管理心理学团队建设

管理心理学团队建设（精选8篇）

1.管理心理学团队建设 篇一

团队管理与建设 回首走过的4年风雨历程，春华秋实，硕果累累。我们始终坚持以质量求生存，以信誉赢生存，以创新促发展，以管理创效益，成长的每一步都蕴含着我们的梦想与追求，凝聚着全体员工的智慧与努力。

金伯爵这个主题婚礼酒店的领航者，以每年一个分部的光辉业绩壮大着。2009年7月18日金伯爵主题婚礼酒店（长风店）成立，2010年9月27日金伯爵主题婚礼基地（胜利店）成立，2012年9月27日盛唐华彩主题婚礼世界（晋阳店）成立，2013年9月27日盛唐华彩主题婚礼中心（下元店）成立。

伴随前进的步伐金伯爵集团正式成立。统一思想，统一管理，统一出品，统一奋进是我们的标准。对于企业管理就是这样，尤其是管人。如果只“管”也好办，制定一些规章制度和一些措施，让其执行就行了，能干就干，不能干就算，而“理”就不只是在工作人员有了问题帮其改正，而是要把制度人性化，措施感性化，不只是要工作人员能听从指挥，而是要让工作人员时刻保持良好的工作态度和乐观向上的精神。

在现代企业中，团队是以部门的形式出现的，我们也可以将公司比作为一个大的团队，金伯爵就是这个团队的领导者。团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，企业管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。下面金伯

爵主题婚礼酒店就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：

1.各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。

2.要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。

3.团队目标引导。一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。

4.要有一套管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业管理者比较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。

5.要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。每个企业的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。

2.管理心理学团队建设 篇二

一、建设高效团队需具备的基本要素

(一) 统一的团队愿景与目标

任何一个团队, 都有义务和责任为其成员构筑共同的愿景和目标。美国著名心理学家马斯洛说:“杰出团队的显著特征, 是具有共同的愿景与目标。”拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键, 又是把个人目标整合到组织目标, 增强团队凝聚力, 最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙, 失去了作为一个整体运作的基础, 很难发挥1+1>2的整合效应。可以说, 拥有共同的愿景与目标是企业获得成功的重要因素之一。

(二) 团队领导人员的选择

古人曰:“诚意, 正心, 修身, 齐家, 治国, 平天下”, 诚意、正心、修身是齐家治国平天下的基础, 同样一名管理人才, 也应该具备一些优良的品行和素质, 因此在组建团队的时候, 作为领导者就应该首先考察并提升管理人员的这些品行。

有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在, 让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。因此在选择团队领导人的时候, 应注意以下几点:

首先, 一定要选有领导力的人, 没有领导力的管理者总是把时间浪费在琐事和汇报上, 结果只能是把自己搞得非常劳累, 同时管理的效果甚微。

其次, 要选有影响力的领导人, 有领导力的人具有一种潜移默化的影响力, 这种影响力能够对下属施加影响, 从而能够激励团队和保持高绩效。

第三, 管理者要有诚信, 诚信的人才能管好企业, 诚信的企业才能赢得成功。

第四, 要专注, 一个领导者应该是一个具有专注心态的人, 也应该是一个具有专业精神的人这样才能使自己集中注意于执行任务上。

第五, 做事情要有激情还要有主动精神, 尽职敬业, 有创新思维。

(三) 选择适度的工作团队规模

作为高效的工作团队, 其规模一般都比较小。如果团队成员有十多个人甚至更多的话, 他们就很难顺利地沟通和开展工作。而且, 如果团队成员太多, 大家相互之间缺乏了解和理解, 也难以形成凝聚力和相互信任感。

富有成效的团队, 其成员人数应控制在12人以内为宜。如果一个单位人数众多, 而管理者又希望采取团队模式, 可以采取把一个工作群体分化成几个工作团队的做法。

二、团队培训

基于培训对企业的作用, 企业应当建立培训体系。可是很多公司对待培训就像糖果, 老是不定期地做不同内容的培训, 这样根本无法达到培训的效果。

正确的做法是在员工开始新的角色前, 就应该得到这份工作需要的技能, 并且通过相应的考核。因此, 培训体系应该与技能模型是一一对应的, 每一个技能都应该在新员工培训中得到体现。

体验 (Experience) 是使人能够将身心融入其中, 并能留下个性化的、难以忘怀的回忆的经历。体验式培训是高绩效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。大多数体验式培训是为帮助组建和维持团队而设计的。培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来, 加强团队成员间的沟通、培养个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。

在体验式培训中, 往往让团队成员参加敏感性训练、拓展训练或一些工作活动之外的集体活动。体验式培训在团队发展人际关系和社会水平的能力上是一种非常有用的工具。在一些企业内, 由于员工从事工作的高技能性和高独立性, 有些员工一般都不太善于沟通, 通过体验式培训正好弥补团队成员这方面的弱点, 从而更有利于工作绩效的高绩效完成。

三、团队中的激励

(一) 激励的意义与内容

对于一个组织来说, 尽管其员工具有一定的能力, 但并不一定能产生对组织的价值, 员工能力和天赋的发挥在很大程度上取决于其需求水平的高低。人们加入某个组织, 在其中从事劳动, 是基于不同的需要和动机, 如报酬、住房、个人发展等, 激励正是通过满足员工的不同需要和动机, 来引导其为组织、为团队的目标努力和作出贡献的过程。

当一个人被激励时, 往往会努力工作。但是, 他的努力不一定会使团队的整体绩效提高, 因为, 要提高团队的绩效, 不仅要考虑团队成员的努力程度, 还必须考虑成员们努力的方向。按照激励的方向, 可将激励分为正激励和负激励;按照激励的质量和程度, 可将激励分为内激励和外激励。应当对团队成员进行正激励和影响较大的内激励。

(二) 激励的原则

有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求, 给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理, 有效激励团队成员, 而且要以提高团队凝聚力为目的。

首先, 团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来, 以团队绩效为前提基础, 当整个团队完成指定任务后, 团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。

其次, 要把物质激励和精神激励结合起来, 以物质激励为基础, 但要慎用、少用, 更加强调精神层面的激励, 而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任, 对成绩及时有效的肯定, 增强团队成员的成就感。

第三, 要把内在薪酬和外在薪酬结合起来, 以工资、福利, 奖金等这些从生产劳动和工作之外所获得的报酬为基础, 更强调团队成员从企业生产劳动和工作过程本身所获得的收益, 如:富有挑战性和趣味性的工作、个人成长和发展机会、能够参与决策和管理、弹性的工作时间以及和谐的人际关系等。

四、学习型团队文化的建立

团队里的每一位成员需要不断地学习, 努力提高自己。只有每个人的提高, 才能提高整个团队的素质与水平, 才能提高整个团队的竞争力, 当受到外部的威胁和竞争, 才能共同对敌。跨国公司在国内的企业, 大部分每年都派很多经理去国外培训, 学习。国内很多大的企业也经常选拔人才去各种各样的研修班, 实战经理班等等去深造。所以说, 提高团队的水平就是提高团队的竞争能力。建设学习型组织的方法如下:

(一) 实现团队成员“自我超越”

“自我超越”也就是超越自我, 即突破极限的自我实现, 或技巧的精熟。成员如果要实现自我超越, 应当首先建立个人“愿景”, 它是一个不断重新聚集、不断自我增强的过程;其次, 要保持创造性张力, 一个团队要不断地塑造成员的创造性张力, 因为, 创造性张力可转变一个人对失败的看法, 而且创造性张力能培养毅力和耐性, 这对于刚组建的团队尤其重要;第三, 应看清结构性冲突, 看清结果性冲突, 就是要求你对自己要有充分的自信, 同时要利用“意志力”的力量去击败阻力, 达成目的。第四, 要诚实地面对真相, 只有诚实地面对真相才能看清真实状况的障碍, 并不断对于自己不满足的真相挑战;第五, 运用潜意识。

(二) 改变团队“心智模式”

在团队运作过程中, 我们也会常常发现企业里有许多好的构想往往没有机会去付诸实施, 许多具体而微的见解也常常无法切入运作中的政策, 这主要原因是“心智模式”不对。

许多新的想法无法付诸实施, 常常是因为它和人们深植心中的看法和行为相抵触, 或者说是因为组织里面的人因为看法不同而没有办法形成统一。

学习如何将心智模式推开, 有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知, 并且也有利于形成团队统一观点, 这对建立学习型团队而言, 将是一项重大的突破。

(三) 树立团队“共同愿景”

共同愿景对于学习型团队是至关重要的, 因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下, 充其量只会产生“适应型的学习”, 只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时, 才会产生“创造型的学习”。

(四) 打造团队“共同学习”

“团队学习”是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。有才能的团队是由有才能的个人所组成的, 同时还可能有一个共同的愿景, 但仅仅有这两项远远不够, 世界上不乏由有才能之士所组成的团队, 其成员虽然暂时共有一个愿景, 却无法共同学习。

在团队内部, 团队学习需要有三个面向需要顾及:当需要深思复杂的议题时, 团体必须学习如何改革取出高于个人智力的团体智力;还需要既具有创新性而又协调一致的行动;并且不忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响。

(五) 启动团队“系统思考”

团队作为一个整体, 打造共同学习的关键就是要教会成员进行系统思考。

系统思考最大的好处, 在于帮助我们在复杂的情况下, 于各种可行的方法中, 寻找有效的高杠杆解。事实上, 系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构。因此系统思考绝非忽视复杂性, 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”, 明白指出问题的症结, 以及找出较持续有效的对策。

团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作, 出现这样那样的偏差在所难免, 但只要坚持以人为本的原则, 勤于探索, 注重实效, 大胆创新, 就一定能够走出各种形式的误区, 从而真正培养出团队的凝聚力和向心力, 形成团队独有的核心竞争优势。

参考文献

[1]姚裕群.团队建设与管理.北京:首都经济贸易大学出版社, 2009

[2]姜德刚.打造你的金牌管理团队.北京:中国商业出版社, 2006

[3]Yate M, Sander P.Knock’em Dead Management.Beijing:Mechanical Engineering, 2010

[4]赵菊春.高效团队建设.北京:中国工业经济出版社, 2008

3.学校管理团队忠诚度建设 篇三

关键词:管理团队;忠诚度;校园文化

忠诚度建设是人力资源管理的重要内容之一,在企业界有广泛的运用。随着教育改革的深入和现代学校建设的开展,教师的忠诚度问题越来越受到校长们的重视,教育理论界也开始对诸如“教师专业化程度与忠诚度的关系”进行研究。作为学校发展核心力量的管理团队,其忠诚度建设的理论和实践更不能被忽视。

一、理论基础

(一)管理团队

“人力资源地图”是美国康耐尔大学斯科特·斯内尔(Scott Snell)教授在研究企业人力资本配置的过程中提出的一种分析工具。横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过程中的价值差异,纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说的独特性(稀缺性)差异。

他依据价值和稀缺性这两个基本维度将企业的人力资本划分为核心人才、通用人才、辅助性人才和独特人才四种类型。其中,核心人才与企业的核心能力直接相关,他们具有组织急需的、市场上不易获得的、难以通过简单学习复制和模仿的特殊的知识和技能,由于其能力的独特性和专用性,这些能力几乎没有可替代的来源。因此,对于组织而言,他们非常稀缺和独特,具有很高的战略价值,是组织变革、技术创新、市场开拓以及价值创造的组织者和实现者。一般说来,企业的核心员工会占到企业总人数的20%～30%,他们集中了企业80%～90%的技术和管理,是企业的灵魂和骨干,他们具备独特的个人魅力、领导才干以及决策能力,与企业的命运休戚相关。

把斯科特·斯内尔教授的理论迁移到学校组织中,可以知道,学校的核心人才就是行政干部、年级组长和教研组长,统称为管理团队。

(二)忠诚度

James K.&Cropanzano; R.(1994)认为忠诚度是指一个人对其所属社会团体的目标、象征和宗旨等方面的坚信不疑的品质。因而员工忠诚度主要是员工内心对企业的内在奉献程度,体现在员工的积极态度方面。

在学校,忠诚是教职员工处理与学校关系所特有的一种荣辱与共的价值观念,教职员工对学校表现出不折不扣地履行岗位职责,关心学校的成长,调整自我以适应学校变化,对影响学校发展的不利因素进行制止或采取对策,提升自我能力以适应企业需要,学校处于危机时共度难关等。忠诚度是教职员工对学校的忠诚程度。

忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指教职员工主观上具有忠诚于学校的愿望,这种愿望往往是由于学校与教师目标的高度一致,学校帮助教师自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指教师本身不愿意长期留在学校里,只是由于一些约束因素,如编制、政策等,而不得不留在学校里,一旦这些条件消失,就可能不再忠诚了。

教职员工忠诚可以大提高他们的工作绩效,增强学校的核心竞争力,是学校发展的基石。

二、影响因素

基于管理团队的特点,可以概括出影响他们忠诚度的五大因素,即组织因素、职业发展、工作设计、工作关系以及评价。如图:

学校对管理团队的忠诚度建设应该综合考虑这些因素,才能促进管理团队的主动忠诚,降低人力资本管理的成本。

三、措施

美国哈维·霍恩斯坦(Harvey A. Hornstein)认为,获取员工忠诚的3R原则是奖励(Rewards)、尊重(Respect)和认同(Recognition)。但是美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行的一忠诚度调查,结果表明薪酬与员工的忠诚度无关。此外,在学校中,每人的薪酬透明并可预期。因此制定忠诚度建设的措施中,可以将薪酬这个因素排除。

基于以上分析,提高管理团队忠诚度的有效途径是发展学校、构建和谐校园文化、有效沟通和业务培训。

(一)发展学校

学校在发展中能不断提供机会,搭建更大的舞台,让管理团队在工作中充分施展才华,锻练成长,实现自我价值,增强团队的自信心和凝聚力,提高他们的忠诚度。另一方面,忠诚度的提高又能促进学校更好更快地发展,从而形成良性循环。

在学校发展过程中,学校首先必须给管理团队予充分的信任,采取支持和协调而非命令的方式,以保证他们拥有足够的自主权和能动性。同时他们的工作也应该是高度弹性化的,这种灵活的工作方式有助于员工缓解压力,自主安排时间,提高工作的质量和效率。

当然,现在的学校发展是指学校的内涵发展,即相对于规模发展的质量发展、相对于粗放发展的精细发展、相对于同质发展的特色发展、相对于模仿发展的创新发展。

(二)构建和谐校园文化

树立人本主义价值观,描绘共同远景,构建和谐文化。首先,校长必须在学校中树立人本主义的价值观,承认管理团队对学校的重要战略价值。同时还要深入了解他们的期望和需求,寻求组织目标与个人目标的契合,为管理团队描绘出学校与个人发展的远景,确定学校与个人前进的方向,激励他们不断超越自我。当他们发现自己的价值观、目标与学校协调一致时,不仅会在心理上产生共鸣和强烈的归属感,也会在行为上表现出忠诚,全力以赴地为学校工作。和谐校园文化能够培育管理团队的认同感,营造一种积极进取的工作氛围。

此外,校长还应积极营造民主和谐的组织氛围,鼓励信息共享和团队合作。团队间相互交流想法、分享经验、诉说忧虑,能够帮助干部建立良好的人际关系,使他们产生强烈的归属感;通过相互学习、优势互补又可以形成更强的创造力和凝聚力。

(三)有效沟通

注重持续有效的沟通,加强动态管理。学校和个人对于目标期望的理解常常会不一致,任何与学校有关的变动也都会对忠诚度造成影响。因此,学校应与管理团队保持有效的沟通,使双方的目标明晰化,在理解方面达成一致。特别是当学校某一方面发生变动时,应及时向管理团队传递相关的信息,便于他们做出必要的调整,使其行为更符合学校的现实。而当学校由于客观原因无法兑现先前的承诺时,校长有必要通过沟通向员工做出合理的解释,使双方能够在维护自己核心利益的前提下,让渡出一部分利益,重新达成一致。

(四)业务培训

重视培训,为管理团队做好个人发展规划,帮助管理团队与学校共同成长。在知识经济时代,任何学校和教师都必须认识到终身学习的重要性。对于管理团队,培训绝不是消费,而是一种物超所值的投资。只有通过持续的学习和培训,管理团队才能不断地更新知识,提高自身技能,使其人力资本不断增值,学校才能继续拥有人才优势,保持核心竞争力。另一方面,干部对于工作的期望也绝不仅仅使物质的回报,他们还希望能从工作中有所收获,找到自身的价值。这就要求学校必须满足他们自我实现的需要,为他们提供施展才能的基础和舞台。在与管理团队充分沟通的基础上,综合考虑他们的个人意愿、兴趣、能力以及学校的发展规划,对他们进行职业生涯指导,帮助他们选择合适的职业生涯路径,可以很好地将管理团队的职业生涯管理与学校核心能力的培育结合起来,将管理团队对职业的忠诚寓于对学校的忠诚之中,增强其人力资本战略价值和独特性,使他们主动地融入学校的发展,全身心地投入工作。

四、评价

一般而论,在学校中,管理团队成员忠诚度不够的具体表现为:过分强调相对报酬,而不太关注岗位的要求以及自己是否能够胜任工作;为了得到某个岗位,自己一味地承诺,却不关注这个岗位的职责;诋毁原来的领导和同事;不关注未来,只注重眼前;个人意识强烈忽视团队忠诚;个人“保护”意识很强,习惯于本能地逃避责任。

那么,如何评价管理团队及成员的忠诚度的大小?忠诚度高低能在工作过程中体现出来,学校可以从以下几个方面进行考察:

1.勤奋程度。忠诚度高的管理人员往往能全身心投入工作,为学校的发展尽心尽力,忠于职守,非常勤奋。反之,忠诚度低的管理人员不肯将大量时间花在学校工作中。

2.在工作中自律。为人师表、严以律己,在工作中对自己高标准严要求本是学校管理人员的基本素质,但忠诚度一旦降低,对自己的要求也会随之下降,松懈散慢随之发生。

3.不轻易放弃。在管理工作中,不可避免会遇到难于及时解决的问题和挑战,此时,管理人员必须付出大量时间和精力去分析诊断、制定方案、组织人员解决问题。忠诚度低的管理人员的标志之一就是习惯于本能地逃避责任,轻易放弃。

4.做正确的事与正确地做事(dotherightthinganddothethingright)。这就是主动性问题,管理人员应该主动发现问题、解决问题,而不是被动地等待上级分派任务。

参考文献

[1]彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2005.

[2](美)哈维霍恩斯坦.获得员工忠诚的3R原则[M].北京:清华大学出版社,2003.

[3](美)杰弗里·梅洛.吴雯芳译.战略人力资源管理[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

4.销售团队建设与管理 篇四

连络中国营销团队的现状，一个优良的营销团队是什么样子的？总结以下几点，营销团队的每一小我都可以自己往批改一下自己。

一:明白的团队与小我方针

我们配合往返顾一个案例：方针的重要性：

哈佛大学的专家曾经做过一个闻名的调研。召集100位大学生作了方针对人生影响的跟踪查询拜访，查询拜访对象是那些智力、学历和情况身分根底沟通的学生。经由认识和查询拜访发明：

有清晰且耐久方针的人员所占比例是：3%

有清晰但短期方针的人员所占比例是：10%

有较恍惚方针的人员所占比例是：60%

无方针的人员所占比例是：27%

占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如空手创颐魅者、行业领袖、社会精英。占10%的人---社会的中上层各行业的专业人士，如小老板，企业经管者。

占60%的人---社会的中下层面，安稳糊口，没有什么迥殊的成就。

占27%的人---社会的最底层，糊口进程不如意，经常失踪业，靠社会拯救，诉苦他人，诉苦社会，诉苦世界。

这个案例我们许多人都看过,进修过,甚至听了许多次,然则我们就是不能有用地往反思和调剂自己,做企业,带领团队,小我方针的建立都很重要,消受团队也是一样,没有方针的消受团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个消受经管者,必定要给你团队一个方针,给团队每一个伙伴一个方针.人有了方针才有斗志.消受团队的方针重要包含几个方面:消受团队事迹方针,消受团队每个伙伴的方针,消受团队人员数量方针;开辟干事客户方针;消受团队的支出预算方针;消受团队人员培养栽种提升方针;这些是作为一个合格消受经管者，最根底的经管指标了。

2:有用的工作流程和轨制

人经管人，气逝世人，中国人多，平易近族多，文化理念多，就会产生每一小我的不雅概念和沟通体式格局纷歧样，懂得体式格局也纷歧样，在团队经管中央若是不能有用的取用轨制来束缚和经管，就会产生许多不需要的麻烦和误解；增进经管的成本，削减团队的斗志；产生不需要的内耗；导致资本的虚耗。

所以根底的工作流程照样很枢纽，在工作流程方面必定要合适自己的团队就好，也不建议往模仿所谓的世界五百强企业的轨制和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到长处就行。

举例声名：一家汽车零配件临蓐制作企业，往过有60多个营销人员，重要开辟汽车临蓐企业，为他们供应配件；在公司快速成长的进程中央，公司的事迹快速增进，人员数量也是增进的对照快速，公司成长了，人员增进了，然则公司的经牵轨制和工作的流程照样勾留在本来的阶段。

一次，一个消受人员和客户签好和谈，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系对照熟谙了，就信任他给了他现金，然则，过了几天这个营销人员一向没有把钱交给公司，后来当领导发明这个工作的时刻，已经由了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的工作上面，已经把钱花完了。

江猛后来公司领导决意责罚这个员工，因为这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几

天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了抵触，员工不接收公司的责罚。最终导致这个员工离开了这家企业。

我们总结反思：

1：若是公司划定所有消受人员不能接收客户的现金，必需打款？

2：若是公司领导天天都能有用的监控每一个消受人员当天的工作功效或贯穿连接者电话沟通？

3：若是公司划定客户签和谈后，客户的定金要当天上交？

4：若是公司在经管的流程上面和轨制上面在严谨一些？

我想这个工作就不会产生；也不会丧失踪一个消受人员。尤其是企业的一些枢纽流程和轨制必需出台：

好比：如下的工作我们必需列进公司的工作轨制和流程中央，谨防后患无限啊。消受人员不应当做的工作：

消受成本的虚耗；

不乱动差盘费盘川；

不要触犯财政这根高压线；

哪些是消受人员的高压线；

哪些是消受人员的高压线？

公司的秘要手艺和文件不能外泄；

公司的保密轨制和薪酬不能外泄；

公司的材料，产业，财物不能乱动；

公司的团队和优外子才不能破损；

公司的消受情况不能外泄给竞争对手； 公司的客户秘要不能外泄； 3:奋发的士气和豪情： 营销团队的奋发士气和事迹有关系吗？毫无疑问有关系，过往的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如斯。

营销团队奋发士气的三个要素：

第一要素：团队领导者的领导体式格局与风格：领导者领导的是团队的每一小我的状态，你要用心气体味和感触感染团队每一小我的心里世界和转变，做出实时的沟通和交换。第二要素：团队的规范化经管：轨制增进大好人，削减坏人。

第三要素：响应的鼓励机制：每一小我都有动力和阻力，鼓励轨制是给员工一个向前的动力，让每一个成员忘失踪干事迹的疾苦，享受鼓励的声誉和胡想。

一个团队，一个企业连续成长的三个杠杆：

1：企业产物的连续立异和研发―赓续的往创作发明客户的需求知足客户的需求。

2：团队的经管模式赓续顺应团队的现状―让经管变得加倍无形；

3：连续赓续的动力起原―团队鼓励。

他们三个组成了一个三角形，鼓动企业赓续的向前成长，影响团队连续提升，增进消受的动力源。

4:连续的进修和培养栽种提升部属的才能：

一小我看待进修的立场，决意他企业及小我未来成就的高度。----刘永行（希看整体董事长）；

过往我们所谓成功的经验，有可能是未来失踪败的原因―---李嘉诚（华人首富）；浩瀚的企颐魅掌舵人，都邃晓这事理，我们最为团队的经管者，更应当如斯，尤其是当

下的消受团队，员工不成长―他会对你的经管有定见。我们培养栽种提升接棒人的力度和速度才是你成功的枢纽。

5:合适与适合的领导：

一个团队的成长要选择一个合适的领导人，同时一个领导人也要有一个合适的领导体式格局；

经管层领导干部不得有的四种误差：

第一种误差：把自己当成群众头子、平易近意代表，传话筒：

没有解决问题的才能，把员工的问题原封不动的向上面传递，领导者不是个你的上司出问答题，而是出选择题，针对部属的问题要学会话句话。是以―话句话的才能也决意领导者的领导才能。

第二种误差：把自己当成一方诸侯，小国之君，山大王：

这一类领导者没有真正代表高层的意思，他的所作所为是在和公司匹敌。

第三种误差：把自己当成劳动圭臬尺度，无所不揽，万事通：

感触感染自己什么都懂，什么都邑，对别人的定见和指摘听不进往。

第四种误差：把自己当成小兵一个，格格不进，软抵拒：

我们作为一个团队的经管者和领导者，我们自己若何界定自己的领导体式格局，若何进行自己的领导体式格局赓续的弥补和完善：

许多团队领导者不知道自己的问题，同时有疑心自己的经管，我们就懂布莱克经管理论来总结一下当下的企业领导体式格局：

经管方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行动科学家罗伯特•布莱克（RobertR・Blake）和简•莫顿（JaneS・Mouton）在1964年出书的《经管方格》（1978年修订再版，更名为《新经管方格》）一书中提出的。经管方格图的提出转变以往各类理论中“非此即彼”式（要么以临蓐为中央，要么以工资中央）的尽对化不雅概念，指出在对临蓐关怀和对人关怀的两种领导体式格局之间，可以进行分歧程度的互相连络。

凭证企业经管者“对事迹的关怀”和“对人的关怀”程度的组合，可以将领导分为5种类型：第一类领导体式格局：穷困的领导者：对事迹和对人关怀都少，现实上，他们已摒弃自己的职责，只想保住自己的地位；

第二类领导体式格局：俱乐部式领导者：对事迹关怀少，对人关怀多，他们起劲营造一种人人得以放松，感触感染友谊与康乐的情况，但对协同起劲以实现企业的临蓐方针并不热情；

第三类领导体式格局：小市平易近式领导者：既不侧重于关怀临蓐，也不侧重于关怀人，风格中庸，不设置过高的方针，能够获得必定的士气和适合的产量，但不是卓越的；

第四类领导体式格局：专制式领导者：对事迹关怀多，对人关怀少，风格专制，他们眼中没有鲜活的小我，只有需要完成临蓐任务的员工，他们独一关注的只有事迹指标；

第五类领导体式格局：理想式领导者：对临蓐和对人都很关怀，对工作和对人都很投进，在经管进程中把企业的临蓐需要同小我的需要慎密连络起来，既能带光降盆力和利润的进步，又能使员工获得事业的成就与知足。

列位尊重的团队领导！

你的经管体式格局若何：。

下一步的调剂偏向：。

6:团队伙伴全部一致的承诺以及开放的沟通：

团队凝固力:这个词语我们经常提起,然则许多营销团队照样没有凝固力,没有凝固力的团队,公司给你一片绿洲,最终换回的是一大片沙漠.工作没有做成,事迹没有做出来,到头来一

些无法措置惩罚的工作.在营销团队的经管中央,必定要让每一个团队邃晓团队的整体消受方针,千金重任万人挑,人人头上有指标.要在全部味议长进行发布揭橥团队的期看和方针;方针深进人心,方针融进动作.每一小我都往承诺自己的方针,每一小我都为大方针进献自己一份实力.这需要我们团队经管者做到一下几个步骤。

1:拟定合理的方针

2:有用的进行方针的分化

3:杀青方针的具体法子

4:合理的绩效审核和奖惩

5:赓续的沟通和改良法子

案例声名：沟通对绩效方针杀青的重要性

电脑公司消受部司理令狐传奇：一天晚上公司召集开会，总司理给各个部门司理开会，下了一个很大的决意，就是在第四个季度公司的消受方针必定要比第三个季度事迹方针要翻倍，当他们第一时刻听到后，每一小我都倒吸一口凉气，这真是让人血压升高，呼吸加速，心跳加速的一个工作。因为遵守过往的经验，他们知道这是一次需要破釜沉船的勇气，还不必定能完成的事迹啊。

令狐传奇更是也有压力，他虽然日常平凡事迹还可以，然则也不必定有百分百的决心信心完成啊。还好令狐传奇日常平凡工作主动，积极，带领的消受团队一向是公司的前三名，他异常主动团队人际关系的措置惩罚，更擅长鼓励团队，他的团队在公司永远都是士气最好。在接到这个工作之后，令狐传奇在未来的工作中央赓续的鼓舞人人的士气，甚至和人人一路往沟通干事客户，晚上开会谈论每一个客户的问题，同时也给每一个消受伙伴更大的挑衅方针。

江猛有的部门女孩子被逼的都留下了眼泪，然则他们为了团队的声誉，为了证实自己的价值，他们都能接收。令狐传奇在未来的一段时刻，做了一个最重要的工作就是赓续的和团队的伙伴进行沟通，一个礼拜每个员工都要零丁在一个会议室里进行一次彻底深进的沟通。就这一个小小的行动，在令狐传奇的团队中央，就产生了事业，事业般的完成了第四个季度的消受方针，在总结会上，其他团队都没有完成方针，对令狐传奇投来爱慕的眼光。有嫉妒的视力眼光，也有不懂得的疑惑，更有想认识到底产生了什么的疑问？

总司理让令狐传奇总结经验：一贯思维急迅，谈锋流畅的令狐传奇最先简述他的所谓成功经验：

第一条：必定要认识团队每一小我的思惟动向；多多和团队成员交换未来团队的成长和小我的成长偏向，用胡想来引领人人的斗志，用蓝图授与人人期盼。

第二条：让团队伙伴来匡助伙伴：选出几个事迹不错的，让他们一对一的指点团队的其他伙伴，传帮带的流动风风火火的传递开来。

第三条：针对问题员工暗里沟通，联络情感，认识他的问题，让其不影响其他人员；不撒布消极负面的信息。

第四条：建立他们每一小我的集体声誉感，当有一个团队伙伴失踪队时，其他人员都主动匡助解决问题，声名客户问题，让优良的伙伴匡助司理进行经管和疏浚沟通，有问题的员工看到伙伴的热情，也于心不忍自己失踪队。

5.浅谈管理团队建设 篇五

领导团队建立起来后，就是各项规章制度的建立与完善，并以领导为首，贯彻始终。领导团队的自律性，是各项规定能够有效落实的关键。我不相信，一个不能身先士卒的领导会感染自己的下属，使下属的执行力发挥到最佳状态；我曾经经历过这样的一个主管领导，自己呢？可以为所欲为，满山放火，当然，在其行事之处，他会进行所谓的“铺垫”，以达到“名正言顺”；然而他过低的估计了一些下属的智商，使一些下属很容易就看穿了他的把戏，为了自己的个人利益，排除观点不同的、货尚有良知的中层干部，拼命的扶持自己的力量，结果导致领导团队人心涣散，溃不成军，部门间不断的产生纷争，因为“内耗”，没有能及时的抓住当时的有利战机，失去争夺城市老大的机会；

领导团队要善用慎用资金资源；资金资源是公有的，不是某一人的，虽然资金资源的动用要经过经营者的会签，但是，发行主管完全可以凭借自己的专业语言蒙蔽经营者，这种不讲道义的龌龊行为即使被发现，也要费好大的周折，况且，市场变化无常，事态错综复杂，很难有确凿的证据来证明这一卑劣的行为，而即便是证明了，也有替罪羊顶罪；所以，对发行主管的资金资源的使用要慎之又慎，前提是经营者要善于相马，知人善用；

加强对发行领导团队的监督；成立相对独立于发行的，用以监督发行团队工作的部门，以防止出现严重违规违纪事件的发生，防止业务部们对业务人员的包庇；现在长春的各报虽有检查部门，但往往都是形同虚设，没有真正的发挥作用，受制于发行主管或发行业务部门，没有形成独立的监督机制，结果导致重大事件频频发生，员工携款“离职”，屡见不鲜。选择优秀的管理人员，组建优秀的团队，才是事半而功倍的做法和选择。

6.浅谈团队管理者执行力与团队建设 篇六

公司领导多次在公司会议上指出管理人员执行力弱的问题，要求团队管理者不断加强内部管理，提高执行力。随着公司的不断发展，团队管理者的执行力得到一定程度的提高，但有些团队管理者仍然存在执行力弱的问题，对公司会议精神和工作安排的传达和执行不到位，对他人高标准、严要求，对自己却低标准、宽要求，所带领团队的整体执行力也弱。

团队管理者作为整个团队的领头人，应当加强自我约束，以身作则，起到好的模范带头作用。无论是在工作能力方面，还是个人品质方面，团队管理者都应当得到团队员工的认可和敬重。只有这样，作为团队领头人的管理者才能服众，才能树立自己的威信，才能带头将公司的工作安排很好地执行下去。如果团队管理者对团队成员高标准、严要求，对自己却标准降低，就很难让团队成员心悦诚服，造成团队内部产生不和谐的氛围，团队成员对管理者出现不满和抵触情绪，团队执行力弱也不足为奇。团队管理者应当在对团队成员高标准、严要求的同时，对自己设定更高的标准和更加严格的要求，为团队成员起到模范带头作用。

一个团队要想有好的执行力，既需要一个优秀的团队管理者，又要有很好的团队凝聚力。团队管理者是团队凝聚力的维系者，是维系团队凝聚力与战斗力的关键人物。团队凝聚力和战斗力是团队拥有强大执行力的重要保障。优秀的团队管理者懂得尊重团队成员，不断给予团队成员鼓励，会主动与团队成员保持良好的沟通。团队管理者的导向作用是团队获得成功的重要前提，团队管理者只有将公司的发展战略和定位准确传达到团队每一个人，才能确保团队工作努力的方向与公司的发展方向一致，使团队为公司的发展贡献最大力量。

团队管理者要不断加强团队的队伍建设，努力提升员工的工作能力和素养，并对团队成员进行优胜劣汰，做到“能者上庸者下”，清除团队内部影响团队凝聚力和战斗力的“毒瘤”。团队管理者要有变革思维，不能因为当前的困难和挫折而畏惧不前。国家革命难免会有流血牺牲，而企业内部团队的变革势必会触及某些人的利益，对于那些不顾公司利益，毫无团队意识，无组织、无纪律，视公司规章制度如无物的员工应当及时给予淘汰。团队管理者在团队队伍建设上要以提升团队凝聚和战斗力为第一原则，努力打造以公司利益为上、团结奋进的团队。

团队管理者要注重塑造团队文化，确立团队使命与愿景。每个企业都会在发展过程中建立和完善自己的企业文化，作为企业一部分的团队也应当注重自身团队文化的塑造。作为一名团队管理者要有意识的去建立适合自身团队的文化，让每一个团队成员明确团队使命，积极宣导团队愿景，方能给予团队精神凝聚之源，形成强大的团队凝聚力和战斗力。

7.浅谈项目团队建设与管理 篇七

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一, 一般项目团队管理的包括的内容。其二, 如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括:制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

(一) 制定人力资源计划

人力资源计划编制, 是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程, 根据项目具体的时间计划及活动资源需求, 通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划, 它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划, 能够识别出拥有项目所需技能的人力资源, 调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本, 是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中, 力求角色和职责的清晰, 避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

(二) 组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组, 所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法, 并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流, 促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用, 不同人员采用不同方式获取。例如, 核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请, 结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决, 如软件外包临时聘用, 以满足项目需要。

(三) 项目团队建设

项目团队组建完成之后, 为了提高项目组成成员的能力, 增强项目组整体的凝聚力和战斗力, 并最终按时保质地完成项目目标, 在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如, 在项目团队建设的初期, 由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来, 各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景, 具有截然不同的个性, 很难在短时间内形成具有凝聚力的团队, 并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此, 项目经理首先要进行的就是培训, 目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样, 如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识, 了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等, 最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率, 且方便与客户方进行沟通和讨论, 项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态, 可以安排较多的技术培训和小组讨论会, 这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力, 长期强制项目组成员加班, 不仅会大量增加成本, 而且容易引起项目成员的抵触情绪, 工作效率也会比较低。因此, 可以在可支配范围内给项目组承诺, 只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组, 可获得一定的物资奖励。因此, 各小组在遇到进度落后的情况下, 都自行安排加班, 小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作, 是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的, 遵循五阶段规律:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设, 运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

(四) 管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更, 以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为, 一定要多注意观察和多交谈, 一旦发现情绪不对, 要及时进行一些非正式的谈话, 了解背后真实的原因, 以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突, 更是要及时进行妥善处理, 避免影响到更大范围, 对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时, 最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理, 要想成功而顺利地完成项目, 必须建设一支高效的团队。那么, 如何才能打造一支高效的团队呢?

(一) 发掘员工需求, 设定共同的目标

在团队建设管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对工作的目标和期望值, 也会有很大的区别。对于项目经理, 负责项目的整体业务, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲, 应该高质量完成任务, 如果能学到新知识新技能就更好了。那么, 员工需要什么?在调查中发现, 下面所列是员工认为的最重要的五件事情:

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会, 以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自主权及权力。更大的自主性说明, 组织信任员工独立开展工作, 而不需要经过别人的同意。

灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定, 他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起, 意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声, 回答他们的问题, 提供建议, 可以为他们提供支持。

因此, 项目经理应善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋, 与项目的目标相契合, 充分发挥个人的潜能, 创造出非凡的成果, 从而在学习中体会工作的意义, 追求心理的成长与自我实现。

(二) 有效的绩效考核制度, 针对性的激励政策

1. 建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果, 也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中, 要坚持公平公正的原则;做到把年度考核和日常考核结合起来;根据考核结果, 对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈, 帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距, 从而激发员工不断改进工作品质, 提高服务质量, 达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面, 并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程, 在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致: (1) 员工应该完成的工作; (2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献; (3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好; (4) 员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效; (5) 如何衡量绩效; (6) 确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出, 绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高, 而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的, 这就将员工和企业的发展绑在了一起, 同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面, 战略性地看待绩效管理, 战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外, 还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系, 这种改变是深层次的观念创新, 给了员工更大的自主和民主, 员工和管理者的关系将更加和谐, 之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步, 这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时, 也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体, 衡量的标准要具体, 影响绩效的障碍要具体, 只有具体的东西都有可操作性。并且, 进一步强调绩效管理是一个系统, 用系统的观点看待绩效管理, 将绩效管理置于系统之中, 使其各个组成部分互相作用, 并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2. 有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能, 有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道;有助于增强项目的凝聚力, 促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”, 要充分了解团队成员的内心需求, 从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策, 可以开发员工的潜在能力, 促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益, 考虑到大多数人的利益, 广泛听取基层员工意见, 制定出合理的分配制度。

(三) 有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度, 把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说, 领导是最大限度地使他人发挥潜能, 完成共同的目标, 以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲, 领导力不仅指领导者的领导能力, 也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多:如何安排工作日程, 需要开发什么技能, 如何解决冲突, 如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面, 都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做, 也可由团队成员自己来做。有证据表明, 自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时, 会阻碍他们的工作绩效水平。因此, 建立自我管理的团队, 发挥个人的主观能动性, 创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理, 需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划, 通过了解团队成员的需求, 制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策, 通过有效的领导, 在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理, 有效地减少项目的风险, 使项目可以按期、高质量的交付, 同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理, 公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理, 公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

[1]王利平.管理学原理[M].3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].12版.李原, 孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3]唐鑛.战略劳动关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2011.

8.浅谈幼儿园管理团队的建设 篇八

一、切实转变管理理念

积极倡导“小事做好就是大事，常规做好就是超常规”的管理理念，从小事抓起，从细节入手，强调过程优化，确保优质高效，在“严、精、细、实”上下大工夫。坚决反对抓大放小，抓而无效，只走过场，不讲实效的形式主义管理，要接地气、转风气、扬正气。

1.让想干事的人能干事。通过推荐、考察，选拔专业知识扎实、工作能力强的教师走上中层岗位。

2.让能干事的人有事干。各管理者实行“包班”制度。但是大家谁也不能守着自己的一亩三分地，而要关心幼儿园管理的方方面面，相互配合、借鉴，让自己成为扎实工作、率先垂范的典型。

3.让干事情的人会干事。首先，要学会思考，提高决策能力。要学习基本的幼教理论，提高专业技能。要学习管理方法，积累管理经验。要在实践中不断总结与反思，在自省中成长。其次，要学会计划，提高统筹能力。幼儿园工作千头万绪，既有阶段性的中心工作，也有日常的常规工作，还有临时性工作。活动前，思路清晰，主题明确。制订活动方案，重点考虑细节、可能碰到的困难、关键环节如何重点突破等。再次，要增强责任意识，提高落实能力。落实能力是把计划、方案变成现实操作的能力。没有落实能力，管理就只能是“管”而不“理”。抓落实，不仅需要落实的行动，还需要讲究落实的方法。最后，要优势互补，提高合作能力。坚持“合作交流、共同成长”的原则，发挥每个人的优势，最终形成自己的管理模式。

二、努力改进管理方法

始终坚持“布置+不检查=0，检查+不落实=0，抓住不落实的事+追究不落实的人=落实”的等式原理，凡事要有计划，有组织，有过程，有结果，有记录，有总结，有评价，有反思，实行工作督查通报制度，坚决反对不思进取，推诿扯皮，有头无尾，虎头蛇尾的浮躁作风，提高工作效率。

1.抓落实必须抓具体。从具体事情抓起，把原则要求变成可操作的具体措施，把目标任务变成实实在在的工作项目。要一项一项分解，一件一件落实，决不能大而化之。倘若只发号召不出实招，只造声势不做实事，那么，再好的方案也等于零，再好的决策部署也会落空。

2.抓落实必须抓重点。善于抓大事、议大事，突出重点、破解难点，解决主要矛盾，牵住“牛鼻子”。紧紧抓住牵动全局的主要工作、事关长远的重大问题、关系群众切身利益的紧迫任务，突出抓好重大活动、重点工程、重要项目，选好切入点、找准着力点，集中力量、整合资源、强化保障，在重点突破中实现整体推进。

3.抓落实必须抓成效。花开要有果，掷地要有声。干工作、抓落实，最终是要见成效。拿不出成效，形不成亮点，就好比推舟于陆，劳而无功。对认准的事情要抓住不放，持之以恒、一抓到底、抓出成效，切忌日计有余、岁计不足。要从实际出发，从教师期待入手，创造性地开展工作，力戒依样画葫芦，上下一般粗，真正把工作落实到最基层，做到群众心坎上。管理者要靠前指挥，思想上“挂号”、工作中“上账”，加强督促检查，经常盘点一下，看一看确定的任务哪些还没有做，哪些做得还不够，一级抓一级，层层抓落实，力求取得最好的效果。

三、不断完善管理制度

为了增强管理的有效性，要与时俱进地修订和完善涉及教职工管理、绩效考核、评优晋职、保教常规、园本研修、扶贫资助等管理制度，使之与形势发展和时代要求相适应，与教师利益和发展需要相适应，逐步实现幼儿园管理的制度化、规范化、长效化。即“先做你应该做的事，再做你喜欢做的事”“个人的事再大也是小，集体的事再小也是大”“有肚量容忍不能改变的事情，有勇气改变能够改变的事情，有智慧区别能改变与不能改变的事情”。摒弃“刷色”“镀金”“贴标签”式的制度，实施的是“润物细无声”的“腌”“酱”式管理。通过制度内化、纪律约束形成行为，行为重复养成习惯，习惯积累、传承形成制度文化和个人素质。

增强教师队伍的凝聚力需要管理者和被管理者的共同努力、互相尊重、互相理解才能真正实现。这就是团队发展的根本动因，团队的激活会带来整体的盘活。打造阳光团队，从而实现教师队伍的整体提升！

作者单位 陕西省府谷县第二幼儿园