篇九

对于本期活动，主持人预设的五个问题，我就先来谈谈第一个问题：

本人负责公司的XX市场销售的,目前在本地区已经签约了当地代理商,可是在如何避免出现撞单,串货这个问题很迷茫,请问如何管理各区域销售?

我认为本问题应该是企业的销售主管提出来的问题，而作为销售主管应该如何搞好销售？我曾在《如何做好销售？》一文中有较为详细的介紹。在区域销售中，出现撞单、窜货现象，这并非单纯是由销售策略不正确、销售人员不愿努力等原因引起的，而恰恰是因为销售管理工作不到位造成的。下面我就结合一个区域销售的实例来剖析。

销售计划的制定。Ａ企业是一家全国知名的燃气具生产企业，由于重庆是一个连出租车都用上天然气的地方，其燃气用具的市场潜力对于燃气用具产品来说就犹为至关重要。Ａ企业为了重拾半壁河山，派出曾负责集团品牌管理部、市场部的高级主管Ｖ先生亲临重庆区域一线。Ｖ先生到重庆后做了以下工作：

一、市场调查。整个重庆区域分布是一个人字型，从南川---武隆---黔江直至秀山

等地区是一撇，再从长寿---垫江---万州直至城口等地区是一捺，而围绕重庆市区的涪陵、永川等地区就是人字型的交合点。于此，结合重庆区域分布地形最快并且在最有效的时间里，先后拜访了重庆区域各县区的所有经销商，找出问题所在。

二、先谋而后动，制定“分而治之”的对策。

１、对代理商的操作范围进行调整。对代理商的操作范围进行调整，并不是弱化其代理权限，而是根据其特点与实力做到专业有分工。同时做到任务重新分解，制定好相应的目标，不能让其总是看不到头看不到希望？因为目标总是要跳一跳够得着，这样才能重新激起代理商的信心！

２、天然气公司作为特殊渠道从代理区域进行剖开。天然气在重庆有着得天独厚的优势，基本覆盖了整个重庆区域，其潜力巨大。所以制定好此策略后，积极主动地寻找拥有天然气渠道的代理商，在用了一个多月的时间就打通了天然气公司的脉胳，因为在此策略的牵引下，达成目标的速度总是倍之。

３、重庆外围由分公司进行前期辅助性操作。针对代理商操作近一年重庆外围遇到的一些实际问题，造成代理商与经销商在合作中产生的隔阂。为此，由分公司进行前期辅助性操作直至将其理顺，而代理商在此时间阶段只负责着物流配送；其次，在重新促使代理商、经销商签定经销任务合同，分公司也加上一个监督与协调义务的三方协议，让分公司在履行一个监督作用的同时，并真正做到桥梁的作用，以此保障渠道畅通及价格的合理性与透明度；

而针对经销商提出各种问题，虽然不能全部解决，但秉着想办法减到最少化的态度面对经销商。Ｖ先生带领区域两位业务经理（包括代理商）用了整整一个月的时间，采用集体式的对经销商亮相性拜访，以此杜绝今天候经理、明天马经理等现象，并倾心听经销商对于品牌、产品、操作思路等一些实际操作的感与悟；并想尽办法对于前任区域销售人员（包括代理商）遗留问题进行处理，以此取得经销商的重新认可，从而重新架起代理商、经销商与公司的桥梁，以此促使整个渠道的畅通！

从总部到区域一线，Ｖ先生感觉到区域销售人员的调整对于区域的重要性，所以建议公司（包括有类似现象的其它公司）在调整销售人员中要从市场角度考虑，而不能单纯的从公司角度考虑，因为区域销售人员的调整一动牵动整个区域，并且会产生连锁反应；其次，那怕区域销售人员进行调整，建议新的区域销售人员要从公司的长远利益考虑，不要滋生短、频、快的思路（包括有类似思路的其他销售人员），不要为了完成短期任务轻易地调整代理商与经销商，因为一个代理商与经销商在做公司产品时，都会凝聚着很多对公司发展的利益，如消费者对其店址的熟悉程度、消费者对经销商诚信的认可程度、经销商相关知识以及操作思路的专业性等等。

10.区域销售经理简历 篇十

yjbys

性 别： 男

出生年月： 1974-03-05

婚姻状况： 已婚

政治面貌： 群众

民 族： 汉族

身 高： 168

体 重： 67

最高学历： 大专

所学专业： 企业管理

毕业学校： 江苏农垦职大

毕业时间：

特长概括： 市场开发经验丰富。

户 籍： 江苏

现所在地： 江苏苏州昆山市

自我评价

在过去的工作实践中，本人在商务谈判技巧、坚持不懈的敬业精神、稳健的心理素质、灵活的沟通协调、和谐的团队合作、审时度势的应变能力、敏锐的市场洞察力等职业技能方面都得到了充分的锻炼，积累了丰富的销售经验，能够以饱满的工作热情去积极面对各种挑战!

求职意向

职位性质： 全职 到岗时间： 随时 月薪要求： 面议 要求提供住宿

求职状态：

意向岗位： 营销-销售销售代表,营销-销售销售工程师,营销-管理客户经理,营销-管理区域营销经理,营销-管理营销主管

意向行业： 原材料和加工,,,,服装/纺织/皮革,石油/化工/矿产/地质

工作地区： 江苏常州,江苏苏州,江苏无锡,江苏淮安,江苏南京

其他要求：

教育

学历 学校名称 专业 时间范围 专业描述

江苏农垦职大 企业管理 1993年9月-1995年7月

语言

外语语种 掌握程度

英语 一般

工作经验

1996年6月-2000年3月 ：苏州飞利浦消费电子有限公司

公司性质： 中外合资

所属行业： 家具/家电/工艺品/玩具/珠宝

所在部门： 市场部

担任职务： 市场推广

工作描述： 负责所在区域内彩电终端市场的管理，包括各个销售点市场信息的收集、推广活动的执行、促销员的督导以及各个门店客情关系的维护。

离职原因：

2002年10月-2007年4月 ：昆山曼氏包装容器有限公司

公司性质： 民营企业

所属行业： 原材料和加工

所在部门： 销售部

担任职务： 客户经理

工作描述： 负责在江浙沪地区向石油化工及食品类企业销售200升系列钢桶包装容器。

离职原因：

2007年10月-2009年12月 ：宏大拉链(中国)有限公司

公司性质： 外商独资 所属行业： 服装/纺织/皮革

所在部门： 担任职务： 区域销售专员

工作描述： 负责为服装，箱包类企业提供MAX品牌拉链的配套服务，主要客户有M&S/WALMART/TARGET/KOHL’S等欧美国际品牌。

离职原因：

2009年12月-至今 ：上海天昊达化工包装有限公司

公司性质： 民营企业

所属行业： 原材料和加工

所在部门： 销售部

担任职务： 客户经理

工作描述： 负责向江浙沪石油化工类企业销售200升系列钢桶包装容器。

离职原因：

技能专长

11.国际销售计划 篇十一

Skin Nutrition++，是一种生物活性抗衰老产品，具有获得专利的纳米科技输送系统，属于100%的自然提取成分，其活性成分为生物酶和植物精粹。Cell-CPR配方的特色成分在于含有sh-oligopeptide-1-型合成胜肽：biomimetic lipopeptide caprooyl tetrapeptide-3新型肽复合物；蓼属乌头复合物，绿豆分生组织复合物；Hyacare50透明质酸，tetrahexyldecyl抗坏血酸——维生素C的油溶性方式，保湿PCA钠，植物源海藻糖和全氟萘烷；100%自然丙二醇，以及自然蔓生盘叶忍冬，金银花花朵提取物。另外新开发的眼霜产品之前是作为身体护理的分支来生产的，现在给予重新开发。新型的眼霜配方含有乙酰tetrapeptide-5，以及从海带中提取的自然乳化剂水解角叉菜。

Natura Biase Diamond能够激发细胞能量，它含有的视黄醇眼霜有高度浓缩的自然磁铁矿——生物磁超微粒子，合欢树提取物，维生素A微胶囊；一种混合维生素K，氧气，合欢树干提取物和植物酸，以及优质的混合油脂，白柳树提取营养物用来为肌肤提供持续的、源源不断的滋润和养分。

皮肤专家Doctors Van Scott和Doctor Yu提供的Exuviance系列产品能够帮助肌肤实现抗衰老而不造成负担。该配方含有专利的高度进化仿生混合多羟基和α-羟酸Super Retinol Concentrate，作为一种抗衰老产品能够为敏感肌肤提供夜间修复；配方中含有1%包覆层；注册专利NeoGlucosamine，三级稳定复合物，能够增进视黄醇稳定性，并且含有丰富的抗氧化剂维生素E。随时间释放的微胶囊能够减少视黄醇，荧光增白剂，甘油和红没药醇带来的刺激性。娇兰Blancde PerLe的产品结合了珍珠美白功效——P.E.A.R.L.Whitening Complex。优级美白产品White P.E.A.R.L.Drop Whitening Essence白珍珠美白精华的作用在于能够减少暗斑以及预防黑斑的产生。

今年在兰芝迎来品牌的20周年纪念日之时，品牌重新推出了改良后的水酷凝集营养霜。该系列的滋润霜具有从橄榄中提取出角鲨烷和富含矿物质的海莲子提取物，能够帮助肌肤保持24小时不干燥。

12.区域销售计划 篇十二

经济全球化与新技术基于科学的特征增加了技术和产品开发的复杂性,这导致产业部门对基础知识的新需求,企业不仅要关注短期市场需求,更要关注长期市场开发。这一趋势带来产业与研究机构合作模式的改变,因为实现关键技术突破需要进行长期研发投入,但企业内部资源和能力(知识、资本)通常不足以处理未来科技创新的复杂性。此外,创新过程中还存在着大量的、显著的“市场失灵”、“组织失灵”,乃至宏观上的“系统失灵”等问题[1]。创新范式的现代转型提出了大学与企业参与协同创新并不断提升协同层次的要求[2]。为应对未来经济与社会不断涌现的新挑战,如气候变化、老龄化社会、食品安全、经济危机与衰退和绿色增长与可持续发展等,世界各国都在积极地推动科技创新政策改革。基于此,中国政府先后颁布了《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》和《高等学校创新能力提升计划》(简称“2011计划”)等重要科技创新政策,加快推进战略性新兴产业的发展以及科技与经济的紧密结合(如产学协同创新),在新常态下培育经济增长新动力,实现创新驱动发展。与此同时,具有全球制造业领先地位的德国也实施了相关科技发展战略项目,如“研究园计划”(Research Campus Program,RCP)。这些科技发展战略都有一个共同的特征———推动大学与企业以及其它创新主体深度交互,实现大学与区域协同创新。

然而,如何实施好这些科技战略项目,各国都还处于探索阶段,因为,技术变革使基础研究和应用研究间的差异越来越不明显,这种变化要求改变公共和私人研究间的研发和创新分工,也要求他们采用新的组织模式进行合作[3],这必然对传统的大学促进区域发展模式提出新要求和挑战。此外,由于组织模式是协调组织与环境的重要工具[4],在新形势下创新大学融入区域创新系统的组织模式将是实现大学与区域协同创新的重要途径。所以,本文将从大学知识创新与区域创新系统建设的视角,通过对德国大学与区域创新系统协同发展的案例研究,希望为我们构建“各具特色和优势的区域创新系统”,建设国家创新系统与创新型国家,实现创新驱动发展提供政策启示。

2 理论基础

2.1 区域创新系统理论

创新系统的概念最初应用于国家层面,尽管国家创新系统是经济增长和竞争力的关键驱动力[5],其理论与实践在不断取得丰富成果,但同时也受到很多学者的质疑和批评[6],认为这一在国家整体层面进行分析的创新系统方法可能存在不完善之处。他们指出,技术进步过程中的大部分交互行为发生在区域层面[7],一个国家(特别是传统和发展中经济体)内的区域和产业存在多样性,创新绩效的差异不仅存在于各个国家之间,也同样存在于区域之间,如美国加利福尼亚州的硅谷和马萨诸塞州的128公路,中国的北京和深圳。

由于传统的区域发展模式和政策存在明显缺陷,以及世界上很多区域出现了成功的企业和产业集群,主要关注区域层面创新绩效比较和分析的区域创新系统方法开始受到重视[8]。该方法强调邻近(Proximity)、集聚(Agglomeration)、集群(Clusters)、惯例、标准、交互创新以及知识生产与传播的本地嵌入等方面的重要性,认为创新是一个演化、非线性和交互的过程,不同创新主体(如企业、大学、金融机构和政府部门等)间频繁交流与合作对提升区域创新能力特别重要。

此外,区域创新系统理论实质上也是对国家创新系统理论的一个有益补充,并非完全独立于国家创新系统。区域创新系统中存在两个主要的子系统:一个与知识生产有关,另一个与知识利用有关。前者涉及研究共同体,后者涉及产业。这些子系统与全球、国家和其它区域创新系统相连。从广泛意义上来讲,区域创新系统是区域生产结构内支持创新的制度基础[9],主要由企业、研发机构、大学和政府部门等网络化的交互机制构成。由于该系统中的公共活动仍然主要由行政部门进行治理,相关的制度设计是区域创新系统发展的重要保障[10]。而且,非正式制度环境(如规范、信任和常规等)在促进区域内各创新主体进行交互学习方面发挥着不可或缺的作用。

2.2 大学在区域创新系统中的作用

在知识经济时代,尽管人才培养仍然是现代大学的核心使命,但从大学与经济、社会环境互动发展的历史角度来分析,大学不断努力通过科学研究与“第三使命”协同发展来提高知识创新能力,正在成为社会经济发展的内生能力,特别是大学所在的区域,大学更加融入区域创新系统,积极地寻求互动和知识溢出以使科学研究和商业化更紧密地联系在一起,承担催化和激发经济与社会发展的角色,已成为区域知识创新的策源地[11]。特别是在当今中国区域创新系统转型发展过程中,大学作为区域创新的关键主体,对区域创新能力提升起着重要作用[12]。除传统的技术转移或商业化(如专利授权和创办企业等)直接作于区域经济发展外,从知识创新视角来看,大学对区域创新系统建设的作用主要包括以下两个方面:

(1)通过影响区域知识网络的发展对区域技术创新起到“催化”作用。知识创新是指知识创造和应用交互过程,影响知识创造、扩散、吸收和使用过程的由社会关系构成的网络被称之为“知识网络”。知识网络就是由能够促进或限制个体或组织搜寻、获取、转移和创造知识的社会关系连接的一系列节点。大学是嵌入知识网络的复杂组织[13],在知识创新过程中可通过构建或影响知识网络对区域创新发展产生重要影响。大学通过嵌入区域创新系统中的知识网络,把区域中技术创新主体和其它支撑主体(如政府和金融机构等)广泛地连接起来,使科研与应用和商业化更紧密地联系[14],来构建联结起学者、学生和技术人员的社会资本,从而增加本地产业研发经费以促进区域创新[15],对区域技术创新起到“催化”作用。此外,由于网络中主要节点的特征能够通过整个网络结构改变信息的流动,大学成为区域创新网络中的一个重要节点,它的特征会影响与其相联系的其它网络成员的类型、多样化和位置,从而真正成为区域创新系统的建构者来促进区域内组织间的学习。

(2)通过知识溢出提升区域的创新能力。大学不仅是人力资本的生产者,也是创新过程中隐性知识的主要来源,是能够对区域企业产生溢出效应的科学研究主要机构,那些受到“溢出”影响的企业进而用所获取的知识创造新产品和促进区域竞争力的提升。大学有利于增强区域竞争力、促进创业活动和区域增长,这也是经济学对区域知识生产为何能够成为区域竞争优势的普遍解释。因此,如何促进区域知识发展,以及如何在大学与区域企业网络和其它组织间共享知识,是促进大学与区域创新系统协同发展的关键所在。

3 德国大学融入区域创新系统的组织模式创新案例分析

3.1 案例背景

德国大学与企业的临时或长期合作模式开始于2000年以后,目的是实施对企业中长期发展战略有重要影响的联合研究活动[16]。该合作发展情况反映在德国企业的研发经费支出中。自20世纪90年代中期,企业的产学合作经费支出显著增加,从1995年的30亿欧元增加到2010年的57.5亿欧元;与此同时,企业的外部研发经费支出也在增加,从1995年的3.5亿欧元增加到2010年的10亿欧元。这反映了研发的劳动分工,以及现在复杂创新项目的外包特征。附属企业主要从这种外包中获益,但从21世纪初期,其与科学部门的联系强度也开始增加,这些联系不仅基于传统的项目融资模式,也体现出项目合作关系的多样性和其它合作模式,如捐赠、基金讲座、职员交换和临时研究合作等[17]。

德国创新政策对这一发展趋势作出积极回应,教育与研究部(Ministry of Education and Research,BMBF)实施了两个重大基金计划,该计划也反映了国家创新政策对区域层面的关注。首先是“领先集群竞争”(Leading-edge Cluster Competition,LECC)计划,第一轮开始于2007年,主要目标是在科学与产业之间建立战略合作关系,并在德国高科技战略中未来技术领域产生创新成果。

2009年,德国“研究与创新专家委员会”(Expert Commission for Research and Innovation,EFI)建议政府应该鼓励产业与研究组织进行战略合作,并且为他们进一步合作提供政策支持。基于此建议,BMBF制定并实施了“研究园计划”(Research Campus Program,RCP)。该计划作为“高科技战略2020”的一部分开始于2012年,是最近德国促进大学发挥区域功能的重大项目之一。

3.2 实施目的

与LECC一样,RCP不关注区域的短期发展,而是通过激发区域研究和技术潜力以实现长远战略目标。RCP的独特之处在于,它远远超越了目前人们所熟悉的政策干预措施,目的是构建战略层面的长期“公—私”研究合作伙伴关系,并从制度和组织方面将这种关系嵌入到某个区域之中,这也是该计划最宏伟的目标。因此,德国联邦政府开始使用一种新的政策工具———RCP,来实施和加强有关研究与创新的合作力度。该政策工具的基本假设是,科学与产业界之间的中长期研究合作对于提升德国的创新能力越来越重要。RCP的基本目标可概括为:从中长期战略视角、以公私合作项目在大学校园或研究机构内开展的方式,通过整合资源促进产业与研究组织的合作,从而开发新的研究领域。

3.3 主要特征

RCP的主要特征包括3个方面:邻近———所有研究活动和相关资源集中在一个地方,尽可能位于大学校园或公共研究机构内部,这也是经济地理学家所强调的地理邻近对创新影响的现实反映[18];对一个主题实施中期或长期研究,而且尽可能集中在一个研究计划中进行,重点关注具有“重大挑战”的研究领域,如能源、汽车与交通和健康与医药等;政府层面的政策干预力度大,具有制度规范性的“公—私”合作伙伴关系。

3.4 参与主体

RCP整合了科学与产业界与未来导向相关的主要研究力量。来自产业界的多个企业是“研究园”(Research Campus,RC)的组成部分,其理想模式主要是中小企业。然而,现实情况是大企业(跨国公司)则是RC发展的主要驱动力。当然,该“研究园”须有来自科学界的一所或多所大学加入;此外,一个或更多的非大学所属的研究中心也应参加。目前,德国有10个不同的RC正在运行(见表1),它们是通过竞争选出的。

注:根据德国“教育与研究部”网站资料(www.bmbf.de)整理

3.5 资助经费

遴选出的每个RC每年将收到100万至200万欧元的资助,整个资助期为15年,因此,10年间各RC平均得到的普通研究资金可达2 000万欧元。此外,企业与其它参与到RC的合作伙伴必须作出重要贡献,至少等同于公共资金。

3.6 运行模式

大学融入到RC之中,把新研究计划作为提升它们研究能力的重要机遇,同时可获得区域内外一定程度的关注和声誉。后者与很多大学增强其融入区域程的目的非常一致。然而,像RCP这样的联邦项目并非只属于个别企业和大学,而是对其它大学和企业起到引领作用,使它们来模仿成功的RC。此外,虽然RC以区域为重心,但不会阻止科学、研究和技术的国际化,而是将其作为增强某个具体领域中具有竞争力的长期持续研究能力的一种措施。

像RCP这样的新项目,对大学和企业提出全新的要求,包括结构、阻止和相关的人力资源等,其中的关键问题是:产学双方合作必须满足哪些前提条件?哪些组织结构合适?哪些障碍需要克服?从对目前对这10个RC的分析来看,它们的合作方式差别很大,主要体现在对合同模式(如知识产权机制)或组织模式等方面的选择上。参与到RC的大部分技术型大企业在区域和国家创新系统中都发挥着重要作用。大学行政机构和领导的整个研究战略,以及与商业活动相关的创业管理是大学参与到RC的驱动力,这也为产学合作打下深厚基础。这些管理和治理的部分能力可表现在议程设计和融入区域活动的协调等方面。

与美国或英国这样的国家相比,RC公私合作关系模式对德国大学来说是个新现象。德国的一些大学尽管在RCP之前已经建立了公私合作关系,但几乎都没有以RC这种综合的方式进行,因而,RCP目前正在试验不同的组织模式。

4 结论与启示

德国与其它国家的最近发展表明,区域创新系统是国家创新系统的重要支撑,大学与区域协同创新是国家创新系统建设的关键力量。由此,我们看到几种发展趋势:一是,为应对未来经济与社会的挑战和科学技术创新范式的变革,区域创新体系中除传统灵活、临时的以项目为基础的产学合作关系外,更长期的能够融合多方需求和制度化产学合作关系日益得到重视,与之相关的组织模式也应进行创新,“边界渗透和资源集中”已成为大学与区域协同创新的基本战略[19],如RC计划下通过公共资金加强战略性“前竞争阶段研究”,带动私人研发投入增加和产学合作伙伴关系的发展。二是,在创新政策区域化的背景下,政策制定者越发期望大学融入区域发展中,并通过大学与区域协同创新的组织模式创新,使大学知识创新能够对区域创新起到关键的催化作用。三是,大学所处的制度环境对其促进区域创新发展作用的潜力挖掘影响很大,因为政府资助对产学合作关系维持及效率提升具有长效的正向影响[20],它能够促进科学与技术的合作和转化,以及鼓励企业从事风险项目,而不是纯粹增加专利数量。