员工内部管理制度

员工内部管理制度（共8篇）

1.员工内部管理制度 篇一

为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。

一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

四、公司提倡全体员工刻苦钻研技工技术，公司也为员工拓宽视野创造条件，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

员工守则

一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。

二、维护公司声誉，保护公司利益。

三、服从领导，关心同事，团结互助。

四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。

五、不断学习，提高水平，精通业务。

六、积极进取，勇于开拓，求实创新。

工程施工规章制度

1、文明施工，规范作业，严格按照公司管理规范及各小区的规范要求进行施工，遵守各小区的规章制度及作息时间;

2、每一工种质量层层验收。每一工种完工后工长先行验收并及时整改后施工现场负责人再行验收后并出具书面文件签字后交由施工总监再行验收签字后通知业主一同验收。若因质量问题客户投诉一次，扣10分;施工总监检查发现一次，扣2分;

3、施工工期严格遵守，每一工种工长必须安排好当天的任务，责任到人。工地上不可无故无人,即使工种完工等下个工种进场，也必须提前通知公司早做安排，如有违反扣5分/天;

4、安全用电用水，用电一定要带触电保护。离开施工现场时，务必关掉水阀、总电源及窗户。凡每发现一次未关扣2分;注意安全，不得野蛮操作，电动工具必须由专人专项操作;

5、服务态度热情，对客户的提问要好言回答，不得恶语中伤，不理不睬;不得随意向客户索要任何财物。以上凡发现一次，扣5分;不得与客户发生矛盾或发生任何争执，否则扣10分，情节严重勒令停工，一切损失由该工种的工长负责;

6、工地及时清理，当天垃圾当天清理并送至小区指定地点，保证工地干净整洁，材料堆放有序。工地每天检查，违反一次，扣3分;若客户因为工地清洁问题投诉一次，扣5分;

7、工地上注意维护公司形象及个人形象，不得讲和做不利于公司形象和利益的事，否则罚款300元-1000元，情节严重者立即开除并扣除其所有工资;

8、必须佩带上岗证，严禁赤膊及穿拖鞋施工。严禁穿其它公司工作服，发现一次扣3分;

9、工地上禁止吸烟，发现一次扣1分。严禁携带小孩及闲杂人等驻留工地上。不得在施工现场酗酒及打架斗殴，发现一次扣5分;

10、公司广告牌、进度表及考核表如未张贴上墙，扣3分;

11、对于工地上的成品或半成品，每一工种工长进场后必须点清查实。若收工后发现成品或半成品有所损害，赔偿、更换均由工种工长承担。完工时工地必须移交给下一工种并签写注：

注 以上制度各施工工种要严格执行，公司将视情节给予一定的奖罚措施。

财务管理制度

总则

为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及建设局财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。

一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累员工之家，全体员工共同天地。

财务机构与会计人员

二、公司设财务部，财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。

三、出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务帐目的登记工作。

四、财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。

五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。

六、财会人员力求稳定，不随便调动。财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。

会计核算原则及科目

七、公司严格执行《中华人民共和国会计法》、《会计人员职权条例》、《会计人员工作规则》等法律法规关于会计核算一般原则、会计凭证和帐簿、内部审计和财产清查、成本清查等事项的规定。

八、记帐方法采用借贷记帐法。记帐原则采用权责发生制，以人民币为记帐本位币。

九、一切会计凭证、帐簿、报表中各种文字记录用中文记载，数目字用阿拉伯数字记载。记载、书写必须使用钢笔，不得用铅笔及圆珠笔书写。

财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。

十、银行帐户必须遵守银行的规定开设和使用。银行帐户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借帐户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转帐套现。

十一、银行帐户的帐号必须保密，非因业务需要不准外泄。

十二、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。

十三、银行帐户往来应逐笔登记入帐，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记帐。按月与银行对帐单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。

十四、根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位(人)。

十五、库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的帐面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对帐单相符，现金、银行日记帐数额分别与现金、银行存款总帐数额相符。

十六、因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。

十七、严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转帐结算，不得直接兑付现金。

十八、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。

二十九、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。

二十、未经批准，严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。

二十一、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

办公用具、用品购置与管理

二十二、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经批准后方可购置。

二十三、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。

二十四、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。

其它事项

二十五、按照上级主管部门的要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。

二十六 配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。

二十七、自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作.

安全保卫制度

为维护正常的施工作业秩序，确保生命财产的安全，特制订本制度。

一、安全保卫工作，要认真落实责任制。总经理是公司安全保卫的第一责任人，应把安全保卫工作切实提上议事日程，进行研究、部署，对本公司的安全施工工作负全责。

二、成立以总经理任组长、副总经理任副组长、各部门负责人为成员的安全小组，每天都要有人对施工作业现场进行安全检查，做好防范工作，发现问题及时解决。

三 进入施工场地必须戴上安全帽

四 施工中监管人员应该现场旁站而未进行旁站，驻工地代表未进行督促检查和处理的，出现1次罚款50元。

五 施工过程中未按要求进行施工，驻工地代表未发现或发现未做处理的，出现1次罚款50元。

六 施工前工程师技术员应对墙体或地下管线等作书面技术交底，未做书面交底或交底有错误的，出现1次罚款50元。造成事故的，除按有关规定处理外，由相关责任人承担经济赔偿责任。

七、安全监督人员要有高度的责任感，经常检查、督促安全施工措施的落实情况，发现问题，及时消除隐患。因对工作不负责任而造成事故的，一律追究当事人员责任;，情节严重构成犯罪的，移交司法部门追究刑事责任。

八、全体员工都有遵守本制度及有关安全规范的义务。凡违章操作造成事故的，一律追究责任;情节严重构成犯罪的，移交司法部门追究刑事责任。

2.员工内部管理制度 篇二

本文就英国剑桥大学医院为例, 从以下几个方面阐述员工参与并激励是内部绩效管理的基础[1]。

1 员工价值观

1.1 员工正确的价值观有助于为患者提供更好的全方位的医疗服务

2008年之前, 剑桥大学医院总结了10条价值观, 由董事会制定, 整个制定过程脱离实际, 董事会以外没有人知道具体内容。自2008年10月起, 剑桥大学医院启动重新构筑价值观活动, 通过开展面对面的沟通, 患者、员工和公众参与, 以开放性的问题提问、价值观讨论会等形式倾听员工和患者的声音, 收集超过5 500条建议并最终凝炼出6个字——“友善、安全、卓越”的价值观。

1.2“友善、安全、卓越”是细化到具体的行为, 是可操作性强的价值观

医院在员工入职时就明确、强调、传递该价值观, 在年度考评时, 管理经理会对员工的行为进行评估, 看是否达到要求。同时将该员工价值观融入员工合同、年度考核和政策制定中, 政策制定是动态的, 目的是帮助员工改善他们的工作。

该价值观的可操作性表现在明确“期望的行为”和“不接受行为”的具体指向。 (1) 期望的行为:①友善, 以友善、彬彬有礼的态度对待每一个人;微笑, 注重眼神交流, 帮助任何迷茫的人;倾听患者的愿望和偏好等。②安全, 遵照信托 (医院) 的规定保持手部卫生;保护隐私, 确保私密信息被安全地储存;从差错中学习, 必要时求助等。③卓越, 持续提供高质量服务;寻找更好的工作方法来实现改善;尊重患者的时间, 如果我们让患者等待, 请表示歉意并给予解释;寻找不良事件流程和行为的原因并积极改进等。 (2) 不接受的行为:遗忘我们是在这里为患者提供服务;当着患者、访问者和其他医务人员的面批评同事或与同事争执;看似不可亲近或易怒等。

2 员工培训

2.1 职前培训

在剑桥大学医院, 医学院通常会选择学业优秀、品行优良的学生, 经过6年医学专业培训获得本科学历。

2.2 职业培训

2.2.1 国家培训体系。

6年后取得本科学位, 可进入医院进行各学科轮转, 所有的教学医院都接受这些培训。政府希望60%的毕业生成为全科医生 (GP) , 毕业后大约再进行5年培训:2年基础培训后, 申请接受3年的专科培训, 可选择内、外, 急诊, 麻醉等9个专科) 。专科培训的时间在3~5年不等, 该时期可以获得专科医生执业资质, 申请成为主治医生。专科的4年培训是针对已有学位者。若经过6年培训, 可多获一个学位, 如博士学位 (PHD) , 这是另外的培训体系。培训项目可在地方或国家层面申请, 脑外科等更专业的学科则是在特定地区申请培训。

2.2.2 构建监督体系强化员工培训。

剑桥大学医院鼓励患者充分参与到诊疗决策、促进诊疗服务安全性和提升服务水平的过程中, 以此促进服务质量的提升, 加强管理提高医院的信誉, 让更多患者选择更有效果和效率的服务。包括: (1) 利用信息制定全面的培训项目, 以引导改善服务。项目执行情况与效果需要向专科临床学会和风险管理人员 (PALS) 反馈, 或由患者体验支持团队与专科管理人员和部门主任协作监督、改善。 (2) 对于患者体验支持团队, 针对从投诉、调查、评价卡、不良事件、临床领域安全性评估和表扬中反映出来的问题, 开展员工培训;向医务人员、管理者、其他部门发放初步的问卷, 争取了解深层次问题;开展员工调查, 比较PEST介入研究前后, 员工与患者体验间的关联性。研究结果表示, 曾梳理过的领域, 投诉量和不良事件发生数较过去显著减少。

2.2.3 执业资质在职定期评估。

需要重新认证、员工个人考评和临床治理, 协同起来以维持高水准临床服务。自2009年起, 英国全科医学委员会要求所有医生依法持有执业资格 (如处方资格) 。自医生获得相应执业资格起, 每5年需重新认证一次, 旨在通过常规手续, 确保医生仍然适应于当前临床实践要求。对于临床治理, 需要医生们共同努力以改善临床绩效, 并能从差错中学习。

2.3 培训费用

医学专业培训不是短期内可以实现的, 要舍得投入才有回报。英国政府每年在医学生培训上投入50亿英镑, NHS支出的5%是用于医务人员的培训费, 由当地教学和培训委员会掌握培训预算并分配给信托。

2.4 管理者的培训

剑桥大学医院对管理者培训内容涵盖如何获得反馈 (Example:提供范例—你观察到什么样的行为;Effect:效果—对同事、对你自己、对病人;Change:改变—你希望有什么样的改变—告诉他们或者询问他们, 即EEC模型) 、鼓励员工更高效地工作、让员工意识到他们应当改变他们的行为, 而不是让员工觉得自己做得不好。

3 员工参与

3.1 员工参与的重要性

员工参与是指员工对所在机构及其目标、价值观, 所秉持的情感承诺和积极参与。员工参与, 对个人而言是享受工作, 对组织而言与人员流失、绩效、成本相关。研究表明, 高参与度组织中6%无计划离职, 年度员工离职成本为697万英镑;中等参与度组织中36%无计划离职, 年度员工离职成本为1 148万英镑;参与度缺失的组织仅12%有计划离职, 年度离职成本高达3 100万英镑。研究指出, 员工高参与度的组织, 人员流动性低, 具有更高的生产力。在岗位工作时间越长, 员工对工作流程和任务更加熟悉, 具有更高的顾客忠诚度, 在NHS则意味着有更好的患者健康结果。同时拥有安全的员工工作环境, 工作时间发生意外的概率减少了80%。

3.2 剑桥大学医院吸引员工参与的举措

3.2.1 健康与安宁。

包括免费的一周7d, 一天24h情感支持 (咨询) 及信息服务;娱乐如音乐会、组织活动;俱乐部和各种兴趣活动, 包括艺术、健身中心、摄影、健康饮食、写作等等。

3.2.2 员工的利益。

剑桥大学医院为员工准备的福利有:享受服务和购物方面, 员工获得特殊的折扣;工作时间灵活可选, 均衡工作与生活;提供各类税收减免福利, 提供包括自行车、培训、专业规划主体花费、车辆租借、儿童看护、停车。员工们获得服务, 减免税收和国家医疗保险支出。

3.2.3 奖励和赞誉。

包括: (1) 长期服务奖。每年一次为剑桥大学医院服务10年、20年、30年、40年的员工颁发奖励; (2) 退休奖。每年一次, 为剑桥大学医院退休的员工颁发奖励; (3) 年度圣诞节奖。由医院首席执行官和理事会主席筹办, 庆祝员工完成一年的工作任务; (4) 系列赞誉项目。如员工月度和季度的团队奖、年度卓越奖、可持续发展/绿色环保奖等等。

3.2.4 发展机会。

支持员工留在医院, 确保他们能够安全、高效地继续工作, 使员工拥有个人成长和发展的机会。

3.3 如何衡量剑桥大学医院的员工参与

剑桥医院从2008年起, 开展每两年一次的员工参与指数测算: (1) 满意度 (指享受剑桥大学医院的工作) ; (2) 荣誉感 (指因在剑桥大学医院工作而感到自豪) ; (3) 支持与赞誉 (指推荐到剑桥大学医院工作) ; (4) 价值观 (指员工认为在此工作能够体现价值与得到认同) ; (5) 工作主动性 (指员工愿意超出规定要求工作) ; (6) 动力 (指员工有动力为患者提供特别服务) 。

自2008年引入调查以来, 剑桥大学医院连续获得“员工参与度指数”高分;近3年, 在147家急性病医院中, 剑桥大学医院的员工参与度排名属于前20%;同时被星期日泰晤士报评为“最适宜工作场所”。

3.4 提高员工参与度的技巧

研究结果发现, 收入不是让人们感到充实、愿意参与的主要原因, 员工参与是一个更为人性化的理念、一项极具挑战性的工作, 需要投入一定的资源。

基于赫兹伯格双因素理论 (指保健因素和激励因素) , 应针对不同的人群, 用不同的方法, 如对医生等知识分子使用专家意见、丰富的数据和证据等语句, 而对普通工人, 应采用更多的情感方面的用词用语。在剑桥大学医院, 既有对员工的期待, 也有对员工的承诺、对生活与事业积极的引导。

4 员工激励

4.1 员工激励的重要性

激励员工是为了在一个大型、复杂的组织机构中, 实现产出和结果的最大化。英国医疗行业的主要资产是拥有170万员工, 支出占整个NHS总支出的60%, 超过1 000亿英镑, 因此, 必须确保所有员工关注服务提供最佳化。

4.2 NHS激励员工的策略

4.2.1 参与和共识。

致力于为员工提供更多提升和成长的机会;通过积极参与并构建愿景, 制定服务计划, 利用服务提供的角色等方式激励员工。

4.2.2 基线比较 (同行和公众压力) 。

员工业务量等数据和信息公开, 比较指标包括各种学术活动、业务能力及实践标准和目标完成情况等。

4.2.3 财务激励。

在实施改变和改善的过程中, 领导或参与对NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖励, 从而起到积极作用, 包括NHS服务杰出奖;在最高薪水基础上, 提供可观的附加报酬。如NHS医疗顾问和学术全科医生卓越奖项。NHS医生的基本年薪酬水平共8档, 自74 504到100 446英镑。额外卓越奖项分12个级别:第一到第八级由当地颁发;第九级由地方或国家拨付;第十到第十二级由国家拨付, 自2 597英镑到75 769英镑, 位于NHS薪水的高位。首席执行官自105 315英镑到204 048英镑, 非医务人员不能获奖。该奖项的优点是奖励先进和激励员工, 但也存在造成员工趋利和分裂的缺点。

5 员工绩效管理

5.1 绩效的定义

绩效就是雇员按照期望的标准, 即按照职位描述、目标、结果、生产力水平、质量、速度、态度、工作评价和价值观来工作。绩效工作旨在全面改善组织绩效, 以确保所有员工能全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标。

5.2 好绩效的定义

ABCD法则, A是态度, B是行为, C是竞争力, D是提供服务, 即达到或高于规定的绩效标准, 或部分地达到规定的标准。

5.3 绩效管理的特点

有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 使组织运转通畅, 促进组织成长。主要针对一致的、可识别的关键绩效指标 (KPI) , 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, KPI以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

5.4 关于绩效考核的支付 (PRP)

目前, NHS员工的薪酬是由国家规定和协商的支付标准两者相结合确定。随着每年员工的提升, 各支付标准设有一定增量, 若员工没有完成规定绩效, 增量将被取消。但由于目前的支付标准并没有包含基于绩效的支付, 因此存在不统一的意见。反对者认为: (1) 钱和红利不是激励员工的方式; (2) 公共机构的员工, 不应当秉持受钱驱使 (激励) 的价值观; (3) NHS的薪酬是由国家确定的, 一旦引入基于绩效的支付, 则协商情况将更为复杂; (4) 一些资深的公共机构员工已经获得很高的薪酬和养老待遇了。而赞成者认为: (1) 现在的英国政府更为开放, 新颁布法律也明确指出“解放NHS”; (2) 在NHS系统中, 已经有一些基于绩效的支付; (3) 一些公共机构中, 已有一些独立的绩效支付方式, 即他们必须每年努力争取, 以确保绩效的收入未与年度薪金合并;如果目标严格, 基于绩效的支付能产生积极的作用。

5.5 如何进行绩效管理

剑桥大学医院采取10项绩效管理改革, 旨在全面改善组织绩效, 以确保医院员工全身心投入工作, 实现诊疗服务质量和效率可持续的目标, 为患者在最适宜的场所提供最佳诊疗体验;让掌握合适技能的合适人在合适的岗位上工作、提升生产力;使所购买的服务物有所值。

5.6 绩效管理的阻碍因素

在NHS缺乏绩效管理的文化, 担心绩效管理会产生反作用。绩效管理面对的阻碍因素包括:信托并不支持强大的绩效管理;绩效管理的过程复杂冗长;管理者不希望让雇员因笨拙和考核压力而感到恐惧等。此外, 高效绩效管理还面临的障碍有:没有足够的时间;固有观点认为, 信托不会解雇任何人;雇员会提出申诉等。因此, 绩效管理需要牢记: (1) 岗位职责, 并提出期望; (2) 解释岗位职责; (3) 做一个为期3个月的回顾; (4) 设定明确的目标; (5) 做出有意义的奖励; (6) 奖励员工; (7) 给出绩效反馈; (8) 逐步提升绩效政策, 直到问题被解决。

5.7 NHS将激励员工与绩效评估结合起来

5.7.1 确保目标和优先性判断, 包括对国家、对本地系统、对组织及对个人。

通过出台一系列要求来明确未来一年的优先目标和承诺, 并将要求转化为合同。这样做法的优势是可持续性及循证性、可避免核心服务的变化, 并且能聚集国家优先目标。

其中非常重要的一点是要确保员工个体的行为聚焦于为国家、区域和本地提供优先的服务。每位员工都应聚焦于为患者提供具有优先性的服务, 并保持所提供服务的可持续性。

5.7.2 员工个体绩效考评和评估。

(1) 考评。在NHS范畴内, 考评的原则相同, 具体形式多样。每个人都将设立年度目标, 它将成为未来一年内每个人的角色、目标、实现内容等方面的考评标准之一。 (2) 目标的设定。这是员工和管理者之间的双向过程, 可以基于面对面或小组讨论来实现。它应用于所有的雇用员工, 可以极为详尽, 也可以是概括性的, 但要表述明晰。 (3) 目标。必须符合“SMART”原则, 具体、可测量、可实现、明确期限、与组织目标密切相关。它应当为员工个体而研制, 可以是完成任务实践的必要元素, 用于支持改善的行为变化, 也可以是实现一个目标或结果。如目标管理表格, 包括要求的行动、成功的标准、需要的资源、时间度量和结果。这一绩效考核的过程, 作用在于: (1) 员工个体的能量能聚焦于考核目标; (2) 能对预期的情况了然于心; (3) 一旦绩效偏低, 可及早启动干预; (4) 可及时反馈, 激发动力; (5) 能发现员工潜在天赋。

5.7.3 给予激励并加以引导改善, 致力于为员工提供更多提升和成长的机会。

其中包括国家层面的激励, 如临床卓越奖励, NHS每年的投入是2亿英镑, 它是只针对主治医生的奖励, 鼓励主治医生除临床工作之外, 在科研、教学方面取得的成绩。

6 剑桥大学医院应对绩效管理困难策略

首先需要重视, 即使人手紧张仍然要培养管理人员。其次, 确保目标“从管理层到病房”严格依从。同时, 用统一的标准测试评估所有员工, 包括被认定处于边缘或绩效不佳者。最重要的是, 绩效管理是用智慧的管理工具管理卓越的员工。

3.员工内部管理制度 篇三

一、内部控制的含义

在实际工作中，许多金融机构对内部控制的认识存在偏差，把内部控制等同于各项业务规章及工作管理制度，这种认识说明诸多商业银行及其人员并未真正理解内部控制的根本含义。事实上，内部控制是一种机制，是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态控制。一个企业的内部控制，是指企业内部管理控制的系统，包括为保证企业正常生产经营所采取的一系列必要的管理措施。它贯穿于企业经营活动的各个方面，只要存在企业经营活动和经营管理，就需要有相应的内部控制。从其表现形式来看，内部控制不仅包含了成文的规定，甚至也包括企业中一些不成文的规定，如企业文化中的一些核心内容，也构成了企业内控的重要指导。

二、目前内部控制存在的问题

（一）银行内部控制制度执行不到位。

制度实行力度不够。每个金融机构都有一套行之有效的规章制度，大到信贷现金计划，小到安全保卫措施。但在实际执行中一遇到具体问题，于己有利的就严格执行，于己不利的就采取变通办法予以回避，使得规章制度形同虚设。

（二）缺乏有效的监督机制。

内部控制制度作为一个系统工程，涉及到金融机构的每个职能部门，只有齐抓共管、有的放矢，才能达到预期效果。然而，在实际执行中往往只依赖于几个职能部门去监督管理，尽管职能部门竭尽全力也只能是顾此失彼，得不偿失，陷于“头痛医头，脚痛医脚”的境地。加之，各职能部门缺乏协调合作，各自为政，使得控制目标出现重复或空白监管，甚至形成多头监管的状况。

三、加强我行内部控制的方法

（一）加强思想教育，提高自律能力。

大量的案件证明犯罪分子的堕落大都是首先从思想上堕落，根本的世界观和价值观发生了扭曲才导致一步步走向深渊。所以加强员工的思想政治教育，提高员工的思想素质从而提高自律能力即从根本上、源头上预防了职务犯罪。

加强员工的思想教育可以采取以下几种方式：

1，采取正面灌输的方式加强法规、法纪和道德情操教育。加强对员工的理想信念教育，提高员工的思想觉悟，使广大员工养成热爱学习、自觉改造的好作风，树立正确的世界观和人生观，增强拒腐防变的能力，自觉遵纪守法，遵章守规、廉洁奉公。可以请先进人物用典型先进事例来宣传教育，也可通过参观革命旧址激发员工的爱国、向上热情，通过参观学习，接受教育，实地了解中国共产党斗争的艰苦岁月、恶劣环境、英雄事迹和悲壮故事，浸染在革命精神的大环境中，亲自感受，主动思考，增强教育的吸引力和感染力。对于一些国家、政府、上级行颁布实行的重要的与员工生活和业务关联度大的法律、法规、规定、流程等可以采取正面灌输、以会代训、以考代训、以查代训等多种形式贯彻、传达、学习，加大员工学习的动力，增强学习效果。

2，采取反面案例剖析的方式加强遵纪守法、按章操作教育。一是召开典型案例剖析会。尤其是银行系统发生的典型案例，剖析这样的案例会对员工起到强烈的警示效果。通过剖析案件发生的原因，教育员工加强管理、遵规守纪、按章操作、相互监督。二是充分利用网站、宣传版等宣传工具不间断地摘登一些案例，时时提醒员工，做到警钟长鸣。三是定期开展警示教育活动。组织员工采取集体学习或自学的方式对典型案例进行学习，可以通过召开座谈会谈体会、书面写出心得体会等方式增强教育效果。四是组织参观监狱或通过罪犯现身说法等方式增强教育效果，通过现实生活中活生生的案例，教育员工珍惜现在的幸福生活，珍惜家庭、珍惜工作。

3，采取以点带面的方式加强职业道德和职业操守教育。首先加强对各部门、网点负责人的思想教育，由这些点组成一支强干的思想教育队伍带动本部门员工以达到全面教育的目的。

4，采取个别谈话的方式加强对具有不良行为员工的思想教育。对于通过各种方式排查出具有不良行为或思想上存在问题的员工适合进行个别谈话，谈话不拘泥于一对一的严肃形式，可以采取一些较轻松的形式、以闲聊的方式进行，晓之以礼，动之以情，用真诚化解思想上的“症结”，促使其停止一些不良行为，树立起敬业爱岗、遵章守纪、积极向上的道德情操。

（二）加强制度建设，提高防控能力。

加强制度建设包括“建立健全”和“执行落实”两方面内容。随着国际国内经济、金融形势的发展和变革，特别是当前我国金融业开放程度不断扩大，与国际接轨速度明显加快，金融技术创新急速加剧，许多老的产品被赋予了新的内涵，新的产品更是层出不穷，商业银行风险管理面临的挑战日益增多，面临的压力日益增大，作为银行业一定要做好老产品适应新形势下流程的梳理，在推出新产品的同时也要考虑产品流程和制度设计是否严密、合乎逻辑，加大调查研究力度，多听取基层行相关人员尤其是业务操作人员的意见和建议，在业务运行中随时关注，发现漏洞迅速堵塞，做好新产品投产后流程的跟进调整。应该说各家银行基本上都建立了一套较为完备的制度，但好的制度束之高阁等于没有制度，制度只有严格执行才能体现它的约束力，如果执行力差、落实不彻底，再完备的制度也形同虚设。纵观各类金融案件，都是有章不循、违规操作给不法分子造成了可乘之机而酿成大错。英国巴林银行和法国兴业银行作为两个百年老行，制度不可谓不健全，但就是因为制度执行不力，使个别员工连闯几关犯罪得逞酿成大祸。在制度落实上首先加大教育力度提高各级人员的执行力，领导人员要重视制度落实，要把制度落实情况列入重要的议事日程常抓不懈，要与部门和员工的绩效和考核考评挂钩，创造良好的合规文化氛围；教育引导员工养成良好的按章操作习惯。其次是加大对制度执行的监督检查，基层行或部门在制度执行过程中，尤其在业务自查中都不同程度的存在护短现象，因此管理行和管理部门必须采取措施加大监督检查力度使各项规章制度得以执行，落到实处，发挥规章制度的效用，预防和减少因监督管理不到位而引发的职务犯罪，由主管部门加大业务检查监督力度，保证各项制度落实到位。

（三）加强责任追究，提高惩戒效能。

加大惩戒力度使员工明了违规甚至犯罪的巨大成本和代价，使产生贪欲之念的员工望而却步，一是运用反面教材开展宣传教育。召开典型案例剖析会，利用网站、宣传版等宣传工具不问断地摘登一些案例，组织参观监狱或罪犯现身说法等，用活生生的案例让员工算好违法犯罪的经济账、自由账、家庭账、名誉张、亲情账、健康张和人生账。二是对违规人员进行责任追究，加大惩戒力度，让员工明了违规的代价和成本，使员工不敢违规，更不敢犯罪。

在依靠国家营造外在氛围的同时，强化银行内部管理，始终坚持依法合规经营，才能维护金融秩序，维护国家、存款人的资金安全。

（文/张嘉恩）

4.XXX厂内部员工管理制度 篇四

为规范本厂的正常生产秩序，确保所有产品按时、按质、按量交货，特制定以下制度：

1、所有员工入厂前必须仔细阅读熟记厂部制定的各项制度，入厂工作必须严格遵守制度规范。

2、群体员工必须爱护公共财产、设施，下班时仔细检查门窗机器的关闭，防止意外发生。不得有盗窃物件，恶意损坏设施等行为，一经发现扣除一月工资并给予严厉处置。

3、严格按照厂长或主管分配时间上下班，不得迟到早退，无故旷工。有事需请假者，必须向场部负责人申报，经许可后方可离开；如在厂外必须亲自电话联系厂部负责人，予以申请。

4、严禁带闲杂人员进入生产区，防止人员疏忽造成意外伤害，如不遵守后果自负。

5、保持生产车间整洁、明亮，机器定时清理清洁、检查维护，过道通畅方便货物搬运及人员行走。

6、工作中务必认真负责，坚守自己的工作岗位。员工同事应团结有爱，和睦相处，不得拉帮结派，挑拨滋事，违规者立即严格处理。

7、（这一条写新进人员的要求）

5.内部员工转岗管理规定 篇五

为完善公司人事管理，配合定员定编工作，特制定本规定。2 适用范围

公司全体员工 3 参考文件

无 名词定义 5 权责

5．1本规定制／修／废由人力资源部负责，经总经理批准后实施。

5．2本规定由人力资源部负责组织实施和解释。6．

内容

6．1因工作需要或员工个人困难提出申请进行岗位调动

6．1．1因工作需要或员工因确有困难提出变动岗位的，应填写《员工岗位调动申请表》，如实填写转岗理由，并经申请人所在部门主管签字同意后送至人力资源部。

6．1．2人力资源部对《员工岗位调动申请表》进行审核，并填写学历、教育培训、考绩、奖惩、心理素质、岗位工资变动情况。

6．1．3转岗员工有权知悉岗位变动后薪资变动情况，并签名确认是否同意转岗。

6．1．4人力资源部将《员工岗位调动申请表》送拟调部门主管、分管高级主管及总经理签字同意后执行。

6．2 公司因内部招聘发生岗位变动

6．2．1 在定员编制内因现有人员不足需要补充缺员的，用人部门应参照公司PN—18—01《招募员工规定》的要求，提出招募员工报告，呈高级主管核准后，交人力资源部办理补充人员及招聘事宜。

6．2．2 根据工作需要新增岗位的，用人部门应参照公司PN—18-01《招募员工规定》的要求，提出招募员工报告，呈总经理批准后，交人力资源部办理招聘事宜。

6．2．3 公司内部没有满足招聘条件的人员时，人力资源部报总经理批准后向社会公开招聘。

6．2．4 人力资源部接到需求报告后，及时组织应聘人员参加需求岗位知识考试及面试考核，协助缺员部门选聘合适人员到需求岗位工作。

6．2．5 人力资源部将录用结果报公司总经理批准后执行。

6．3 富余人员转岗。

6．1．1 由于生产经营状况发生变化，对于部门有富余人员的，由人力资源部妥善安排到缺员部门。

6．1．2 人力资源部根据实际需要安排富余人员参加笔试或面试考核，并择优录用。

6．1．3 人力资源部将转岗结果汇总报公司总经理批准后执行。

6．4 转岗试用期考核

6．4．1转岗人员上岗后实行一个月试用期，试用期满后由用人部门主管对其进行工作绩效考核，考核合格者正式上岗，考核不合格者(不满70分)退回人力资源部或经用人单位延长1-2个月试用期后，经考核仍不合格的退回人力资源部。

6．4．2转岗人员上岗后在一个月试用期内本人要求退回人力资源部，或者被用人部门退回人力资源部的，人力资源部会给予再次安排工作岗位机会，仍考核不合格的，由人力资源部根据实际情况考虑解除劳动合同。7．报告和记录表式

PN—17：

《员工岗位调动申请表》 PN-80：

《员工转岗试用期考核表》

附件一：

员 工 岗 位 调 动 申 请 表以下由申请人自己填写 申请日期： 年 月 日姓名身份证号工号性别家庭住址以下由申请人所在部门主管填写部门主管意见： □同意 □不同意现（以下内容必须填写）任现部门：__________________ 拟调部门：__________________部现工序：_____（工序编码：_____）现岗位：_____（岗位编码：_____）门拟调工序：_____（工序编码：_____）拟调岗位_____（工序编码：____）意见理由：__________________________________________________ 签名：_____________以下由人力资源部培训处负责填写学 历所学专业毕业学校毕业时间进司时间培训处培教训育以下由人力资源部人力资源处填写人力资源近三惩罚：处意 见年考奖励：核及奖励 考核:______年______档；______年______档；______年______档心理智力言语/数学/图形/空间/创造/速度/准确/协调/气质/效度（IQ）等级等级等级等级等级等级等级等级等级素质测评以下由人力资源部薪资处填写冲减转岗后薪资岗位工资增加额：__元；保留变动情况岗位工资减少额：_元工资以下由转岗本人填写以下由拟调部门主管/高级主管填写

______元薪资处人力资源处意 见转岗本人意见： □同意 □不同意 理由：____________ 签名_________附件二：

6.深圳守护宝员工内部调动管理制度 篇六

1、目的为使各类人员在深圳守护宝公司内部有序、有效的合理流动，达到人尽其才、各尽其能的目的，制定本管理办法。

2、适用范围

本管理办法适用于深圳守护宝科技文化有限公司内部的员工调动。

3、员工内部流动的原则

（1）有利于人员优势的整合和优化；

（2）有利于员工的发展；

（3）有利于业务发展的需要。

4、员工内部流动的需求

（1）员工因自我发展所提出的提高能力和丰富职业经验的需求；

（2）员工综合评估的结果；

（3）部门组织机构调整的需求；

（4）岗位空缺的需求。

5、员工可参与内部流动的条件

（1）由本人提出的调动须在原岗位工作三个月（含）以上，在公司工作一年以上（组织调动不受此限制）。

（2）符合竞聘职位要求者；

（3）直接上级同意其流动者；

（4）对不符合上述条件但仍需进行流动者，由该人员所属部门的直接上级与人力资源部共同审批，意见仍不统一者，由分公司总经理或公司总经理审批。

6、员工流动方式

（1）平级调动

（2）竞聘上岗

7、附则

（1）员工的调动通过后，应在规定的时间内办好移交手续，及时到规定的报到部门报到。

（2）在公司内部人员调动过程中，人力资源部应对员工的调动工作过程进行监督，调出与调入部门应配合做好交接工作。

7.员工内部管理制度 篇七

一、问题的提出

第一次去实习,面试之后,主管把笔者领到了布草房去领工装,接着带到了员工更衣室去换衣服。这一系列的经历并不是很舒服。首先是在布草房,那里的阿姨随便地找了两套衣服,很显然是脏的,没有清洗过的。后来才知道,这里的员工都是自己洗工装,而且每人只有一套,并没有多余的可以换洗,基本上他们都没有时间去清洗。其次是在员工更衣室,那是一个阴冷的地下室,紧靠着地下停车场的出口。虽说国内外的许多星级饭店员工更衣室也会在地下,但是这里的阴冷,再加上冬季没有供暖设备的缘故,突然让人有一种想辞职的冲动。而且主管好心地提醒我们不要往衣柜里放贵重物品,因为柜没有锁。难道这就是这个饭店对给自己带来效益的员工的回报吗,试问如果一个饭店对自己的员工不够关心,这些员工又岂能对顾客关心呢,这样的饭店又怎么能留得住员工,尤其是核心员工呢,由此,引发了笔者对饭店内部服务营销与员工去留问题的思考。

二、饭店内部服务营销缺失是导致员工流失的根本原因

哈佛大学商学院对大企业主管的调查研究表明,10%-20%的员工流动率是一个合理的幅度,会促进企业的优胜劣汰,会促进企业的长足发展,不需要太过在意。但是,过高的流动率是不正常的现象。如果一个企业长期出现此类问题,其管理者就需要从企业自身开始寻找问题的根源了。饭店内部服务营销缺失导致员工流失表现在以下几个方面:

(一)饭店自身的管理方式欠缺

对于这方面的原因,许多管理者不是不明白,而是出于对企业一味地追求利润增长率而忽视其存在。殊不知这样做,更是使饭店陷入一种恶性循环,更加偏离他们的预定目标。

1. 处理争执方式损害员工自尊心。

一直以来,服务业的宗旨便是“全心全意为人民服务”,“顾客就是上帝”。因此,很多饭店管理者便要求员工不能使客人有任何不悦的感觉,客人永远是上帝,上帝永远是对的。但是这样却使饭店忽视了员工的感受。一旦员工与客人发生争执,即使明知道客人是错的,管理者也会要求员工主动向客人道歉。这是一种极不高明的做法。本来,服务业就被大多数人视为伺候人的职业,这样处理问题更会使员工产生低人一等的感觉,极大地损害了员工的自尊心。在以往生活中他们可能不是最优秀的,但是他们一定是自尊自爱的,而在工作中却处处要低人一等,这种感觉实在让人难以接受。尤其是都当他们遇上故意捣乱的客人时,更是哑巴吃黄连。对于管理者的不明智的做法,他们只能选择离开。

2. 硬件设施欠缺,员工待遇得不到保证。

例如,企业为了节省成本,忽视了员工的更衣室、休息室、浴室和餐厅等设施的建设投资,使得员工的待遇得不到保证。试想一下,当你带着好心情去上班时,首先接触到的却是阴冷肮脏的更衣室;当你去员工餐厅吃饭时,你的工作餐依然是冰冷的,乏味的。你的心情还能好起来吗?显然,这种被冷落的心情不会马上消失,这也必然会或多或少的影响接下来的工作。而众所周知的,饭店楼面内的温度较高,员工忙起来经常会出汗,而当他们下班后,没有可以清洗的地方,又一下子接触到阴冷的更衣室很容易感冒。缺少良好的工作环境,是很多员工出走的重要原因。

(二)工作单调繁琐,工资却低

为了节省开支,饭店在雇用员工方面总是能省便省。在签订合同之时便尽量压低工资,以减少成本,但是在工作量上却是一加再加。据统计,辽宁地区的饭店员工的工资一般的800-1000元,而每天的工作时间一般要达到11-12小时,到旺季每天工作十六七个小时也常有的事。超高的劳动强度、不稳定的工作时间、采用轮休代替双休等做法使得员工疲惫不堪,然而苛扣工资的现象却屡屡发生。人都有厌倦心理。一个人在同一个岗位上一直重复同一种工作,自然会厌倦,最后导致放弃。更何况是长期重复同种单调繁琐的工作,员工早已厌倦不已,一有机会,当然会毫不犹豫的跳槽。

(三)雇佣大量小时工,缺乏培训

饭店一味地追求利润率的增长,往往不重视人力资源成本的投入,聘用的多为未经专业化训练,专业素质和文化素质都较低的员工,进入饭店后没有经过系统的培训,一般都是跟着老员工学习几天后就单独上岗。他们对饭店文化的理解仅通过他人的理解,很容易造成以讹传讹。而且饭店还常常会在旺季或客人较多的时段雇佣大量小时工,已解决人员匮乏的问题。这就造成了饭店文化的丢失,员工对饭店的忠诚度下降,自然会出现高流失率。

(四)不能吸引住员工队伍里的年轻人

社会有一种说法是,饭店业是一个吃青春饭的行业,年轻人占员工队伍的绝大多数,确实是其行业的一大特点,员工年龄一般界于21-24岁。然而,年轻人不安于现状,他们的思维相对活跃,且大都富有远大的理想,希望能成就一番事业。而大多数的饭店并没有给他们提供良好的平台,晋升空间狭窄,没有什么发展机会。他们在同一基层岗位逗留时间过长,感到升迁机会渺茫,并且承受太多琐碎的事务性工作,理想与现实相差甚远时,即会产生跳槽的念头,为求更好的发展就会另谋高就。而且此时,许多饭店不重视饭店自身人才的挖掘与使用,而是不惜重金从其他饭店挖掘人才,从而忽略了自身现有人才的开发和培养,使优秀员工在别的饭店高薪利益引诱下纷纷跳槽而去。

三、饭店留住员工的内部服务营销建议

留住员工,是企业进行内部营销的直接原因。它并不是指刻意留住某一位优秀员工,而是建立科学激励的机制,努力创造一种有利于吸引留住优秀员工的环境,让员工工作顺心,安居乐业,事业发展;同时,饭店也能达到预定的经营目标,实现优秀员工与饭店双赢的局面。

(一)员工第一,顾客第二

饭店也不仅仅是一个服务行业,还是人的行业。在激烈的人才竞争市场中,饭店要想吸引和留住优秀员工,提高员工的满意度和忠诚度,就必须将“员工第一”的理念深入贯彻到人力资源工作当中。就像丽嘉(Ritz-Carlton)说的那样,“我们是为绅士淑女们提供服务的绅士淑女们”。尊重员工是实施以人为本管理的基础,员工并非简单的劳动成本,而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。饭店的管理者要多与员工沟通,知道他们的想法,尊重他们的意见,及时发现问题,将其消灭于未然,这样才能上下齐心,共同进步。管理者还应采用各种有效的激励手段,多与员工接触,如饭店可多组织一些生日聚会、圣诞舞会等社交活动,并带领领导班子成员一同参加,使员工感到大家都是平等的,都是相亲相爱的一家人。

(二)让员工满意,才能顾客满意

在服务工作中员工与顾客直接接触,员工的工作态度、情绪会直接影响服务质量的高低。饭店要想为顾客提供可靠、优质的服务,就必须充分考虑员工的需要。管理者可以设置总经理信箱,收集员工的意见。信件可以是署名的,这样有助于总经理及时与其联系,听取进一步情况;也可以是匿名的,这样更能便于一些员工大胆的指出饭店的缺点与不足。饭店还可以根据员工的工作年限、贡献大小给予一定奖励。此外,饭店还可实施利益共享化,设立职工股,让员工成为企业的股东,分享企业成功的利益,并为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。管理者还应通过各种精神鼓励措施来激励员工,如评选“月最佳员工”等。“把员工照顾好,他们便会照顾好客人。”这是马里奥特(Marriot)企业文化的基石,也是其成功所在。正是有了这种独特的企业文化,才能使员工有一种强烈的归属感,死心塌地的为这个企业服务。

(三)定期培训员工,建立企业文化

21世纪是一个人才竞争的时代,谁拥有高素质的员工,谁将获得竞争优势。由于许多员工并没有接受过饭店的培训,所以对饭店的文化了解甚少,不知道这个饭店究竟是怎样的,从而对饭店丧失了归属感,造成了不必要的人员流失。饭店要想留住优秀的人才,就要定期对其进行培训。有经验表明,合理的岗前培训可以带来高额的回报,经过培训的饭店其收益要远远高于其培训所花经费。通过培训能在企业内部推动变革,战略推进与发展,组织融合,还能推广企业品牌输出。而培训不仅仅只存在于岗前,在员工的工作期间更是需要及时地充电,尤其的核心员工。根据著名的核心员工管理理论巴雷特法则,即20%的员工创造企业80%的财富和利润。所以,对他们的培训更是不能忽视。管理者应当定期安排他们去优秀的企业或是学校去参观学习,拓展他们的视野,使他们意识到饭店对他们的重视,大大提高员工的忠诚度,留住宝贵的人才。

(四)员工定期内部流动,设置晋升与晋级机制

在一个岗位上培养一个合格的人才至少需要3-6个月,所以管理者不愿轻易把一个员工从他原有的工作环境调开,是合乎常理的。但是制定员工定期内部流动机制,不仅能避免员工对工作丧失兴趣而产生厌倦之感,而且会使员工更加熟悉饭店的运作,从而理解其他部门的工作,促进员工内部和谐。这也更加迎合了饭店里多数的年轻人不安于现状的心理。但是要注意流动频率不易过频,一般以三个月至半年为宜,否则会产生相反效果。在流动的基础上还应设置晋升机制,使他们的工作稳中有升。比如沈阳的兴隆集团就特意为应届大学毕业生设置了十年的发展规划,让大学生有目标的一步步往前走。大学生毕业后先在基层工作一年,积累经验,只要努力就有升迁的机会。向着自己理想的目标有希望地前进,员工就有热情为这个企业工作,自然就提高了员工的满意度与忠诚度。

四、结语

员工是企业最宝贵的资源和财富,尊重和关心每一位员工,是饭店服务营销的主要内容,也是企业服务管理中必不可少的一部分。只有设身处地为他们着想,才能使员工产生强烈的归属感,使员工愿意留在饭店,降低不必要的人力资源流失率。

参考文献

[1]詹俊川,赵新元.酒店如何留住优秀员工[J].旅游学刊,1999(3)

[2]奚晏平.世界著名酒店集团比较研究[M].北京:中国旅游出版社,2004

[3]游富相.从核心员工流失特点反思饭店人力资源管理[J].企业经济,2006(2)

[4]章念生.不必太在意员工流失[J].环球时报,2004(8)

8.内部众筹，把员工和老板绑在一起 篇八

马 方 泰山管理学院院长

现在，众筹的概念大家也都很熟悉了，但是众筹的运用到目前为止并没有十分成熟的理论可供大家参考。通常在大家的认知中，众筹多是指面向外部的众筹，比如在网上面向陌生群体众筹，或者面向朋友圈子众筹。我个人更看好的是面向内部的众筹，也就是面向内部员工众筹，但是目前流传的众筹几乎都忽略了这种模式。事实上，这种模式更好用，很多企业也一直都在用，只不过还没有人把这种事实跟众筹这个概念对应起来，比如华为的虚拟受限股份制、万科的事业合伙人制、复星的项目跟投制、上市公司的内部定向增发等，其本质都是内部众筹。在公司内部用好众筹，将是一件事半功倍的事情。

内部众筹的特点

众筹的兴起与传播，是企业发展的需要与时代进步的标志。对外部众筹的关注大概源于“外来的和尚会念经”这种心理延伸。但是如果深入思考，就会发现这种心理其实弊大于利。大家知道，众筹的主要目的不是筹钱，更多的是筹人、筹智、筹资源，所以如果筹资对象都是公司外部的人，那就很难保证筹到的人或者资源能给你带来预先的期望，因为他们都有自己的本职工作，能够给你的企业倾注的精力一定是有限的。即便是风投对你说他如何有背景、有资源、有管理团队，会帮你理顺企业管理，可能性也很小，真实的情况往往是一年也见不了几次面，这种承诺都是想象中的美好，兑现的概率很低，而且如果你真正有困难，对众筹对象——那些小股东们来说，他也就是尽力帮帮你而已，因为他虽然投了点钱，但是他投钱的目的，可能也仅仅就是为了将来发点小财，或者要点荣誉感，他愿意跟你共患难的可能性几乎是零，他心里默认的最坏结果就是他投的钱不要了，说白了这可能仅仅是他的一粒芝麻而已。

内部众筹就不一样了，对员工来说，他可能不仅投了自己富余的钱，也可能把家里所有的钱都投进去了，甚至有可能借了钱。除钱之外，他还投入时间和精力，投入心血和梦想，甚至投入青春。对这样的众筹对象来说，他面临的最大问题就是输不起，和老板一样输不起，所以企业如果有难，他一定会全力以赴。当员工、老板和企业的命运彻底捆在一起，成为一个利益共同体，就不仅可以共创共享，而且可以共担风险。从另一个角度来看，员工之所以敢投入，是因为他看好自己的企业，看好老板的为人，愿意为之付出，这种境界是外部众筹对象无论如何都达不到的。

还有一点需要注意的是，内部众筹和股权激励不是一个概念，股权激励的本质是激励，激励和业绩挂钩，而众筹的本质是投钱，和约束相对应，这两者是有区别的，不能混淆。

内部众筹的方式

内部众筹可以分为两种，一是定向众筹，一是新项目众筹。

定向众筹和上市公司面向核心管理人员定向增发是一个意思，就是面向特定的群体进行筹资。当公司做到一定规模或者公司面临一定的资金压力，与其向外部筹资不如向内部筹资，根据不同的岗位和职务设定不同的额度，通过这种方式不仅能解决资金压力，同时又因共同的利益使员工和公司成为一个整体。我有一个学生，其公司刚挂上了新三板，因为需要，原本只是想向公司的核心人员众筹150万元，结果员工都抢着买股份，甚至为了买股份还要走关系，最后不得不增发了192万元。这件事给他一个启发：原来，最好的资源就在自己身边，我没有必要向外部筹资，外部筹资的对象毕竟是外人，我向内部员工筹资，他们还能和我一起同甘苦共患难。其实华为一直就是这样做的，华为不上市，有钱就分给员工，没钱时就在内部增发股份，这其实就是一种内部众筹。

新项目众筹，就是当有一个新项目或者要成立一个新公司时，用众筹的方式来确定负责人和管理团队。一个新项目或者一个新公司，谁有资格当新项目的经理或者新公司的总经理呢？常规的做法是论资排辈儿或者投票，那么公司里资格老的人或者老好人当选的可能性很大，但不一定是能人。如果你拿出一半儿甚至一半儿以上的股份给关键的创业团队入股，让有意向的候选人自己众筹拟成立的管理团队，候选人带头投钱入股，员工跟投，像这种真正投钱的模式选出来的肯定是能人，但不一定是资格老的，也不一定是老好人，因为这种模式把员工一夜之间变成了股东和合伙人，自然就会产生一种基于能力和发展潜力的竞争，这是吻合商业逻辑和自然竞争的游戏规则的，值得提倡。

内部众筹的游戏规则，特别是新项目众筹，一定要把相关人员的利益、责任与新项目或者新公司捆绑在一起，比如新项目经理或者新公司总经理肯定是要带头投钱的，而且要投很多，董事会里推荐、支持新项目的人也要投，以避免他们站着说话不腰疼、倒霉时不承担责任。内部众筹让员工既是股东又是合伙人，所以大家都会全力以赴。相反，如果是外部融资，投资人就是投资人，他和你是没有同甘苦、共患难的心境的。我非常看好内部众筹，特别是那些成长性好但是缺少资金的新企业，为了公司的安全，避免对外融资不慎被别人干掉，还是很适合采用这种融资方式的。

内部众筹的好处

内部众筹让员工成为股东和合伙人，解决了员工只能共创共享但不能共担风险的问题，新项目众筹，让公司没有官僚，让能人脱颖而出，形成一个竞争组织，同时通过内部众筹当上的经理、总经理，他的命运跟公司捆在一起，你管不管他，他都会好好干。另一方面，他如果不好好干，他众筹来的那帮弟兄们也不愿意，所以大家都会把公司当成自己的公司，会自律自强，母公司都不用管他，传统的层级组织就会变得非常扁平，大大提高组织的效率。

内部众筹这种融资方式很有诱惑力，也有很多企业在实践着这种方式，但是从一个企业的长久发展来看，开始使用内部众筹只是万里长征的第一步，如何让员工相信你众筹的目的和未来的前景，如何营造竞争的氛围，众筹股权怎么设计，对老板来说都是至关重要、任重而道远的。