家族企业的成功管理

家族企业的成功管理（精选8篇）

1.家族企业的成功管理 篇一

夫妻公司——达因集团

1986年大学毕业后，他们通过做二手印刷设备生意赚到了第一笔钱,后来他们还做过电脑装配，1991年成为康柏电脑的分销商。自1992年7月创建达因集团以来，经过9年的经营与管理，达因集团已发展成为主要行业包括保健品、软件、建筑材料、房地产等行业的多元化投资及专业化经营的大型民营高科技股份制企业。共同创造了达因集团的阎俊杰和张璨的爱情可能是中国“最有价值的爱情”，高达11亿元(其资产)。

2.家族企业的成功管理 篇二

一、家族企业“家族制管理”具有的优势

家族企业在企业初创阶段对企业发展具有很多的优势, 主要表现在以下几个方面:

第一, 激励效果比较直接而显著。由于家族企业所有权与经营权集中在家族成员手中, 产权高度集中, 因此其产权清晰、责权明确、利益分配直接, 激励效果比较直接而显著。

第二, 对市场变化能够快速做出反应。由于家族企业的人事关系血缘化、公司治理亲情化、关系化, 因此组织结构相对简单, 管理层次较少, 成员间相互信任, 合作力较强, 信息在企业内部传递迅速直接, 执行力比较强, 企业对市场变化能够快速做出反应。

第三, 管理成本相对较低。由于维系家族企业运转的除经济因素外, 还有血缘、伦理、亲情等大量非经济因素。这些因素在企业发展中发挥着巨大的作用:家族企业各成员在薪酬待遇方面要求不高, 人工成本较低, 资源配置等方面的经营成本相对较少, 监督约束等管理成本相对也很低, 企业的决策能得到更快的执行, 这些因素使得家族企业在同等的投入情况下可以获得更多的收益, 因此企业的管理成本相对较低。

这些优势使得家族企业在创业初期, 在资金、管理、技术、信息极度匮乏的情况下, 能够在较短时间内迅速集聚资金、人才, 降低经营成本, 较快完成原始积累起到了十分重要的作用, 对加快企业初创阶段的发展起到了很重要的作用。

二、家族企业“家族制管理”的弊端

然而, 随着企业规模逐渐扩大, 市场竞争的日益激烈, 在经济全球化和企业内外部市场环境、资源等方面发生变化时, 由于家族企业采取家长式的集权管理, 所有重大事项决策都由企业领导人自己或少数人作出, 缺乏有效的监督、约束, 缺乏完善的决策机制、科学管理、评价机制, 主观性和随意性较大, 这会使得企业决策易于失误, 决策风险增大, 会增加企业的不稳定性, 也会对企业的发展带来严重的后果。

一般情况下, 家族企业对员工的管理不是靠规章制度, 而是靠简单的信任和亲情, 缺乏科学性。这种管理方式只能适用于规模小、层次低的作坊式的小微企业, 不可能管理好中型或大型企业, 当家族企业发展壮大时, 这种管理就不太适用了。

与此同时, 家族企业深受中国传统文化——“家文化”的影响比较大, 往往把家族视为最重要的社会机构, 每个家族成员都依附于家, 视家为根, 对家的责任超过了其他责任。在家族里, 人与人之间是有着强烈的信任关系的, 而一旦超出了家的范围, 与“圈外人”交往时, 这种信任感会逐渐减弱。这种“家文化”逐步渗透到家族企业管理当中, “家族成员”对外来人极度的不信任, 他们会觉得“人心隔肚皮”, 久而久之, 无形就形成了“肥水不流外人田”的企业文化, 企业大多数成员都是具有亲情关系的。并且, 家族企业的产权相对封闭, 不想也不愿意同别人合作, 不知道适当开放产权的好处, 甚至不让“外人”担任公司的重要职位, 对他们更是不放心, 认为他们是“侵略者”、“掠夺者”, 从而出现了严重的“天花板效应”。这会让很多员工觉得自己在企业中无法实现自我价值, 也会挫伤有能力人的积极性, 促使那些已经发展到“想要实现自我价值需要层次”的人纷纷离去, 很难留住企业优秀的人才。

三、家族企业走出“家族制管理”的途径

那么, 家族企业如何克服家族制管理的弊端、摆脱管理瓶颈, 谋求更大的发展与腾飞呢?我们知道, 任何企业的发展都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程, 家族企业也不例外。但企业能否持续发展甚至腾飞, 关键在于如何处理企业从“发展期”步入“成熟期”时所面临的问题, 尤其是公司战略层面以及管理体制层面的问题。

对于家族企业是否要走出家族制、什么时候走出、怎样走出等问题, 有很多不同的观点。笔者认为, 如果家族企业一直保持“封闭式”、“家族式”管理, 也许守住的“店”是老店, 但还是小店, 因此要想把“店”变为既“老”又“大”具有“品牌”还有“效益”, 在家族企业发展到一定阶段成为较大型的民营企业时, 就一定要进行从家族企业向现代企业的变革, 逐步淡化“家族制”是解决家族制企业存在问题的核心。

家族企业要想有效地走出“家族制管理”, 可以从以下几个方面进行创新和转换:

第一, 要改善产权结构, 淡化家族气息。随着企业的不断发展壮大, 一方面家族资本不能完全满足企业做大做强的要求, 需要募集更多的资本, 这就需要引进外界资本, 因此一定要开放产权, 改善产权结构, 吸引更多的外界资本;另一方面随着经济环境的急剧变化以及市场竞争的日益激烈, 企业间的竞争归根到底是人才的竞争, 特别是高级管理人才和高级技术人才的竞争。为了吸引和留住关键人才, 一定要引进人力资源管理激励机制, 如给他们一定的股权或实行年薪制。实现多元化、透明的企业产权结构, 要让“职业经理人”向“事业经理人”转变, 让他们真正成为企业的主人, 把企业当作自己的家, 为他们实现自身价值提供条件, 能够与企业同呼吸、共命运, 共同谋求发展。

第二, 要完善企业治理结构, 打破家族“垄断”。当企业发展到一定阶段时, 不能再单靠人际关系、亲情关系、血缘关系来管理公司, 要打破家族垄断, 积极引进职业经理人, 创造一切有利条件, 让那些有专业技术、有商业意识、具备高级管理才能的人员到家族企业, 担当企业管理高层职位, 在企业的管理高层及重大事项决策都有“外人”参与, 不能光靠家族领导人或自己人作出。要改善企业内部文化, 完善企业治理结构, 实现公司所有权和经营权合理分开, 打破家族“垄断”。

第三, 应建立科学的人力资源管理体系。从企业的资源角度来看, 企业是由人、财、物等要素组成的, 但财和物毕竟是掌控在人的“手”里的, 因此企业最核心的资源还是人, 要管还得管“人”, 要建立科学的人力资源管理体系, 避免用人的随意性和情绪性。

现代市场竞争需要企业管理层具有过硬的理论素养, 拥有丰厚的专业知识、技术知识和实践经验丰富的专业人才, 而靠艰苦创业荣登家族企业重要职位的家族成员因其知识和技能的限制, 不能满足现代企业发展的需要。通常, 家族制企业的人力资源管理体系是空白的, 激励约束机制不健全, 评价体系不客观, 绩效考核大多是根据“老板”平时的印象, 以及与“老板”的关系亲密程度来决定, 使得那些想通过自身的努力来实现自我价值的优秀人才, 无法忍受家族制管理模式, 会选择离开家族企业。因此, 必须要建立科学、有效的激励约束机制, 评价体系应该客观公正, 要建立一套科学合理的人力资源管理评价体系, 要引得进人才, 留得住人才。

第四, 要建立科学有效的决策机制。企业发展需要时刻作出科学有效的决策。决策是一个过程, 而不是单纯的、瞬间的“选择”, 也不是“拍脑门”的事, 需要对市场、竞争对手、企业本身了如指掌, 需要收集、分析大量的信息, 需要有专业知识的人才和科学合理的决策机制, 并且要定期对企业决策的效果进行评估, 以规避决策失误, 降低决策风险, 降低管理成本, 避免作出决策的随意性和情绪性。

参考文献

[1]郝毓.中国私营企业如何走出家族化[J].贵州大学学报, 2005.3.

[2]梁永祥.我国传统家族企业如何走出“增长的痛苦”[J].天水行政学院学报, 2012.2.

3.家族企业的成功管理 篇三

家族企业虽然被业界关注比较少，但谁也不能忽视它的存在！因为很多世界巨头都是家族企业。据美国《家族企业评论》杂志透露，家族企业约占北美企业的80%～90％。而对东亚企业的一份研究报告发现，超过2/3的企业由家族或个人控制。对这些家族企业的CEO来说，如何管理企业里的家族成员是个难题。相信读者看完此文，会得到答案。

首席情感官的出现，犹如寒冷冬天里出现的一轮暖阳，温暖了包括《纽约时报》、摩托罗拉、沃尔玛、通用电器等家族企业CEO的心！

家族成员扮演首席情感官角色最佳的例子，就是伊芙•奥克斯•苏兹贝格。她是阿道夫•奥克斯的女儿、阿瑟•苏兹贝格的妻子。阿道夫•奥克斯在1896年收购了《纽约时报》，阿瑟•苏兹贝格后来接替奥克斯出任发行人。《纽约时报》的讣告中称伊芙•奥克斯•苏兹贝格“努力维持着她和4个子女、13个孙辈以及24个曾孙辈之间的家族联系”，并且终生“暗地里”对该报刊有着“决定性的影响力”。她的一个子女曾说过，她是“让我们所有人聚集在一起的黏合剂”。

约翰•沃德是美国西北大学凯洛格管理学院家族企业中心的副主任。他说首席情感官扮演着许多重要的角色。“他们不仅仅提供情感支持——调解纠纷、缓和矛盾，并保证沟通的坦率——他们同时也协助亲家文化的融入，保护家族传统和价值观，并确保家族成员聚集在一起举行社交和娱乐活动。”

讣告提出了一个有趣的问题：当这个家族黏合剂不再存在时会怎么样？沃德说，“这对家族企业来说恰如阿基里斯的脚后跟，是一个致命弱点。当首席情感官逝世或者不再胜任时，将会产生巨大的真空。”

首席情感官是一帖黏合剂

对家族企业而言，情感管理火炬的传递一般是在压力高峰时期发生——也就是企业本身转交给下一代人的时候。“家族企业从第1代或创始人一代转交给第2代时是家族企业生命中非常不稳定的时期。”沃顿全球家族联盟常务主任托德•米莱说。

但拉菲尔•阿密特认为基本上每个家族中都会有一个人扮演首席情感官的角色。阿密特是沃顿商学院企业家研究领域的教授，主攻家族企业。他说，“在和全球许多家族一起合作后，我发现总会有一个可信赖的人存在，或者是家族德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友。”

随着时间的流逝，家族所有权会急剧下降，这点也反映出了世代相传的这方面无序的本质。家族企业研究所总部位于波士顿，是一家面向家族企业研究人员和专业服务人员的专业机构。其统计数据显示，只有30％的家族企业能在第2代手中继续生存，而仅仅3％的家族企业能传到第4代或者之后。

“关于家族企业的继承，不仅仅是谁将带领该企业经营的问题，而是谁将成为家族新族长的问题。”阿密特说。沃德强调家族成员高度关注创始人和他/她的继任者之间的“拔河比赛”，这种“拔河比赛”异常明显。“但是家族中在继任问题上最大的困难就是如何传递非正式首席情感官这个角色。”他补充说，这方面存在一定的盲点是因为首席情感官的工作对家族来说一般是无形的。“这个问题具有一定的性别特征。在历史上，创始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色，她的作用经常未能得到认可。”

但沃德也指出，当然也存在许多创始人是女性的情况，而首席情感官的角色不会总是由创始人的配偶扮演。他说那些沿袭传统模式——将家族产业传给长子的家族所面临的问题尤为尖锐。“从家族理论来说，我们知道长子与他们的父亲存在冲突，因而会自然地与母亲站在同一战线上。因此将家业传给第2代的长子会让母亲处于子女和配偶的冲突中间，这是一个非常可怕的位置。”

但是好消息就是，如果家族企业能够在第1代传给下一代的继承问题上成功渡过汹涌的波涛，就恰如航行到达另一边的平静海面。“第3代会再次创造价值，而不是破坏。”阿密特说。他在他2006年的一篇论文中就这个发现进行了探讨。

阿密特的结论和沃德的发现一致。沃德发现，通过第3代，家族一般能使家族领导制度化。“成功的企业家族一般通过一组人员来完成这项工作，这些人员一般是某个家族委员会或者是长者委员会。”沃德说。“他们提出一套体制，并且在其中注意到了领导者角色的传递。”

一位30岁的家族持股人——应要求隐去其姓名——是家族的第4代，其家族企业主要经营制造业和天然元素提取业务。过去的教训对她来说是历历在目。上一代，她的父亲与一位姻亲联合经营着这个中等规模的地区性公司，但这位姻亲坚持要进行一系列收益差的投资。“这是一场恶劣的家族对抗，没有人能够阻止他。”她说。

她补充说，通过重组，并在家族业务顾问的帮助下，她这一代的大部分持股人现在除定期参加家族委员会会议外，每季度出席董事会议。“我们坐在一起讨论和解决问题。不然，那种交谈是不可能进行的。”

跨出家族范围去挑选

对许多家族企业而言，从非家族成员中挑选一位首席情感官这个解决方法也可能有效。克里斯多佛•傅是其家族企业的首席执行官。他的家族企业名为世纪太平洋集团，总部位于菲律宾，是一家食品和乳业经营企业。他说有时在气氛比较紧张的家族会议上，外部顾问的出席会很有益。

“熟悉会带来不尊重。在家庭环境中，感情有可能很深厚，家庭成员可能会过于坦率，并且畅所欲言。但是如果有非家族成员在房间内，会让每个人更注意举止，并且注意他人在说什么，或者至少让他们在语言选择上更加仔细认真。这些都会促进彼此的倾听和交流。”傅说。他同时也成立了古根海姆公司的亚洲办事处，这是一家面向家族企业和机构的金融服务公司。

在傅的家族企业中，担任首席情感官角色的人是一位非家族成员，他是一位学术界人士，15年前就开始为这个家族提供咨询服务。“合作非常默契，当出现私人问题时，家庭成员会征询他的建议。”傅说。“多年来，他和我们中的每一位都建立了密切的个人联系。”他现在已经被聘请为家族委员会和执行委员会的终生顾问。

但并非每个家族都喜欢信任一位外人，并让他参与到隐私性的家族具体事务上。正如全球家族联盟的米莱所提出的，“让一位外人担任首席情感官总会在某种程度上让人感觉太刻意。这个角色的本质就是要求所有家族成员的一种认可，这种认可很难从头开始创造。”阿密特也同样认为与一定的文化因素相关。“在亚洲国家，让一位外人来向家族企业提供建议是很勉强的一件事情，因为这种信任并不存在。”

米莱就这个两难问题的实际性解决方法提出了一个建议。“对于让一位外人担任首席情感官的想法能积极响应的家族一般会从中受益。他们对于那个想法的开放也体现了他们家族文化和定位的一种和谐。如果最初是消极反应，这个办法是不能奏效的。”她同时补充说，对家族企业来说，不管是聘请外人还是由自己人担任首席情感官，主要因素就是家族领导层必须有一定的思想和超前的计划能力。“不能等到不得不上医院的时候才去寻找医生。”

平等对话有助于企业成长

虽然依据家族地位选择一位首席情感官可能非常便捷，但这种家族领导层的内部解决方法自身也存在一定问题。

莱斯利•迈尔认为，作为一位家族成员，要担负起这种调解的任务，在紧张时期尤为困难。“在艰难时期，家族体制需要规则，但在混乱时期，家族经常会允许自己违反那些规则。他们经常觉得‘我只会提那些不得不说的事情’。即使在中等程度的紧张时期，要管理家族的人都会觉得被不公正地当作牺牲品。”

莱斯利•迈尔是一位心理学家、商业顾问，同时也是迈尔领导力集团的总裁和首席执行官，这是一家向家族企业领导们和首席执行官提供建议咨询的机构。

家族中首席情感官功能的不良运转，也在一定程度上导致了传统的家族企业的坏名声的出现。

詹姆士•格瑞曼是一位心理学家和家族健康顾问。他回忆说，一个总部位于波士顿的咨询公司“痛恨”与家族企业这种客户合作。“他们认为不存在运行良好的家族企业，并且他们在引进非家族成员管理层上一直遮遮掩掩。”

他补充说，现在，关于家族企业的研究领域已经得到拓宽，并且有更多的专业人士专攻此类公司服务，这种看法正在改变。家族企业研究所的报告称，他们的成员数量自1996年以来已经翻番；现在，他们拥有一个由1,500名家族企业顾问、咨询家、教育家和研究人员组成的全球网络。

“在美国和世界各地的大部分企业都是由家族经营或持有。那些企业最初是夫妻小零售店，孩子们在周末到店里打工，最后这些店成长为大集团。”格瑞曼说。随着关于家族企业研究的发展，“家族们意识到了他们能否管理好企业的压力，而之前他们认为这些压力是共同工作所不可避免的一部分。”

4.家族企业成功案例分析 篇四

据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。

世界上第一部以保时捷命名的汽车诞生于19，是以汽车设计者费迪南德•保时捷的名字命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯奔驰公司。1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。

第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。

1951年，当76岁的费迪南德•保时捷博士逝世时，他的儿子费利•保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。1972 年，保时捷成功转型为股份公司。同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。

5.家族企业的管理建议 篇五

来源：中国中小企业驻马店网 作者： 日期：2007-07-0

3家族企业是一种古老而常新的企业形式，从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。

创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量：75％以上的企业属于家族企业；家族企业占国民生产总值的40％。

世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉等。未来一个历史时期，中国的国有企业、外资企业和民营企业都会共存，上市公司队伍中也会逐渐增加外资背景和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。

从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。

家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的一个有力源泉。但是，如果处理得不好，让家族政治进入到企业之中，并且进一步地让企业外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的组织发展进程，上演一场几败俱伤的豪门恩怨。如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。

首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。

第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架

解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

企业要发展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。一些家族企业往往逃脱不了短命夭折的命运，就是没有树立企业长远发展的战略思想，而是停留在眼前利益的狭隘人本意识。

在家族企业创办人员管理运营能力有限的前提下，借助咨询公司的专业资源，建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。第四，明确职能分工，确认责权利关系

为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充分明确，以确定管理者之间的责权利关系，避免职权模糊不清，权责不明，导致管理纠缠。

当然，还有很多方面的因素，具体还要根据家族企业的一些实际进行充分调研、问卷、访谈、沟通，才能更好对企业进行充分、现实的诊断。上蔡县委常委统战部长张金涛:一是要拥有自己的研发队伍。创新是企业发展的动力和源泉，企业的发展必须注重新产品的开发和研制。要加大资金投入力度，加大创新、研发人才的培养。使“三金”拥有自己的研发队伍。要注重市场消费趋向，以新技

术、新产品来满足社会不断变化的消费需求。

二是要创新管理方法。企业要用现代企业管理制度来管理企业，坚决杜绝家长式的管理方；要利用制度、机制、体制强化管理。企业要紧跟时代步伐，加快企业改制，成为股份制；要聘请专门现代化的管理人才，来加强企业的管理，这样董事长才能从繁琐的事务中摆脱出来，才有更多的时间谋化企业的长远发展。

三是要提高企业员工的技能。员工的生产的技能和熟练程度是提高企业劳动生产力的重要途径之一，作为一个企业，一定要加大对企业员工的技术培训，提高劳动生产力。同时要建立企业自己的特色的品牌、企业文化，为员工提供良好的工作和生产环境，既要能留得住，又要有干事创业激情，才能使企业的生产发展拥有后劲、充满活力。

6.家族企业的管理与传承 篇六

目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权;对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业;而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权(绝对控股)才被视为家族企业。

建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。

家族企业的管理

家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。

家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力，

据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。

但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。

首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。

因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。

其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。

7.试论家族企业的人力资源管理 篇七

关键词：家族企业,人力资源,市场竞争,核心竞争力

前言

现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争, 家族私营企业能否在激烈的竞争中立于不败之地, 一个非常重要的方面就是企业是否实行科学合理的人力资源管理。当前, 我国家族企业人力资源管理存在的问题已成为企业发展的障碍, 因此, 家族企业需解决及完善人力资源管理中存在的各种问题, 才能抓住机遇, 迎接市场的挑战。

一、企业人力资源管理概述

(一) 人力资源管理的内涵及重要性

人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动, 是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系, 以充分开发人力资源, 挖掘人的潜力, 调动人的性, 提高工作效率, 实现组织目标的理论、方法、工具和技术。良好的人力资源管理可以帮助企业获得优秀人才, 可以在管理中发挥员工的最大价值。

(二) 人力资源管理在家族企业管理中的重要性

企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人才吸引到企业, 将他们保留在企业之内, 调动他们的积极性, 发挥他们的潜能。人力资源对生产力发展起着决定性的作用, 对企业经营战略的实施起着保证作用。随着社会主义市场经济的快速发展, 人力资源管理在家族企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展, 在很大程度上取决于员工素质的高低, 取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

二、家族企业人力资源管理存在的不足

(一) 人力资源配置不合理

家族企业在人员配置上始终摆脱不了关系、面子、人情、血缘和亲缘等诸多因素。家族企业中一些专业性、业务性强的工作是由没有专业背景、不熟悉该专业情况、不具备该技术能力的人员担当;而部分专业人员却在不能发挥自己专业特长的岗位长期从事知识要求低、技术含量低、简单重复性的工作。

(二) “传帮带”模式老化

目前家族企业人力资源形成的主流模式还是沿袭“传帮带”的老模式。这种模式包含两个方面:一是在引进渠道方面, 新员工通过公司里的在职员工介绍进入公司;二是在人员培养方面, 晚辈、老员工对新员工等在工作和学习中对文化知识、技术技能、经验经历等给予亲自传授的方法。这种“传帮带”的培养模式最大的弊端就是重实践轻理论, 缺乏系统培训, 同时学习内容也受限于老员工的思维模式、经营范围, 培养出来的人员大多是“跛腿人才”, 适应能力差。

(三) 人力资源规划不科学

人力资源是企业的重要战略资源, 它在一定程度上决定着企业战略的成败。随着家族企业规模的不断扩大, 经济效益的不断提高, 人力资源规划对公司发展日益凸显其战略意义。然而公司人员流动频繁, 人力资源缺乏稳定性, 缺乏相应的人力资源发展规划。当出现某些空缺时, 就立刻从公司内部调配或从公司外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样, 客观上导致各部门的人员供求不平衡。

(四) 激励机制不健全

由于老板的经营观念落后, 家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求, 尚未深刻认识激励因素的多样性, 只采用简单的经济报酬的手段, 很少考虑员工的精神需要。公司内部特殊的人际关系格局, 明显划分了局内人和局外人, 两者之间缺乏亲密感和信任感, 公司外聘员工对公司缺乏安全感和归属感。

(五) 薪酬制度体系不完善

薪酬福利一直是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。良好的薪酬福利政策可以起到很好的激励作用, 然而家族企业的薪资都是老板一人决定, 支付薪资的金额取决于老板的主观判断, 薪酬制度体系不完善, 甚至没有具体的薪酬制度体系。

三、家族企业人力资源管理存在不足的原因分析

(一) 任人唯亲

家族企业在初创期时没有可以利用的资源, 在此阶段老板只能靠个人和家庭的支持开始经营自己的企业, 使老板感到安全的只有家族内部的成员, 这些“嫡系部队”完全献身于企业, 对公司有很高的忠诚度;虽然现在处于扩展期, 公司里增加了不少外来人员, 但由于老板对外来人员缺乏信任, 公司的所有权主要是控制在以与老板有血缘、亲缘和姻缘关系为纽带组成的家族成员之中, 这就使公司出现了任人唯亲的现象。

(二) 从业人员“近亲繁殖”

导致家族企业人员引进渠道、培养模式老套的直接原因是从业人员“近亲繁殖”。导致这一现象的根本原因主要体现在以下几个方面。

1. 人员引进通过“传帮带”模式。

第一, 聘用人员排他性现象突出, 家族企业在外聘用人的时候, 则往往只从浅层的信任和利益的角度考虑, 使外聘人员不能很好地融于企业, 不能将自己的能力充分地发挥出来。第二, 家族企业一些重要岗位和部门中, 都安排着自己的家族成员, 家族成员掌握着公司各个部门的管理大权, 外聘人员难以得到晋升, 挫伤了非家族成员的工作积极性, 也很难把高素质人员招至麾下。

2. 培养模式老套。

由于家族企业老板的观念落后, 对员工的培训看作是企业一种成本的经济现象, 因而直接影响了公司对员工培训的实施, 员工整体文化素质偏低, 缺乏核心技术。老员工给新员工传授的文化知识、技术技能、经验等方法受限于老员工自身所掌握的知识与技能, 长期以往直接形成培训出来的员工千人一面, 最终的结果是大量雷同的员工找不到自己合适的岗位, 而不断细分的岗位又找不到合适的人才。

(三) 人力资源供求失衡

家族企业没有合理的人员需求预测, 缺乏人员储备观念。随着企业不断发展, 业务部一直处于“吃不饱”的状态, 若其中一岗的人员离职, 人力资源部往往是应急填补空缺职位。然而新聘人员无法在短期内胜任工作, 使得业务部一直处于人才紧缺的状态。而财务与行政部门则出现人员闲置现象, 靠亲属、朋友关系进入公司的人员, 女性则安排在财务部, 男性安排在行政部, 这两个部门常常是供大于求, 结果导致公司内部人浮于事, 内耗严重, 因而导致公司人力资源供求失衡。

(四) 激励方式陈旧, 手段简单

家族企业在激励手段上较为简单, 公司在调动员工积极性的方式上过分依赖于物质激励 (如晋升工资、发奖金、分红、给红包) 办法。在日常工作中最常见的就是给员工开小额奖励单, 起初对员工还具有一定的激励作用, 随着时间的推移, 员工对该激励方法已经麻木, 长此以往, 这种激励方法对员工已起不到任何激励作用, 反而遭到员工反馈该激励毫无意义, 当然也激发不了员工工作的激情。

(五) 薪酬分配不合理

工作评价是薪酬设计的基础, 评价的结果会成为确定薪酬的有力依据。家族企业没有进行科学的工作分析, 因而也无法进行工作评价。第一, 没有导入现代薪酬管理理念、方法与技术。第二, 现有薪酬制度缺乏公平性。老板的权威大于企业制度, 以主观意愿来制定薪酬制度, 没有确定员工薪酬的合理依据, 员工的薪酬仅由老板“拍脑袋”决定, 相同岗位的工资差异较大, 从而加剧了公司内部的矛盾。

四、家族企业人力资源管理存在不足的解决对策

(一) 人尽其才, 公平对待

尽管家族企业有其特定的资本背景, “任人唯亲”似乎天经地义, 但是企业处于竞争激烈的市场经济环境中, 这样无疑是欠妥的。在家族成员没有能力、不能胜任时, 必须逐步改变: (1) 要从战略高度来树立人才储备的意识, 树立新的人才观, 规范企业的招聘流程。 (2) 同岗同酬 (不论是否是家族成员) 。家族成员可以通过股份拿年终分红调动他们的工作热情。 (3) 培训机会均等。这是公平用人的重要部分, 任何人都是平等的, 不能因为是家族成员就特殊对待。 (4) 任用制度上, 建议遵循逐级提名, 隔级任命的原则。

(二) 完善员工培训体系

家族企业在员工培训问题上, 首先应转变观念, 应当把培训当作一项投资, 而不是消费。其次, 要对培训工作加强管理, 应特别注重职工的职业技术教育, 即职业道德、人生观、价值观的教育。再次, 应当树立“日常管理就是培训”的观念, 注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足, 则可以引进“外力”, 充分利用社会资源, 通过共同编制培训课程, 使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识, 又可针对现存的实际问题进行探讨。

(三) 建立完整有效的人力资源规划

家族企业要想建立完整有效的人力资源规划, 就要丢弃家族式管理。第一, 必须要对本公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计, 弄清公司现有人力资源的状况。第二, 必须要弄清企业的战略决策及经营环境, 组织未来需要的人力资源, 指出计划期内各类人力的余缺状况。第三, 在对现有的能力和未来需要做了全面评估以后, 制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划。

(四) 制定合理的人才激励制度

物质激励方面, 公司可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式, 使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报, 形成公司与员工的命运共同体。精神激励方面, 把企业目标与员工利益结合起来, 使其产生强烈的责任感和归属感, 使工作本身变得更富有挑战性和开拓性, 给员工创造实现人生价值的机会。创造有特色的企业文化, 在提高员工的自我发展意识中从整体上推动企业的发展。

(五) 优化设计薪酬制度。

随着家族企业经营环境的变化, 以职务、岗位和内部均衡为标准的薪酬体系己不能适应企业的发展需求。必须把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换, 并在薪酬设计时要从“内部一致性、外部竞争性、激励性、管理的可行性”四方面来考虑, 优化设计薪酬制度, 提高员工的工作积极性。

参考文献

[1]田小文.我国家族企业人力资源管理问题研究[D].湘潭大学, 2014.

[2]秦勇.论国有企业人力资源开发与管理的重要性[J].维普资讯, 2007.

[3]蒋伟.钢贸行业值得借鉴的外企人力资源管理[J].今日钢铁, 2010.

8.家族企业的成功管理 篇八

与美国历史几乎一样长的公司虽然历¾数次危机，但是一直活了下来。

这就是美国的家族企业杜邦（DuPont），算得上美国最古老的大型家族企业，同时也是500强里最长寿的公司。更不可思议的是，虽然历经200多年，杜邦家族仍然掌握着公司的命运，并且发展成一个化学、化工帝国。

杜邦公司在家族式的管理下渡过危机并且不断壮大的经验值得中国的家族企业借鉴。

落寞贵族的复兴

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命期间，为了躲避战祸，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。

伊雷内是个化学天才，他从小痴迷化学实验，14岁时就写了一篇关于火药制法的文章，并得到父亲的支持进入法国中央火药局，得以追随知名化学家À瓦锡学习高级爆炸品制作技术。1802年，伊雷内在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河畔创建了杜邦公司。

杰斐逊总统是老杜邦的老朋友，他给了杜邦公司第一笔政府订单。由于战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。由于杜邦生产的火药性能比其它火药明显占优，所以深得军方的推崇，生意十分火爆。

到20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%—74%，其中无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，Ð约国军队40%的火药来自杜邦公司。在战前的1914年10月，杜邦的3个主要无烟火药工厂总的年生产能力为 840万磅。而到了1917年4月，也就是仅仅时隔两年半，产量已¾达到4.55亿磅，增长54倍！员工总数由 5300人增加到8.5万人。第二次世界大战前后杜邦公司还参与了第一颗Ô子弹和氢弹的制造。

管理方式的变革

早期的杜邦公司的管理带有鲜明的个人英雄主义色彩，这也是绝大多数家族企业在早期具有的共同特征。但是，随着企业的壮大，分权成为必然趋势。

1802年，伊雷内创建杜邦公司时，发起股计18股，杜邦家族占其中12股，占有绝对的支配权。伊雷内于1834年去世后，长子艾尔弗雷德继承事业。家族所有成员都住在位于工厂旁边统一的房子里，所有在杜邦公司工作的家族成员都不领工资，家族财产属于公司，日常所需皆由公司供给。在这一时期，杜邦家族和杜邦公司几乎完全是一体的。

艾尔弗雷德之后，他的弟弟亨利继承了公司的领导权。在杜邦家族的历史上，亨利是个标志性人物，他的影响力甚至超过了他的父亲伊雷内。由于亨利毕业于西点军校，人们都称他为“亨利将军”。亨利虽然不懂炸药技术，但他的管理和经营能力很强。在长达39年的任期内，他建立起了杜邦帝国。

亨利的管理风格被人们称为“凯撒式管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。

单人决策之所以取得了较好的效果，这与“将军”的非凡精力是分不开的。但是，亨利的这种完全依靠个人能力的近乎独裁式的管理却无法继承。亨利将公司带到一个前所未有的高度，但是他的管理方式又几乎将公司毁掉。

亨利将权杖传给了侄子尤金，尤金试图承袭其伯父的作风经营公司，但他不是“亨利将军”，他陷入了公司的错综复杂的矛盾之中。1902年杜邦公司百年华诞之时，尤金突然去世。几个年迈的事措手不及，无人可以担当杜邦的新领袖。他们觉得最好的办法就是把杜邦公司卖给竞争对手拉夫林·兰德公司。

董事会中唯一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·伊雷内·杜邦大为不满。他与两个堂兄弟决定携手作战，这就是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三巨头”。杜邦家族的产业终于没有落入外人之手。杜邦公司历史上第一次重大危机得以安然度过。

三位堂兄弟果断地抛弃了“亨利将军”的管理方式，精心设计了一个集团式¾营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式¾营的公司。这种管理方式已经初具现代企业管理制度的雏形。

三兄弟将家族企业的管理制度化，而不是仅仅依靠个人的单打独斗。但是当杜邦公司的许多专利都期满时，一下子出现了很多劲敌，公司第二次面临着重重危机。1962年，家族的第五代掌门人科普兰授命于危难之际，任事长兼总经理，他被称为“危机时代的起跑者”。

科普兰带领杜邦公司走出危机的方式充满了家族式战争色彩。他发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场变化，于是进行了改革，实行多分部体制，把权力下放。1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任事长一职，从而形成了“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。

科普兰也是杜邦家族历史上最重要的人物之一。在他之前，非杜邦家族的人从来不能担任最高管理职务。杜邦家族甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。有人指出，一个杰出的管理者必定是一个高明的授权人，充分授权是管理企业的最佳手段。正是因为科普兰懂得如何做好一个领导者，才使得杜邦家族的企业能越走越远。

时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司事会中的家族成员比例越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。这与杜邦家族一直重视对家族成员的培养是分不开的。家族的所有男性成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后，由几位长辈对其表现作出评估。如果评估的结论不好，他就会被请出公司；如果评价很高，那么就会得到进一步的提升和锻炼。科普兰就是这样培养出来的。

产品与形象的转型

杜邦家族的发迹靠的是火药，发的是战争财，在杜邦公司历史的前120年里确实如此，这成为了这家公司沉重的历史包袱。

在第一次世界大战之后，杜邦公司开始开拓民用化工产品。当时的公司决策层认识到公司要继续发展就要开发新的产品，而更大的市场需求来自于民间而不是军方。

上世纪20年代杜邦公司建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%—100%，垄断了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确凉、塑料等，自此以后，杜邦公司成功实现了转型，现在它更多地被认为是一个民用化学化工企业，而不是军火商。上世纪80年代末90年代初又开始转型为科技公司。杜邦公司的中国区总裁王建平将这种转型描述为“结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司”。