告诫和激励员工范文

告诫和激励员工范文（精选7篇）

1.告诫和激励员工范文 篇一

良好的员工激励机制是提高企业核心竞争力的重要手段。本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。

[关键词] 私营企业 激励机制 探析

一、绪论

西安华通通信是近几年才发展起来的私营公司，在西安乃至西北市场有一定的影响力，但是在面对陕西通信服务有限公司、中国通信第二工程公司等强势国有企业的竞争，它就暴露了很多缺陷。相对而言，华通通信作为私营企业规模比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。

二、私营企业员工激励机制现状调查及分析

1.激励机制的基本现状

华通通信目前主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。华通公司的业务主要是工程类的，因此他们对员工的激励主要就是出差补贴（特别是海外和野外作业）以及市场开发的提成。这些都只能解决眼前的问题。

2.激励机制的现状分析

(1)激励形势单一，漠视对员工深层次的激励。华通通信主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。物质激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

(2)激励措施针对性不强。华通通信对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的业务和管理特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。在对公司的分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物

力资源的浪费。

(3)对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。从现状分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。

三、建立激励机制推动私营企业可持续发展的策略

1.建立恰当的文化激励机制——乙方文化

企业文化是一种从事经济活动的组织形成的组织文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。华通通信建立了一种具有“家庭式”和“参与式”二合一的乙方文化，以此形成一种长效的文化激励机制。

2.同工同酬的公平的利益分配机制

华通通信采用KPI绩效考核，按照员工职代会通过的考核细则公平考核，特别是每个岗位都必须遵循同工同酬的原则。这种考核，对于以年轻人居多的华通有着足够的激励，年轻人不需要考虑熬资历，关键是塑造职业能力，这为公司注入了新的活力，极大程度的调动广

大员工的积极性和创造性。

3.增强参与意识，构建沟通机制

随着企业组织形式向扁平化结构的转变，参与激励在团队当中就显得尤为重要，通过参与，形成职工对企业的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。这些对一名员工来说非常重要。企业建立良好的沟通机制，鼓励员工参与管理，充分彰显员工主人翁身份，促进企业形成高度的团队精神，减少决策失误，才能保证企业的可持续发展。

4.分享企业价值，进行职业规划

价值分享激励着眼于长期激励，属于深层次激励制度，目的在于将员工的个人利益和企业的整体利益、个人的发展和企业的发展更有效地、更紧密地联系在一起。公司在为自己做长远规划的过程中，把每位员工的职业规划也纳入其中，这种激励机制可以让员工切身感受到主人的味道，使其有着强烈的归属感，以此激励其长效的奉献于企业。

四、结论

人才是企业活力的源泉，是企业发展的根本动力。通过有效的激励，可以把有才能、有知识的人才吸引过来，把社会的人才变为企业的人才，让人才的价值在企业中得到体现，企业依靠人才的智慧和创造力得到发展和壮大；通过有效的激励，可以消除员工心理上的各种

顾虑和消极因素，变被动为主动，由不自觉到自觉，把实现企业目标变为员工的自觉行为，最大限度地提升企业的核心竞争力。

2.告诫和激励员工范文 篇二

一、分工

[故事]

一位年轻的炮兵军官上任后, 到下属部队视察操练情况, 发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中, 总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下, 纹丝不动。经过询问, 得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来, 条例因循的是用马拉大炮时代的规则, 当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳, 防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差, 减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整, 出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。

[分析]

管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器, 那么每个员工就是一个个零件, 只有他们爱岗敬业, 公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的, 管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则, 队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数, 给企业带来的不仅仅是工资的损失, 而且会导致其他人员的心理不平衡, 最终导致公司工作效率整体下降。

二、标准

[故事]

有一个小和尚担任撞钟一职, 半年下来, 觉得无聊之极, “做一天和尚撞一天钟”而已。有一天, 主持宣布调他到后院劈柴挑水, 原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮, 但钟声空泛、疲软, 没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生, 因此, 撞出的钟声不仅要洪亮, 而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

[分析]

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误, “做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性, 我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准, 往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一, 造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物, 时间久了员工容易形成自满情绪, 导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化, 要与考核联系起来, 注意可操作性。

三、体制

[故事]

有七个人住在一起, 每天共喝一桶粥, 显然粥每天都不够。一开始, 他们抓阄决定谁来分粥, 每天轮一个。于是乎每周下来, 他们只有一天是饱的, 就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败, 大家开始挖空心思去讨好他, 贿赂他, 搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会, 互相攻击扯皮下来, 粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法:轮流分粥, 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的, 每人都尽量分得平均, 就算不平, 也只能认了。大家快快乐乐, 和和气气, 日子越过越好。

[分析]

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥, 分者后取”那样合理的游戏规则, 让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益, 并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱, 缺一不可。缺乏责任, 公司就会产生腐败, 进而衰退;缺乏权利, 管理者的执行就变成废纸;缺乏利益, 员工就会积极性下降, 消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好, 员工才能“八仙过海, 各显其能”。

四、表率

[故事]

春秋晋国有一名叫李离的狱官, 他在审理一件案子时, 由于听从了下属的一面之辞, 致使一个人冤死。真相大白后, 李离准备以死赎罪, 晋文公说:官有贵贱, 罚有轻重, 况且这件案子主要错在下面的办事人员, 又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官, 拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误, 如果将责任推到下面的办事人员身上, 我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说, 伏剑而死。

[分析]

正人先正己, 做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任, 而且要事事为先、严格要求自己, 做到“己所不欲, 勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望, 将会上下同心, 大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下, 做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

五、竞争

[故事]

国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿, 尽管环境幽静, 水草丰美, 又没有天敌, 而几年以后, 鹿群非但没有发展, 反而病的病, 死的死, 竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里, 在狼的追赶捕食下, 鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来, 除了那些老弱病残者被狼捕食外, 其它鹿的体质日益增强, 数量也迅速地增长着。

[分析]

流水不腐, 户枢不蠹。人天生有种惰性, 没有竞争就会固步自封, 躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼, 时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物, 跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则, 给予“头鹿”奖励, 让“末鹿”被市场淘汰。

六、沟通

[故事]

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友, 问他说:“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天, 你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了, 你会怎么办?”小朋友想了说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带, 然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时, 林克莱特继续注视这孩子, 想看他是不是自作聪明的家伙。没想到, 接著孩子的两行热泪夺眶而出, 这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料, 我还要回来!!”。

[分析]

你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前, 就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下, 如果你不是领导, 你还会这么做吗?打断手下的语言, 一方面容易做出片面的决策, 另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了, 手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断, 领导就成了“孤家寡人”, 在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流, 将会使你的管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。

七、指导

[故事]

有一回, 日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓, 他要上场之前故意解开自己的鞋带, 试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访, 看见了这一幕。等演完戏后, 记者问勘弥:“你为什么不当时指教学生呢, 他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说:“要教导学生演戏的技能, 机会多的是, 在今天的场合, 最重要的是不要让他们保持热情。”

[分析]

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力, 便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误, 是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧, 就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导, 应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外, 还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式, 激发员工不断提高自身素质和业务水平, 形成一个积极向上的学习型团队。

八、锻炼

[故事]

一个人在高山之巅的鹰巢里, 抓到了一只幼鹰, 他把幼鹰带回家, 养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大, 羽翼丰满了, 主人想把它训练成猎鹰, 可是由于终日和鸡混在一起, 它已经变得和鸡完全一样, 根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法, 都毫无效果, 最后把它带到山顶上, 一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的, 直掉下去, 慌乱之中它拼命地扑打翅膀, 就这样, 它终于飞了起来!

[分析]

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值, 手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华, 是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败, 给予适当的扶持和指点, 放开你手中的“雄鹰”, 让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾, 是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长, 将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长, 将促使你更进一步。

九、发挥

[故事]

一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时, 他拿起粉笔在黑板上画了一个圈, 只是并没有画圆满, 留下一个缺口。他反问道:“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”, 台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实, 这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩, 道理很简单:我不会把事情做得很圆满, 就像画个句号, 一定要留个缺口, 让我的下属去填满它。”

[分析]

事必躬亲, 是对员工智慧的扼杀, 往往事与愿违。长此以往, 员工容易形成惰性, 责任心大大降低, 把责任全推给管理者。情况严重者, 会导致员工产生腻烦心理, 即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人, 个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图, 给员工留下空间, 发挥他们的智慧, 他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务, 是对他们的肯定, 也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利, 他们会取得让你意想不到的成绩。

十、鞭策

[故事]

拿破仑一次打猎的时候, 看到一个落水男孩, 一边拼命挣扎, 一边高呼救命。这河面并不宽, 拿破仑不但没有跳水救人, 反而端起猎枪, 对准落水者, 大声喊到:你若不自己爬上来, 我就把你打死在水中。那男孩见求救无用, 反而增添了一层危险, 便更加拼命地奋力自救, 终于游上岸。

[分析]

3.告诫和激励员工范文 篇三

关键词：知识型员工 心理契约 激励要素

1 企业知识型员工心理契约激励要素分析

相对交易型心理契约维度而言，知识型员工更注重关系型契约和发展型契约，这主要包括：

1.1 良好的职业发展 这是知识型员工首要激励因素。知识型员工善于更新知识结构、不断提升专业技能并重视个体的成长与发展。他们通过不断的技能、知识和经验的积累，提升综合能力、实现个人价值。因此，如果企业不能为知识型员工创造和提供有利于其职业规划和职业生涯发展的条件和环境，就会使员工失去工作信心，最终出现离职行为。所以说重视员工的职业发展，是企业激励知识型员工的首要任务。

1.2 参与决策和自主管理 知识型员工有一定的个性和自主意识。这决定了他们会在决策中提出看法、工作中渴望尊重，企业应围绕知识型员工对工作自主性的要求，充分授权，保证他们拥有独立自主的工作方式和要求，使他们承担更大和更新的责任，使他们在工作岗位上发挥潜能，并使知识型员工的能力得到提升，获得被信任感和尊重感。

1.3 富有挑战的工作内容 知识型员工愿意接受有意义的、有挑战性的工作内容，对简单的、机械的重复劳动有一定的排斥和厌倦。他们具有接受挑战、创新进取和自我实现的精神追求，通过征服有意义的、富有挑战性的工作，实现自身的成就感和个人价值。而员工个人成就感的提升和价值实现，更能激发其工作潜能的发挥，提高对工作的满意度，这是一个良性循环。

1.4 顺畅的沟通渠道 畅通的沟通渠道是知识型员工与企业加强了解、互相尊重的基础。知识型员工具有丰富的专业知识、良好的工作技能和经验，有鲜明的个性，但是仍然需要与企业保持顺畅的沟通，有效地表达个人意愿和诉求，获得归属感和认同感。在团队工作中，更需要有稳定的队伍、和谐的人际关系，才能实现有效的沟通，以消除冲突、化解矛盾、达成共识。

1.5 优厚的薪酬福利 由于我国经济相对落后，人们的生活水平还是有待提高，知识型员工的薪酬福利水平直接影响了工作积极性，也成为他们衡量自身价值的主要指标。可以说获得薪酬福利仍然是我国知识型员工为企业工作的直接动因。研究表明任何精神上的激励，其效果都远不如物质激励明显。所以企业应该为知识型员工提供与其工作绩效相对应的、公平合理的薪酬和福利。

1.6 良好的企业文化 企业文化深远地影响着企业的经营决策，同时对知识型员工也具有正面的激励作用。知识型员工能力的提升、价值的实现和职业发展都离不开和谐的、积极的企业环境。良好的企业文化，能激发员工的创新潜能、满足精神需求，同时增强员工与组织的信任感、增强员工的归宿感，是企业生存和发展的基础。

2 知识型员工差异化激励需求分析

企业知识型员工专业分工精细，他们处于不同的生产和管理类岗位，处于不同的管理层级和职业生涯发展阶段，所以差异化的激励需求分析是实现企业知识型员工有效激励的基础。

2.1 不同管理层级的知识型员工激励需求分析

①高层级知识型员工的激励需求。高层级知识型员工主要包括企业或项目的代理人、职业经理或项目负责人，对企业的生产经营具有重要的作用，在企业中担任决策指挥、领导团队的角色。他们普遍具有较高的学历、专业技术职称、丰富的工作经验和突出的业绩。他们的需求层次也相对较高，他们不断追求个人价值的实现，更为注重个人的发展机会。他们非常关注企业的发展规划和发展空间、企业的价值取向以及提供给个人的发展空间和发展平台。所以企业对高层级知识型员工进行激励时，应重点把握他们精神感受的满足、企业文化的认同融合、工作成就感、与职位对应的充分授权、社会认同和尊重等激励要素。

②中层知识型员工的激励需求。中层级知识型员工既是高层管理者决策和意愿的执行者，也是企业生产经营活动中的团队领导者，对提升企业的业绩、实现企业目标起着关键作用。他们不仅有物质追求，也要追求事业成就感，希望得到晋升、培训。因此，对他们的激励应重点把握：一是薪酬待遇和成长机会的公平；二是注重培训，提升其管理与业务技能；三是充分授权，使他们具有与职位相对应的权利，承担与职位相对应的责任和义务。

③基层知识型员工的激励需求。基层知识型员工处于管理金字塔的底部，他们需求层次低，相对更重视物质生活的满足，其个体影响力也小，在企业的生产经营过程中，几乎没有太多的权利，对高层、对企业的影响也小。企业对基层知识型员工的激励应重点把握四点：一是薪酬激励，提供合理的薪酬，赋予岗位职责内的工作自主权；二是文化激励，培养员工的企业使命感，同化价值观，并接收企业的愿景；三是培训激励，通过学习与培训提高工作技能；四是精神激励，通过表彰、表扬和奖励，肯定员工的成绩。

2.2 不同部门类别的知识型员工激励需求分析

①生产类部门的知识型员工激励需求。较管理类部门而言，生产类部门知识型员工的专业化程度、工作绩效考评可量化的程度更高，其考评指标设计的科学性、合理性也更强。我们通常说产品质量是企业的生命，企业的核心员工也多聚集在这类部门。所以对生产部门的员工更多的侧重于薪酬激励和稳定激励，同时，应该有一定的威胁激励手段，以保障产品的质量，提高产品的市场竞争能力。

②管理类部门的知识型员工激励需求。管理部门按职能可分为两类，一类是行政后勤类，如厂办、工会、纪检监察、安保等，另一类是专业职能类，如销售、审计、财务等部门。相对来说，这些部门的员工绩效考核指标不易量化，工作的质量不能简单地通过各部门的横向对比进行评价。因此，管理类知识型员工的激励需求仍然是以薪酬为基础，同时兼顾工作稳定性、技能培训、个人成长与发展机会等。

2.3 不同职业生涯发展阶段的知识型员工激励需求分析 萨珀把职业生涯发展分为成长、探索、建立、维持和衰退五个阶段，各个阶段的知识型员工激励需求也存在差异。

①成长与探索阶段。成长阶段属于知识型员工必经的一个对职业的认知阶段。在这个阶段会形成抽象的职业理想和抱负，同时形成对工作的认识和态度、了解工作的意义。探索阶段是知识型员工走入社会、从事初始职业时的探索性和选择阶段，这个阶段的知识型员工会根据个人的职业需求和偏好、个人兴趣、能力的认识以及个人现实的就业机会，不断地尝试和选择所从事的工作行业和岗位，探寻契合点。这是知识型员工形成价值取向、初步确定长期职业方向的重要阶段。对成长和探索阶段知识型员工的激励应以薪酬福利等物质激励为重点，同时注重舒适的工作环境、和谐的人际环境，并为他们提供职业生涯规划、学习和培训机会。

②建立阶段。建立阶段是职业的选择、确定阶段。知识型员工经过探索，在这个阶段正式确定其个人的职业发展方向，并非常重视自己工作中的成长、发展和晋升机会。研究表明，31岁至40岁的员工会逐步确定所从事的职业以及今后的发展方向，这也是职业的稳固并求追求上进和发展的阶段。对建立阶段的知识型员工激励应侧重于愿景激励，提供在本职岗位基础上的个人成长与发展机会、适当授权培养成就感。

③维持阶段。维持阶段是职业升迁和价值实现的阶段。这个阶段的知识型员工成为了企业生产经营团队的核心力量，他们有明确的定位，对企业文化、价值理念有较高的认可，对企业的忠诚度最高。这一阶段的知识型员工离职率最低，他们面对了家庭生存、个人发展的双重压力，对物质的需求强烈，同时也成就、名誉也会保持强烈的兴趣，会追求生活与工作的相对稳定。激励维持阶段的知识型员工应侧重于成就激励和精神激励（如表彰、奖励、荣誉等），在物质上可以考虑采用期股期权激励。

④衰退阶段。衰退阶段属于知识型员工职业发展的事业后期。很多进入衰退阶段的知识型员工的工作成就感下降、发展期望也有所降低，生理及心理机能日渐衰退，工作中从积极参与到开始隐退，关注点在如何保留取得的成就和地位，希望看到退休后的生活保障。衰退阶段的知识型员工是企业的财富，尽管他们的创新能力、工作积极性有所下降，但是他们积累了丰富的工作经验和经营智慧，为企业做出过一定的贡献，对企业忠诚度高，因此对衰退阶段的知识型员工激励就侧重于提供机会参与决策、提供经营发展建议以及担任探索阶段、建立阶段知识型员工的工作导师、职业发展导师。

参考文献：

[1]Argyris C.Understanding organizational behavior.Tavistock Publications，1960.

[2]李榕.知识型员工的特征及激励机制[J].江苏商论.2008（11）：109～110.

[3]朱晓妹.基于心理契约的薪酬模式研究[M].北京：知识产权出版社，2008（10）.

[4]熊娇娇.浅析心理契约在战略人力资源管理中应用[J].商业文化.2012（05）：41.

4.激励企业员工的方法和艺术 篇四

对不同的人员要用不同的激励措施。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。

适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘;实施方便;劳动力成本易于预测;不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标(指标)，考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

善用股票奖励形式

在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。

在向员工沟通薪酬时注意技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。

当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

厚待高层员工和骨干员工

在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。某著名美国公司在遇到业绩下滑后，在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。他们的思路是：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。对于一些新兴的高科技公司，或者实力是很强的公司，这种方法尤其有效。

“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像是“先有蛋还是先有鸡?”我建议老板选择“先提高工资”，如果其资金能够支持一个利润周期的话。配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。

不花钱的激励法

1、取消“当月优秀职员”评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是“政治”活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工――一些额外奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，“嘿，你在某某公司的工作怎么样?”他会说，“工资很低，但有时会发些东西。”

2、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。

4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。

5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：“老板有次对我说，这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”

6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

知识型员工激励法

激励中的金钱

知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。

因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。

因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，那就是个人主观地将他的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。亚当斯(Adams)因对公平(或不公平)理论用公式来表示而知名。公平理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬/个人的投入=(作为比较的)另一个人所得的报酬/(作为比较的)另一个人的投入一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。

如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织。

如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。

这个报酬，拿通俗一点说，就是工资、待遇或者薪水。

直面薪水从玛汉。坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。但现实呢?在物质生活日益丰富的今天，很多人相互见面，问候语常是月薪多少，一年有多少。街上匆匆来去的年轻男女，跳槽的记录可能让人吃惊，一年之内换四五家的并不在少数。诚然，人往高处走，水往低处流。改革以来劳动力市场的开放为经济的繁荣作出了巨大的贡献。似乎目前的主流是：高薪=高处。

5.告诫和激励员工范文 篇五

——中智信达智学VIP卡面授班听后感

2012年4月6日我们在山西煤炭大厦倾听了臧其超老师主讲的《员工职业化素养和心态激励》的培训课程。主讲人臧其超老师，是中国狼性营销的第一人，中国十大营销风云人物之一，他主讲的课程堂堂爆满，欢声笑语不断，讲解的语言通俗易懂，培训深入浅出、案例丰富。在这堂课程里它主要讲解的有三方面：处事、做人、做事。

在课堂上，臧其超老师要求我们作为一个职业人，做事要果敢，大胆，并且要简单做人，为人放得开。针对工作中面临的困难，我们要认识到问题存在是正常的，要以一颗平静心去面对，问题是你成长最好的营养品，是人们成长的阶梯，会反映一个人的水准，境界。要喜欢问题，天才都是自学的，我们只有不断地学习，才能克服一切困难。要求我们明确我们是为谁工作。有人认为自己是替别人打工？对待事情懒散、得过且过不求有功但求无过，这就是个人心态问题，没有认识到自己到底是要干什么，得到什么。一个优秀的员工会清楚的知道自己是谁的手下，自己要对谁负责任，会明白自己是自己的老板，你做好自己的工作就是经营好了自己的事业，在工作中实现了自己的价值。要认识到自己和公司是共赢的关系！认识到公司是自己成长的舞台！在公司的作为，其实并不仅仅是为了公司！更是为修善自己！成就自己将来做大事挑重担所须的气度和能量！与老板同舟共济，不对老板踢“皮球”贡献你的全部力量。不要问公司给了你什么，要问你为公司做了些什么。要得到领导的信任，搞好人际关系，提高自己的阅历和能力。有一个成功带领你前进的人往往会帮助你进步的更快，学到的更多，比你进入一个大公司自己慢慢学习要学到的多。

人是感性的，世界可调的，现实可变的，天下无不可为事。在工作中，你会碰到许许多多不可思议的是，有一大部分你往往觉得不能完成，缺乏条件，可是你忘了，你的存在就是将那些不可能变为可能，你就是来创造结果、贡献价值的。

我们经常抱怨公司对我们不公平，我们付出的和得到的不公平，我们忘了空中看天永远看不到外面精彩的世界。我们应当停止抱怨，停止借口，停止依赖，停止等待。非凡的付出必有非凡的回报。你付出的终会有好的结果，上帝是公平的。除此之外，我们在做事时，凡事都要主动，不要领导推你一下，你动一下，老板累，你也得不到锻炼。人要具有主动性，积极主动的人获得的机会往往比那些懒散的人多得多。最为职业人，要喜欢你以前的工作，喜欢你现在的工作，喜欢你的岗位，自觉自愿的去喜欢，干自己喜欢干的事，干一行爱一行。让自己成为这里的精英。

6.告诫和激励员工范文 篇六

针对高层管理企业可选取以期权股票结合业绩分红为主的股权激励方法，使股权收益在管理者总收入中占较大比例，使其绩效收入的一半以上用于支付期股股票，对高层管理人员收入延期支付。由于我国的“股票期权”具有惩罚机制，一些企业对于经营业绩不达标的经营者，要扣罚一定比例的“期股”，这便意味着经营者有可能丧失一部分薪酬，而这些期股要实现利益，必须以高于行权的市场价卖出。为了防止经理人的短期行为，企业在股票期权计划中还会限制行权后必须经过一段时间才能卖出股票，这一时间跨度可以有效防止获得股权的经营人频繁跳槽。

针对普通员工企业可以把股权获得作为的目标，对股干员工及中层管理者通过让与期权股票的方式激励他们的干劲。经理股票期权就是上市企业作为资产所有者，对所属中层管理人员实行的一种长期激励的报酬制度。让企业中层管理人员或骨干持股，可以改善传统劳资对立关系、鼓励他们的积极性。当前中小企业一般是将员工的收入与销售业绩挂钩，由于利益过于直接化，容易导致员工与企业的整体利益不一致，可能会加大员工的流失。而实行股份受让员工激励管理方式，通过使员工分享企业利润的形式，有助于企业员工队伍的稳定及长远发展。

7.告诫和激励员工范文 篇七

关键词：知识型员工,特点,激励因素,激励措施

知识型员工是科研院所的核心资源, 承担着主要的工作职责, 在科研院所的经营和管理活动中发挥着重要的作用。彼得·德鲁克认为, 知识型员工属于“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。知识型员工比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神, 更注重自己的尊严和自我实现的价值。

知识型员工之所以不同于其他传统型员工, 在于他们是利用自己的知识和智慧通过不断的产品设计、服务创新为个人和企业求得发展。在知识技术全球化的今天, 创造性成为知识型员工工作的主要特征。如果采取与传统员工相同的“大锅饭”式管理办法无疑会束缚知识型员工个性的张扬, 因此企业对知识型员工采取个性化的管理办法是非常必要的。

一、知识型员工的特点

知识型员工是一个比较特殊的群体, 他们拥有丰富的知识、经验和技能, 在工作中, 独立性比较强, 追求被尊重和自我实现, 力求得到管理者的认可和赏识, 喜欢挑战自我, 挑战更重要的工作。

彼得·德鲁克说:“知识型员工不能被有效管理, 除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性, 否则他们根本没用。”为此, 必须充分了解及掌握知识型员工的特点, 才能更好地激励知识型员工。

总的来说, 知识型员工具有独立性、创新性、自傲性、成就性和复杂性等特点。

1、独立性

知识型员工拥有较强的独立自主性, 他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确, 这样会让知识型员工觉得自己的工作能力不被上司认可, 缺少自主性。一般来说, 知识型员工更倾向于独立自主, 这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性以及组织气氛的宽松性。知识型员工不仅不愿意受制于物, 甚至无法忍受上司的遥控指挥, 而更强调工作中的自我引导。

2、创新性

创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说:“知识型员工之所以重要, 并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识, 而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单的重复性的工作, 而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步, 不断使产品和服务得以更新。

3、自傲性

专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构, 职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能, 往往可以对其上司、同僚和下属产生影响;也由于在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威, 如果有的话, 那就是他自己, 从而比较自傲。

4、流动性

在信息经济时代, 科学技术飞速发展, 国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上。技术的竞争实际上是人才的竞争, 特别是知识型员工的竞争, 这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面, 随着全球化和信息化的不断深入, 国与国之间的界限日益模糊, 这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战, “资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代, 资本不再是稀缺要素, 知识取代了它的位置, 长期保持雇佣关系的可能性不断降低。

5、成就性

与一般员工相比, 知识型员工更在意实现自身价值, 并强烈期望得到社会的承认与尊重, 并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。

6、复杂性

复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先, 劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动, 依靠大脑而不是体力, 以无形的劳动过程为主, 而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤, 其他人很难知道应该怎样做, 固定的劳动规则并不存在。因此, 对劳动过程的监督既没意义, 也不可能。其次, 劳动考核复杂。在科技型企业, 员工的独立自主性并不等同于员工之间不需要配合, 相反, 团队之间、员工的之间的配合更加紧密, 通过跨越组织界限以便获得知识的综合优势。因此, 劳动成果多是团队智慧和努力的结晶, 这使得个人的绩效评估难度加大。最后, 劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如, 一个市场营销人员的业绩就难以量化, 原因不仅在于营销效果的滞后性, 也在于影响营销业绩因素的多样性。

二、知识型员工激励因素分析

国外对知识型员工激励进行了广泛研究, 而国内则是更多地引用国外的一些研究成果, 很少针对中国企业的实际情况对知识型员工激励进行研究。目前对知识型员工激励比较流行的系统研究主要是管理学家玛汉·坦姆仆提出的“知识型员工激励因素”模型。

1、玛汉·坦姆仆模型

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长 (33.74%) 、工作自主 (30.51%) 、业务成就 (28.69%) 和金钱财富 (7.0%) 。

从玛汉·坦姆仆的研究发现, 金钱财富对知识型员工的激励作用并非人们想象的那么显著, 知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作, 他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权, 使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成团队交给他们的任务;与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已经退居相对次要的地位。

2、国外的调查研究

1996年, 美国国家学院及雇主协会对5500名毕业生的调查后列出了知识型员工的激励因素。名列前四位的激励因素分别是:对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展和感觉他们做的事是重要的。报酬仅仅列在第九位。

3、国内的调查研究

中国人民大学的彭剑峰老师等的调查研究发现, 我国的知识型员工激励因素中报酬列第一位, 这与国外的知识型员工激励因素有很大的区别, 这是由我国的经济状况、福利水平、人民的生活水平等决定的。

三、如何激励知识型员工

综合以上分析, 科研院所对知识型员工的激励, 应该采用员工的成长以及物质激励相结合的综合激励模式。

管理学家赫兹伯格认为, 人类有两种不同的类型需要——保健因素和激励因素, 它们之间彼此是独立的, 但能够以不同的方式影响人们的行为。

保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素, 如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这类因素处理不好会引发不满情绪的产生, 处理好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用, 只能起到保护人的积极性、维持工作现状的作用。

激励因素是能够促使员工产生满意感的因素。激励因素主要包括五个方面:工作表现机会和工作带来的愉快;工作上的成就感;良好的业绩而得到的奖励;对未来发展的期望;职务上的责任感。

双因素理论告诉我们一个事实, 不仅要注重物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。根据知识员工激励因素的分析, 结合中国特殊的国情, 我们认为科研院所对知识型员工的激励, 需要注意以下几方面。第一, 实施激励时, 应注意区别保健因素和激励因素。第二, 当前中国知识型员工的生活水平相对发达国家还较低, 所以工资和奖金不仅仅是保健因素, 如果运用得当, 也能表现出显著的激励作用。第三, 应注意激励深度问题。第四, 随着生活水平的提高, 内在激励的重要性越来越明显。

科研院所员工的工作大多是复杂的脑力劳动, 不受时间和空间的限制, 也没有固定的程序和规则, 其他人很难知道其具体的工作进展及复杂程度, 因此难以对工作的规程进行监控。知识型员工还表现出与其它传统员工完全不同的个性特征。一般人都有独立的要求, 能力越强, 这种独立自主从事某项活动的意识也越浓厚。针对这些特点, 结合科研院所的实际情况, 具体可采用如下一些激励知识员工的方法。

1、建立多层面的报酬体系

就报酬本身而言, 多层次完全超出了薪资的范畴, 包括奖金、股权、分红、实物分配、福利待遇、信息分享、职权等多方面。管理者在实施物质激励时, 必须注意公平性, 避免平均主义, 让工作与薪金挂钩, 使员工的贡献收益与企业的发展前景紧密联系在一起。

2、推行弹性工作制

由于知识员工具有自主性, 他们不愿受制于一些刻板的工作形式, 如固定的工作时间和固定的工作场所, 而更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。况且知识员工从事的是思维性的工作, 固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此, 应制定弹性工作制, 在核心工作时间与工作地点之外, 允许知识型员工调整自己的工作时间及地点, 以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。

3、工作富有挑战性

与一般员工相比, 知识型员工更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果, 热衷于具有挑战性的工作, 把克服难关看作一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。因此, 可以通过工作轮换和加强工作的丰富性使工作富有挑战性。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时, 管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去, 这样, 由岗位轮换所带来的新的工作内容可以减少知识型员工的枯燥感, 使其保持工作的积极性和主动性。

4、双重职业途径激励法

在知识型员工当中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者;另一部分人却只想在专业上获得提升。因此, 组织应该采用双重职业途径的方法, 来满足不同价值观员工的需求, 但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

5、实现无缝沟通

沟通对于激励知识型员工具有重要的意义。管理层通过知识型员工的业绩反馈来强化知识型员工的积极行为, 这就是强化激励作用;管理层通过知识员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进, 这就是目标激励作用。沟通有利于知识型员工的情绪表达。对于知识型员工来讲, 工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此, 沟通提供了一种释放情感的表达机制, 并满足了员工的社交需要。同时, 良好的沟通环境还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者, 又是知识和信息的吸收者, 他们彼此学习, 互相提高。

6、鼓励创新

要提供一个知识型员工可以发挥才能和理想、个人被尊重以及鼓励创新的工作环境。创新本来就是冒险, 如果不予鼓励, 则没有人敢创新。企业应该允许失败, 而且要认为失败并非丢脸的事;也允许一些模糊的空间, 让员工在一时说不清楚的情形下放手创新。企业还要创造一个学习型组织的环境, 同时投资于基本设备, 供个人及团队学习, 让大家运用及交流, 以产生强大的发酵作用。

四、如何持续有效的激励知识型员工

无论什么样的激励方法和手段都有时间和空间的限制, 任何激励手段的效果都会边际递减, 激励手段需要随着员工需求的发展变化。那么如何能一直有效地激励员工呢?

1、从不同层面建立组织的激励系统

科研院所可以从三个层面建立激励系统, 如下图:

(1) 建立组织层面的激励系统, 需要做到以下几点:建立绩效管理系统;表彰和奖励优秀员工;树立工作标杆;允许员工持股;完善后备干部计划;健全晋升系统;设置工作多样化。

(2) 团队层面的激励, 可以采取以下一些方法:团队目标设立, 建立参照系;形成团队自我激励文化;授权和支持;参与和头脑风暴;工作链上的感激;建立团队家庭;分享失败和耻辱。

(3) 人际层面的激励, 可以采取以下一些方法:鼓励表现差的员工, 在他们把事情做对时, 加以赞赏;在适当的时候, 尽快向员工致谢而不附带任何条件;不应只注重成果, 同时要为员工的任何工作进展给以鼓励;告诉员工他们的工作非常出色, 并及时、尽量宣传你的员工的成就;发现员工的表现有所改善, 立刻给予赞赏;肯定团队內个别人员的卓越表现, 郑重表示感谢;表彰协同工作的行为;理解产生工作错误的必然性。

2、不断分析知识员工的需求, 变换激励手段

要一直有效激励员工, 需不断分析知识型员工的需求, 变换激励手段, 如下图所示。

3、避免激励“雷区”

以下一些做法将会对知识型员工工作积极性产生很大负面影响, 需要避免:没有授权;严格管理与控制;负激励多于正激励;经过考验才能信任;没有愿景;不鼓励创新。

五、小结