集团品牌诊断报告

集团品牌诊断报告（共4篇）

1.集团品牌诊断报告 篇一

浅析杉杉集团战略报告

目录

1.前言

1.1杉杉集团

1.2报告简述

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

2.2企业内部环境分析

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

3.2品牌战略

3.3企业模式的转变

3.4企业资本投资

4.战略评价报告分析

5.报告合理有效做出评价

6.报告总体分析

6.1报告的优点

6.2报告的不足

7.总结

1.前言

1.1杉杉

杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公

司名下的全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。

1989年，在中国服装界品牌时代即将到来的时候，杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚

发出“创中国西服第一品牌”的誓言，率先实施品牌发展战略，1990年提出无形资产经营理念，1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司，1998年建成国际一流水准的服装生产基地，1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。杉杉品牌从无到有，从小到大，迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌，享誉天下。

1999年初，杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过5年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式，依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。

2004年，杉杉企业新的发展格局形成，杉杉“化蛹为蝶”，正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头，一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。

1.2报告简述

报告：《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。（具体内容详见《中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告》）

2.杉杉的战略制定环境分析

2.1企业外部环境分析

该战略制定于2003年，从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策，经济稳步发展，由于前年的入世，中国进出口经济快速增长，外来投资业迅速增加，国内市场经济趋势活跃。目前，国内农业稳步发展，工业生产明显出现加速状态，工业增长呈现稳定而强劲的增长态势。随着外来投资的增加，中国成了对外商直接投资最有吸引力的国家。中国的市场经济呈现一个活跃的增长势头。

中国经济的持续稳定增长，具有强劲的原动力。不管是在投资还是消费上都出现增长的趋势，随着经济的发展，人们生活水平的提高，人们对生活质量的追求，对开放经济的认可，随着GDP的增长，消费也会随之增加，从而带来广阔的市场机会。

除了市场经济的良好状态，还有政府的宏观政策。政府在着力解决“三农”问题，加快城市化进程，城市化进程的加快，在未来10年甚至更久的将来，会不断的增加市场需求，也会不断的增加机会，企业应该把握住这个黄金时期。目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业，以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业。中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育，尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重，以形成高素质劳动力和高水平人才成长的广阔空间，把人口压力变为发展经济和参与国际竞争的动力，以科技、信息和知识促进经济增长。为企业发展提供了大量的优秀人才。另一方面，这段时期，我国将大力整顿和规范市场经济秩序，中国政府正着手建立健全社会信用制度，进一步发展市场体系，规范市场经济秩序，为经济发 展提供良好的运行环境。政府经济职能的转变和管理体制改革，推进金融改革，强化货币政策。为支持消费结构和产业结构提升的产业，主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅 业、医药业、汽车业、服务业等产业的发展创造更好政策的环境。

国际市场经济给企业提供了一个国际贸易的平台，经济全球化推动了企业的发展，有助于给企业提供动力更好的和国际接轨，提高自身水平，站在国际贸易的舞台上。企业自创

品牌，提高产品质量，调整产业结构，提高自身竞争力，优化资源配置，实现产品服务差异化，赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有的条件也是要实现的。

2.2企业内部环境分析

从企业自身来说，杉杉集团已初步构架起自己的产业体系，但这个体系在结构上存在缺陷。杉杉集团的产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务），弱二（第二层面业务还没有完全形成），多三（第三层面业务点多面广），这种产业格局对杉杉集团战略目标的实现，缺乏较强的支撑力。从组织现状来看，杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势，杉杉集团产业除服装板块外，科技产业还处于培育期，投资还处于实验、试点 期，集团公司还必须承担其战略指导和协调发展的任务。资本运作还依赖于产业经营对企业品牌的提升，依赖于产业经营对资本融通的支持。

杉杉集团之所以有今天这样的发展，要归功于创新，是创新给杉杉带来了机会和市场。十年的时间，创造了“十二个服装行业第一”的辉煌业绩。杉杉的这种创新精神是企业本身的一种资产，是杉杉竞争力的所在，所以，杉杉集团本身拥有良好的实力来实施多元化战略和品牌战略。

3.杉杉战略浅析

3.1多元化战略

众所周知，杉杉做的最成功的是服装，属于领军企业，但是，服装行业属于竞争性行业，没有垄断，各品牌自身有自己的消费群体。服装行业是个性化行业，与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大。那么企业是不是就该实现多元化战略，来来满足企业自身发展的要求呢。多元化也是一个企业做大做强的必经之路，不是每个企业都要多元化，但是，要想利用自身的优势，充足的资源配置，把企业做大，发展成大企业，就必须走多元化的道路。多元化有很多优点，分散经营风险，产生协同效应，稳定企业收益，充分发挥企业潜力，扩大企业的市场权力，培育新的企业增长点等。

在战略报告中，有提到杉杉实施多元化的有利条件和不利条件，充分分析了，杉杉集团走多元化路线的必要性和可能性。服装业在总量上面临饱和！杉杉要寻找新的企业生长点。所以就要走多元化道路，在这次报告中，通过合理的分析，找到了合适的发展方向来实施多元化的历程是很正确的。

3.2品牌战略

在多元化的战略下，杉杉还要走品牌化道路，这也是所有大企业都应该走的路线，杉杉寻求的品牌战略像李宁，却和李宁有所不通，杉杉走的是多品牌多渠道的品牌路线，而不仅限于单一的几个品牌。杉杉集团应实施“多品牌、国际化”战略，以产品为核心、以品牌经营为根本，努力拓展时尚产业领域，进一步加强国际合作，致力于成为国内时尚产业的领袖企业。只有多品牌战略才是适当的战略。原因在于各种品牌战略都有它自己特定的适用范围。因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显的产品，而且产品最好是同一个大类的一个产品群。杉杉集团将成为一个大的国际性品牌平台，将为品牌经营者和管理者提供充分的机会和空间，计划用2～3年的时间整合国内外数个优势的品牌集群。

杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭的地方小厂，到今天拥有国内服装业第一品牌，总资产达26亿元，名列国务院520家重点建设企业排行榜的中国服装业巨子；从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到导入CIS，不知不觉，“杉杉”品牌之路已走过了14年。

3.3企业模式的转变

原来杉杉服装采用的是“产供销”纵向一体化的经营模式，目前重新定位杉杉服装的核心优势后，确立了品牌经营战略。具体来说，这种横向一体化的变革方式就是杉杉把自己的服装加工厂管理权交给别人，成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立的分公司网络完全打破，代以外部的特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节的集团总部，将管理精力集中在品牌经营上。虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论，但一度被视为异类的“杉杉模式”，在今天的服装业已得到了广泛的承认，越来越多的服装品牌正在跟随。实施业务外包后企业成本下降，库存减少、核心业务的加强，从而强化了它的竞争优势。但是，凡事有弊也有利，企业将原来掌握在自己手中的某些非核心业务外包出去，多多少少可能会有些风险，这是事实。

企业发展既是量的增加，更是质的变化。因此，需要谋略，对企业发展的整体性、长期性，基本性的谋略就是企业发展的战略。企业发展战略是实现企业科学发展的灵魂与纲领。当今，我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位，明确发展的方向目标，要立足主业的同时，还要做到投资多元化，产业经营专业化。

3.4企业资本投资

产业资本与金融资本的结合是国内大型控股公司的发展趋势。杉杉不能只把目光放在服装行业上，应该把目光放得更长远，从战略报告上也可以看出这一点。杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业，以及金融行业等。

报告中指出，杉杉应该适时的退出芜湖萃取项目，由于杉杉集团既没有萃取产业链的上游产业，也没有涉足医药、食品等下游产业，单纯作为来料加工企业，原料来源与生产规模相比明显不足，运行成本太高。二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流的“陷进”，势必严重损耗集团有限的资源。

4.战略评价报告分析

杉杉开始了全新的变革，“把附加利润留给自己”，仿佛另类的模式好像开创了行业的外包先河，确立了此刻的品牌战略管理模式。尽管业界仍持怀疑的目光，对其未来也未能有定论。但是，我们认为这一变革一定是与时俱进的，而且为杉杉提升竞争力有极大的帮助，问题的关键，是要看杉杉能否有效的建立起真正的品牌运营模式及有效的以客户为中心的经营管理系统。杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势的重塑来实现从强势企业向行业领导者的转型。杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键的价值链环节，而制造环节和销售网络环节的利润和影响力相对要小一些，所以毅然而然的将过去自己最擅长的制造环节外包，将销售网络外包，集中力量在品牌营销环节。如果杉杉集团依然固守在制造环节，那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已，不太可能成为行业中的领导企业之一。杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带，全力推进国际化多品牌战略。在这份报告中，杉杉具体的制定了未来发展的一个方向，并详细的说明了战略实施过程中的管理，实操。合理地把企业的战略从制定到实施，再到最后的考核评价的过程，以简洁的书面形式展示出来，使这个报告对企业更加有价值。

5.报告合理有效做出评价

在报告中，对战略的一个实施考核评价，计算和评估都有详细的介绍。作为一个完美的战略报告，这份报告的评价部分详细的介绍了战略实施的一个评价标准。若战略实施效果与预期目标之间出现大的偏差，或者环境发生重大变化，需要分析战略进行调整的必要性，以保证战略目标的实现。制定一个水平，通过战略实施与此水平的对比来评价实施效果。

报告还做了一个部门职能分析，各部门职能评价，以及战略实施的评价流程，这是很必要的。在占领实施过程中，每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价，来分析战略实施的成效。

6.报告总体分析

6.1报告的优点

①该报告合理的分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略的环境；

②报告中能够抓住机会，把握住大的市场环境，又结合企业本身的有力资源来制定战略； ③在这个报告中拟写的战略有明确的目标，通过合理的分析制定企业的一个发展方向； ④报告结合企业本身，制定了几个战略投资方向，并提到了把对企业不利的项目退出； ⑤合理分析了企业的资本以及投资形式，包括资金的来去方向以及投资的项目优劣； ⑥报告给战略拟写了一个详细的战略管理和控制，再到考核评价的过程；

⑦在战略报告的最后附有战略报告分析会的一个改进单；

6.2报告的不足

①报告中战略提到多元化发展，这就存在一个组织分化的问题，但是报告并没有给出不同的产业该有企业哪个部门来负责和更进的问题；

②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家的，并拥有多个品牌，那么企业该如何有效的整合战略中的新产业与企业最基本的服装之间的一个产业联系，因为服装毕竟是杉杉的最大的资本来源；

③战略只提到了一个多元化，多品牌化，更加专业化的战略，并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样的程度；

④这个战略报告没有详细到多元化战略的提出，各产业的商圈规划的一个确定及发展范围，怎么去扩张，怎么把业务做大；

7.总结

通过对杉杉战略报告的初步研究和分析，本人个人觉得对于杉杉,第一，杉杉产业多元化要做好，要注意处理主业服装和其他产业的关系，不要主次不分，更不要削弱主业品牌定位，而应该强化品牌建设；第二，多元化战略要成功，必须以每个产业都专业化为前提，产业不专业，多元化就容易成为多灾化，企业当然需要有新增长点，但具体点要做慎重和有把握的选择；第三，外部一体化的难度在于如何做好资源整合工作，协调好上下游关系，在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四，在品牌管理上，要形成高水平的专业能力。杉杉这一转变不仅是形式的转换，而是经营模式的变化，这一变化不仅仅体现在市场上，更重要的是企业整个经营团队的理解和观念上的转变，并达成共识，这样才能形成合力。另外，经营模式的转变，势必导致企业经营资源的重新分配，经营系统和流程的重组和再造。如果，杉杉在这一变革中，不能及时建立以客户为中心的营运模式，其品牌的运作就会变成空中楼阁。

目前，杉杉企业已经以单一的产业集团升为控股公司，控股公司主要负责企业的发展战略、投资决策、人力资源、制度创新和文化建设。服装、科技、投资三大行业集团对各自板块实行行业管理，其中服装集团作为国内的龙头骨干企业，通过对经营体制的改革，从原来产供销一条龙的传统模式升级为国际通行的订单制，实现零库存。与此同时，杉杉跟法国、意大利、日本、美国等一些著名品牌的企业合资合作，实施了国际化、多品牌的战略。说明企业的多元化战略和品牌化战略是正确的。要想做好做大一个企业，无疑必将经历从小到大，从单一到多元，从批量到高质量的一个过程。

2.集团品牌诊断报告 篇二

我们企业文化调研诊断的总体工作思路是：掌握集团公司历史和现状，分析业已形成的文化因素中的积极成分和消极成分，分析目前存在的主要优势和困难，并在企业文化层面上制订出相应对策；掌握集团公司总体战略，并在企业文化层面上予以配合和支撑。

本报告分五个部分：

一、调研诊断工作的基本情况；

二、对集团公司历史的分析及文化思考；

三、对集团公司现状的分析及文化思考；

四、对集团公司发展趋势（战略规划）的分析及文化思考；

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则。

一、调研诊断工作的基本情况

此次调研的主要方式有问卷调查、人员访谈和员工座谈、查阅资料等。

问卷调查的主要对象为集团公司在职职工，问卷发放比例为在职职工的40%左右。

本次问卷调查共发放回收调查问卷898份，其中有效问卷813份，有效率达90.5%以上。根据样本提供的资料统计如下：

按年龄结构统计，接受调查对象中：20岁以下所占比例为0.1%，20－30岁所占比例为64.7%，31－40岁所占比例为20.9%，41－50岁所占比例为14.3%。

按学历结构统计，接受调查对象中：最高学历为初中学历者所占比例为0.5%，最高学历为高中学历者所占比例为4.4%，最高学历为中专或大专以上学历者所占比例为34%，本科学历者比例56.5%,研究生或以上学历者4.7%。

按工作岗位统计，接受调查对象中：操作岗位所占比例为56%，专业技术人员所占比例为14%，管理岗位所占比例为30%。

从上述各个方面综合分析，样本选取广泛，涵盖了各个年龄、文化和职务层次，具有统计分析价值。调查问卷统计分析结果参见附件《内蒙古民航机场集团公司企业文化问卷调查统计分析报告》。

深度访谈的对象主要包括：集团公司高管5名，中层管理人员45名，分部级管理人员、业务骨干、职工代表76名，离退休老领导、老同志4名。

员工座谈采用‚头脑风暴‛形式进行。在全集团共举办了9次头脑风暴座谈会，共有110人次参加了座谈。参加座谈的职工一般为本机场各部门的业务骨干和职工代表。参加座谈人员具有广泛的代表性，提供了丰富、真实的第一手资料。

查阅的资料主要有《内蒙古民航机场集团公司发展战略（2009版）》、《内蒙古自治区志〃民用航空志》、大事记、集团公司及集团公司的前身民航内蒙古自治区管理局和内蒙古民航管理局历年来的工作会议文件、工作计划、工作总结、重要阶段性工作的有关文件等。

二、对集团公司历史的分析及文化思考

经过充分调研分析，我们将集团公司发展历程分为起步阶段、徘徊阶段、起稳阶段和持续健康快速发展阶段（集团公司成立以来）。以下分别介绍各阶段基本情况及其比较普遍的文化观念，最后从总体上进行了归纳、梳理。

（一）起步阶段（1958年至1965年）

1958年8月，经内蒙古自治区人民委员会和中国民用航空局同意，由内蒙古自治区交通厅和民航北京管理处共同组建内蒙古自治区交通厅民用航空管理局筹备处。同年9月初，呼和浩特、锡林浩特、赤峰、通辽相继建立航空站。创建之初的民用航空局和各盟市航空站施行的是地方与民航双重领导、以地方领导为主的管理体制。1962年，民航总局由交通部的部属局改为国务院直属局，归空军负责管理。各省市自治区人民委员会或交通厅所属的局、处均划归民航总局统一领导。内蒙古自治区民用航空管理局，改称中国民用航空内蒙古自治区管理局（简称民航内蒙古区局）。各盟市航空站，改由民航内蒙古区局直接管辖。至此，民航内蒙古区局的机构框架基本形成。

在此期间，在中国民航局和自治区各级政府的领导和支持下，有组织、有计划地进行了大面积的机场建设。新建了呼和浩特、锡林浩特、通辽等机场，修复了赤峰机场、海拉尔机场和包头机场。但除呼和浩特、包头机场为水泥混凝土跑道外，其它机场均为土质跑道。

在此期间，1957年10月5日，国务院总理周恩来在中缅通航一周年总结报告上批示：‚保证安全第一，改善服务工作，争取飞行正常‛。此后，这三句话一直被作为中国民航工作的指导方针，影响至为深远。

这一时期，内蒙古民航的基础设施建设刚刚起步，航线网络初现雏形，保障队伍刚刚建立，管理方式和运行模式处于摸索阶段，保障能力处于较低水平。但民航内蒙古区局全体干部职工，响应党的号召，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，体现出了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的工作作风和创业精神。

艰苦奋斗的优良作风在内蒙古民航建立之初就深深地根植于广大员工的心中，并不断发扬光大，成为内蒙古民航人的一条文化主线。

同时需要指出的是，在呼和浩特机场初建时，由于条件有限，工作人员办公、旅客候机地点都在五顶帐篷内进行。在提及当时艰苦奋斗的情形时，‚五顶帐篷‛作为象征内蒙古民航人艰苦奋斗的一个具象典型符号被反复提及和引用。内蒙古民航人也由此对‚五顶帐篷‛怀有了一种特殊的情结（有资料、老同志称是两顶帐篷，本说法引自《内蒙古自治区志〃民用航空志》）

（二）徘徊阶段（1966年至1977年）

这一时期，内蒙古民航事业受‚文化大革命‛的影响，发展比较缓慢，管理模式和机构仍在调整变化之中。

这一时期，民航内蒙古区局广大干部职工，在管理方式和机构发生重大变革的情况下，仍然保持了团结一致、艰苦奋斗、不怕困难、勇挑重担、无私奉献的作风和创业精神，保证了航空运输的安全运行。

（三）内蒙古民航事业起稳阶段(1978年至2003年)

1978年党的十一届三中全会以后，我国各方面建设步入健康发展的快车道，各行各业均发生了翻天覆地的变化，同时，区别于计划经济的市场经济观念逐步全面确立。这一时期，内蒙古民航事业也取得了前所未有的巨大进步，为下一阶段的持续健康快速发展奠定了坚实的基础。

在此期间，基础设施建设取得实质性进展，保障能力大幅提高。国家和内蒙古自治区各级政府共同投资，先后改扩建了呼和浩特、包头、海拉尔、赤峰、通辽机场，迁建了锡林浩特、乌兰浩特机场，使内蒙古自治区在用的7个运输机场全部建成水泥混凝土跑道。呼和浩特机场飞行区等级为4D级，包头、海拉尔机场飞行区等级为4C级，其它机场飞行区等级为3C级。彻底摆脱了‚晴天是‘洋’（扬）灰跑道，雨天是‘水泥’（雨水和泥土）跑道‛的落后局面，整体保障能力大大增强。

在此期间，运输生产呈现加速增长态势。到2003年末内蒙古民航机场集团公司成立，已拥有资产近7亿，9家航空公司参与运营，通航城市23个，经营29条航线，当年全集团完成换算旅客吞吐量首次超过了100万人次。

在此期间，安全管理逐渐由被动式管理转向主动式管理，由人为管理、经验管理转向制度管理、规范化管理，由运动式管理转向系统性、长期性管理。到2003年集团公司成立之前，安全工作制度已经较为完善，岗位职责比较清晰，安全责任体系基本形成，特殊情况处臵预案普遍建立。

在此期间，开始在行政命令、思想政治工作等传统管理模式之外，探索、实践新的管理理念。从早期单项的计量管理，逐步发展提升为更系统、更适合现代企业发展理念的‚全面质量管理‛（QC）、‚双文明一体化方针目标管理‛、‚规范化管理‛等等。这些管理理念的实践，既是当时企业发展进步的要求，也为企业当时各项工作的顺利开展提供了强有力的支持。

在此期间，逐渐抛弃计划经济体制下被动‚完成生产任务‛的思想，开始进行‚主动经营‛的探索和实践。主业上开始从经营的角度探索区内机场规划和定位，开始有人‚跑航班‛、‚跑销售‛。辅业上逐步建立起多个辅业公司，管理上开始实施经营指标承包、严把进人关口等措施。

这一时期，民航内蒙古区局的基础建设得到大幅提升，软件、硬件、管理等都上了一个大大的新台阶。不仅在形式上进行了公司化转变，而且市场、效益的理念和机制逐步确立。这一时期，内蒙古民航人在秉承艰苦奋斗这一传统优秀品质的同时，规范化、制度化、管理、创新、服务、合作等市场化理念逐渐渗入到人们的思想当中。

（四）持续健康快速发展阶段（2003年末至今）

从2002年开始，民航启动以‚航空运输企业联合重组、机场属地化管理‛为主要内容的新的体制改革。2003年12月19日，内蒙古民航机场集团有限责任公司正式成立，集团公司具有独立法人地位，是国有资产的投资运营主体，集区内机场规划、机场建设、旅游、物流、商贸、建筑等为一体的国有企业集团。集团公司正式成立，标志着内蒙古民航机场事业进入了一个全新的发展阶段。

在此期间，集团公司经历了首都机场集团的托管和专业化公司重组又回归的过程。鄂尔多斯机场、乌海机场、二连浩特机场、阿尔山机场先后被集团公司重组或托管。集团公司的企业规模不断壮大，组织机构设臵更加合理。

在此期间，自治区迎来了新一轮的机场建设高潮。在对旧有机场进行大面积改扩建的同时，迁建了赤峰机场，新建了鄂尔多斯、乌海和二连浩特机场。截至目前，阿尔山机场建设已近尾声。此轮大面积机场建设与以往不同的是标准较高，不再是以前的‚能飞就行‛，而是立足于发展需要，立足于让更多旅客能够乘坐飞机，立足于让旅客能更方便、更舒适地乘坐飞机。目前所有在用机场的飞行区等级均在4C以上，呼和浩特机场飞行区等级标准达到4E级，可起降波音747等大型客机，可保障空客A380备降。

在此期间，集团公司的安全管理理念发生显著变化。着眼于持续的、整体的、系统的、闭环的SMS和ISO9000管理体系成为集团公司安全管理的主流模式。

在此期间，集团公司的运输生产取得了突飞猛进的发展，各项生产指标不断被刷新。2009年完成旅客吞吐量555.89万人次，货邮行吞吐量5.29万吨，分别是2003年属地化管理时的6.6倍和2.8倍。

在此期间，集团公司自身的战略意识日渐增强，战略的导向性日趋显著。集团公司立足于对外部宏观经济形势的正确判断，借力《民用机场管理条例》出台和国家、自治区对于支线航空的政策扶持，适时凝练、完善并大胆实践了以支线强区为核心途径的发展战略。以战略为导向，配套跟进相关的机构、流程设计和管控机制、人力薪酬机制变革，并在运输生产增长、支线机场发展品质提高、区域枢纽打造、人才培养、管理制度创新以及经济、社会效益等各个方面全面开花结果。

这一时期，一以贯之传承下来的艰苦奋斗精神已经有了进一步的升华，增加了新的内涵。过去是通过艰苦奋斗以‚满足温饱‛，现在是通过艰苦奋斗以‚实现理想‛，实现了由被动奋斗向主动奋斗的巨大跨越。

（五）对业已存在的文化因素的分析

自1958年内蒙古民航事业创立以来，特别是2003年集团公司属地化管理和2005年集团公司加入首都机场集团以后，广大员工在生产、建设的过程中，逐渐形成了一些比较普遍的工作作风、工作态度等企业文化理念要素，虽然这些理念很多是在非文化自觉的情况下产生的，但客观上已经构成了集团公司下一步企业文化创新的前提，对此有必要加以认真的分析和梳理。总结归纳为‚三个积极和三个消极‛。

1.积极成份

调研中很多褒义词频繁出现，概括后可以总结为三方面的精神特质。

一是具有在困难条件下战胜困难的斗志和信心，简言之即‚艰苦奋斗‛。

可以说，迄今为止的内蒙古民航发展史，就是一部内蒙古民航人的艰苦奋斗史。

内蒙古自治区的自然条件一直比较恶劣，经济欠发达。员工长期工作在十分艰苦的条件下。属地化管理后，整体的物质条件虽然有所改善，但经营的压力、运行的压力却越来越大。一些支线机场的生产和生活条件依然十分艰苦，员工长期周而复始地坚守在生产的第一线。

面对艰苦的环境和巨大的压力，内蒙古民航机场人从来没有屈服和退缩。他们以强大的信心、顽强的坚守和不断的创造，向人们彰显了面对困难时应有的品格――越是艰苦，越是要奋斗！

在艰苦奋斗方面，集团公司有着丰富的典型事件和典型人物。距离时间较久的有几十年如一日扎根边疆、任劳任怨的土牧尔台导航台台长李承富，全国民航建设专家级人物、为内蒙古乃至全国民航机场建设贡献毕生精力的吉凤鸣。距离时间较近的有集团公司属地化管理后，在干部员工信心低迷的情况下，‚二次创业‛的力挽狂澜于既倒；有在运力严重短缺、生产形势十分严峻的情况下，‚新星模拟航空公司‛的大胆创新；更有为实现支线强区理想，以‚呼锡快线‛为主要代表的一系列超常规运作。

同时，以艰苦奋斗精神为核心，还自然而然地衍生出其它许多优秀的品格。在面对困难方面，衍生出了不怕困难、敢于面对、甘于奉献等优秀品质；在战胜困难方面，衍生出了吃苦耐劳、有战斗力、艰苦朴素等优秀品质；在超越困难方面，衍生出了开拓进取、不甘落后、大胆创新等优秀品质。这些品格汇聚在一起，构成了以艰苦奋斗为核心的、内蒙古民航机场人的强大精神力量。

‚艰苦奋斗‛已经成为内蒙古民航机场人的一个显著标志。

二是具有朴素的‚竞合‛品质。

竞合，即在竞争中合作，但更强调合作的重要意义，说白了就是‚俩好合一好‛。

竞合首先承认的是‚竞‛的广泛存在。但这里的‚竞‛，更多的是自己与自己‚竞‛，以自身的不断完善作为‚竞‛的目标，而不是以削弱对手为目标。

竞合在承认‚竞‛的同时，更强调的是‚合‛。

随着社会的发展进步，人们逐渐认识到，合作相比较竞争是更高层级的生存和发展法则。竞争，强调的是削弱对手以实现自身的增长，不关注总量的变化。而合作，强调的是通过合作以实现总量的增长，进而实现自身和伙伴的全面增长。全面的增长当然优于单方面的增长。

更应该看到的是，随着时代的发展，当今社会已经进步到了不讲合作就无法生存的时代。特别是在处理上下游关系时，企业如果只想着攫取供应商和客户，片面地追逐自身利益，竭泽而渔的后果必然是无鱼可食。

在集团公司历史上特别是在属地化管理以后，有着许多典型的、成功的‚竞合‛案例，主要表现在以下三个方面：

一是在处理与旅客的关系中，集团公司立足旅客需求设计服务项目和服务流程，推出了以96777为代表的一些针对旅客的特色服务，表面上看是投入了没有收益的成本，但实际的效果却是在满足了旅客需求的同时，自身实力也迅速壮大。

二是在与航空公司、地方政府的交往中，我们在努力完善自身发展能力的同时，主动站到对方的立场上通盘考虑，充分让利于航空公司，充分满足地方政府在航线开发、树立形象等方面的需求，实现了机场主导下的地方政府、航空公司和机场的共赢。

三是在对待员工方面，集团公司充分考虑员工的经济利益和职业成长，建立了较为完善的员工发展通道，建立了员工收入增长与企业效益增长相配套的工资总额管理办法。员工利益得到充分保障的同时，集团发展也有了坚实的基础。

三是具有特别强烈的安全意识。

这是民航行业特点所决定了的内在品格，我们的这种品格在民航业内可能算不上突出，但与业外单位人员比较，却尤为明显。

2.消极成份

调研过程显示，受多年政企不分的计划经济体制和区域文化特点的影响，导致目前存在着一些不适合发展需要的理念、作风，具体表现为以下三个方面。

一是存在小富即安的思想。表现为对工作的要求标准不高，满足于现状，满足于一般。进而也导致了主动性、创造性不足，主动变革意识不强。在集团公司各项工作已经取得了一定的成绩后，这种小富即安的思想有所抬头。

二是节奏慢，时间观念不强，工作效率不高，与民航业追求‚快捷‛的特征明显不匹配。

三是仍然存在‚等靠要‛的思想，对于一些困难和问题，还存在着‚员工抱怨管理人员，管理人员抱怨上级，上级抱怨政府‛的现象，不能把困难和问题作为一种客观存在来正确对待，止步于抱怨而不是积极地采取措施予以解决。

综合分析以上三个消极成份，与集团公司历史上身份的‚不纯粹‛有很大关系（这种‚不纯粹‛目前也很大程度上依然存在），集团公司的身份介于社会事业、政府部门和市场主体三者之间，虽然我们一直强调市场主体地位，但另外两个身份对我们的影响是深刻的、普遍的，是我们必须要正确面对的。如何在企业文化方向上对这种情况加以正面响应，是摆在我们面前的一个重要课题。

三、对集团公司现状的分析及文化思考

（一）优势和困难

在集团公司现状方面，调研过程中重点收集、分析了目前存在的优势和困难。

调研显示，目前在集团公司的各项工作中，受到普遍关注的优势有：一是外部宏观的良好环境以及可以预期的、持续的对民航业的旺盛需求；二是集团公司班子的领导核心作用突出；三是集团公司内部良好的人力资源；四是支线方面的政策优势、人力优势、创新优势等；五是形成了较为良好的安全文化，特别是在问题、事故的处理理念上，各单位、各部门普遍实现了由‚处理人‛向‚解决事‛的关注点的深刻转变。

受到普遍关注的困难和问题有：一是硬件资源不足，人员配备不足，特别是与局方的要求差距明显，与快速发展的要求差距明显；二是整体上对‚服务‛的理解与实践都不能适应客观要求。包括服务标准理念（由关注局方标准向关注旅客需求转变）、安全是最大的服务理念、服务的系统性理念等，都需要进一步深化我们的认识和实践；三是少数管理人员心态不平和，端起‚架子‛，装起‚样子‛，撑起‚面子‛，刻意与员工拉开距离，导致与下级沟通不畅，影响了集团整体执行力；四是目前激励约束机制的整体作用不明显。

综合分析以上优势和困难，我们认为在坚持已有的优秀文化品质和吸收其它企业优秀文化元素的同时，最为重要的是要进一步在全体员工中牢固确立‚宽厚‛和‚踏实‛的文化理念。

（二）进一步确立宽厚的文化理念

宽厚是力量和自信的表现。它有两层含义，第一层含义是‚宽‛，讲的是做人要心胸宽广，对人不求全责备，而且能够包容不同的立场和不同的观点。第二层含义是‚厚‛，讲的是做人要厚道，对人要诚信，做事情要替别人着想。

宽厚是内蒙古人和内蒙古民航机场人比较突出的性格特点，也是‚外人‛对我们的普遍印象。进一步保持和发扬这种性格特点，对于正确认识目前面临的困难和问题，对于集团公司的进一步发展壮大，都有着不容忽视的作用和重要意义。

宽厚是合作的基础，要想合作好就一定要宽厚。

如前所述，现代企业要想发展就必须讲合作。机场作为社会公共事业的基础设施，相比其它类型的企业，与社会方方面面的联系更加紧密，合作的意义更显重要。

而要想长期地合作，就一定要宽以待人、厚以待人，一定要实心实意地对待合作方，一定要真正从合作方的角度考虑问题、采取措施，只有这样合作方才会有收益，合作才会持续，我们自身也才会持续地发展。

（三）树立踏实的文化理念

所谓踏实，就是要踏踏实实做事，待事以诚。

在人际交往的过程中，内蒙古人一般都体现出踏实、实在的品格。但在做事情上，内蒙古人却往往是不够踏实实在，而是差不多就行、能对付就行。

受地区文化的影响，集团公司目前也一定程度地存在着这种做事不踏实的情形。有的人不能严格执行规章制度，没有注意到潜在的安全风险；有的人不能深入实际，满足于表面和一般；有的人不能从客户需求出发采取工作措施，满足于形式上过得去。这些情形的存在，已经对集团公司整体工作、特别是安全工作的开展带来了不好的影响。

为此，我们必须在全体员工中牢固树立踏实的理念，不仅做人踏实，做事也要踏实，倡导把工作做实、做细、做深入。

四、对集团公司的发展趋势（战略规划）的分析及文化思考

企业战略和企业文化是相辅相成的关系。企业战略规定和指导着企业文化建设的目标和方向；企业文化又为企业战略的实现提供精神动力和智力支持。战略的本质是发展道路的选择和核心竞争能力的培育。文化则决定了企业的愿景、使命、理想、价值理念和行为规范等内容。

（一）集团公司总体战略的相关描述

发展战略：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

战略目标：到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内

同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理国内领先；将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团。

具体的战略措施：经营管理战略、建设发展战略、支线强区战略、区域枢纽战略。

（二）对集团公司战略及相关文化需求的分析

分析集团公司发展战略，有以下四个特点：

首先，《战略》确定的目标是清晰的和鼓舞士气的。

《战略》在充分考虑自身情况和外部环境的基础上，依据科学模型，分两个阶段对集团公司到2012年和2015年的战略目标进行了定性和定量的规划。按照规划运行，到2012年，我们的现金流就会比较充足，不仅在生产保障上可以有条件进行较大规模的自主投入，而且员工福利也会相应地有较大增长。到2015年，集团公司将成为国内支线机场运营管理方面的领先者，所辖机场将达到30个左右。不仅提供的服务会更加广泛和充分，对政府、社会的贡献会更大，同时也为广大员工的提供了一个广阔的个人发展平台。

基于此，我们首先是要进一步在全体职工中牢固树立‚艰苦奋斗‛的文化理念，正确认识和面对当前所面临的困难，把敢于面对、敢于奋斗和敢于胜利的优良传统不断发扬光大。在让职工清楚了解我们目前所面临的困境的同时，更要在广大职工中大张旗鼓地广泛宣传集团公司的光明前景，达到统一思想、鼓舞士气、明确任务的目的。

其次，《战略》将目标定在了‚领先‛、‚一流‛。

《战略》中对此有比较充分的描述。如：‚机场运营效率进入国内同层级机场前列‛、‚支线机场运营管理国内领先‛、‚将内蒙古机场集团打造成为国内一流的机场管理集团‛等等。机场属于天然垄断性行业，外部竞争压力小，客观上存在着主动发展的动力不足的问题。如果我们不能自加压力，不能主动设计一个高标准来作为追求目标，我们的工作就会停滞不前或发展缓慢，就不能很好地满足客户需求，客观上我们这个企业也就很大部分地丧失了其存在的价值。

基于此，我们要在全体职工中进一步牢固树立‚争先‛意识，克服已经存在的‚小富即安‛思想。把‚争先‛的目光不能仅仅局限在自治区交通行业内，更要放眼全国民航，放眼全国交通行业，放眼全国服务业，在方方面面争‚一流‛、做‚先进‛。

第三，《战略》强调增长的模式应该是‚内涵‛式增长。集团公司发展战略是：以科学发展观为统领，创新理念，提升品质，深化内涵，着力提高机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。

应该看到，我们所面临的环境既有机遇也有挑战，外部环境既是我们最大的机遇，也是我们最大的挑战。外部环境向好，就为我们战略目标的总体实现创造了好的平台，外部环境不利或者发生变化，就会对我们实现战略目标造成巨大障碍。而外部环境的变化是不依我们的意志而转移的。

基于此，我们既要树立‚机遇‛意识，抓住机遇注重量的增长。同时我们更要牢固树立‚危机‛意识，打造核心竞争力，在量的增长的同时，确保这个量是有内涵的量、有品质的量。只有这样才能在危机到来时，尽可能减少外部对我们的负面影响。

第四，‚支线‛在《战略》中占有特别重要的位臵。

支线机场多是我们必须面对的现实，为此《战略》将核心指向了支线。在总体的战略规划中，战略目标要想实现，主要要看支线的发展。支线如果不能发展，运输生产指标就不可能完成；支线如果发生问题，安全和服务指标就会被突破；支线如果不能做强，定性指标和结构指标的完成也将无从谈起。在四个子战略和七个行动计划中，无论是经营管理战略、建设发展战略还是区域枢纽战略，无论是市场规划、财务规划、人力规划还是安全服务规划、资产管理规划，其主要的指向，都在支线。

基于此，我们要进一步在全体职工中树立‚支线‛意识，把‚支线‛作为我们看问题、想事情、制定规划、解决矛盾的一个出发点和落脚点。要形成大家都关心支线、都研究支线发展的风气。

五、关于下一阶段集团公司企业文化创新工作的原则

综合考虑首都机场集团公司关于成员单位企业文化创新的要求和内蒙古民航机场集团公司发展历程、目前存在的主要困难和问题，在充分尊重已经形成的文化积淀的基础上，以内蒙古民航机场集团公司发展战略为导向，我们认为在下一步的企业文化创新、提炼形成企业文化理念体系过程中，应遵从以下原则：

（一）尊重历史的原则

自1958年内蒙古民航事业创立以来，逐渐形成了较为丰富的企业文化积淀。对于集团公司已经形成的企业文化积淀，我们既不能全盘肯定，也不能全盘否定，必须本着尊重历史现状的原则加以认真分析、取舍。

（二）战略导向原则

战略与文化是互动的，战略需要文化的引领，战略的实施也需要文化建设的保证。在创新企业文化的过程中，要以战略为导向，继承、发扬与战略协同的‚奋斗‛、‚品质‛、‚争先‛、‚竞合‛、‚理智‛等积极理念，抑制、消除与战略不相适应的‚小富即安‛、‚等靠要‛等消极因素。

（三）区域特色的原则

内蒙古广袤的天地和万里草原，既是我们民航事业腾飞的起点，又为我们提供了丰厚的文化给养。地处边疆和少数民族地区，我们机场集团也有责任唱响弘扬民族团结的主旋律，展示民族特色和草原文化，这也应该是我们的使命之一。在企业文化创新的过程中，我们应充分考虑集团公司对于顾客和区域经济社会发展的职责。以顾客现实的需求和远期的期望为关注点，以提供优质空港服务为落脚点，目标在于推动区域经济社会发展。

（四）行业特征原则

作为航空运输保障企业，我们机场集团的主业就是运营管理机场。机场的行业特征决定了安全、服务对于我们的重要意义。安全是我们的生命线，服务是我们的生产力，效益是我们的生长极。安全和服务都应该是企业文化中必不可少的基本元素。在企业文化创新的过程中，切忌为了创新而创新，为了创新而忘记了我们的根本。要特别重视‚安全‛对于民航工作的极端重要性，着力培养员工正确的安全观，要让安全与不安全成为员工的第一反应。无论是做什么事情，第一反应就是先判断一下这个事情安全不安全，是否会对安全造成损害。

（五）以人为本原则

成功的企业文化最重要的是以人为本。员工是企业的主人，是集团最可宝贵的精神财富。我们推动发展的最终目的是让员工群众得实惠。因此必须坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，坚持把富民与强企统一起来。同时要充分考虑员工整体的接受能力，企业文化理念体系的文字表述要朴素易读、好记管用。

（六）立足发展的原则

3.集团目前品牌管理组织职责 篇三

一、管理组织

河南省机场集团品牌现暂无专职管理部门，企业文化建设目前归口党群工作部宣传室管理。

二、主要职责

党群工作部宣传室是机场集团三级管理单位，编制1人，主要职责为：

1、策划、实施集团公司重点工作专项对外宣传报道；

2、指导、协助基层单位对外宣传报道；

3、负责集团公司内部宣传；

4、做好新闻单位的联络、接待、沟通工作；

5、负责上级内部刊物新闻报送工作；

6、帮助基层单位进行负面新闻疏导工作；

7、负责公司企业形象宣传工作；

8、负责对内政治教育宣传、政治理论学习；

9、负责管理人员培训工作；

10、负责集团政工职称评定报送工作；

11、负责机场集团网站工作；

12、完成领导交办的其他工作。

三、党群部简介

党群工作部成立于2006年，是将公司原政治处、纪委办、工会办、团委等党群工作口的单位整合在一起成立的一个部。党群工作部下设党委办公室、纪委办公室、工会办公室、团委、文明办五个部门。党群部属于二级正部门，下属几个部门属于二级副部门。党委办公室下设组织、宣传；纪委办公室下设审计室、纪检室；工会办公室下设俱乐部、女工委、食堂（暂挂靠）。团委、文明办无下属机构。

4.恒大地产集团品牌维护管理办法 篇四

为适应公司新发展阶段的需要，本着对股东、股民负责的态度，以“新起点、新理念、新思维、新标准”为指导，进一步完善公司品牌维护管理机制，进一步提升公司品牌的美誉度和良好的公众形象，特制定《恒大地产集团品牌维护管理办法》。

第一章

采访管理

第一条 设立集团和地区公司新闻发言人制度，职责为代表集团和地区公司对外发布公司信息、回应新闻事件、引导舆论方向。

第二条 集团总部新闻发言人由集团总裁兼任，在工作繁忙或不便情况下，由集团总裁授权集团分管营销品牌中心副总裁或总裁助理兼任；各地区公司新闻发言人由各地区公司董事长或总经理兼任。

第三条 集团总部新闻发言人履行职责的内容范围：集团公司发展情况、各类数据资料及涉及企业的新闻事件。

第四条 地区公司新闻发言人履行职责的内容范围：地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五条 新闻发言人以外的任何单位（人员），不得对外发布任何公司信息，不得回应新闻事件、不得擅自引导舆论方向。

第六条 新闻发言人履行职责程序：

1、集团总部新闻发言人履行职责原则上必须得到董事局审核确认；涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露，必须由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

2、地区公司新闻发言人履行职责必须得到地区公司领导班子审核确认；凡超越发布范围，特别是涉及集团总体财务数据、经营数据、销售数据、总体开发建设计划等敏感数据及计划的有关信息的披露，需书面报告营销品牌中心，由营销品牌中心与投资者关系部书面统一意见并获得董事局审核确认。

第七条 新闻发言人注意事宜：

1、预先翔实了解相关事件或新闻报道的背景、社会影响及潜在危机；

2、根据集团品牌战略方针、年度和阶段性品牌推广主题，预先策划制定统一的对外发布口径和表达方式，积极回应、有效引导；

3、任何时候，必须正面突出和维护集团品牌及集团领导人形象；

4、严格按照本办法规定的内容及程序履行职责。严禁随意对外发布数据，确保数据资料的严肃性。

第二章 公告管理

第八条 公司季度业绩公告、中报、年报由投资者关系部、财务中心、经营中心、营销品牌中心、管理中心等部门一同完成，经会计师审计后（季度业绩公告可不经会计师审计），上报集团董事局确认，遵照联交所规定程序及时间公开发布。

第九条 已公布的季度业绩公告、中报、年报是对外发布的集团公司所有数据资料、业绩情况的唯一依据；上述公开报告以外的数据及经营计划，未经集团董事局授权并审核确认，任何人不得对外发布。

第十条 涉及公司收购、合并及股份回购，以及股息分派等其它重大事项的信息，均由投资者关系部遵照联交所规定程序及时间公开发布；上述公告发布以后，所有对外信息发布均应以正式公告内容为准，未经集团董事局授权并审核确认，任何人不得对外发布正式公告内容以外的重大事项信息。

第三章

新闻管理

第十一条 公司对外发布新闻，按照类型分为企业品牌类和项目营销类两种，一般采取提供新闻素材给媒体后由媒体自行采写的方式。

第十二条 企业品牌类新闻素材由集团营销品牌中心负责提供，项目营销类新闻素材由各地区公司营销部门负责提供。

第十三条 所有新闻素材组织前，须研究公司新闻宣传的主题和发布目标，组织后再由组织部门各级领导审核确定最终内容。

第十四条 新闻素材的主题务必清晰准确，新闻性和时效性强；新闻素材必须真实有效，避免过于夸张，杜绝涉及敏感话题和企业秘 2 密以及其它不适宜对外发布的内容、统计数据等。

第十五条 新闻素材组织程序:

1、各地区公司新闻素材组织程序：

地区公司营销部制定新闻素材主题策略和宣传口径→营销部组织素材→地区公司营销部负责人审核签字→地区公司董事长审核确认→营销部对外提供。

2、集团新闻素材组织程序：

集团营销品牌中心制定新闻素材主题策略和宣传口径→营销品牌中心组织素材→营销品牌中心负责人审核签字→集团分管领导审核确认→营销品牌中心对外提供。

第十六条 对外发布新闻注意事宜：

1、加强对新闻素材的管理，实行层级审批制度。营销品牌中心及各地区公司必须按照相应流程提供新闻素材。未经审批，任何新闻素材不得提供。

2、涉及集团重要数据资料的所有新闻素材，均遵照第一章相关规定执行。

3、不得随意将领导讲话稿、公司发文、会议纪要及公司尚未确定的事宜和主张等写进新闻素材并提供。

4、对外所发布的新闻素材，一律以电子版本形式分类存档，并建立新闻素材台帐，由专人负责管理。

5、新闻素材提供后，负责媒体的媒体专员紧密配合，并负责跟进、落实新闻素材的媒体发布时间和版面计划。

第十七条 重大事件新闻、突发新闻等，必须及时向投资者关系部通报。

第四章

信息管理

第十八条 公司信息管理是指公司内部刊物、公司官方网站及对外发送的短信等各类信息的管理。

第十九条 公司内部发行的刊物，如恒大报、恒大学习报等，由集团营销品牌中心统一编辑出版，各部门、各地区公司、下属公司通 讯员须积极配合。

第二十条 公司内部发行的刊物在内容编排上须真实反映企业发展状况，严禁随意刊登领导内部或尚未公开的讲话稿、公司核心数据资料、公司机密、公司发文、会议纪要及公司尚未确定的事宜。

第二十一条 未经集团许可，任何单位或个人不得随意将公司内部发行的刊物外泄或对外递送和派发，相应的电子版也不得上网。

第二十二条 集团公司官方网站是公司信息发布的重要平台，集团总部网站的管理单位及责任部门为集团营销品牌中心和集团总裁办；各地区公司网站的管理部门及责任部门为地区公司营销部。

第二十三条 营销品牌中心及各地区公司营销部分别负责集团总部网站和地区公司网站的页面设计、内容更新、内容开发等业务处理；集团总裁办主要负责网站设备、网络安全等技术保障事务。

第二十四条 集团营销品牌中心及各地区公司营销部须安排专人担任网站管理员，网站管理员应严格执行信息审核机制并作为网站信息发布的第一责任人对所发内容负责。

第二十五条 集团营销品牌中心及各地区公司营销部均须建立严格的网站信息审核发布程序，网站内容必须按照公司行文方式报批，即拟稿→核稿→审批的流程来加强对网站内容的控制。

第二十六条 网站管理员应及时更新网站内容，对动态信息要每日更新。

第二十七条 集团及各地区公司对外发布短信，须建立严格的审核程序，严禁随意发布未经审核的任何数据及敏感信息。

第二十八条 各地区公司对外发布项目促销类短信，原则上须按照集团营销品牌中心统一制定的模板发布，内容仅限于地区公司所辖项目开发建设、优势及卖点等具体情况。

第五章

品牌活动管理

第二十九条 品牌活动的立项及执行部门一般为集团营销品牌中心和各地区公司营销部。若集团系统其它单位有涉及到企业品牌的活动实施要求，须集团董事局审批通过后，由营销品牌中心指导、监督、协助；若各地区公司其他部门有涉及到企业品牌活动实施要求，须地区公司领导班子审批通过后，由地区公司营销部指导、监督、协助。

第三十条 集团系统品牌活动须经集团董事局审批后方可执行，并及时知会集团投资者关系部；各地区公司品牌活动报地区公司董事长审批执行（重大品牌活动同时须报集团审批执行）。

第三十一条 涉及社会公众参与人群庞大的重大品牌活动实施前，立项部门应协调开发部门向政府相关部门进行申报，并尽量取得政府机构在交通管制、现场保卫等方面的支持。

第三十二条 凡重大品牌活动，还应建立紧急预案机制（含保卫、天气变化、其它各类事故等），以便对突发事件进行及时有效处理。

第六章

突发事件应急管理

第三十三条 成立集团品牌专项应急小组，人员架构为集团分管营销品牌中心的副总裁任组长，集团总裁助理兼品牌总监任副组长、营销品牌中心6名员工担任组员。

第三十四条

成立地区公司品牌专项应急小组，人员架构为地区公司董事长（未设董事长的则为总经理）任组长、地区公司主管营销工作的负责人任副组长、地区公司反应敏捷、工作干练、爱岗敬业的员工担任组员。（不少于3人）

第三十五条 集团及地方品牌专项应急小组可根据重大活动、重要阶段或重大品牌应急事件的实际需要进行阶段性扩编。

第三十六条 各级品牌应急小组工作原则：

1、高度敏感。对可能引发社会及媒体关注的重大事件、对媒体可能涉及公司机密或可能危害公司品牌的采访需求，保持高度警惕。

2、反应迅速。针对各类重大事件及采访需求，应及时果断快速处理，采取有力措施控制局面，防止危机失控。

3、处理积极。积极调查判断，积极提出解决方案，积极通过各种渠道将危机在最短时间内化解，防止危机扩大。

4、行动一致。保证对公众说辞的一致性，减少猜测、消除疑虑；保证处理行动的一致性，强化执行力，维系权威性。

5、着眼全局。树立大局意识，综合考虑全局影响，妥善安排事前、事中、事后等相关事宜，防止危机形成多种后果。

第三十七条 严禁发生任何突发事件。集体系统各单位、地区公司各部门一旦发现任何品牌危机苗头，必须立即将相关情况（含时间、地点、规模、内容、特点、危害分析及目前处理意见等）上报各级品牌应急小组处理。

第三十八条 紧急情况按其严重性和紧迫性分为三类：

1、三级：针对地区公司产品及服务引发的业主投诉或负面论坛网帖，涉及范围仅限当地区域。

2、二级：针对公司品牌所引发的部分媒体的负面报道，涉及范围为全国部分区域。

3、一级：针对公司重大突发事件或机密泄露造成的重大负面报道，涉及范围覆盖全国乃至海外。

第三十九条 针对紧急情况的类别，各级品牌应急小组应按以下流程进行处理。

1、当发生三级紧急情况时，当地公司品牌应急小组须及时妥善处理，并在1小时内上报集团系统品牌应急小组备案。

2、当发生二级紧急情况时，当地公司品牌应急小组必须于半小时内上报集团系统品牌应急小组，并协助集团系统品牌应急小组处理。

3、当发生一级危机时，当地公司品牌应急小组必须立即上报集团系统品牌应急小组，集团系统品牌应急小组迅速上报董事局主席，立即进行处理。

第四十条 应急处理规定：

1、严守相关重大事项的保密工作。集团系统各单位、各地区公司未经集团系统品牌应急小组允许，任何人不得就公司机密或相关事件擅自接受媒体采访或公开发表信息。

2、集团及各地区公司品牌应急小组必须加强日常监控。集团品牌应急小组必须每天安排专人24小时对全国主流媒体、境外媒体、主流网站加强监控。各地区公司品牌应急小组必须每天安排专人24小时加大对当地报纸、电视、电台、杂志等媒体的监控力度，特别是 网络媒体、业主论坛、博客博文等，发现任何不良品牌舆论苗头，必须及时监控到并按流程处理完毕。

3、对媒体采访及探询保持高度警惕。员工对任何媒体的采访均必须保持高度警惕，对媒体提问不得随意做出回答。对涉及公司机密的重大问题探询，应按照媒体所属区域及类型，将媒体情况记录后，迅速上报各级品牌应急小组。

第七章

奖惩规定

第四十一条 对在处理公司重大品牌危机过程中表现出色、为公司品牌维护提升做出突出贡献的单位及个人，集团公司将酌情予以奖励。

第四十二条 凡因不及时报告、反应迟缓、擅自处理等，造成突发事件和危机情况处理被动，损害公司品牌形象的，根据对公司品牌造成的危害程度不同，给予相关责任人降级降薪直至开除的处分，情节严重者追究法律责任。

第四十三条 未按照本办法要求擅自对外接受媒体采访，对外发布信息，泄露公司机密的，根据对公司品牌造成的危害程度不同，给予相关责任人降级降薪直至开除的处分，情节严重者追究法律责任。

第四十四条 为增强地区公司品牌维护管理意识，将把各地区公司对集团正面新闻当地传播率、集团负面新闻当地控制率、当地公司正面新闻刊登率、当地公司负面新闻控制率、当地公司品牌事件瞒报谎报率五项指标纳入每月计划进行综合考核。

附 则