it项目质量管理计划

it项目质量管理计划（精选8篇）

1.it项目质量管理计划 篇一

IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。

2.it项目质量管理计划 篇二

关键词：IT服务,外包,质量管理,质量管理计划,服务等级协议,ISO 20000,ITIL

1 引言

质量是企业的生命,决定着企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展。质量管理只有做出精准的计划,才能有效地指导项目的实施,做好质量控制。因此,企业在IT服务外包(ITO) 项目前期必须对制定详细、有针对性的质量管理计划高度重视。科学、合理的质量管理计划有助于ITO项目实施过程中达成各项服务等级协议(SLA) 指标,实现重大故障、责任事故发生率为零,避免合同扣款,甚至甲方提前终止合同等极端事件发生,有效提升关键客户满意度,为后期不断拓展客户市场起到积极作用。

2 质量管理的主要过程

项目质量管理过程包括保证项目满足原先规定的各项要求所需实施的活动,即确定质量方针、目标与责任的所有活动,并通过质量规划、质量保障、质量控制、质量持续改进方针、程序和过程来指导实施。

项目质量管理主要包括三个过程:

(1)质量计划编制

包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。将质量标准纳入项目设计是质量计划编制的重要组成部分。对于一个ITO项目,质量标准可能包括允许系统升级、为系统设定一个合理的响应时间、确保实施过程中与合同一致的服务标准。具体内容见图1。

(2) 质量评估

包括对整体项目绩效进行定期的评估以确保项目能够满足相关的质量标准。

(3) 质量控制

包括监控特定的项目结果,确保他们遵循了相关质量标准,并确定提高整体质量的方法。

项目质量管理必须满足利益相关者的需求和期望。项目团队必须与关键的利益相关者,特别是与项目的关键客户建立良好关系。客户是质量是否可以接受的最终裁判者。

同时,项目范围、成本、时间管理同等重要。提高ITO项目质量的最终目的是为了赢利,而不是一味地为客户提供完美无缺的服务。因此,对于ITO项目而言,并不是“服务内容越多越好”、“SLA指标越高越好”,而是确保服务质量满足合同SLA要求,并且让关键用户满意,将提高质量所付出的代价控制在预算之内。

3 质量管理计划编制

对于ITO项目而言,编制合理、科学的质量管理计划,有助于项目实施过程在控制项目成本、预算的前提下:

(1)确保ITO项目各项服务及SLA指标顺利达成。

(2) 明确、落实项目参与人员( 包括一线、二线团队) 的操作级别协议(OLA),为项目建立人员关键绩效指标(KPI) 绩效考核机制提供指标依据。

(3) 有助于避免重大人为故障、安全事件等极端事件发生。

(4) 有效提升客户满意度。

戴明改进循环(PDCA循环) 是企业项目质量管理中经常使用到的方法,在编制ITO质量管理计划过程中建议使用PDCA方法指导相关工作。ITO项目实施过程中, IT服务各项管理标准遵循ITIL、ISO20000 标准。

质量管理计划的编制由项目核心成员和项目质量管理员共同协商制定,主要由质量管理员起草,由项目经理审批通过后即可实施。

质量管理计划的主要内容包括:项目质量管理目标原则、 干系人员职责分工、 质量管理的内容及范围、质量检查的标准及指标、质量检查方法及结果改进要求。

3.1 原则及职责分工

ITO项目质量管理的主要目标为确保项目各项服务支撑工作符合合同及SLA指标要求,实现服务支撑工作的制度化、规范化和标准化,提升服务质量,提高工作效率,提升客户满意度。

质量计划需要确定各级人员的主要职责,包括项目经理、质量管理员、各级服务支撑团队。

3.2 质量管理内容及范围

ITO项目质量管理结合ITIL、ISO 20000 符合性评估等体系要求,对服务支撑工作关键流程的执行情况进行监督、检查,对发现的问题提出整改措施并落实到位,形成服务支撑过程的闭环管理。主要包括故障管理、问题管理、变更管理、日常维护管理、随工管理、应急管理、专项工作管理、工单管理、服务报告管理、基础资料管理、服务质量管理和客户满意度管理。

3.3 质量检查标准及指标

建议项目组每年根据合同要求及变化、ITIL、ISO 20000 符合性评估等资质体系要求,结合客户相关的年度工作重点,确定或修订质量管理指标及质量标准,并于每个合同周期起始公布执行。

ITO项目质量指标及标准建议如表1 所示。

在制定ITO项目质量指标及标准过程中要注意如下几点:

(1) 结合每个项目合同实际情况,确定有针对性的质量指标及标准,切忌模板完全套用,否则不仅会增加项目运营成本,项目质量也达不到预想目标;

(2) 将严重影响客户满意度指标,例如:故障管理、变更管理等,适当设置否决项,若该项不能达到质量标准,涉及相关责任人员本月质量考核为不合格;

(3) 将合同SLA分解成OLA,落实到具体维护、管理人员,便于后期检查结果落实;

(4) 每月进行质量检查时,按检查周期抽取权重为100 分的指标项进行检查,依据质量评分标准打分;

(5) 建议月度检查结果高于90 分为合格,而不是60 分,具体达标分数根据项目情况适当调整。

3.4 质量检查方法及结果改进

为确保ITO项目质量管理的时效性和完整性,质量监督检查工作将过程管理与结果分析相结合,并建议将检查结果纳入对项目相关负责人和维护责任人的月度绩效考核。

项目质量管理员在日常生产过程中每月进行服务支撑质量的监督检查,并对各项质量指标的完成情况进行统计分析。根据质量检查的结果填写《质量管控结果明细表》( 表2),提交项目经理并公布结果。

项目组相关人员在质量检查结果发布后规定时间内提交整改计划,即《质量改进跟踪表》( 表3),按规定完成整改落实,并将整改完成情况反馈至质量管理员,以便其依据整改完成情况在下一阶段监督检查过程中进行整改完成情况的抽查。

4结语

3.IT项目管理风险管理研究 篇三

关键词：IT项目管理；风险管理；风险识别；风险评估

IT项目管理与其他类型的项目管理一样，其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况的预测。但是在实际运行的过程中，这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至无法实现，因此我们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。简言之，IT项目的风险就是项目中的不可靠因素，如果不能有效地规避风险就极有可能造成项目的失败。因此，风险管理已成为IT项目管理中不可或缺的重要环节。

一、风险和风险管理

风险是损失的不确定性，是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败；考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响；必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求；考虑风险类型等等[1]。

这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。而风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

项目风险管理贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

二、IT项目管理风险管理的必要性和目标

（一）必要性

IT项目管理的主要对象就是与信息技术紧密相关的各类IT项目，诸如软件开发、组建计算机网络和信息系统集成等。随着建设环境的日趋复杂，IT项目的投资和建设规模急剧增加，然而IT项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险，还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果，更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此，在IT项目管理中引入风险研究很有必要[2]。

（二）目标

IT项目管理中风险研究的目标主要在于：识别可能影响IT项目成功的任何风险，提供识别和评估风险的标准过程和方法；通过适当的行动将风险产生的概率或后果压至最低；实时监测和报告风险，为制定防范和应对风险的措施提供决策依据。

三、IT项目管理中存在的风险种类

很多学者早就在其著作中提出了项目管理的风险问题，在国内外学者研究的基础上，单就IT项目管理这一特殊领域将影响IT项目的风险定义为以下五个方面[3]：

（一）外部风险

外部风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素，主要体现在：市场和政策的变化、IT行业的迅猛发展、威胁IT项目的安全因素、相关法律问题、自然灾害等。

（二）成本风险

成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患，主要包括：项目运营成本溢出、项目范围的改变导致成本上升、出现未估算的项目成本、项目预算超支。

（三）进度风险

进度风险指由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性，其直接表现：项目进度估计不准确、过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程、资源短缺或变更导致项目进度拖延

（四）技术风险

技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：技术成熟度不够、开发与管理工具选择不当、项目测试不严谨、软硬件的集成矛盾。

（五）运营风险

运营风险指项目无法达到预期收益目标或期望的可能性。主要包括：对优势和冲突的理解不充分、沟通不善、多项目管理。

四、IT项目风险管理的策略

在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，一般来说，一套完整的IT风险管理策略包括以下四个阶段[4]：确定业务需求、评估风险等级、设计与实施解决方案、监控、管理与发展。

通过以上四个阶段，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计项目保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。

五、结论

风险管理在IT项目管理中并没有得到应有的重视，因此从事IT项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解风险管理的重要性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只有将风险管理的内容纳入正规培训日程才能突显其重要性。

风险在每个IT项目的建设和管理中都有可能发生，这与组织和项目规模大小、项目类型和项目工期都没有必然联系，因此每个IT项目都必须实施风险管理，尽可能地规避风险的影响或者将风险产生的影响减至最低限度。

参考文献：

[1]程婷婷，陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业，2006（2）.

[2]林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006（2）.

[3]刘普.企业引入项目管理应把握的主要问题[J].铁路工程造价管理，2005（6）.

[4]Murch Richard. Project Management： Best Practices for IT Professionals， First Edition[M].Higher Education Press & Pearson Education，2002.

4.IT项目管理案例 篇四

一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？

参考答案：

在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。

案例2

1.如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？

2.在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制

参考答案：

1.如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；

（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；

（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；

（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。

2.控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。

（1）建立项目的基准计划；

（2）收集有关项目进展情况的信息；

（3）寻求偏差；

（4）对偏差的原因和趋势进行分析；

（5）采取措施来纠正偏差。

最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：

（1）把项目变更融入到项目的计划中去；

（2）选择影响最小的方案；

（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；

（4）及时发布项目变更信息。

案例3

问题：

（1）、你认为该案中存在的真正问题是什么？

（2）、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？

（3）、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？

（4）、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？

（5）、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？

（6）、你预测本案例的结局会怎样？

参考答案：

案例中存在的真实问题：管理混乱。

（一）、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。

（二）、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。

（三）、工作量的科学估算。

（1）工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

（2）该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

（3）尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。

（4）成为一个好的项目经理

1、首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。

2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。

3、与管理层沟通，合理安排项目进度。

（5）上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。

（6）预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。

案例4

但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。

• 问题：

1.在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？

2.项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？

参考答案：

部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。

但作为一个项目经理人，人际关系尤其是高层之间的政治关系考虑的不够，虽然和项目团队成员保持了较好的关系并得到了他们的信任，但没有恰当利用这一点，以至最后失败。对一个项目经理人来说，高层之间的政治关系、对项目的支持程度以及对你个人的信任程度，是相当重要的，而Y恰恰忽略了这一点。Y在管理项目上有成功的一面，但他没处理好项目中政治因素，很显然，Y的成功将大大损害Z的利益，而且Z有高层的强力支持。

我想Z已经失去了对开发团队的控制，虽然开始还算顺利，一碰到困难，项目团队中的成员那时就不会团结一致去解决问题，因为团队成员积极性受到了伤害，也已经失去了协作精神。而显然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗。现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

作为董事长的你，如何平衡？

参考答案：

如果我是该公司的董事长的话,我会作如下的分析：首先,我需要决定这个经理能否继续胜任项目管理的职位。一个好的项目经理需要许多非技术的技能来有效地完成工作,包括:沟通、组织、订预算、解决问题、谈判与影响、领导和班子建设等。

如果我的董事会成员和我都相信,这个经理当前并不具备这些技术,也没有足够的时间来培训他的话,我们就要尽快找到一个新的项目经理来替换他,如果项目的绩效没有达到期望,那么他必须接受他无法继续这个角色的现实。

现在我们来作是否要让他留在公司的决定.。他的技术才能有目共睹,并且如果他真是个工作认真,勤奋和敬业的雇员,那么公司仍能从他身上获益。当然,前提是有那么一个他和公司都能认同的合适的职位，这就和懂事Z的建议相一致。

把他增选进懂事会的方案只有在公司真正需要一个技术负责人的时候才是可行的。但是,将他提升到一个新设立的职位上,无论对公司还是雇员个人来讲,都没有太大的好处。

5.IT项目管理案例 篇五

案例1：

某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。

1，他们为什么会有不同说法;

2, 你对该企业有什么建议。

他们为什么有不同说法：

1，客观因素上考虑：

a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同；

b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：

a,从跳槽者利益出发：

因利益影响存在道德风险：

--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码

--把重要研发成果拿走，带入新东家

b,从接替者利益出发：

因利益影响存在“误报”可能：

--希望能够压报进度，争取经费和时间；

能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码

c,从项目团队其他人的利益出发;

因利益影响存在欺蛮可能:

--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码

--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果；

对该公司的建议

短期危机处理应对：

成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：

1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长；

2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作；

3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议；

4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。

长期来看，应建立下述体制：

1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度；

2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段；3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程；

4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度

5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续；

案例2

北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践

1项目背景

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。

此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;

同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。项目实施过程

2.1项目实施计划

首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:

销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。

因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子

系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。

制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。

根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;

车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。

2.2项目实施过程控制

由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。

此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。

实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。

因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。

2.3人员培训

对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件

系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。

首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。

新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。

同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。

培训也不是千篇一律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;

对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。

以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。

物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实

施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。

3项目后评价

这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。

此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:

①制造成本下降了12个百分点;

②生产容量提高了2倍;

③企业财务决算速度提高了1倍;

④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。

4讨论

凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。

4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。

这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。自口项奥黛理旗水。

4.2，视数据的准确性

企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形

容数据对信息化的重要性，可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。

4.3实施过程中也要抓“瓶颈”

实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。

电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。

6.IT项目管理论文 篇六

关键词:ERP 项目管理 实施

当今,国内制造业信息化的一个热点是采用ERP系统实现企业管理信息化。但从目前ERP项目的实施情况看,很多与企业的期望相差较远。成功实施ERP的关键因素包括领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等方面。如何有效实施ERP,是众多企业越来越迫切需要解决的问题。

1. ERP概述

ERP(Enterprise Resource Planning),既企业资源计划管理系统,它是以计算机及通信技术为基础、以MRPII(Manufacturing Resource Plan-ning,即制造资源计划)技术为核心,广泛应用于制造业企业之中,在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。

ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物,综合管理企业核心业务(生产-资材-销售-人事-会计),控制整体活动的计划与进行状况,以及实施整个企业经营管理的软件系统。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广,被认为是未来企业的发展模式之一。

2. 简述项目管理

项目管理,是指将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足项目干系人的要求,就是为实现项目目标而对一个既定项目进行的各项管理和操作活动。作为信息化项目,实施ERP投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施三个条件缺一不可,前两个方面属于比较固定的内容,第三个方面是目前ERP专业化公司更为重视的内容,即为保证实施顺利并最终成功。而对于企业实施ERP系统,保证和提高项目的成功实施是企业重点考虑的问题。为此各大专业公司都将ERP在客户企业应用作为一个大型项目对待,并积极从自身以往的实施经验中提炼出了一套项目管理方法,通过不断应用和完善,逐步形成具有自己特色的项目管理方法,这样很大程度上保证了自己的ERP产品在客户企业中的成功实施。

3. 实施ERP项目管理系统的方法

3.1建立完善项目管理体系

ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,其主要内容有:开展企业管理创新,制订明确、量化的ERP应用目标,引入企业信息化咨询,进行ERP项目需求分析,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制、进行ERP等现代管理知识的培训教育等。总之,就是要把实施ERP看成是企业本身的重要管理改革。 3.2全面认识系统,实事求是,确定实施目标

ERP的实施不是简单的财务软件培训,它包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等方面。ERP项目的实施目标更应基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP必须有最高领导层的支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施。

实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备等问题进行系统设计,明确实施目标。

3.3做到考察全面,挑准软件供应商

各个企业实施的ERP项目所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同,因此企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,可以先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,同时做好投入产出分析,注意成本的合理性,要兼顾实用与开放。软件应为管理服务,需适合企业的流程。还要考察ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、实施人员素质及其后续服务的能力等。在确定软件商后,双方要进行充分的交流和沟通,使软件供应商充分了解企业的需求。

3.4注重企业内部管理

(1)加强人力资源管理。ERP实施过程的一项重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训,注重对中层领导和业务骨干的培训。企业的中层管理者扮演着局部目标制定者和企业管理政策执行者的双重身份;企业的基层员工是软件的操作者、业务流程的参与者。让他们理解自己在ERP的实施过程中应当如何配合项目小组、软件厂商的工作,这对于提高工作的效率和效益,使ERP的实施达到预期效果有着极其重要的作用。

(2)加强业务流程管理。企业管理中管理规程不规范,业务操作随意性大。因此,必须通过业务流程重组来实现管理流程的高效、简捷和畅通,如中国石油技术开发公司在系统实施过程中,就对主要业务流程进行深入的剖析和梳理,找出其中的无效作业环节,按照ERP管理的要求进行业务流程重组,大大提高了企业的管理水平。

3.5强调ERP实施过程中的保障措施

再好的规划须要有可靠的措施来保证,因此应该规范项目例会和阶段性评审制度,如:分阶段定期对项目实施进行评估,对实施过程进行全面详尽的文档记录等。这样既有利于企业、ERP软件厂商之间的交流,对于ERP项目的后期维护和持续改进也提供了重要的基础资料。

综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作。作为当今知识经济时代的企业们更应该临危不惧、积极应战,努力认识、培养、提高自身能力,以迎接下一轮的挑战。

参考文献

[1]张毅,企业资源计划ERP[M].北京:电子工业出版社,.

[2]潘永泉,企业信息管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,.

[3]李东,管理信息系统的理论与应用[M].北京:北京大学出版社,.

7.IT项目管理的路径与思考 篇七

0 引言

IT项目主要是指计算机信息管理系统。据业界的调查, 成功完成的IT项目不到1/3, 而大多数项目都因为时间延期和超过预算成为问题项目或失败项目。原因很多, 但大多是需求变更、业务方项目经理的不稳定或双方对业务的理解不一致, 以及开发单位人力资源配置不足等原因造成的。

1 IT项目管理

1.1 确定需求基准

在项目正式启动前, 要制定项目章程, 确定需求基准。确定需求基准是项目成功的关键。

双方对项目基准理解的一致性, 是项目顺利进行的前提。首先, 要求客户方的项目经理与开发单位的项目经理充分沟通, 对需求、业务和实现方法进行充分沟通, 达成一致的理解, 形成项目的需求基准;其次, 双方对列出的需求进行分析, 并进行逐项分析, 实事求是地进行取舍, 保证信息系统与管理流程充分融合。

1.2 选用项目经理

需求基准确定后, 挑选一个优秀的项目经理并支持其组成一个项目团队, 选用一个好的项目经理是项目成功的一半。

(1) 项目经理应有很强的沟通能力:项目经理在团队中不一定是技术能力最高的, 但一定是沟通能力最强的, 要与所有的“干系人”沟通 (干系人是指与项目有关系的所有组织和个人) 。项目经理不仅要善于与项目团队成员沟通, 协调团队实现目标, 而且还要擅于与直接领导和资源管理部门沟通, 为项目组争取必要的资源。更重要的是, 项目经理应能够很好地与客户方的项目经理 (主管) 沟通, 在项目进度、功能需求、风险控制等方面, 项目经理与客户项目主管达成共识对项目的顺利完成是至关重要的。项目经理可能要用80%的时间用于与各类“干系人”进行沟通。

(2) 项目经理应有足够的权力:项目经理首先是个组织者, 应该有对等的责、权、利。首先, 应该对项目的进度、质量和客户满意度负责任;其次, 应赋予一定的权力, 比如阶段性目标的制定、项目团队人员的分工、绩效考核和绩效工资的分配等等;最后, 项目的完成情况应与项目经理的利益挂钩, 使项目团队的利益与公司的利益统一起来。

(3) 给项目经理提供必要的资源:项目一旦立项, 就要给项目经理提供和配备必要的资源, 即必要的人员、合理的经费和相关的支持, 并且持续保障。

1.3 项目经理的角色和职责

项目经理的责任就是项目管理, 作为项目的主要责任人, 其根本职责是确保项目的全部工作在项目预算范围内按时、优质地完成, 使客户满意。

(1) 项目经理的角色:项目经理的角色具有多重性。对于不同的“干系人”扮演着不同的角色, 项目经理的角色在不停地转换。项目经理对于客户、经理、财务部门、系统设计师、供应商、公司高层领导、项目组成员等不同的“干系人”, 其角色在合作者、组织者、控制者、计划者、分析师、协调人和决策人之间转换。

(2) 项目经理的素质要求:对于IT项目来说, 项目经理对项目成功与否, 起着非常重要的作用。项目经理对于不同的“干系人”, 转换不同的角色, 应该是一个复合型人才。因此, 项目经理至少应具备以下素质:

1) 勇于承担责任的精神;

2) 积极创新的精神;

3) 实事求是的作风;

4) 任劳任怨、积极肯干的作风;

5) 自信心;

6) 一定的表达能力和说服别人的能力;

7) 精于领导, 但是应灵活机动;

8) 较强的协调能力, 可以协调多方的利益关系;

9) 擅长完善计划、制定计划和执行计划。

1.4 项目的组织形式

项目的组织形式是决定项目开发效率的关键因素之一, 也是影响项目人力资源配备和项目成本的因素之一。常见的组织类型有职能型、矩阵型和项目型。

(1) 职能型:根据项目的不同阶段及部门职责而对应成立的项目组织。职能型组织类型比较稳定, 职责比较明确, 但对一个完整的项目, 在不同的阶段要有不同的职能部门组成的项目经理来完成, 协调工作量小、人力成本不高、效率低, 适合于行业内部的信息企业和业务比较稳定的信息企业, 如图1所示。

(2) 矩阵型:矩阵型组织是把不同的职能部门的职员, 为了一个明确的项目专门成立的项目组织。矩阵型结构可以做到人才共享性高、人力资源成本低, 但存在着管理交叉、内部冲突多、协调工作量大。如图2所示。

(3) 项目型:项目型组织是根据项目的业务性质而成立的一种组织形式。项目型结构专注于项目的开发、实施和后期服务。项目组织内从设计、开发、实施和后期服务的人员俱全。这种形式的特点是专注项目、效率高、内部矛盾小, 但总体来看, 人力资源需求大, 公司成本开支大。适用于规模大、服务期长、市场稳定的项目, 如图3所示。

这3种项目组织形式, 各有特点, 可以根据承接项目的性质、规模、难度和市场的成熟度来选择。

1.5 项目的规划和控制

项目启动、需求基准明确后, 在研发的过程中, 关键是规划和控制。

(1) 项目的规划一般包括计划制定、范围规划。计划的主要内容是项目估算进度计划、费用计划、资源计划、质量计划、风险计划和辅助管理计划。

范围规划是指产品的规定特征与功能以及服务或成果而需要完成的工作。范围规划依据需求基准、项目章程、项目范围制定。

(2) 项目的控制主要包括控制质量、控制过程、控制风险和控制变更。项目的控制由项目经理和项目管理部完成。

1.6 项目的收尾及验收

通过执行一系列的计划和控制, 履行完项目合同和规划书的所有功能后, 应有计划的进行项目的收尾。这里包括项目移交方案的制定、关闭所有问题、召开用户参加的上线准备会、布置并执行上线方案。

与此同时, 项目经理应召开项目团队内部的会议, 进行绩效总结, 系统上线的风险控制和应急对策。项目移交用户试用或系统上线稳定后, 应与客户的项目经理 (客户代表) 共同制定验收方案, 严格对照项目的需求基准、项目章程 (项目合同书) 等文件制定验收大纲, 并对项目后的变更达成约定。原则上, 对于项目章程 (合同书) 及需求基准以外的变更, 双方应视为此项目的升级任务或启动另一个新的项目。项目一旦通过验收交付使用, 应认为此项目已完成。

2 结语

此处提及的项目, 是指一个组织为实现自己既定的目标, 在一定时间、人员和资源约束的条件下, 所开展的一种具有一定独创性的一次性工作。对于IT企业来说, 在一定的内部资源和技术能力的支持下, 所承接项目的成功率, 关键在于项目管理的能力和路径的选择。项目管理的水平是IT企业能力的标志, 项目经理队伍的能力是IT企业能力的体现。

8.IT项目风险管理理论与实践 篇八

【关键词】IT项目；风险管理；理论与实践

我国在经济发展的今天，迫切需要利用现代先进的信息技术来促进我国经济社会的发展进步。现代企业已经不同于传统企业，现代企业在组成、运行、发展特征等方面都得到了巨大的进步，现代企业的发展也需要借助更加先进的技术，才能够达到更加高效的发展效果。在实际的IT项目风险管理工作中，各个企业遇到了许多问题，理论与实践不相符的现象非常普遍，不利于企业的发展进步。

一、IT项目管理现状

1.普遍性增加 我国的IT项目风险管理发生了一定的变化，相对于传统的IT项目风险管理来讲，其普遍性得到了很大的增加，我国各个企业在IT项目风险管理中投入的精力也得到了不同程度的增加，IT项目风险管理已经成为了各个企业在发展中必须进行的工作之一。就我国目前的发展情况来讲，我国的国际国内形势比较严峻，应当根据当前的发展形势，做出合理的调整，才能够促进我国的发展进步。IT项目风险管理工作普遍性的增加能够对我国的发展带来巨大的积极影响，促进我国社会的进步。

2.理论与实践不相符 在IT项目风险管理中，理论与实践受到了各个企业的高度重视。IT项目风险管理的理论与实践是关系到企业能否健康发展的重要问题，如果不能够得到正确科学的解决，就会阻碍企业的发展进步。在我国IT项目风险管理中，理论与实践不相符的问题依然存在，严重阻碍了我国企业的发展进步，我国企业针对这个问题，展开了调查研究，积极学习先进的经验，促进了IT项目风险管理问题的解决。在我国企业发展的将来，也应该进行不断的学习，才能够促进我国IT项目风险管理工作的科学化。

3.在改进中不断进步 我国现代企业的发展得到了许多动力，IT项目风险管理能够学习到许多经验，促进我国现代企业的发展进步。针对我国企业的IT项目风险管理，我国对其中出现的问题，采取了许多解决措施，除了学习更加先进的管理技术，还积极借鉴国外的经验与教训，促进了我国企业IT项目风险管理问题的解决，逐渐促进了IT项目风险管理理论与实践的统一。根据我国目前的发展情况来讲，我国企业的IT项目风险管理工作得到了巨大的进步，促进了企业的发展进步。在我国企业发展的将来，也应该不断积累发展经验，才能够促进我国企业的长远健康发展。[1]

二、IT项目风险管理实践特点

1.发展不成熟 在我国IT项目发展的早期，已经逐渐产生了IT项目风险管理的体系，这种体系在发展中不断进步，促进了IT项目风险管理体系的逐步完善。但是这种管理体系由于受到了诸多不利因素的影响，在发展中处于极大的不利地位，对于企业的发展来讲，也会产生消极作用，阻碍企业的发展进步。

2.不注重实践 在企业的IT项目风险管理工作中，既离不开理论工作，又需要高度重视实践工作。IT项目风險管理工作是一项具备长远发展利益的工作，对于企业的发展来讲，具备深远长久的意义。各个企业只有不断促进理论与实践工作的和谐统一，才能够促进企业IT项目风险管理工作朝着更加高效方向发展。

3.技术性低 我国IT项目风险管理涉及到许多方面，理论与实践问题是关系到企业的IT项目风险管理问题能否得到科学高效解决的重要因素之一。此外，在企业的IT项目风险管理工作中，技术性问题也受到了广大人民的重视。这是因为在我国企业的IT项目风险管理中，存在许多思想上的偏差，只注重思想上的假设，而不考虑我国技术能否对IT项目风险管理起到支撑作用，对我国企业的发展带来了不利影响。我国企业的发展既需要在思想上做到科学牢靠，又需要在技术上得到稳固的动力。在实践的过程中，我国企业必须处理好思想与技术两方面的问题，才能够促进我国企业IT项目风险管理工作水平的提高。[2]

三、IT项目风险管理理论与实践发展策略

1.进行软件开发 我国企业的IT项目风险管理需要促进理论与实践的统一，才能够对企业的发展起到积极意义。针对目前我国企业的IT项目风险管理中理论与实践不相符的问题，根据实际情况，进行风险管理的软件开发，是各个企业推荐的管理方法之一。这种IT项目风险管理方式已经得到了高度的重视，并且在实践活动中得到了检验。软件开发是当前我国企业IT项目风险管理中需要采取的重要措施之一，各个企业首先应该在思想上对此给予足够的重视。

2.注重步骤 我国企业IT项目风险管理工作需要注重工作步骤，这样才能够更好地促进理论与实践的相统一。在具体的IT项目风险管理工作中，首先应该对项目风险进行评估，对于理论与实践的统一问题，也应该进行合理的预测，注重工作步骤。为了完善企业的IT项目风险管理体系，应该提前设想企业的IT项目风险管理的完善工作需要的具体时间，进而在实际的管理工作中促进理论与实践的统一。促进我国企业的发展进步。

3.注重实践 我国企业的IT项目风险管理工作需要更加注重实践，才能够促进IT项目风险管理工作水平的上升。此外，借助外部经验，促进我国企业IT项目风险管理体系的不断完善，也是我国企业发展中需要做出的工作步骤之一。各个企业的发展能够促进我国经济社会的发展进步，各个企业需要利用内部与外部的有利因素与有利条件，不断克服阻碍自身发展的不利因素，促进IT项目风险管理工作水平的提升。

参考文献

[1]李浩良.IT项目风险管理理论与实践探讨[J].电脑知识与技术，2015，19：52-53.