问题解决管理规定

问题解决管理规定（精选7篇）

1.问题解决管理规定 篇一

建筑管理问题及解决论文

一、建筑管理的的现状分析

近年，随着建筑市场的不断拓宽，我国建筑管理渐渐的也暴漏出一些问题，主要可分为四个方面：管理体系、安全、人员与技术。

首先，建筑管理体系问题。建筑管理体制是建筑企业进行工程管理的基础,如果没有一套较为完善的建筑管理体制,那么在建筑项目管理中就会容易出现一些问题,进而影响建筑企业经济效益的实现。我国目前的建筑企业大多采用传统的管理体制,建筑项目管理仍然处于一种封闭式的管理模式。大多企业并不了解同行业的发展状况,他们也无法做到洞悉整个市场,整个行业,和整个世界经济的走向,在企业的一些重要决策上会出现较大的失误判断和决断,不能完成针对性的操作或者挽救,久而久之,导致一些实力较弱,规模不大的企业无法正常运营,最终走向破产。

其次，建筑企业人力资源问题。1、从业人员数量多，整体学历不高。建筑行业属于劳动密集型行业，从业人员数量较多。这些人员中大部分文化素质相对较低，学习能力较弱，通过培训进行提升或者转型的难度较大。2、地域流动性大、结构不稳定。建筑施工企业往往是以所承包的工程项目为依托，以项目部为管理载体的特殊行业，大部分从业人员跟随项目进行流动。3、缺乏相关的技术人员。在当前建筑企业当中技术是否真正先进与企业的存亡有着必然的.联系，可以说建筑企业是否能长远发展，很大一部分是依靠于技术人员。可是，在我国建筑企业当中，现有的技术人员普遍存在知识技能比较低、知识更新困难等问题，这些问题的存在必然对于企业的长远发展产生着直接的影响。4、缺乏复合型的经营管理人员。对于一个建筑企业来讲，既懂人员工程项目，同时又懂人员管理的人才变得越来越少，近些年来，随着市场的飞速发展，建筑企业的人才需求逐渐向复合型人才进展，使得当前企业人力资源结构表现的非常不合理。建筑企业初级人才比较多，而并没有一个对高级人才合理引进的措施，使得在现代化建设过程中不能够很好的满足建筑业的发展要求。

第三，安全管理的意识比较淡薄。一般而言，人们对施工管理的认识主要停留在质量把关上面，而保证安全施工也是建筑管理的头等大事。在我国，施工单位的人员主要以农民工为主，这些人主要是从农村出来，靠劳动力挣钱补贴家用，所以没有受过专业的教育培训，因此对施工安全条例会比较陌生，安全意识也会相对淡薄。在发生的安全事故中，大多数都是由于施工队员违反了安全生产条例，从而导致了事故的发生。另外，建筑管理的事物繁杂，一旦施工进度、施工质量、经济效益等与安全生产发生抵触时，大多数施工单位就会怀着比较侥幸的心理来降低安全施工等级，如果不能做到严格规定和要求，将对建筑施工安全埋下很大的隐患。

第四，技术管理问题。在建筑管理中，技术管理是一个极为关键和重要的问题，决定了建筑工程的质量。建筑管理存在的技术问题，属于一项复杂、多方面的具体工作，建筑管理人员必须充分根据自身工作能力，与资金、环境和气候等因素进行有机结合，将建筑管理中的工程工作、技术组织、工作合理、认真地做好。建筑管理人员必须以网络图标的方式将管理模式很好地表现出来，做到由点到面、由小到大，保证工程中的每一个项目均纳入受控范围。

二、解决建筑管理问题的对策

首先，针对于建筑管理体系。建筑管理理念是影响建筑施工水平的主要因素，完善我国建筑管理理念，使其与国际标准接轨是刻不容缓。我国建筑管理受到传统观念影响，一直停留在管理的表层阶段，对时效性和最终价值缺乏认识，严重阻碍了我国的建筑事业取得实质性进展。因此，现代建筑管理应该秉承自由、开拓、创新、改革的思路，对于影响建筑行业未来发展的陈旧思想要坚决抛弃，将现代化的管理元素深刻融入到建筑管理，促进管理水平的更新换代和蓬勃发展。不同的国情，可能会造成管理上的差异性，在吸取西方发达国家先进管理经验的同时，要结合实际的国内情况，逐渐形成具有中国特色的建筑管理理念，不可一味追新求奇，使建筑行业的发展偏离正常轨道。

其次，建筑企业人力资源问题。1.建立以人为本的管理理念，任何企业中的任何行为都是由人在实施，假如离开人的活动，那么企业将面临死亡。所以，建筑企业一定要树立起“以人为本”的观念，重视对于人才的开发和利用。2、完善用人机制，在人员的招聘过程中，企业应该提前进行人力资源需求规划，在对于企业人力资源合理分析之后再安排招聘工作。要不断更新人才招聘的理念，充分利用好外部与内部招聘相结合的方式。3、健全薪酬激励制度，建筑企业要想真正利用好企业人力资源，不能够单纯的依靠人力资源制度来约束员工行为，一定要应用多手段的激励方式。企业主要可以从如下几个方面考虑：第一，建立科学合理的薪酬体系。企业需要在工作评价和能力评价的基础之上，完善企业工资制度和福利制度。同时，还需要加大对于高级技术人员的激励程度，对企业产生较大贡献的人员应该给予大额奖励;第二，改进员工工作环境。建筑企业不仅应该注重改善现有的工作环境，还需要关心员工与员工、领导之间的关系，从而形成一个较为和谐的氛围;第三，建立分权与授权机制。建筑企业应该依照每一个职位的工作内容，充分考虑任职者的能力，让他们在自身岗位上能够拥有管理的权利。

第三，安全管理问题。加强安全意识教育，改进安全监管方法。建筑项目施工过程中的安全问题是建筑管理工作中的重中之重。从管理者到施工者都应树立“安全第一”的思想，从意识上高度重视。施工者应当提高专业的素质与职业技能，在施工过程中要完全按照施工要求进行操作，切不能麻痹大意，铸成大错。建筑管理工作者应采取改善施工环境，恶劣的施工环境会影响施工人员的工作状态，容易引发安全事故。同时，加强施工现场环境监测，减少噪音、灰尘等对施工人员安全施工的不良影响。施工单位要改变过去单一的运动式检查，建立健全的安全巡查制度，定期对施工现场进行巡检，特别注意对薄弱环节的检查，充分落实安全防范措施。

第四，技术解决措施。站在整体角度来说，我国目前的建筑项目技术管理，主要根据工程项目分为几个阶段开发：设计、规划、施工与运营等。然而许多软件系统主要在施工阶段应用，主要包含造价管理、财务管理、进资源管理、文档管理、合同管理、度管理、质量管理等软件，导致各阶段、各项目管理之间，信息不能实现共享与交换。建筑管理实现信息化，是一个涉及到建筑管理模式、管理理念、人员素质、应用环境、IT技术等因素的系统工程，需要通过多方进行相互协调与考虑，才可在建筑管理中融入信息技术，以提高建筑管理的水平与管理的效率。

三、结语

近年来,随着科学技术的发展和经济增长,我国建筑业也迅速发展和壮大,建筑企业在促进国民经济发展中起到了举足轻重的作用,其中建筑管理对建筑企业的发展也起到了至关重要的作用。如何提高建筑施工水平，以质量取胜;如何坚持“以人为本”，做好安全管理工作，做到以制度管理人，以理服人，加强员工的技术培训和思想政治教育，提高建筑企业员工的整体素质和竞争力。以及如何克制浪费现象，降低施工成本等一系列的问题，都是每位建筑管理者需要长期思考和面对的问题。

2.问题解决管理规定 篇二

关键词：TRIZ,管理创新,技术创新

一、关于TRIZ

自主创新是我国建立创新型国家的重大战略, 如何有效进行创新是执行这一战略的主要问题。在此背景下, 2007年三月, 王大珩等三位老科学家提出了“自主创新, 方法先行”的思想, 提出我国应大力推广科学的创新方法。

所谓科学的创新方法主要就是指创新问题解决方法 (TRIZ) 。TRIZ是俄文解决创造性问题的理论首个字母的缩写, 其英文缩写为TIPS (Theory of Inventive Problem Solving) 。1946年前苏联海军部专利专家Genrich Altshuller及其同事提出了T R I Z理论。经过6 0多年的发展, TRIZ已成为解决发明问题的强有力的方法学。该方法学已在苏联、美国、日本和欧洲许多国家的企业应用, 解决了成千上万个新产品开发中的难题, 创造了可观的经济效益。2001年, 波音公司邀请前苏联TRIZ专家, 仅对波音工程师进行了两星期培训加讨论, 就取得了767空中加油机研发的关键技术突破, 最终波音战胜空客公司, 赢得了15亿美元空中加油机订单。由于TRIZ理论对创新的价值巨大, 国际社会越来越重视TRIZ理论的应用推广, 目前国际上已有了多个专门进行TRIZ研究和应用推广的组织, 如美国的Invention Machine公司和Ideation国际公司。我国河北工业大学檀润华教授领导的课题组较早从事TRIZ理论研究, 该课题组开发出了国内首个基于T R I Z的创新设计软件Invention Tool2·0, 据了解软件已经商业化应用。

二、学术界对应用TRIZ理论到管理领域进行了积极探索

经济学家熊彼特早就指出所谓的创新绝不仅仅是技术创新。对于我国而言, 技术创新的重要性毋庸置疑, 同时我国目前面临的各种各样的管理问题也十分突出, 管理创新同样具有巨大的战略价值。在企业的层面上, 大量事例说明了并非技术领先就一定导致市场领先, 进而有竞争优势, 一些证据恰好相反, 反而使那些技术领先的产品得不到顾客的青睐, 最终也未得到市场的认可。比如著名的beta制式录像机败于JVC制式。除了在企业竞争的层面上, 在某些行业如食品、纺织等低技术行业, 管理创新问题可能比技术创新问题更重要。

尽管TRIZ理论来源于技术领域, 但其提取和泛化过程提供了某些普遍的进化原理, 其分析工具和思维方式可以直接用到非技术的管理领域, 或者能够通过修改而适应非技术领域的应用。由于许多管理问题所具有的非结构化的特点, 使得许多问题无法完全用定量的方法求解, TRIZ作为一种定性的方法提供了许多普适的原理和方法, 对于解决企业经营管理过程中存在的问题可能会非常有帮助。因此, TRIZ在管理领域的应用应该成为国内外相关研究的一个重点。

事实上, 国外对TRIZ在管理领域的研究, 一直在进行积极的探讨。TRIZ理论研究的活跃人物Darrell Mann教授的研究就很典型。早在1999年Mann就尝试用TRIZ方法解决大规模定制的矛盾问题, 并给出例证。企业生产既要大规模, 又要定制化, 一直以来就是令众多企业头疼的一个矛盾问题, Mann教授尝试用TRIZ理论解决这一问题无疑很有现实价值。2004年Darrell Mann分析了40个创新原则在管理问题上的使用频率, 创新地提出了针对管理的31个管理参数。可以预见如果31个管理参数经过不断完善后对各行各业具有了普遍指导性, 那么企业决策的效率无疑将大大提高。2003年, Jun Zhang等学者做了TRIZ理论在新服务发展 (NSD) 方面的研究。他们的研究要证明应用TRIZ理论不仅是解决技术问题, 完全可以解决服务问题, 更明确的说是解决服务管理问题。以来自学校的食堂服务管理的实例, Jun Zhang等强化这一观点。

相对国外的情况, 从现有情况看, 国内学术界对这方面的研究还不多。比较有代表性的主要有, 2004年唐中君、陈荣秋以TRIZ的物场模型, 结合生产方式树, 提出生产方式创新模型, 并以丰田生产方式作为实例进行验证。2005年徐曼等提出将管理的对象划分成两类系统, 设计了矛盾矩阵与管理职能的结合, 通过对现状的不满和未来的不安, 触发创新的动机产生矛盾问题, 进而结合到TRIZ理论的矛盾矩阵。2005年井辉、郇志坚概括了复杂管理问题求解过程中常用的标准和原理 (包括工具、方法和各种思想等) 。他们认为在TRIZ中, 共有76条标准冲突和48条原理可供应用, 同样在分析复杂管理问题中所存在的物理冲突和技术冲突的过程中, 可以遵循这些标准和原理, 构建适用于复杂管理问题求解的标准和原理, 并用来指导实际的复杂管理问题求解过程, 赵文燕、张换高等2008年将TRIZ解决问题的一般流程和六西格玛的DMAIC流程作为基础, 提出了一种TRIZ在管理流程优化中的应用流程“DTSIC”, 并详细分析了每一阶段可以使用的TRIZ方法和工具以及可以结合的管理流程优化工具, 给出了一些选择工具的原则。该流程将管理方法与TRIZ原理和工具包有效结合, 在不断循环过程中使流程得到改善。从以上介绍可以看出, TRIZ理论在管理领域的应用研究已受到国内外的关注, 并已有一些成果。

三、积极探讨应用TRIZ理论解决管理问题, 实现管理创新

正是因为管理创新问题的重要性, 因此有必要摸索各种方式方法获取管理创新。TRIZ理论是目前相对最为系统的科学创新方法, 在世界范围内, 作为技术创新的有力工具, 其对技术创新的价值已经得到充分的体现。由于TRIZ的某些普遍的进化原理, 其分析工具和思维方式可以直接用到非技术领域。人们期待将技术领域的TRIZ理论移植应用到管理创新上, 也取得类似在技术创新上的成果, 笔者认为这也就是为什么学术界对应用TRIZ理论到管理领域进行了积极探索的重要原因。

当前企业界无疑面对着许多重大管理挑战, 如何结合TRIZ理论寻找解决这些挑战呢?笔者认为, 许多重大管理挑战实质上可以归结为一些看似无法调解的矛盾, 解决这些矛盾需要管理创新, 而TRIZ理论的最主要功能之一, 就是找到根本的矛盾, 用看似“出乎意料”的方法, 创造性的解决矛盾。对于企业打算通过应用TRIZ理论可能取得管理创新的方面, 笔者认为不妨从企业内外两个方面进行思考, 对内, 如何激励全体员工全面参与企业创新, 这方面海尔集团通过人人都是“SBU”, 实施全面创新管理做出了表率。对外, 比如, 如何平衡企业的利益诉求与社会责任的关系, 如何平衡短期的利润和长期的持续发展?在信息技术快速发展的条件下, 怎样革新企业管理运作方式?这些问题有可能短期不会出现, 但从长远来看, 均是企业必须通过管理创新要解决的。通过以上分析及对国内外相关研究的简要介绍, 总结而言, 由于TRIZ理论具有从多个角度、多个层次解决企业实际管理问题的可能性, 而在一定程度上, 一些管理创新问题对国家和对企业都是重大战略问题, 因此, 积极探讨应用TRIZ理论解决管理问题, 实现管理创新是有意义的。

参考文献

[1]、Altshuller G S.Suddenly the Inventor Appeared[M].Worchester, MA:Technical Innovation Center, 1994.

[2]、檀润华发明问题解决理论:TRIZ——TRIZ过程、工具及发展趋势机械设计2001.07.

[3]、Darrell Mann.Some Principles Are More Common Than Others.-40 Management Principles In Frequency Order[J].

[4]、Mann, D.L Domb Business Contradictions:Mass Customization[J]TRIZ Journal, .1999.7.

[5]、Zhang, J., K.H.Chai and K.C.Tan, Applying TRIZ to service conceptual design:an exploratory study[J].Creativity and Innovation Management, 2005.314, 34-42.

[6]、唐中君陈荣秋基于TRIZ的生产方式创新模型研究[J].管理评论2004.10.

[7]、张东生, 徐曼, 袁媛.基于TRIZ的管理创新方法研究[J].科学学研究.2005.12.

[8]、井辉, 郇志坚基于TRIZ的复杂管理问题求解模式研究[J].科学学与科学技术管理2005.11.

[9]、赵文燕张换高等TRIZ在管理流程优化中的应用工程设计学报2008.02.

3.创造性解决管理问题 篇三

企业必须用创新的精神去面对和解决新形势下出现的各种经营管理问题，所以，企业如何创造性解决管理问题，比以往任何时候都更加紧迫和重要。

目前的经济形势对广大中国企业来说，是危机，也是转机，更是推进企业变革的最好时机。而企业必须用创新的精神去面对和解决新形势下出现的各种经营管理问题，所以，企业如何创造性解决管理问题，比以往任何时候都更加紧迫和重要。

一、界定问题

为了创造性解决管理问题，首先是必须明白什么是“管理问题”。所谓“管理问题”，就是企业的经营管理活动中的“现有状态”与“期望状态”之间的差距，是“管理现状”与“管理目标”之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。创造性解决管理问题，就是以创新的方法，不断缩小“现状”与“期望”之间的差距。

由于人们的认识不同，同时会受到个人情绪和价值观的影响，对“管理问题”的理解也会不同。一项销售任务没有完成，有人理解不是“问题”，因为所有的人都没有完成任务，不是我们不努力，而是企业外部环境发生了重大变化造成的。有的人却理解是“问题”，因为其他企业在同样不利的市场环境下，销售情况却比我们完成得好。因为对“问题”的理解不同，企业的管理决策和采取的行动就会不同，员工在工作中采取的态度和表现也会不同。所以，创造性解决管理问题的前提，是发现和提出正确的问题。只有创造性地发现和提出正确的“管理问题”，才能够创造性地解决“管理问题”。

二、创新前提

发现和提出正确的管理问题是解决问题的第一步。管理问题提出之后，接下来就是如何创造性地解决管理问题。任何管理创新都是有成本的，并非所有的管理问题都需要运用创造性思维方法去解决，比如：

1、结构化的问题。对当下状态和期望状态很容易确定的结构化的问题，用常规的方法就可解决，不需要运用创造性思维方法去解决问题。比如在编制会计报表时出现一般的技术差错，或者库存现金与账面余额不符。解决这类问题，因其现状和期望状态是很容易确定的，用专业的财务核对或盘点方法就可以解决，一般也不需要运用创造性思维方法。

2、规范性的问题。解决规范性的行为产生的管理问题，不需要运用创造性思维方法。企业的内部管理制度是一种约束部门和员工的行为规范，虽然制度可以创新，但是制度一旦确定下来就要严格遵守执行，违背了制度就要按规定接受处罚，解决这类问题不需要运用创造性思维方法。

需要创造性思维的问题是非结构化和开放性的管理问题，这样的问题并非只有一种解决的可能性，或者并非只有一种答案。在当前形势下，重点需要创造性解决的几个管理问题是：

1、如何改进现有产品以更好满足顾客的需求?

2、如何把握市场机遇推出新的产品和服务?

3、如何通过有效方法降低成本?

4、如何有效开发市场和增进销售?

5、如何通过更好的售后服务留住顾客?

6、管理者如何更加有效的利用时间?

7、公司如何更好地激励员工?

8、如何在不提高薪水的情况下留住优秀员工?

因为这些问题的期望状态和目标状态往往难以确定，解决这些问题的方式和方法也是多种多样的，就需要运用创造性思维方法去解决。

运用创造性思维解决问题的前提，是在传统的解决问题的方法已用光之后，仍然无法解决问题。对于那些运用已有的知识和经验就能够解决的常规性问题，如果以往的和现成的方法仍然有效，内在主动创新的动力就不会很大，企业和员工也不会愿意支付创新的成本。之所以现在很多企业天天喊创新，但是做起来的时候仍然回到老路上去，就是因为走过去的老路和使用过去的方法可能暂时还有效。活在现状感觉很舒服的话，就不会主动去变革。

关键的问题是，这些在今天有效的管理方法，明天还会同样有效吗?在不规则发展和跳跃性变化的时代，传统的管理方法受到前所未有的挑战。德鲁克在《21世纪管理的挑战》一书中，指出了在管理理论和实务工作中至今被错误应用的几项管理原则，比如，认为企业应该有一种正确的组织形态、应该有一种正确的管人的方法、管理专注于组织内部等管理原则，但是，德鲁克认为这些管理原则与现实远远脱节，它们“已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺”。

前一段时期发生的“三鹿奶粉事件”，让整个行业几乎在一夜之间在全球范围内受到了严重的冲击，面对这突如其来的变化，有的企业采取被动应付，有的企业则在第一时间做出了积极的反应和危机处理，整个奶制品行业未来必然面临一场优胜劣汰的重组和整合。更重要的教训在于，其他的行业和企业会从中受到什么启示7是隔岸观火、麻木不仁、依然如故，还是借此机会让自己的企业警钟长鸣，在变化之前进行积极的变革?

德鲁克说：“在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的是那些能够领导变革的组织。”过去的企业是“适者生存”，未来的企业将是“变者生存”，因此，变化将是企业经营管理的常态，企业和员工能够创造性解决问题的能力也变得日益重要。

三、创新过程

通常人们把“创新思维的过程”与“创造性解决问题的过程”混为一谈，其实，两者是既有联系又有区别的。“创造性解决问题的过程”，是用创新思维的方法解决问题的一般程序和步骤。“创新思维的过程”，是产生创意的思维活动的过程，是对创新思维活动规律的一种认识。解决问题需要创新思维来激发新的创意和洞见，但是有了新的创意和洞见只是为解决问题提供了“顿悟”和“灵感”，要想解决问题，还需要按解决问题的过程，把创意和洞见与“问题”结合起来，形成切实可行的决策和行动方案。

运用创新思维的目的是更好地解决问题，“创新思维的过程”是为“解决问题的过程”服务的。创新思维的过程一般分为准备、酝酿、顿悟、验证四个阶段，创造性解决问题的过程分为寻求目标、寻求事实、寻求问题、寻求创意、寻求解决、寻求认可六个阶段，在解决问题的每一个阶段，都需要运用创新思维来解决阶段性的问题。

以上都是在理论研究上对创新思维过程和解决问题过程的规律性的基本认识，还有专家学者发明了更为复杂的“解决问题模型”，把“解决问题”上升到似乎只有专家学者才能够胜任的一项“复杂工作”。这些理论对思维科学的研究也许是有意义的，在组织创新活动中也许是有启发和帮助的，但是，在个体的创新活动中，那些能够创造性解决问题的人很少是按科学的“解决问题模型”来思考的，也并没有意识到要严格遵守所谓的解决问题的过程和阶段。

当创新者坐下来沉思，或者凝望窗外思考的时候，他并没有提醒自己——我处在思考的“预备阶段”或者“寻求事实”阶段，他们通常是围绕要解决的问题，随心所欲和跳跃性的“遐想”，绞尽脑汁和翻来覆去的“苦思”，最后想出一个好的解决办法。与常人不同的是，他们“苦思”

更专注，“遐想”更奔放，思维活动更活跃、思维角度更开阔。

创造型人才在创造性解决问题时，既不是漫无目的的“胡思乱想”，也不是毫无章法的“七想八想”，他们在潜意识中遵从了一个简单的思维法则：发散思考和焦点思考，我们可以创造性的称之为“苦思遐想法”。创造型人才“苦思遐想”的思考过程是：

1、从苦思到遐想——“专注”和“别移”的过程。苦思是专注于问题，遐想是“移情别恋”，进行多角度、多方位的换位思考和横向思考。苦思侧重于逻辑思考，遐想侧重于联想思考。

2、从遐想到苦思——“发散”和“聚合”的过程。遐想是发散的过程，产生多种解决问题的洞见和创意，苦思是聚合的过程，思考的焦点集中于缩小现状与期望状态的差距，纵深求证。

3、从“苦思遐想”到产生“思想”——“顿悟”的过程。从纷繁的思绪中走出来，如拨云雾而见青天，产生最优创意和行动方案。

这种思考形式与其说是思维的“过程”，不如说是“思维切换画面”更贴切，这三个思考转换的过程就像是电影画面的切换，是围绕问题反复性和跳跃性进行的。创造型人才在解决问题时，并不是按理论上的创新思维的“四个步骤”或者解决问题的“六个过程”，依照思维的逻辑来思考，创意思考本身是没有逻辑的，否则就不是“创意思考”。

四、创新的焦点

思考的过程虽然没有逻辑，但是思考的焦点却有分寸和把握，创造型人才在创造性解决问题时，紧紧围绕三个方面，通过思维的“发散”和“聚合”，反复展开“焦点思考”：

1、围绕“现状”展开思考，识别和确定问题。常用的思维工具，比如“SWOT”分析、“5W1H”分析、结构分析、维度分析(空间性、时间性、必要性、数量维度、质量维度)等，都有助于对现状进行系统思考和确定问题，同时也使问题的“预期状态”逐渐明朗和清晰的呈现。

2、围绕“预期状态”展开思考，确定预期目标。运用逻辑思维、逆向思维、水平思考、联想思维等思维方法来确立目标。

3、围绕“缩小差距”展开思考。综合运用多种创新思维方法，产生新观念、新洞见和新创意，寻找解决问题的最佳或理想方案，比如常见的系统思考方法，如头脑风暴、六顶思考帽、集体研讨法、水平思考法、价值链分析等。

除了以上三个“问题焦点”之外，创新型的企业家和管理者在解决企业变革面临的管理问题时，也有三个思考的“管理焦点”，这三个焦点是在确定问题和解决管理问题的过程中需要不断思考的：

1、围绕“组织”展开的思考。包括战略、组织机制、组织制度、企业文化等问题。

2、围绕“人”展开的思考。包括人力资源、激励机制、绩效考核及奖惩等问题。

3、围绕“产品和服务”展开的思考。包括产品和生产、销售和营销、利润和现金流、供应链和服务链等问题。

抓住了这三个焦点，就抓住了企业变革的核心管理问题。创新型的企业领导者和管理者需要养成这样一种思维习惯：始终以“组织”、“人”、“产品和服务”这三个焦点为思考问题的起点和终点，创造性解决企业面临的变革难题和管理问题。

最后做个概括的结论：创造性解决问题的“苦思退想”法，就是运用三个“思维切换画面”、围绕三个“问题焦点”、把握三个“管理焦点”去解决管理问题，这样创造性解决管理问题就变得简便易行，成为人人都可以掌握和运用的创新方法。

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4.项目管理常见问题解决办法 篇四

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：

1、问题一：如何修订不合理的项目目标？

问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度 承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。

建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受 的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易 引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客 户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据 的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。

2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？

问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？

建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什 么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还 会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当 前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的 严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而 不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的 延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。

3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？

问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。

建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再 统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更 对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈 《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施，如果不同意就按公司高层 或变更控制委员会的指示和用户反复沟通。总之，项目经理在清楚理解项目目标的基础上 主动控制需求，引导项目往核心目标前进。

4、问题四：为什么得不到高层的支持？

问题描述：项目得不到客户或供应商高层的重视，推进过程阻力太大，往往导致项目交付 的最终失败。

建议的解决方案：项目得不到高层的重视可能会有很多种原因，比如没有清楚的文字报告 和建设性的可行性建议，公司内部存在多种不同的声音，没有找到最佳的时机来解决此问 题等等。项目经理需要用简易的方式使高管了解现在项目所面临的问题，以及解决该问题 所带来的价值。在提出问题的同时列出几种可选方案，并比较每种方案的优劣。高层领导 只需要从中选择一个方案就可以了，所谓具备凡事都需要做到“One Step Away”的精神，积极主动的协助高层领导很快的做出正确的决策。

5、问题五：为什么项目验收和回款困难？

问题描述： 项目经理在与客户提出项目验收和回款时往往会被客户以各种理由拒绝。建议的解决方案：项目验收是一系列项目工作完成到位的结果，而不是某个点的成功。具 体验收前除了做好项目可交付成果的相关文档工作之外，还要多花时间搞清楚客户的验收 流程、审核周期以及可能的异常情况等。项目目标边界失控是很多项目无法接近验收的原 因，最好和客户界定项目验收的具体条件。验收和回款是紧密相连的，项目经理在不断的 与客户论证验收和回款条件的同时也是意志力磨练的过程，成功完成项目验收和回款的项 目经理才是成功过关的合格项目经理。

6、问题六：如何面对项目工期延误？

问题描述： 项目经常会发生工期延误的现象，如果项目会延误，项目经理应该如何处理。建议的解决方案：如果项目工期延误是因为客户需求变更导致的，项目经理可以事先请客 户了解变更对项目的真实影响，并拿到正式的确认作为事实证据以备未来的不测。如果延 误是计划的不切实际或资源的不到位导致的，项目经理要确保相关干系人提前知道此延误 的可能性，并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。详细想清楚后续项目管理计划 哪些需要调整，特别是需要其他部门或外部资源配合的部分。《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

7、问题七：如何对待一个嚣张的资深员工？

问题描述： 如果需要项目成员比项目经理资历深，并对项目经理日常工作采取抵触和不配 合的态度，导致很多工作无法推动。

建议的解决方案：项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张的资本是什么？是资历老、威 望高、经验丰富还是有管理层的关系等。其次，需要体查到资深员工抵触你的动机是什么？ 项目经理先不要直接采取“压”住对方的方式，历史故事《将相和》中蔺相如针对廉颇的 处理方式是值得我们借鉴的。项目经理可以表现出对对方的尊重，并在重要问题上与其商 量，使此员工感到自己对决策是有影响力的。如果对方在重要问题上不配合，一定要使其 明白，有没有他或她事情都会照常做，项目经理也必须要确实做到这一点。很多时候“无 事可做”会给对方更大的压力。在解决此问题的时候避免情绪化，心理学有一种办法叫做 EQ型处理他人情绪法，该方法是通过识别对方法的情绪、肯定对方情绪中正确的部分和分 享你的感受来逐步化解对方的情绪。EQ型处理他人情绪法在著名心理学大师李中莹先生的 《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入的阐述，这里就不再详述。最后，必要时可以 寻求高层领导的帮助，寻求可能的建设性解决方案。

8、问题八：如何协调项目成员之间的冲突,甚至是来自客户或用户的冲突？

问题描述： 项目团队是由不同性格的成员组成的团体，客户或用户的性格和沟通方式也会 有很大的差异，因而很容易出现意见分歧和冲突。

建议的解决方案：项目经理首先要重视冲突，提早意识到冲突的源头，便于将冲突解决在 萌芽状态。项目经理在试图解决冲突的时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方的心声，运用之前提到的EQ型处理他人情绪法来肯定对方观点中值得肯定的部分，分享你个人针 对此事情的情绪感受来使对方逐步化解原有的情绪，在情绪化解后再来策划可能的解决办 法。处理冲突的策略无外乎是竞争、回避、包容、妥协和协作等。策略的选择需要根据具 体问题以及冲突对象的冲突风格等因素进行灵活选择。要想了解冲突对象的冲突风格可以 通过Thomas Kilmann发明的冲突模式法来进行评估分析。关于Thomas Kilmann冲突模式 的具体介绍，感兴趣的读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。

9、问题九：何时或何事需要找老板或高层领导沟通？

问题描述： 项目经理往往对向上沟通比较困惑，不知道何时主动找高层领导进行沟通，具 《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

体沟通什么内容？

建议的解决方案：一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。第一种情况是遇 到管理或其他难题，打破头都想不出解决的办法；第二种情况是针对可能影响项目的交付 质量和整体验收的关键问题，项目经理已经想出两种以上的解决方案，需要陈述给高层领 导，请领导选一个来执行，当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案的优劣判断；第三 种情况是领导安排下来的具体任务，需要及时和不定期的主动向领导汇报任务完成的情况。

10、问题十：项目的成本花费如何有效的进行管控和过程跟踪？

问题描述： 项目经常会发生成本超支但是项目任务还没有完全完结的情况，如何尽最大可 能控制成本核算和过程花费呢？

建议的解决方案：项目实施公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销 售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额（预计的项目盈利额）及最初 的项目完工预算(BAC)，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目实施公司可以根据此 完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。成本科目可以简单理 解为PMBOK提到的控制账户的概念，不同的成本科目需要结合实际的花费来单独测量绩效。并且，如果需要不同成本科目预算金额的互转需要走必要的财务审批流程。成本科目的日 常具体花费可以表现为项目成员的工时申报和差旅报销等。项目成员每周通过所在组织的 工时申报系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅或 下包付款支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。项目经理至少每月在财务系统 中查看项目当前和前几个月的实际支出，并预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工 估算（EAC）。一旦发现有EAC大于BAC的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备 基金，如果需要申请管理储备基金，项目经理需要依照公司既有的财务审批流程及时发起 申请操作和后期的工作跟进等。

11、问题十一：合同甲方项目经理给乙方项目经理安排一件全新的项目任务，经乙方项目经理

评估此项目变更会增加乙方项目交付的成本和风险，乙方项目经理应该如何应对？ 问题描述：在项目交付的过程中往往甲方比较强势，项目范围的变更很难走正规的变更管理流程。

建议的解决方案：如果不能走正式的变更管理流程，乙方项目经理需要留有相关证据以《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

求自保和责任的澄清。一种可以考虑的做法是乙方项目经理可以请甲方项目经理和双方领导开一个集中讨论的会议，在会上阐述此项目变更可能存在的风险和失败的可能，并把这些陈述的详细内容体现在会议纪要中。在会后发一个关于会议纪要的正式邮件给与会的所有人，在邮件正文中表述在会上大家的共同决议内容，并列明如果有任何与实施不符的情况，请与会人员在未来三个工作日内回复。会议纪要内容会进行相应的更正和重新发出，如果三个工作日内没有任何回复，我们可以认为会议纪要中记录的内容皆为事实。乙方项目经理通过此会议纪要和正式邮件留有相关证据，以降低由于此项目变更导致的影响所应该承担的相应责任。

12、问题十二：项目管理和软件工程有何异同？

问题描述：很多人学过项目管理和软件工程等理论知识，但是并不知道两者的具体区别，以及如何进行结合使用。

建议的解决方案：软件工程更多的偏重软件开发生命周期管理的方法论，比如比较流行的 瀑布式开发模式等。项目管理强调两个生命周期，一个是项目管理生命周期，另一个是项 目所需要交付产品的生命周期。如果项目所交付的是软件，软件工程的管理方法可以应用 在此软件产品交付的过程中。而软件工程很少提到的就是项目管理生命周期所需要交付 的内容，如项目章程、项目管理计划、团队建设的组织架构和风险管控跟踪日志等方面。所以说软件工程理论作为项目管理理论的合理补充可以应用到项目管理过程中去，但是无 法代替项目管理生命周期的管控内容。

13、问题十三：如何管理多文化的项目团队？

问题描述：项目经理在管理跨国或多文化多语言的项目时往往显得捉襟见肘，不知道如何具体应对？

建议的解决方案：由于组织的文化、运营规则和团队的集体惯性的不同，项目经理采取同样的管理办法不见得在不同组织得到同样的效果。项目经理需要基于不同的文化氛围为项目团队成员打造易于工作的项目环境，具体的做法有学会聆听并尊重不同文化所带来的工作习惯的差异，通过定期的项目会议来统一大家对项目目标、项目范围和项目管理计划的认识。从以往的沟通失败情景中找出问题的根本原因，并采取必要的措施防止它在发生。《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

14、问题十四：如何创造项目团队的管理文化？

问题描述：项目经理对如何创造所属项目的管理文化存在疑问，不知道将如何下手来具体打造？

建议的解决方案：要营造项目管理文化，首先要找到适合的项目经理，本质上乐于从事这 项管理工作的人会对管理文化的锻造满怀信心。项目经理必需有很强的向上沟通和必要的 影响能力。增强项目经理和作为决策的高管之间的交流是非常必要的，项目经理需要通过 比较容易理解的词汇来向高层推销你针对项目文化打造的具体举措，并寻求高层领导的持 续支持。

15、问题十五：项目经理和团队成员如何实现高效的自我管理？

问题描述：项目经理和团队成员很难长时间保持高度的自制力去持续不断的和充满激情的完成既有的项目工作，如何才能实现高效的自我管理是一个相对深刻的命题。

建议的解决方案：完成日常的项目管理和项目实施工作需要有必要的勤奋之外，方向、目 标和方法都同等重要。只要有了正确的方向、明确的目标和高效的方法（必须三者同时具 备），项目经理和团队成员自然而然地拥有勤奋和毅力。一个没有勤奋和毅力的人，一定是 因为方向、目标或方法上面出现了问题。能够成功的人，一定是能够正确预测事物的发展 方向和规律的人。在明确方向的指导下，项目经理通过整合各种资源来实现高效的自我管 理和团队建设。

16、问题十六：甲方和乙方在项目管理过程中的不同关注点是什么？

问题描述：由于项目主要是由乙方交付的，甲方往往会对项目交付的目标明确，但是对项目过程管控缺乏足够的热情、注意力，不知道需要关注的重点是什么。

建议的解决方案：有甲乙方参与的项目，往往存在甲乙双方相互博弈的过程。在甲乙方博 弈的过程中，甲方如果想过得舒服，要具备引领乙方的能力和经验。比如在双方的合同中 设计必要的阶段验收里程碑和详细的惩罚条款，以及明确的项目变更管理流程来对乙方产 生约束作用。另外，甲方要在售前阶段就要考虑审核乙方的相关资质，如评估乙方是否有 成熟的项目管理方法论、研发管理方法论和成本控制能力等。必要时，甲方需要发起独立 评估或评审，考察乙方交付项目的实际成本和可能的利润。如果发现乙方项目完工预算和 实际的执行成本严重不符，一定要研究并发现乙方真实承接此项目的原因或目的。必要时 终止项目或更换乙方，否则项目后期可能造成不必要的纠纷和增加项目失败的可能性。另 《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

外，甲方项目经理也需要对项目生命周期的全部问题和风险进行全盘掌控。甲乙双方组织 存在有健全的项目筛选和准入机制，以及制度治理和过程审计也是必须的，在这方面项目 管理办公室(PMO)应该起到必要的作用。还有一句话很经典：“对于乙方来说，在下包面前 就成了甲方。对于甲方来说，可能在自己的领导面前就成了乙方。” 所以，身在围城，我 们都是方鸿渐啊。

17、问题十七：项目的风险储备基金一般会预留多少？

问题描述：由于项目具有临时性和独特性等特点，造成项目交付的不确定性和风险，这就需要预留一定的风险储备基金，但是组织往往对预留多少风险储备存有疑问。

建议的解决方案：在项目管理过程中一般有进度和成本估算的过程，最精确的估算方法是 自下而上估算，一般这种精确估算偏差为5%到10%。因为有偏差就预示着有风险，所以要 预留风险储备金。我国政府信息化工程项目也规定需要有一定的工程预备费来管理难以预 料的风险或市场价格的调整等诸多因素。如规定针对合同额为3000万以上的项目预留3% 到8%，合同额为3000万以下的项目则预留3%到5%。如果是甲方自己主导的项目，风险储 备可能就基本是整个合同额的百分之多少。如果是乙方实施的项目，乙方更多的可能是需 要先把利润刨除后，把项目完工预算(BAC)的百分之多少作为风险储备。如果这个储备基金 给项目经理能够直接动用，这个就属于应急储备的范畴，如果还需要经组织审核才能动用，就属于管理储备的范畴。

18、问题十八：项目团队如何快速团队快速的通过绩效震荡期？

问题描述：项目团队刚开始建立之初可能会由于文化、背景、性格和做事方式不同而产生彼此冲突，我们通常叫做震荡期，那么项目经理如何带领团队成员快速度过这个震荡期呢，这是一个比较棘手而实际的问题。

建议的解决方案：以下是项目团队快速的通过绩效震荡期的几点建议：

1、统一思想，定期 召开项目进度汇报会议，不断的强调项目目标，基本规则（哪些纪律绝对不容许违反，哪 些条款必须坚持和大家的责任意识等），必要时个别谈话；

2、冲突处理：项目经理要加强 沟通和心理学的学习，能够积极倾听、尊重他人的意见，并在消除对方情绪之后再解决问 题。熟练的应用冲突管理的技巧，通过成功处理几个冲突，树立自己的威望；

3、信任积累： 通过一些事件来建立项目成员间的信任。比如，商鞅城门立柱的事情。必要时，充当教练 的角色，对相关人员的行为进行及时纠偏；

4、合同统筹：新老搭配，性格搭配，男女搭配，《PMP项目管理方法论与案例模板详解》

做到人尽其才，物尽其用。

5、团队建设：多举办增进人员交流的拓展活动，如团队拉练等。

6、合理分工：合理布置任务，不要交叉，每个人有自己负责的一块，逐步建立个人责任感 和荣誉感。

5.如何解决生产管理存在的问题 篇五

1、加强生产计划控制，实行看板管理，

生产计划的制定要有预见性，生产计划目标的分解要具体、科学，符合生产的实际情况，减少生产单位更改设备工艺参数的次数，提高设备利用效率。在生产现场组织中利用看板管理来促进计划的有效实施。看板管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产的一种管理方式，它是以视觉信号为基础手段，以公开化为基础原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看到，借以推动自主管理、自我控制。管理人应将生产计划、订单状况、每日生产状况、异常状况以看板的形式告之于每个生产者，让大家都参与到管理中来。在生产线的适当位置悬挂各时段产量看板，利用每日生产表格班组长填写制令投入产出，来指导生产单位的生产。

2、对操作进行工效学分析，加强员工培训力度，规范员工操作。

无效劳动不但增加操作人员的劳动强度，而且降低劳动效率，并容易引发安全事故。对操作进行工效学分析，就是通过对员工的操作行为进行分解，剔除操作过程中不合理的多余动作，找出操作规范标准，并依此标准对广大员工进行培训，通过规范员工的操作行为，可以提高员工的劳动效率=档屠投成本，并且可以提高设备利用率，提高企业的经济效益。

3、加强定置管理，提高运转效率。

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，从根本上杜绝搬运和无效动作的浪费，

具体地说就是根据生产活动的目的，考虑生产活动的效率、质量等制约条件和物品自身的特殊的要求，划分出适当的放置场所，确定物品在场所中的放置状态W魑生产活动主体人与物品联系的信息媒介，从而有利于人，物的结合，有效地进行生产活动。定置管理要首先解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。定置管理的结果，就是对各种场地进行科学、合理定置的统筹安排，最终完成定置图设计和信息媒介物设计。

4、加强生产过程质量控制，降低不合格品率。

现场管理必须严格控制在制品的质量，以保证合理的产品合格率。不合格品浪费宝贵的人力和物力资源，却不能在市场上销售。而且处理不合格品还要花费一定的人力和物力。质量控制是现场管理的一项重要职能。首先，要合理分解产品质量指标，明确各个生产工序的质量责任，通过各个工序质量指标的完成确保产成品的产品质量。强调品质是生产出来而非检验出来的，由过程品质管理来保证最终质量，其次，要加强生产全过程的质量监控，对各个工序要求做到，不制造出不良品、不流入后工序。再次，对于质量控制中的突发情况，要及时查明原因，把不合格品消灭在萌芽状态。最后，培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题，不断地对现场人员进行质量教育，使他们在思想上高度重视质量，在管理上能掌握与自己工作相适应的质量管理方法，并有较高的技术操作水平。

5、建立绩效奖惩与薪酬制度，提高员工的积极性。

6.论建筑管理存在问题及解决措施 篇六

1 管理及建筑管理

管理是一门科学, 在业界总结的理论中, 对管理最科学的阐述就是指组织为了达到个人无法实现的目标, 通过各项职能活动, 合理分配、协调相关资源的过程。人是管理核心, 也是具体事务管理执行者。领导者和执行者是管理者结构的主要成分, 管理者一定要具有强烈的管理意识, 明确管理重要程度, 通过管理学科等技能, 以强力推进的工作对被管理单位实行科学、有效的管理。建筑管理所说的管理职能, 与其他行业管理职能大同小异, 都是为了实现企业目标而实行的管理行为。通常所指的建筑管理, 就是对建筑企业内外及建筑工程施工等各个生产经营环节, 采取适当、高效的管理行为, 加强制度建设, 以制度促发展, 全面避开企业在生产和经营中出现的麻烦和问题, 实现高效稳定的生产和经营, 实现企业战略发展目标, 全程做好项目施工。

2 建筑管理存在的问题

如果不加强建筑管理, 出现漏洞和问题, 就会导致建筑工程项目效率低下、影响项目进度、影响企业单位经营效益。

2.1 施工进度低, 效率低下

施工队伍专业水平高低、采用的建筑设施技术先进与否, 是影响施工进度最重要的两大因素。当前的建筑市场, 建筑企业越来越多, 建筑质量难以保证, 特别是有些建筑工程, 临时人员缺少专业技术和能力, 其中的施工队伍成员, 很大部分都来自社会闲散人员, 没有受过专业的培训和学习, 一边施工一边学习, 这样的队伍, 很难保证建筑质量合乎标准。市场上技术人员的缺乏, 极大的制约了建筑质量提高, 也阻碍了施工进度。多数企业不注重安全意识教育, 导致现场技术和施工人员安全意识不强, 在项目建设中埋下了许多不安全因素。很多建设企业由于资金缺乏, 多年没有进行设备更新, 使用的机械设备还是较为落后, 无法满足工程建设需要, 影响了工程施工进程、质量更是难以保障。

2.2 建筑工程质量达不到标准

参与工程建筑的各个单位必须要加强质量标准要求, 承担一定的责任。建筑工程关系到人民生命和财产安全, 如果一项工程不按照建筑标准进行施工, 就达不到检测指标要求的技术质量要求, 如果没有严格按照标准进行施工, 就会埋下安全隐患, 特别是在工程竣工后, 无法进行改进或修补, 隐患就会被放大, 进入使用期, 则形成一个不定时的炸弹, 随时可能爆发, 轻则造成人们生命财产损失, 重则导致公共安全经济利益的驱动, 使偷工减料问题一直困扰着建筑行业, 实践证明, 利用偷工减料手段谋取暴利的例子数不胜数。偷工减料是对建筑工程极端不负责的行为, 各级监督部门一定要负起责任, 加大市场监管力度, 坚决处罚这种不良行为。在原材料使用中, 这种行为较多见, 建筑商一般降低工程标准, 选用低标号混凝土、横截面小低质量的建筑钢材、减少层面配筋, 一般情况下, 都是在表面用一些好材料, 看不见的地方, 用粗劣材料进行恶意偷工减料。还有的企业为了赶进度, 没有按照施工时间对混凝土进行固化保养, 造成强度不够、硬度不达标的问题。

2.3 管理制度不健全

管理制度是约束工作行为的标准, 在任何工都不可缺少, 尤其是涉及到安全的建筑行业更是一种评判工作落实程度的标尺。可是, 实践证明, 我国建筑行业管理制度依然不够全面、系统, 不能有效发挥监管作用, 有的管理制度只做表面文章, 对事故安全没有处罚规定, 一个健全的建筑行业管理制度必须要具备功能全面、机构严密、合理配备资源的特征, 从而满足企业经营、项目运转需求。有些企业管理人员不能专业做管理, 还要分管其他事务, 这就从根本上造成制度执行不力的问题, 企业为了节省开支, 不能在管理工作上做太多投入, 还有的为了赢得目的, 在重要岗位削减人员、工作责任不清, 管理层人员身兼数职, 无法兼顾效率。

3 改善建筑管理的对策及建议

3.1 加强施工进度管理

建筑队伍好坏决定工程进度快慢, 一个好的队伍能够有效提高生产效率, 保证建筑质量。企业平时就需要不断强化队伍训练, 及时对建筑队伍进行专业知识与技能的培训, 提升施工队伍整体业务能力, 从本质上避免技术性失误。个人无法完成整个工程, 一定要培养团队合作的意识, 让每一个人都参与到施工中, 增强责任感, 强化责任心, 只有项目相关人员间的团队意识加强了, 才能很好的协调各个工作环节, 避免不必要的矛盾, 稳定施工队伍, 提高工作效率。一个团队必须要有一个带头人, 需要选择素质好, 技术强的经理人, 对现场进行指导协调, 通过实行经理责任制, 进行严格分工、制定考核、绩效奖惩, 通过这种全新的项目经理制, 有计划的谋划各个环节, 把整体计划划小单元, 进行目标管理, 对团队负责的项目, 如期完成。

3.2 落实提高施工质量工作

工程质量好坏, 决定企业市场竞争能力大小, 只有保证每一项工程质量合格, 才能在建筑市场上立足, 质量也是建筑工程的名片。当建筑施工全部完成时, 在检查中发现问题, 已经无法进行整改了, 就会对所参与工程的单位声誉造成社会影响, 产生不好的印象。如何提高建筑质量, 一要加大法律监督和项目进度整治。相关单位要完善法律法规, 加大对建筑单位的监管, 做到有法可依、有据可查。特别是对工程中经常出现的问题, 一定要加大检查力度, 相关监督部门加强对建材市场监管, 减少不合格建材流入市场, 严历加强对偷工减料行为处罚。平时还要组织相关人员深入现场, 保证工程所用建材渠道合法、质量合格。二要对建筑企业及建筑人员进行技术提高和道德教育。提升建筑企业社会公德。三是使用良好的建筑设施。良好的设备能够保证工程质量, 也能保障人身安全, 大大提高工程进度。相关管理部门在对建筑企业检查时, 也要加强对设备设施的检查, 确保工程设备符合施工要求, 有效避免各种安全事故和隐患。

3.3 完善管理制度

完善管理制度需要从多方面进行参照, 现行许多管理制度都采用了引进方式, 不断完善建设市场体系。企业内部制度也是管理的重要组成部分, 需不断健全各种管理内容、配备各级管理机构, 通过明晰权责, 把管理责任与义务进行合理划分, 做好工程项目计划、组织、控制和领导, 实现企业奋斗目标。

4 结束语

建筑管理如果做得好, 企业就会赢得市场, 在激烈的竞争中占有一席之地;反之, 就没有竞争能力, 导致企业经营不善或倒闭。各级建筑单位一定要在工程施工中, 不断总结经验, 加大对问题的解决力度, 不断完善市场行为, 提高建筑管理工作效率, 全面实现建筑企业战略目标。

参考文献

[1]蔡珊.影响建筑工程管理的主要因素及对策分析[J].科学之友, 2010 (12) .

7.问题解决管理规定 篇七

1. 老旧显示器换新颜 校准颜色

用久了的老显示器很可能会出现颜色失真的现象，出现这种情况的时候，我们可以通过Windows的“颜色管理”来校准显示器颜色。

右键单击Windows 10开始菜单，选择快捷菜单中的“控制面板”（图1）。

将控制面板项目显示方式选择为“大图标”显示，然后从列表中选择“颜色管理”（图2）。

在“颜色管理”窗口中点击“高级”选项卡，然后点击“校准显示器”按钮（图3）。

按照向导的提示，进行显示器校准即可（图4）。

2. Office文档打印不能识别图像色彩

Windows中可以自定义颜色配置文件，然后在屏幕显示效果上可以体现自定义的颜色效果。但是，有时我们会发现，当自定义了一个颜色配置文件，然后用它为基准，编辑Word、Excel、PowerPoint或其他办公文档，打印的时候才发现色彩校正被忽略，无法获得正确的颜色校正效果。

造成如上现象的原因是所用的办公软件在打印或图形绘制时不支持颜色管理配置文件。具体的解决办法是，在Office应用程序中打开文档，然后通过“文件”菜单的“打印”或“输出”命令，将办公文档打印为PDF格式，或另存为PDF格式（图5）。最后使用Edge浏览器、PDF阅读器或支持PDF阅读的照片查看器打开图片，从这些应用里执行打印命令即可（图6）。

3. 使用错误配置文件造成显示失真

有些用户发现，更新Windows 10后，屏幕显示变黄了。这种问题发生的原因一般是将有缺陷的颜色配置文件安装为显示配置文件所致。这时，必须删除显示器与颜色配置文件之间的关联，才能恢复正常颜色显示。也可以将有缺陷的配置文件替换为正确的配置文件。

Windows照片库查看器遵循颜色配置文件。因此，当使用颜色管理应用程序查看图像时，有缺陷的配置文件将生成不可预知的结果，并且计算机可能会错误地显示图像。一些显示器供应商提供的配置文件存在缺陷，虽然它们符合国际色彩协会颜色配置文件规范，但会导致意外的或不可接受的颜色变化。

要删除显示器与颜色配置文件之间的关联，按下列步骤操作：

在“颜色管理”对话框中，单击“设备”选项卡，然后单击遇到问题的显示器。如单击“显示器：1. ENV LCD1971w-AMD Radeon HD 5450”。确保已选中“使用我对此设备的设置”复选框。在“与这个设备关联的配置文件”列表中，删除列出的所有配置文件。当完成此过程之后，配置文件列表框为空，所有有缺陷的配置文件都已被删除。最后单击“关闭”（图7）。

4. 打印颜色与屏幕颜色不一致

应用当中，我们还可能遇到打印文档的颜色与监视器上显示的颜色不一致的情形。如果打印机启用了图像颜色管理（ICM），打印的文件包含颜色模式时，则可能出现此问题。这时，只需禁用打印机的图像颜色管理ICM即可。

通过“控制面板”的“打印机和其他硬件”以及“打印机和传真”，右键单击打印机，然后单击“属性”（图8），单击“打印首选项”，再单击“高级”，然后禁用ICM。

小提示

不少显示设备中还自带有颜色校准软件，如果你使用的老设备附带有这种软件且还能找到，则请优先使用此种软件来校正显示器颜色。一般来说，使用设备自带的颜色校正软件，在效果上比直接使用Windows的“校准显示器”功能要好。

小提示

在删除默认的显示配置文件关联之后，Windows照片库查看器应用程序将不再使用有缺陷的配置文件，并将在显示照片时使用sRGB显示配置文件。

小提示