集团公司财务审计

集团公司财务审计（共7篇）

1.集团公司财务审计 篇一

为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。为了总结经验教训，更好的完成2012年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：

一、审计方面的工作

1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

2、全面迎接国家审计

为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

3、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

4、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》

为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。

二、财务方面的工作

1、增强财务服务意识 2011年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。

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2、切实加强财务管理 根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。

3、预算管理得到稳步推进

4、强力整顿财经秩序 根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。

5、加强资金管理的作用 为了规范**集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从2011年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。

2011年是**集团公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年，也是财务审计部创新思路，规范管理的一年。财务审计部坚持“以市场为导向，以效益为中心”的行业发展思路，紧紧围绕集团公司整体工作部署和财务审计工作重点，团结奋进，真抓实干，完成了部门职责和公司领导交办的任务，取得一定的成绩。

我们公司能够在金融危机的里账目一直非常良好，这也与财务审计部工作的认真努力负责有很大的关系，公司没有一笔坏账、死账，这些都归功于财务审计部的工作，所以我们要给财务审计部全体员工记一等功！

请大家能够认识到我们当前的形势，认识到我们的公司形势，在来年公司的大发展中做好充足的准备，我们公司的业绩和市场决定我们要在来年中大干一场，我们一定要努力！

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2.集团公司财务审计 篇二

一、 集团公司财务管理中存在的问题

(一) 预算管理问题

对于集团公司多元化进行预算管理。 首先, 要解决多行业预算体系的融合问题。 由于集团是属于综合业务型集团, 如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾是最先要解决的问题。 其次, 要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控 (重点在于预算执行过程中的控制) 问题。 现行的预算控制很大程度上主要靠“人治”, 人为参与使预算管理随意性大, 难以使管理“硬化”。 进行预算管理的目标和价值在于服务于集团的统一管理, 只有所有下属企业的各种预算数据汇总在一起, 进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。 对于集团企业而言, 将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来, 进行各种预算分析, 必须依赖一套信息系统的支持———建立标准的预算指标体系和控制体系。

(二) 资金管理问题

对于集团企业来说, 健康的资金流是其生存和发展的基础。 目前集团企业资金管理水平落后, 突出表现在财务预算管理之“虚”, 资金结算管理之“散”, 监督考核环节之“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。 预算制度形同虚设, 资金管理有章无序; 资金的收支缺乏统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱;许多集团企业应收账款居高不下, 不良资产有增无减, 长期挂账, 资金运作困难;对分、子公司监督控制、考核不力。企业资金流向与控制脱节, 体外循环严重; 资金分散, 使用效率低下;子公司多头开户, 资金失控;贷款、担保无控制, 资金风险大;集团管理方式和手段落后, 随意性大, 信息滞后失真、效率低下。

(三) 集团监管问题

集团管理层难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况, 单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要, 在无法建立有效的集团预算体系下, 预算编制事前缺乏计划性, 事中缺乏实时监控, 事后审计监督也难免有走过场的问题, 给集团财务管理带来一定的困难和风险。 审计及采取经营指标和利润考核的管理方式, 都是事后管理的方式。 经营考核、任期考核和与此相关的干部任免, 虽具有一定的威慑力, 但不可能代替财务管理准确、全面的信息。

(四) 信息共享问题

随着集团企业规模的扩展和管理级别的提升, 集团企业对信息管理系统的需求越来越强烈, 同软件功能之间的矛盾日益突出。另外, 在集团的各下属企业内部, 也同样存在着信息孤岛现象。 业务处理系统中的数据无法汇入到财务软件中进行核算, 即系统间不能无缝联接, 财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证, 一方面加重了财务人员的工作量, 另一方面手工进行业务处理核算也降低了数据的准确性和时效性。 同时, 也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。 由于有些企业领导看不懂财务报表, 不知晓各类财务数据之间的关联性和相互影响, 仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式, 从而使财务信息失去了决策支持的作用。

二、集团公司财务信息化解决方案

其实集团企业财务管理中的许多问题, 是财务信息化水平不够高而产生的, 为此, 笔者提出了三种集团公司财务信息化解决方案。

(一) 软件管理解决方案:构建IE模式下的WEB财务管理软件

IE (Internet Explorer浏览) 财务软件系统基于Internet技术的广泛运用, 是网络化财务信息管理软件的另一个面孔, 在客户端实现了零安装, 使客户可以随时随地把握公司的财务脉搏。操作员通过IE即可进行日常的各种账务处理, 超越了地域的限制, 可以方便地进行网上理财, 满足当今各种电子商务活动的需要。 目前, 国内的许多大型企业集团都已经开始注意并尝试使用IE财务软件系统。

(二) 资金管理控制解决方案:建立集团资金结算中心

集团结算中心是一种将银行机制引入企业内部, 旨在提高企业集团资金效率和管理水平而采取的一种集财务管理、 金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理方式。 集团内各成员企业的存款统一在 “结算中心”开户, 存放在“中心” (结算中心再将此款以集团结算中心名义存放在真正的商业很行) , 各成员企业向中心贷款, 由中心在集团内部调节余缺, 若需要向商业银行贷款时才以集团结算中心名义由结算中心向商业银行贷款。 集团结算中心业务基本上全部模仿银行, 有完整的实体, 有柜台承接前台业务, 有成熟、完整的业务体系。

由于集团结算中心子系统与其他各子系统建立在同一个服务器平台上, 所以由结算中心子系统可以实现对各公司资金状况的随时查询, 进而对其进行控制管理。 通过强制的行政命令, 要求集团下属各公司合并银行账户, 将所有结算业务转移至集团所规定的银行, 下属公司只要通过指定的银行进行货币结算, 那么这些资金流动就会被集团公司管理层清楚了解。 结算中心子系统能有效地防止资金损失, 方便各公司之间资金余缺的调配, 为企业发展提供健康的资金流, 切实有效地将收支两条线管理落到实处。

(三) 基于财务控制为目标的解决方案

财务信息化建设对集团的财务控制主要体现在数据的集中管理与控制上, 就是将所有单位的账套 (包括其全部财务数据) 集中建立在本部的一套服务器上, 各单位仅仅作为一个客户端通过访问服务器来实现账务处理, 无权进行数据备份、恢复等处理, 杜绝其在后台数据库对财务数据进行修改的可能。 集团通过从最基层直接获取数据来集中加工处理, 将会计的核算与监控功能融为一体。 CFO和企业高层以及内部审计人员可以随时通过各自的账号登录任意一家公司的账套, 来查询自己需要掌握的数据, 并随时提出自己的意见和建议, 要求各公司按照统一的会计政策、核算与管理控制制度进行操作和修改。 网络财务管理系统提供的跨单位、跨年度、跨期间及溯源、合并查询多单位数据, 直接查询到原始业务单据的功能, 切实体现了数据的实时、 直接监控。 运用财务信息化的高科技管理手段, 从系统中随时提取数据, 自动进行分析, 切实反映预算执行情况, 并为预算管理快速、便捷地提供参考数据, 对整个集团实施全面的预算管理, 使决策依据数据化, 保证决策结果的科学性。

三、 集团公司财务信息化的实施策略

(一) 优化财务业务流程

业务流程优化控制是从流程角度对集团财务进行控制, 一个企业的财务控制实际上就是通过财务业务流程进行的, 流程可以规定哪些是应该做的, 哪些是不应该做的, 哪些地方可以用更优的方法来做, 哪些地方可以避免不必要的时间、精力上的浪费;而财务信息管理系统是优化后的流程和信息化载体相结合, 并反过来影响流程优化对集团财务进行控制、 监督和促进, 所以企业进行财务信息化的同时, 进行业务流程的优化非常必要。

(二) 完善集团企业财务管理信息平台

按照现代企业财务管理模式要求, 集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术, 在现有的会计信息系统的基础上, 基于战略管理模式, 构建一套集团企业财务管理信息平台。

1. 完善集团企业财务核算体系。 集团内部各成员企业在同一数据库下, 在统一的会计核算体系下进行账务处理, 母公司可快速查询其凭证信息、 报表数据及实时生成母公司的汇总报表, 从而构建统一的会计核算平台。 该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握, 从而提高会计核算质量。

2.完善集团企业全面预算管理体系。 集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理, 支持从上到小及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性, 加强预算的执行控制与管理, 方便预算的执行情况反馈与分析。

3.完善集团企业资金管理体系。 集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控, 实现集中管理, 对下属单位资金进行全面监控, 实行统一调度。 该系统应以账户管理为核心, 实现与财务会计系统的统一协调。 同时要与票据管理系统接口, 要与结算中心接口, 实现网上银行服务。

4.完善集团企业财务分析体系。 该体系应根据集团企业关心的问题, 运用相应的分析指标, 建立可靠的财务分析体系, 分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据, 通过友好的检索模块和分析模型, 让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、 资源配置情况, 知道各子公司的经营业绩、 经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等, 为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。 如:业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。

(三) 做好信息集成, 实现资源共享

集团企业财务管理信息化最主要目的在于:实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。企业财务管理信息化系统中的信息集成, 不是简单的信息共享, 而是围绕业务来组织数据和进行管理, 是信息及产生信息的系统之间的互动, 其业务处理范围从财务部门延伸到业务部门, 它在处理业务的同时通过与会计核算体系对应的方式直接产生财务数据, 所以更多地表现为动态行动。

(四) 加强内控制度, 保障信息安全

从信息系统的维护上来看, 必须加强财务管理信息系统的内部控制, 以保障系统安全、有效、正常地运行, 通过授权管理实现数据共享, 建立信息安全与信息系统同步规划、 同步建设完善的信息安全保障体系。

摘要：财务信息化是集团公司财务管理的重要组成部分。本文简要阐述了集团公司财务管理中存在的问题, 提出通过财务信息化来提高财务管理水平的建议, 并进一步探讨了财务信息化解决方案及实施策略。

关键词：集团公司,财务管理,财务信息化

参考文献

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3.集团公司财务如何管理 篇三

一、集团公司财务管理模式

一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：

1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

２、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

３、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。

４、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。

５、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。

６、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。

７、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

８、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。

三、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。

２、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

３、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。

四、集团公司财务管理的手段

1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。

２、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。

３、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

五、加强财务队伍的建设。

集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。

1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。

2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。

3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。

４、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。

５、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

4.集团公司财务制度 篇四

第一章 总则

第一条 为了加强集团有限公司（以下简称集团公司）财务管理和会计监督，规范财务行为，适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，根据《中华人民共和国会计法》，《企业财务通则》，《企业会计准则》，《公司法》，以及有关法规、政策、制度,结合本集团的实际情况,制定本制度。

第二条 本制度适用于集团公司，各全资子公司（含事

业性质、企业化管理单位）和控股子公司（以下简称所属企业）。

第三条 集团公司和所属企业是独立法人，依法享有民

事权利，承担民事责任，独立核算，自主经营，自负盈亏。集团公司各职能部门不具有企业法人资格，不得自立银行帐号。

第四条 集团公司对国家授权经营的国有资产负有保

值增值责任，集团公司对各所属企业所占用的国有资产实行占有责任制。各所属企业必须设立会计机构，根据内部牵制制度合理配备会计人员，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。

第五条 各所属企业应加强经营管理，努力降低成本、费用，确保企业财产的安全完整，提高资源的使用效率。

第六条 各所属企业的财务部门和财务人员必须自觉

地接受集团公司财务监督管理，除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册，对会计帐册应妥善保管，未经集团批准不得销毁；对企业的资金，不得以个人名义开立帐户存储，严禁资金体外循环。

第七条 集团公司对各所属企业的管理以产权为纽带，享有投资收益权。

第八条 各所属企业不得以其资产对非控股子公司或

集团以外的法人提供担保，因特殊原因需提供担保的，必须经集团公司批准。

第二章 集团公司财务管理机构及职责

第九条 集团公司设计划财务部，对所属各企业及参股

公司占有的集团资产实行统一管理。

一、制订和完善集团公司财务管理制度、会计核算制度及其他财会规章制度，并负责实施。

二、负责集团总部会计核算、报表合并和财务分析，对所属企业财会业务进行指导、检查、考核。对发现违反财务会计制度有关规定的应予以纠正。

三、建立和完善集团预算管理体系，组织集团所属企业预算的编制，并编制合并预算，负责预算执行情况的跟踪、分析并提出建议。

四、参与投资项目效益论证，实施过程的财务监督；负责集团公司投资权益的管理，并向集团提供投资收益分析报告，参与各所属企业投资收益分配工作，并对投资方面重大决策（如投资、融资、利润分配等）向集团决策层提供建议；建立健全投资档案，对集团股权性投资项目参与股权管理。

五、负责集团授权经营考核及奖励方案的实施与跟踪，分解下达各所属单位占用的国有资产增值指标并按期考核；对授权范围内的国有资产进行清产核资、产权登记、产权界定。

六、对所属企业财务管理实行财务主管委派制，制定管理规定并负责实施。

七、根据集团经营战略，协调各所属企业之间的资金分配和资金调拨，根据集团发展需要，策划集团融资方案并实施。

八、了解各所属企业重大经营决策，提出财务风险防范措施，向集团提出建议。

九、制定集团公司内部结算价格。按照市场价格制订集团公司内部之间的结算价格，调解因价格而引起的集团公司内部经济纠纷。

十、如实反映集团公司的财务状况和经营成果。按照有关规定，编制集团公司的财务会计报告和集团公司的合并财务会计报告。

第三章 所属企业财务机构职责

第十条 贯彻执行国家的财务会计政策法规，执行集团

公司的有关规定，制定本单位的具体实施办法并负责实施。并报送集团公司计划财务部备案，接受集团公司的财务监督。

一、做好各项财务管理基础工作，健全内部会计管理制度。各企业应不断完善会计人员岗位责任制、内部牵制制度、稽核制度以及原始记录、定额管理、计量验收、财产清查等方面的规章制度，健全内部经济责任制，建立科学规范的内部经营考核体系。

二、集团所属各企业实行预算管理。

(1)每年1月中旬，根据集团预算管理制度，向集团书面报告下一的财务预算草案。

(2)2月中旬上报正式预算案。

(3)各企业财务预算的主要指标应由集团公司董事会讨论通过。

(4)上报集团的预算案应由企业总经理或单位负责人签字同意。

三、所属企业应真实地记录和反映本公司的经济活动

和财务状况，准确核算本公司经营成果，及时向集团公司上报月（季）度、中期、财务会计报告，每个会计终了，应根据集团要求聘请具高资质的会计师事务所对年报进行审计。

四、对外的长期投资项目，资产转让、兼并、破产、拍

卖，必须经集团公司批准方可处置。

五、拥有被投资企业20%以上权益的所属企业，对其

长期投资必须采用权益法核算并编制合并会计报表。

六、固定资产增加、报废、调出或处置必须报集团公司

批准。

七、坏帐损失单户在5万元以上的，必须报集团公司批

准，企业不得随意核销。各企业坏帐准备金可选择按应收帐款总额比例提取和按帐龄分析法计提。按应收帐款总额比例提取的，坏帐准备金比例统一按0.5%计提。应收帐款的考核办法按照集团颁布的《关于应收帐款的管理规定》办理。

八、每年进行一次财产清查盘点，对各项资产的盘盈盘

亏，必须查明原因，金额在5万元以上的必须报集团批准后方可入帐。

九、各企业在终了进行利润分配时，须统一按照税

后利润总额的15%提取法定公积金和法定公益金，一般不得少提或多提，法定公积金超过注册资本的企业，在征得董事会同意后可以不再计提。

十、各企业应严格执行集团颁布的财务指令、通知等文

件，对文件精神有异议的，应在接到有关文件之日起5天内向集团有关部门递交书面意见，集团有关部门应在收到文件后5个工作日内予以答复。

第四章 附 则

第十一条 本制度由集团计划财务部负

责解释。

第十二条 本制度自通过之日起执行。

财务管理制度

第一章 总则

第一条 为了加强集团有限公司（以下简称集团公司）财务管理和会计监督，规范财务行为，适应社会主义市场经济和建立现代企业制度的需要，根据《中华人民共和国会计法》，《企业财务通则》，《企业会计准则》，《公司法》，以及有关法规、政策、制度,结合本集团的实际情况,制定本制度。

第二条 本制度适用于集团公司，各全资子公司（含事

业性质、企业化管理单位）和控股子公司（以下简称所属企业）。

第三条 集团公司和所属企业是独立法人，依法享有民

事权利，承担民事责任，独立核算，自主经营，自负盈亏。集团公司各职能部门不具有企业法人资格，不得自立银行帐号。

第四条 集团公司对国家授权经营的国有资产负有保

值增值责任，集团公司对各所属企业所占用的国有资产实行占有责任制。各所属企业必须设立会计机构，根据内部牵制制度合理配备会计人员，及时、准确、真实地核算企业所发生的各项经济业务，并实行有效的会计监督。

第五条 各所属企业应加强经营管理，努力降低成本、费用，确保企业财产的安全完整，提高资源的使用效率。

第六条 各所属企业的财务部门和财务人员必须自觉

地接受集团公司财务监督管理，除法定的会计帐册外，不得另立会计帐册，对会计帐册应妥善保管，未经集团批准不得销毁；对企业的资金，不得以个人名义开立帐户存储，严禁资金体外循环。

第七条 集团公司对各所属企业的管理以产权为纽带，享有投资收益权。

第八条 各所属企业不得以其资产对非控股子公司或

集团以外的法人提供担保，因特殊原因需提供担保的，必须经集团公司批准。

第二章 集团公司财务管理机构及职责

第九条 集团公司设计划财务部，对所属各企业及参股

公司占有的集团资产实行统一管理。

一、制订和完善集团公司财务管理制度、会计核算制度及其他财会规章制度，并负责实施。

二、负责集团总部会计核算、报表合并和财务分析，对所属企业财会业务进行指导、检查、考核。对发现违反财务会计制度有关规定的应予以纠正。

三、建立和完善集团预算管理体系，组织集团所属企业预算的编制，并编制合并预算，负责预算执行情况的跟踪、分析并提出建议。

四、参与投资项目效益论证，实施过程的财务监督；负责集团公司投资权益的管理，并向集团提供投资收益分析报告，参与各所属企业投资收益分配工作，并对投资方面重大决策（如投资、融资、利润分配等）向集团决策层提供建议；建立健全投资档案，对集团股权性投资项目参与股权管理。

五、负责集团授权经营考核及奖励方案的实施与跟踪，分解下达各所属单位占用的国有资产增值指标并按期考核；对授权范围内的国有资产进行清产核资、产权登记、产权界定。

六、对所属企业财务管理实行财务主管委派制，制定管理规定并负责实施。

七、根据集团经营战略，协调各所属企业之间的资金分配和资金调拨，根据集团发展需要，策划集团融资方案并实施。

八、了解各所属企业重大经营决策，提出财务风险防范措施，向集团提出建议。

九、制定集团公司内部结算价格。按照市场价格制订集团公司内部之间的结算价格，调解因价格而引起的集团公司内部经济纠纷。

十、如实反映集团公司的财务状况和经营成果。按照有关规定，编制集团公司的财务会计报告和集团公司的合并财务会计报告。

第三章 所属企业财务机构职责

第十条 贯彻执行国家的财务会计政策法规，执行集团

公司的有关规定，制定本单位的具体实施办法并负责实施。并报送集团公司计划财务部备案，接受集团公司的财务监督。

一、做好各项财务管理基础工作，健全内部会计管理制度。各企业应不断完善会计人员岗位责任制、内部牵制制度、稽核制度以及原始记录、定额管理、计量验收、财产清查等方面的规章制度，健全内部经济责任制，建立科学规范的内部经营考核体系。

二、集团所属各企业实行预算管理。

(1)每年1月中旬，根据集团预算管理制度，向集团书面报告下一的财务预算草案。

(2)2月中旬上报正式预算案。

(3)各企业财务预算的主要指标应由集团公司董事会讨论通过。

(4)上报集团的预算案应由企业总经理或单位负责人签字同意。

三、所属企业应真实地记录和反映本公司的经济活动

和财务状况，准确核算本公司经营成果，及时向集团公司上报月（季）度、中期、财务会计报告，每个会计终了，应根据集团要求聘请具高资质的会计师事务所对年报进行审计。

四、对外的长期投资项目，资产转让、兼并、破产、拍

卖，必须经集团公司批准方可处置。

五、拥有被投资企业20%以上权益的所属企业，对其

长期投资必须采用权益法核算并编制合并会计报表。

六、固定资产增加、报废、调出或处置必须报集团公司

批准。

七、坏帐损失单户在5万元以上的，必须报集团公司批

准，企业不得随意核销。各企业坏帐准备金可选择按应收帐款总额比例提取和按帐龄分析法计提。按应收帐款总额比例提取的，坏帐准备金比例统一按0.5%计提。应收帐款的考核办法按照集团颁布的《关于应收帐款的管理规定》办理。

八、每年进行一次财产清查盘点，对各项资产的盘盈盘

亏，必须查明原因，金额在5万元以上的必须报集团批准后方可入帐。

九、各企业在终了进行利润分配时，须统一按照税

后利润总额的15%提取法定公积金和法定公益金，一般不得少提或多提，法定公积金超过注册资本的企业，在征得董事会同意后可以不再计提。

十、各企业应严格执行集团颁布的财务指令、通知等文

件，对文件精神有异议的，应在接到有关文件之日起5天内向集团有关部门递交书面意见，集团有关部门应在收到文件后5个工作日内予以答复。

第四章

附 则

第十一条 本制度由集团计划财务部负责解释。

5.集团公司财务管理 篇五

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要纠错】

【摘 要】随着市场经济体制的完善和发展，已初步形成一批大型、特大型企业集团。如何强化集团公司的财务管理，促进企业 集团获取最大的经济效益，是企业领导者和财务工作者在新的经济形势下面临的新课题。本文从集团财务管理的特 征、模式、重点内容等方面进行全面阐述。

【关键词】集团公司；财务管理；预算管理；资金管理

随着市场经济体制的完善和发展，我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多，现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团，也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系，还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业，涉及各类行业和经济类型，发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而，在这些集团公司中，却普遍存在诸如规模效益不佳，重复投资，资金运营效率低等问题。因此，如何管理好企业集团、发展企业集团，是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题，而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。

一、集团公司财务管理的特征

1.集团公司的定义。在美国，集团公司只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的，交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。在我国，集团公司是市场经济发展的产物，集团公司亦称集团企业，是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司，拥有若干公司的母公司作为集团公司，集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践，最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法：⑴利润最大化；⑵资本利润率最大化；⑶每股市价最大化；⑷股东财富最大化；⑸企业价值最大化。

前四种提法包含的具体内容均有其片面性，没有充分体现企业整体价值，企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此，集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。

3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性，决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点：

(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”；同时集团公司又是其子公司的投资者，还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。

(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系，或企业间的合作关系，而主要是通过控股形式，以产权关系为纽带的企业集团，而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有环状的相互持股(或交换股份)方式，还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。

(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中，集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营，它更重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，实现集团总价值最大化的目标。

(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营；使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。

(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经营的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。

二、集团财务的集中管理模式构建

传统的集团财务管理是一个分散的管理流程，企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表，企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解，除此在报表之外，对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到，降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下，只有到会计期末，各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表，也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况，而市场情况瞬息万变，要求集团总部随时做出决策，并实施必要的调整，这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。

互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能，集中财务管理的思想开始出现，要求对传统的财务管理流程进行修订，由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿，统一制定会计科目，人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算，使集团公司能够实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理，使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据，增强了会计信息的时效性和准确性，极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。

三、集团公司财务管理的几个重点问题

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化，集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。

(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标，制定战略规划，实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取

决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发，在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标，掌握好集团的发展方向，使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动，避免短期的经营行为。

(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理，首先要树立全面财务预算的管理理念，建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动，层层分解；“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算；“全程”是指财务预算管理流程的全程化。

在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后，各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。

在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果。

(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的，因此，资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式，都具有以下功能：

1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较大优惠的条件，从而降低融资成本。从企业集团内部来说，由于所属企业众多，资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，减少因分散管理而导致的现金沉淀，还可以提高集团公司的整体经济效益，增强集团的对外筹资能力。

2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户，这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。

3.内部监控功能。这种统一结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效地控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于及时调控。一般对于大额的资金支付，尤其是重要的生产经营性资产的购置和处置，各子公司重大的关联交易，集团公司应规定一定的审批权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限，对所属子公司短期投资性质的理财活动(主要指证券类投资、基金类投资)等，集团公司也应作出相关明确规定。

(四)高度重视投资管理。企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构。在投资管理过程中，应重点管好以下几个方面。

1.投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业特点优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略，引导各成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。在研究投资方向时，要准确分析投资环境，运用科学的投资决策方法，这对减少企业的投资风险，实现企业预期投资目标有着极其重要的意义。

2.投资规模的控制。投资规模的大小根据投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期的、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3.投资项目的审定。当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。因此，对于投资项目的可行性研究方法以及决策程序，应由集团公司统一规定，而对于具体的投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由子公司按投资决策程序办理。

(五)理顺集团产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。

(六)合理分配集团利益。获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

6.集团公司财务控制对策研究 篇六

关键词：集团公司,财务控制,对策建议

一、集团公司财务控制的相关概念

财务控制是财务管理的一种基本职能, 是指按照财务管理的基本程序和方法, 对企业的日常经济业务产生的各种现金流量进行价值控制, 从而确保企业财务预算能够得到落实。企业财务控制涉及到了企业的整个管理体系, 公司全部机构和人员都要共同参与到这项管理活动中去, 是一系列激励与约束手段的统一。财务控制不仅仅局限于监管各种财务活动合规性和有效性, 除了监管资金、技术、人力等财务资源以外, 还延伸到了对企业管理者和员工形成的各种财务关系的监管, 以最终实现管理体系的价值最大化为目标。

企业集团是现代企业一种重要组织形式, 我国的大企业集团近年来取得了显著地发展。财务控制是公司治理的基础和保障, 是集团公司实施内部管理和控制的重要内容。企业集团公司的财务控制水平决定着企业集团能够良好发挥协同效应, 决定着企业集团未来的可持续健康发展。企业集团的财务控制主体是集团公司, 在特定的环境下, 通过一定的财务管理方式使整个集团的资金运动链向着集团公司价值最大化的目标发展。企业集团内部关系的实质是集团母公司与其他成员公司的委托代理关系, 即企业经营者由企业所有者授权委托代理行使企业的经营管理权。

二、企业集团实行财务控制的主要模式

企业集团按照财务权限配置方式可以分为三种不同控制模式, 即集权式财务控制、分权式财务控制和适度分权式财务控制模式, 三种模式分别具有自身不同的优缺点, 下面分别作以介绍。

1. 集权式财务控制模式

集权式财务控制模式下, 集团子公司没有财务决策权, 企业集团中所有与财务相关的决策权都由集团统一进行管理。这种模式下集团可以对整个公司的财务行为进行全方位的控制, 有利于优化企业资源配置, 财务管理的效率高;而子公司由于没有财务决策权, 则只能按照集团公司的指示行使财务管理权, 可能会错失一些经营机会, 不利于提高子公司经理的积极性。

2. 分权式财务控制模式

分权式财务控制模式是指子公司拥有日常财务的决策权和管理权, 集团公司只对子公司的重大财务决策事项拥有审批权。采用这种财务控制模式可以有效调动子公司经营的积极性, 有利于及时抓住一些市场机会, 还可以减轻集团公司的决策压力;但是集团公司就减弱了对整个集团公司的整体调控能力, 不利于集团整体的统一协调。

3. 适度分权式财务控制模式

适度分权式财务控制模式是集权与分权的结合, 通过把握好集权和分权的度, 即保证集团公司对子公司的控制力, 又可以有效调动子公司经营的主动性和积极性。这种模式将子公司的财务管理权限进行合理划分, 子公司可以在集团公司的监控下拥有部分财务管理权限。随着集团规模和性质的不同, 财务权限也有不同程度的划分。

我国大部分企业集团发展尚未成熟, 规模不大、实力不强, 未能达到完全分权的条件, 所以大部分企业集团都实行的是集权式的财务管理模式, 对集团内子公司的财务权限进行集中管理, 财务资源统一配置, 只是将部分日常财务管理权限下放给了子公司。

三、目前我国企业集团财务控制存在的问题

1. 集团财务管理定位不准、思路不清晰

目前很多集团公司对财务管理的权限划分不清, 财务管理思路不清晰, 未出台相关的财务管理制度, 将财务管理的各种权利如筹资权、投资权等等进行明确规定, 从而造成集团内部财务管理混乱, 职责不清。有的集团公司对各个子公司实行绝对的集权管理, 将整个集团作为一个大型企业, 而各子公司则看作是一个车间或部门, 忽略了子公司的独立法人资格, 子公司的筹资、投资、贷款、人员任命等大小事项都有集团公司统一管理, 子公司没有任何的财务管理权限, 一方面极大地挫伤了子公司管理层的工作积极性, 另一方面由于任何财务问题都要进行层层上报, 造成了财务管理效率低下, 还可能丧失很多市场机会, 子公司众多的财务事项也给集团整体财务管理带来了极大的工作量。还有的集团公司则实行过分的分权管理, 子公司的各种财务管理活动如融资、投资、福利及奖金发放和人员任命都由子公司自行决定, 集团公司甚至连审批权和监督权都放弃了, 这样造成了各子公司可以随意进行资金运作, 容易造成盲目财务决策, 不利于整个集团的资源优化配置和整体经营目标的实现。

2. 缺乏科学合理的资金预算体系

财务预算是集团企业加强内部管理和控制的最有效手段之一, 但是目前我国很多企业集团并没有建立科学合理的预算管理体系和制度, 即使一些集团设立了预算制度, 也只是作为一种形式或者摆设, 并没有成为指导和约束子公司进行各种生产经营活动的法定依据。集团对子公司的财务预算执行情况缺乏有效监管, 预算制度流于形式, 长期下去容易形成过多的不良资产, 造成资金运作困难等现象的发生。

3. 财务控制弱, 资金使用效率低

很多企业集团对子公司的财务控制力度很弱, 一方面由于集团内部各子公司之间业务量大、交易频繁, 可能会出现信息传递不及时的现象, 对抵销关联交易和编制合并报表产生一定的影响, 进而使得集团决策层无法及时准确的获取集团的各种财务信息;另一方面, 由于缺乏对子公司的有效监督, 有的子公司很可能会提供虚假的财务信息, 使得整个集团的汇总信息不实, 合并报表不符合公司真实的经营情况。这两种现象都会给集团整体财务管理和决策带来很大的影响。

由于受信息技术和管理模式的限制, 很多企业集团对集团内财务资金尚未实现统一管理, 一方面大量资金闲置、沉淀, 而另一方面却为一时筹集不到小额资金而发愁, 集团内部财务资金信息不对称使得集团增加很多额外的银行贷款和财务费用, 集团整体资金使用效率低, 资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。

4. 缺乏内部审计, 存在内部人为控制风险

很多企业集团都十分重视外部控制, 通过外部审计部门对企业集团经营情况进行监督控制, 而忽视了内部审计和控制规范, 使得代理成本居高不下。企业集团的财务控制应是外部控制与内部控制的有效结合, 单纯依靠外部控制子公司是远远不够的, 并不能达到预期的效果。很多企业集团的所有权都归属于股东和董事会, 而经营权则下放给了经营层, 经营层的薪资报酬往往与其经营的公司业绩直接挂钩, 由于缺乏内部审计部门, 很多经营层为了达到自身利益最大化的目的, 往往会有意无意的改变一些与经营结果密切相关的财务政策或财务指标, 以达到增加报酬的目的, 这种人为控制风险给公司经营也带来了一定的风险。

5. 财务控制人员综合素质水平低

部分企业集团并未意识到财务控制对于集团财务管理的重要性, 财务控制并没有受到重视, 表现为财务控制部门形同虚设, 配备的人员素质低, 并不能达到财务控制的目标。财务管理人员的素质水平直接决定着财务控制的执行效果, 影响着财务管理的质量和效率。从我国多数企业集团的人员配备情况来看, 具备良好的专业知识和综合素质的人才还是相当缺乏的, 财务控制人员的平均素质较低。

四、完善我国企业集团财务控制的对策建议

1. 建立科学的财务管理模式, 完善财务管理相关制度

企业集团要实现对整个集团财务的规范统一管理, 就要采用科学的财务管理模式, 将财务管理权限结合集团的实际情况进行划分, 由集团统一管理的权限和由子公司自行管理的权限要明确, 建立完善的财务管理流程、明确的财务管理制度、准确地授权制度、严格的执行程序和监督检查约束保障机制, 并出台集团性的财务管理制度进行规范化和制度化, 整个集团的财务管理按照制度规定进行, 做到有章可循, 避免混乱管理现象的发生。

2. 建立规范的公司治理结构, 实行全面预算管理

健全、合理、规范的公司治理结构是企业全面预算管理发挥应有效用的前提, 因为全面预算管理涉及到了企业集团内部各个管理层次的权利和责任安排。企业集团内部管理极其复杂, 即使有了制度也不能确保其落实和执行, 必须建立完善的公司治理结构, 包括董事会、监事会和经理层等机构, 确保决策权、执行权和监督权之间的相互分离和制约, 理顺企业集团各要素之间的相互关系, 形成严密、高效的权力制衡机制。

预算管理是企业集团实现规范化财务管理的一种手段, 是达到企业价值最大化的最有效途径。企业集团应在建立规范的公司治理机构基础上实行全面预算管理, 对集团公司内部所有财务活动预算进行统筹、协调和安排, 并加强对全面预算的控制与管理, 确保所有集团所有部门都能够按照预算执行, 建立预算执行报告和考核制度, 将预算执行结果作为考核各子公司负责人的指标之一。在进行全面预算管理过程中, 还要根据实际情况的变化, 对预算做出相应的调整, 使之具有合理性和可行性。

3. 加强财务控制, 提高资金使用效率

首先, 可以由集团公司委派专门的财务总监到子公司进行财务控制, 各子公司财务总监要适时地将子公司的财务资金状况对集团公司进行汇报, 使得集团公司可以及时了解各子公司财务资金状况, 从而更好的进行资金运作, 提高资金的使用效率, 还有利于加强对子公司资金的监督与控制。

其次, 可以设立资金结算中心, 对集团内部的资金进行统一结算, 加强对子公司资金存量和流量信息的控制和监管, 将集团内部各种闲置、沉淀资金集中起来统一管理, 做好整个集团的资金筹划工作, 建立资金运作规范管理制度, 降低资金供应紧张矛盾, 提高资金使用效率, 使企业各个环节的闲置资金都可以得到最佳的利用。

最后, 可以利用信息化技术, 建立集团财务管理信息网络, 通过全面推行ERP系统, 对各子公司实现跨地区网络控制, 集团公司可以通过财务管理信息网络随时查询、调用分公司的财务状况, 及时发现存在的问题, 降低经营风险。集团公司要对子公司财务状况进行适时动态控制, 保证各子公司严格按照集团预算情况执行, 不断调整信息偏差, 确保信息真实、可靠。

4. 内外部审计相结合, 降低经营风险

企业集团应坚持内外部审计相结合的原则, 保障审计机构的独立性, 一方面与外部专业的会计师事务所合作对子公司进行外部审计, 为集团经营决策提供各种专业化的建议;另一方面通过建立独立的内部审计部门, 实现对各子公司的经济活动进行定期或不定期的内部审计, 确保各子公司经营活动规范化和财务数据的真实性。集团公司对各子公司进行的审计活动可以有效防止子公司经营层的违法乱纪活动, 避免内部人控制情况的出现。同时, 集团也可以实行内部激励机制, 将子公司经营层的薪酬工资与其经营业绩结合起来, 激发经营层的积极性, 自觉遵守集团公司的各种制度, 采取与集团公司经营目标一致的行为, 降低经营的风险。

参考文献

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[6]但晓敏.企业集团财务控制研究[J].财经界, 2008, (3) , 11-12.

7.集团公司财务预算控制模式研究 篇七

摘 要 集团公司预算管理模式的有效性在很大程度上反映了企业的管理模式及运行机制的先进性和合理性。全文首先分析了预算控制及其对集团公司的重要意义,然后重点探讨了集团公司财务预算控制的三种模式,即集权型、分权型和折中型。

关键词 集团公司 财务预算 控制模式

预算控制是企业实施内部控制的一种主要方法,它有助于企业管理效率及效益的提高,有助于利用优化社会资源配置。而对于企业集团而言,做好公司的财务预算及其控制,对于提高其抗风险能力和应变能力,节约企业运用成本,提高资金利用率也具有重要作用。

一、预算控制及其对集团公司的重要意义

集团公司是指以资本(产权关系)为主要纽带,通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体,它是现代经济发展的必然产物,也是未来经济发展的一个趋势[1]。集团公司具有规模大、产业方向多、吸纳就业能力强等诸多特点,是社会经济发展的重要推动力量。而预算管理及控制则是预算、决算的编制和预算执行整个过程的组织、指挥、调节、监督等一系列活动的总称。企业集团实行预算管理及其控制,已经被证明是企业集团发展的重要动力,它具有以下重要意义:规划功能,它以计划为基础,将企业的决策目标具体量化为下属各个部门的行动规划,有助于企业培养高超的计划与预测能力;组织功能,它将企业下属各部门联成一个整体,进行资源的有效配置,并使之成为一种明确的责任;协调功能,整个预算编制过程充满了矛盾冲突,既有为上下级管理的纵向冲突,又有部门之问的横向冲突,预算管理就是要协调这些矛盾的冲突,以使企业的整体目标与分部目标保持一致;控制功能,预算目标成为各个部门的行动准则,在执行过程中,一旦偏离了预算目标,还可以通过差异分析实施控制;考核功能,预算能提供一个确切的预期,这是评判以后业绩的最好框架。预算控制的这些功能正是我国集团公司所急需的。我国集团公司目前存在的主要问题是法人治理结构不健全,内部人控制严重,基层单位之间相互扯皮、掣肘导致的效率低下。通过预算及其控制,就可以理顺集团公司内部关系,建立起分权负责和集中控制、监督的管理制度,提高集团公司的生产效率和管理能力,进而提高企业集团的竞争能力。

二、我国集团财务公司财务预算控制现状

根据目前企业集团不同的管理模式,可以将预算控制模式分为三大类,即集权预算控制模式、分权预算控制模式、折中预算控制模式。

1.集权型预算控制模式

对于协同性非常强的企业集团,高度的协同往往有利降低企业成本,而高度的协调则往往依赖于企业高度的集权管理,自然也就有集权型的财务预算及控制,总部统一采购和营销,统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。这种模式下,财务管理决策权高度集中于母公司,如对筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制,对子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动进行集中管理[2]。(一)集权型预算控制模式的优点体现在:在预算目标确定的基础上,母公司能将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系,这强化了预算功能;财务预算筹资集中在母公司,有利于母公司对整个集团公司的财务风险进行集中控制,有效果降低了集团公司的财务风险;母公司能掌握各个子公司的财务及其资本结构,对于实现企业集团资本的保值增值,能起到宏观控制作用;从企业集团来看,母公司既要负责经营与投资,又是整个企业集团经营资源的委托者,而对于子公司而言,如果没有财务控制,其代理人在决策时就可能利用自身的信息优势,从自身利益出发,直接或间接损害委托者的经济利益。通过财务集权预算的方式,可以有效降低子公司自行代理的成本。(二)集权型预算控制模式的劣势体现在:通过集团财务预算与控制,母公司的下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体,这会忽视子公司自身的发展功能以及实际经营优势,也可能因为某种预算和控制束缚了子公司的手脚,从而丧失发展机会;集权性的资本预算和控制是以集团公司的战略目标为主,往往不以各个公司的财务可行性为主导,这可能使得部分子公司的利益被损害;母公司控制了投资权,使得各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心,使得子公司进行利润再造的积极性受到压制;母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,而且由于信息不对称,子公司实现预算目标是否存在人为的操纵等等,母公司难以把握。

2.分权型预算控制模式

分权型的预算控制模式,多因为下属各子公司间业务关联度较低,协同效益差,或者协同的意义不大,使得母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司,子公司只需要对一些决策结果报母公司备案即可。(一)分权型预算控制模式的优点:母公司对子公司的财务进行宏观控制,子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权,这使得其市场灵活性获得提高,有利于提高其市场竞争能力;符合激励理论的观点,因为子公司获得了相对较多的财务授权,其根据自身情况制定财务政策、销售政策,对自己的生产、销售等进行自主预算和监控,这本身就有利于子公司本身不断的通过调整各种政策,使得努力达到预算目标,从而有利于促成企业集团整体财务目标的实现,另外母公司对子公司是否追加投资,也要看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件,这本身就促使子公司不断的发展自己[3];母公司利用预算监控来保证预算目标的实现,但预算监控以不损害各子公司独立财务运作为前提。(二)分权型预算控制模式的劣势。首先,子公司获得较多的自主权,这容易造成投资失控,投资效益差,而且子公司只从自身的利益出发,某些决策可能会影响集团公司发展;容易造成企业集团内部资金分散,资金利用效率低下。企业在发展过程中,各个企业有其投资主体或者相关想法,但可能因为资金分散使得投资项目得不到落实,从而使得集团公司的整体发展战略受到制约;只强调结果而不考虑过程,因此,短期预算目标的合理确定就非常重要,母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展,由于信息不对称,子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵都是难以避免。

3.折中型预算控制模式

折中式模式于以上两种模式之间的一种模式。其预算控制要求企业自上而下提出预算目标,自下而上汇总分布预算。既保持了企业管理层决策的贯彻,又能提高各责任中心的积极性,中和了前两种模式的优缺点。其优点体现在:母公司战略筹划者对战略预算的编制、实施与监控具有绝对主动权;能够协调与外界的财务关系,包括股东、银行、审计师和资本市场等,并合理确定最佳的集团公司资本结构,以保证为实施战略预算所需要的资本;能够建立与实施集团公司财务政策,负责经营性财务计划的落实,进行风险管理,并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价。从另外一方面看,子公司财务组织负责子公司战略预算的编制、上报与组织实施有利于执行集团统一财务政策与财务战略以及母公司对下属子公司的财务运作过程控制;通过制订适合子公司的预算,强化子公司的业绩考核。这种模式的最大劣势就在于如何进行“折中”,即难以对折中的度进行控制。

三、结束语

集团公司从根本上可分为产业型企业集团、管理型企业集团和财务型企业集团三种类型。对于不同的集团公司,因其行业、管理模式、产业布局的不同,其财务预算控制模式也不相同。但无论采用哪种管理模式,都必须将预算与控制和组织、战略管理融为一体,积极发挥其事前控制功能,唯有如此才有最大化的提高资金利用率,提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献:

[1]李玲.关于企业财务预算控制模式的探讨.时代经贸.2008(8).

[2]陈霞.企业财务预算管理与控制问题的探讨.金融经济.2008(2).