网络公司员工管理制度

网络公司员工管理制度（共8篇）

1.网络公司员工管理制度 篇一

保密制度

第一条 公司秘密是指公司在生产经营管理过程中不公开的信息、经验、技术资料，它包括商业机密，专有技术、会议纪要、技术方案、技术报告、检验报告、技术文档、样品、相关函件、采购价格、供应商信息、客户信息和其它相关技术、财务、市场、人事资料等。

第二条 严格履行客户承诺，坚守客户商业秘密。

第三条 未经客户同意，严禁将客户有关资料以各种方式(如传真、软盘、E-mail等)向其他人传递。

第四条 对已完成(打印、复印)文印项目做好善后处理，销毁无用资料，必要时删除电子文件等。

第五条 不得询问和记录与工作无关的客户信息。

第六条，非因工作需要不得翻阅保密文件、资料集有关软件。

第七条 不得向他人探听与本职无关的涉及公司秘密的任何情况。

第八条 不得在家中或公共场合闲谈，议论公司事宜。不得传播公司尚未公开而需保密的消息，不得向外泄露公司情况。

第九条 员工必须履行以下保密义务：

1、严格遵守公司保密制度，自觉防止泄露公司机密。

2、不得向他人泄露公司秘密。

3、未经公司同意，不得利用公司秘密进行有损公司利益的活动。

4、员工若从事管理、技术等涉及公司核心机密的工作，在离开公司后一年内仍有保守公司秘密的义务。

5、员工在公司经营活动中不得与第三者串通谋取非法利益，致使公司遭受经济损失。

6、员工在经营活动不得以公司名义从事与公司无关的业务而谋取利益。

第十条 离职两年内，员工不能任职或受聘同行业其他公司，否则按照竞业限制协议追究责任。

第十一条 凡公司员工对保守公司秘密负有全权责任和义务，严格执行保密纪律，对公司机密守口如瓶。如果员工有违反公司以上保密制度的行为，公司视情节轻重，追究员工相关责任，给予纪律处分或依法追究民事责任或刑事责任。

2.网络公司员工管理制度 篇二

一、新疆阿尔曼实业有限公司基层员工薪酬管理中存在的问题分析

据粗略统计, 新疆有大型清真食品企业2家, 生物科技企业3家, 私立少数民族医院2所等, 已初步形成了多业并举的新格局。无论从成立时间、发展概况、企业规模还是产业结构和产品结构调整上看, 新疆阿尔曼实业有限公司是一家优秀的、具有代表性的少数民族企业。所以, 本文在写作过程中选取新疆阿尔曼实业有限公司基层员工薪酬管理的问题, 以此反映带有共性的内容。

在本文写作过程中, 进行员工薪酬满意度问卷调查, 调查对象为基层员工, 此次调查共发放调查问卷80份 (其中:20-25岁占60%, 26-29岁占17%, 30-35岁占17%, 35岁以上占6%) , 回收有效问卷74份, 调查结果基本有效。以下是结合企业资料和调查问卷数据处理结果基础上提出的阿尔曼公司基层员工薪酬管理中存在的问题。

(一) 薪酬总体满意度不高

随着社会大环境的变化, 薪酬水平的高低逐渐成为衡量个人价值的重要标准。根据调查数据来看, 总体来说, 员工对于工资的满意度不高:很不满意的占17%, 不满意的占33%, 一般的占21%, 满意的占15%, 很满意的占14%。

(二) 薪酬缺乏内部一致性

新疆阿尔曼实业有限公司的薪酬满意度调查中, 被调查员工在回答“你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受”时, 有44%的人认为不公平或非常不公平。这个问题反映了员工的自我公平感, 与工作的付出相比, 只有36%的员工基本感到公平。

(三) 薪酬缺乏外部公平性

表现在企业总体薪酬水平在地区、行业内可能处于中下水平, 根据2008年人力资源专员市场月工资指导价位平均水平1200元, 而阿尔曼实业有限公司人力资源专员的月工资为1000元。生产班长市场指导价位平均价位1500元, 而阿尔曼实业有限公司的是1300元。基层员工的薪酬与同行业竞争对手相比缺乏竞争力, 从而导致基层员工对薪酬管理的不满, 不利于基层员工潜能的发挥及企业目标的实现。

(四) 薪酬体系不规范、透明性差、弹性差

薪酬体系不规范、透明性差是指阿尔曼公司没有形成明确、规范的、为员工所知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是由总经理决定, 经过十几年的发展转变为约定俗成而已, 而且模糊不清, 员工无法通过该薪酬体系来获知自己工作成绩的优劣如何影响当年的大致收入。弹性差是指基层员工除非发岗位工资, 否则基本工资很难发生变化, 特别是没有月度奖金的岗位的薪酬平均基本保持不变。这些都会直接导致公司员工积极性不强, 无法体现出薪酬的激励性。

二、完善新疆少数民族企业基层员工薪酬管理的对策

(一) 进行岗位评价解决薪酬内部一致性

1. 方法选择。

岗位评价是在设立企业内部各项工作共同付酬要素的基础上, 根据一定的评价方法, 按每项工作对企业贡献的大小, 确定其具体价值的过程。岗位评价的目的在于衡量企业内部每一项工作的价值, 并建立各项工作价值间的相对关系。岗位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中, 是划分薪酬等级的依据, 是确定职位薪酬等级的依据, 是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。常用的岗位评价方法主要有四种, 分量化的方法:简单排序法、分类法;非量化的方法:要素比较法、要素计点法等。对于不同的企业。应该根据企业规模大小, 人力资源管理的成熟化水平选择不同的职位评价方法。

因为下述原因, 建议阿尔曼公司选择使用分类法对公司的职位进行评价。第一, 岗位评价的目的是为了解决薪酬问题, 而薪酬问题的核心是解决内部公平性问题。第二, 公司属于中小企业, 员工总数75人, 职位结构并不复杂。如果选用要素计点法和要素比较法, 不但需要请专家, 而且设计时间很长, 消耗大量人力, 不符合经济的原则。第三, 岗位数量相对较少, 而且岗位的层次比较清晰, 可以明确界定出基层管理人员、职能服务人员、一线操作人员和三个层级。

2. 岗位评价操作步骤。

选用不同的岗位评价方法相应的需遵循不同的操作步骤。如前所述新疆阿尔曼公司选用分类法。其操作步骤为:开展岗位排序评价之前准备好岗位说明书, 使得对岗位的分类排序能够建立在一个比较客观的基础上;成立岗位评价委员会。通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合;将阿尔曼公司的基层岗位分成三类, 再将每类职务分为若干等级, 等级数的多少取决于岗位的多少、工作性质的复杂程度等确定岗位评价的考虑因素;制定等级标准。从每类职务中, 挑选代表性职务, 并对该职务的主要职责和规格进行描述, 评价者各自检视分类的结果, 对其中不合理的地方进行调整;最后综合评价委员会得出最终的分类结果。

(二) 确定基层员工的薪酬构成及各部分所占的比例

在岗位评价的基础上重新设定基层员工的薪酬构成。

1. 基层管理人员、职能服务人员。

在企业, 基层管理人员和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬构成。具体构成如下:薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴+奖金, 各部分所占比例见表1。

2. 一线操作工人。

前面分析时提到阿尔曼公司一线操作工人的薪酬不够合理, 缺乏激励, 影响生产效率。为了改变这种现状, 建议调整一线操作工人薪酬的构成, 改善原有的计件工资。将一线操作工人薪酬构成调整如下:薪酬=基本工资+绩效工资+计件工资+补贴+奖金。如表2。

(三) 进行薪酬调查解决薪酬外部公平性

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时, 需要参考劳动力市场的工资水平。有必要时请咨询公司作相关调查。公司在进行薪酬调查的对象选择时, 一般是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司, 重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据, 要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在职位等级—工资等级坐标图上, 首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从薪酬调查步骤表上可以直观地反映本公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。后再作出相应调整, 以适应组织在快速变革中的反应。

通过薪酬调查, 可以将公司不同岗位的内部薪酬水平与外部薪酬水平进行对比, 可分析薪酬外部竞争性的高低。如对前阿尔曼公司进行分析, 得出阿尔曼公司内部基层员工薪酬水平与市场薪酬水平对比, 结果显示本公司的平均薪酬水平远远低于市场平均水平。通过这些措施, 有利于公司迅速做出反应以应对市场上竞争对手的薪酬变化, 更好的吸引人才, 留住人才, 缩小人力成本的支出, 最终达到企业与员工双赢的效果。

(四) 采用更加灵活的福利类型

低薪只是短期内人力资源市场供求关系的体现, 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。如新疆阿尔曼实业有限公司对基层员工实施的福利有法定福利, 而除此之外的企业补充保险以及员工服务福利没有涉及到, 企业应考虑到基层员工的生活压力、发展空间受限等特点给与一定的员工服务福利。

参考文献

[1][美]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学 (第10版) [M].孙健敏, 李原, 译.北京:中国人民大学出版社, 2005.

3.浅谈公司员工人本管理 篇三

（一）依靠人是企业中全新的管理理念

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，是劳动力的载体。可以说，在企业的生产中，决定其发展能力和发展潜力的，不在于机器设备，而在于企业内部的人员的综合素质和知识结构。人是企业中具有活力的部分，只有人具有活力，企业才能有活力和竞争力。在西门子公司内部，公司完全树立起一种依靠人的经营理念，通过对人的管理、对人的素质的影响等，可以直接的决定企业的未来发展走向，依靠人是一种全新的管理理念。

（二）开发人的潜能是企业最主要的管理任务

开发企业人力资源的潜能是企业人力资源管理的最重要的目标任务。企业可以说是物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，其能够赋予企业的全体员工的人力资本所有者这一地位。这就意味着任何员工都有有控制企业、分享剩余的权力。现代企业管理以这一理论作为开展企业管理活动的基础，使作为企业的所有者之一的企业的全体员工成为管理活动的服务对象。在西门子的人本管理中，将企业的全体员工作为企业发展的基础，充分的激发出全体员工主人翁的责任感，最大限度的充分发挥出人力资源的潜能。西门子通过对员工的适当充电，并且鼓励其对某些公司的决策提出整改意见，即在某项决策出台前，先推出预决策，然后让员工去“挑毛病”，积极开发员工的作用，积极开发员工的潜能。

（三）尊重每一个人是企业最高的经营宗旨

在西门子这样一个大企业中，虽然员工的职位有高低之分，但是每一个人都是具有独立人格的人，所以在尊重个人方面，应该对所有的人都是相同的。在公司里，常常看到上下级之间共同在一起和谐的工作、探讨，在一些特殊节日，领导和员工还在一起联欢，这使得每一个人都感到自己被尊重了，大大提高了员工为公司服务的热情。人们一般会将尊严看作是比生命更重要，所以说如果员工感到自己的尊严得到了尊重，他会感到无比自豪，当他的工作被充分肯定和尊重后，他一定会尽最大努力去完成自己应尽的责任，无形中促进了企业的发展。

（四）塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础

很容易想象，企业组织成功的基础在于一支训练有素的员工队伍。企业中如果没有一批素质优秀的员工，则其难以适应现代化、知识化、智能化社会的要求。所以说企业都应把培不断提高员工的整体素质水平，加强对员工的培训作为日常的重要的任务。西门子公司面对现代竞争激烈的市场环境，不断更新知识变化速度，防止每个人的知识结构可能会迅速的落后于时代，公司鼓励每个人、每个组织都加强不断学习，以适应环境的变化。总之，提高员工素质，是提高企业的生命力的重要渠道，也可以说是唯一渠道。

（五）凝聚人的合力是组织有效运营的重要保证

只有凝聚力强的企业，才能够在组织中成功。西门子这样一个大的组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这生命体中的一分子，就像社会是由无数个家庭组成的，只有家庭之间、邻里之间和睦相处，我们的社会才能够和谐，才具有凝聚力。企业人力管理中重在研究每一成员的积极性、创造力，在此基础上努力提高整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。其实无数的成功企业的时间也能够证明，具有市场竞争力的现代企业，背后注定是一个内部团结、和睦相处、默契的团队。

二、公司人本管理相关措施

（一）领导者自律工程建设

企业领导人就像掌舵的船长，其领导能力直接关系到企业的成败。如果领导者做到自律，其全身心投入到事业之中，那么员工一定会受到强烈的感染，能够使其乐意为企业服务，能够大大激起员工的工作热情，相反，如果企业领导人不能够自律，那么企业员工也不会从心底树立起为企业服务的理念。在西门子公司内，领导人可以说真正做到了将其全身心投入到事业之中，在调查中发现，不少员工均表示受到领导工作精神的强烈感染，在为西门子公司服务过程中也比较有干劲，为身为西门子人感到骄傲。

（二）利益驱动工程建设

利益驱动工程主要环节在于对员工的激励，恰当的激烈能够取得良好的效果，适时的激励还可以促进企业创新。西门子公司在未来应该在物质激励和精神激励工程双重设立的基础上，注意为人才提供施展才华的天地，让真正做出贡献的员工得到应得的回报，对有潜力的员工进行发掘和奖励，为人才的发展提供机遇，使员工个人发展方向与企业目标形成一种合力，这就是利益驱动工程的目的。西门子公司首先鼓励年轻有为的，喜欢创新的员工向领导提供有价值的公司管理方面的建议，对于好的建议不但进行合理采用，还对提出建议的有潜力的员工进行合理的奖励，对于年龄大一些，知识结构有些落后的老员工来讲，公司合理的开发这部分人力资源，也对其进行创新方面的鼓励，提出相应的整改意见，这使得公司利益驱动工程建设有了很好的效果。

（三）企业文化工程建设

企业文化是企业在长期生产经营中形成的企业价值观念、管理思想、群体意识、作风传统、行为规则等的统一体。其内容包括共同目标、团队精神、亲情友谊、家庭氛围、志同道合等。企业精神是企业文化的核心,是企业无形的财富和宝贵的资源。企业员工既是企业文化的创造者,又是企业文化的接受者和传播者。以人为本的企业管理应该弘扬自己的人文精神,培育优秀的企业文化。西门子公司有着优良的传统公司文化，在此基础上，要做好以下几方面的工作:一是实行人心经营,即要重视人心、激发人心、净化人心。要千方百计地保持尊重理解、注重感情投资、鼓励民主参与,以建立和谐融洽的人际关系,使企业具有强大的凝聚力。二是勇于开拓,不断创新。企业要在日益激烈的市场竞争中成长壮大发展,必须培育员工的开拓创新精神,这种精神将决定一个企业的前途和命运。三是求真务实、注重实效。企业要取得良好的经济效益和社会效益,必须以优质的产品、优质的服務赢得消费者的信赖,这样才能求得生存和发展。四是狠抓制度建设,实施严格管理。要改变企业普遍存在的管理不严、纪律松弛的现象,加强规章制度的教育,使员工增强自我调适、自我管理、自我调节的意识,提高员工的综合素质。

三、公司人本管理建议

（一）全新绩效管理思想至关重要

西门子公司必须引进全新的绩效管理思想，使员工个体目标与企业总体目标的协调一致，实现企业经济效益最大化。对组织成员的评价标准，并非是一成不变的，因而在监控时要根据实际情况进行调整，应以客观业绩为基础，设定成员行为的准确定位，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标是符合客观情况的，标准应该公开化，以使评价标准更加科学合理。

（二）企业全方位绩效管理模式

对企业的业绩实行目标管理，要依照任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。现代用人制度的作用，团队协作、团体业绩和组织管理应该受到企业足够的重视，以团体为重心的全局绩效管理应该众多绩效管理发展的一个方向，所以说注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为企业绩效管理的基本模式。

（三）在人本管理中实行卓越绩效模式

“卓越绩效模式”是美国创建的一种世界级质里管理模式。这种管理模式是完美的世界级质量管理模式，得到了美国企业界的广泛认可。世界上如摩托罗拉公司、通用公司、微软公司等世界级企业，都是优秀地实施卓越细效模式而取得出色经营结果的楷模。其原则主要是要求远见卓识的领导、培育学习型的组织和个人、尊重员工和合作伙伴、主张管理创新以及建立起员工杜会责任与公民义务等。

参考文献：

[1]李琦.论人本管理[J].科技咨询导报, 2006/18

[2]王幸斌.坚持人本管理 建设和谐企业[J].政工研究动态, 2006/22

4.公司员工管理制度 篇四

（1）迟到或早退20分钟以内者，每次扣发薪金 10 元；

（2）20 分钟以上 40分钟以内者，每次扣发薪金 20 元；

（3）超过 1 小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理；

（4）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，再处罚50元；

（5）旷工一次扣发一天双倍薪金。、请假

除紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。、出差

(1)员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准，否则按事假进行考勤。

(2)出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。、请假出差批准权限：三天以内由直接上级审批，三天以上十天以内由经理审批。6、考勤记录及检查

对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予 100 元以上罚款，情节严重者作辞退处理。

三、辞职管理、公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送经理审核。、员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续后到财务部办理相关手续，领取薪金。

第三章 奖惩制度

一、奖惩种类、奖励包括：表扬10元、记功20元、记大功100元、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖金、奖品、有薪假期；、处罚包括：警告5元、记小过10元、记过20元、记大过100元、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。

二、奖励条件、维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者；、研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者；、生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者；4、积极参与公司集体活动，表现优秀者；、节约物料、资金，或对物料利用具有成效者；、遇有突变，勇于负责，处理得当者；、以公司名义在市级以上刊物发表文章者；、为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者；、具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者。

三、惩罚条件、违法犯罪，触犯刑律者；、利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者；3、贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者；、虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者；、泄漏科研、生产、业务机密者；、谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者；、工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者；、妨害现场工作秩序或违反安全规定措施；、管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者；、遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者；、谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者；、工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者；、因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人；、工作中发生意外而不及时通知相关部门者；、对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者；、拒不接受领导建议批评者；、无故不参加公司安排的培训课程者；、发现损害公司利益，听之任之者；、玩忽职守或违反公司其他规章制度的行为。

四、奖惩相关规定、行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定。、获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：

（1）参加公司举行或参与的各种社会活动；

（2）学习培训机会；

（3）职务晋升、加薪。

各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实，填写《奖惩申报单》，员工奖惩，经查证后核定，奖惩需经经理审批。

5.公司员工管理基本制度 篇五

入职：员工入职填写入职申请表，经批准后次日上班培训。

在正常生产前每月保底工资1000元人民币。

正常生产后以计件方式计酬，连续数月数量质量偏低者公司予以辞退。

一.奖励方面：

1.全勤奖：每月90元。条件如下：1.公司每月休假一天，当月请假一天以内（含一天）。

2.当月无违规。3.迟到早退以5分钟为度，一次扣当天全勤奖3元，二次扣半月全勤奖45元，三次以上（含三次）取消当月全勤奖。

2.优秀员工奖：每月评比一次优秀员工，每车间1—3名，奖50-100元。

3.发现品质问题奖：生产中发现品检已验收入库产品品质问题并及时提出，有效减少损失者视情节给予奖励。

4.各车间制度中的各种奖励情况。

二.惩罚方面：

1.车间吸烟罚50元，举报者奖励30元.2.不服从管理人员调配罚50元，多次予以辞退。

3.迟到早退第四次罚5元，第五次罚10元，第六次罚20元，以此类推。

4.检查发现卫生问题车间管理人罚10元，当事人罚10元。

5.当月请假超过一周者可辞退（特殊原因除外）。

工作中聊天、打电话、大声喧哗、劝阻无效罚5—100元。

7.如在公司内发现打架者各罚300元并辞退，情节严重者报司法机关处理。

8.各车间制度规定的各种处罚情况。

三.请假：请假一天内由车间管理批准后报行政部备档，一天以上由车间管理签字后报生产部批准，超过三天者报总经理批准。请病假须带病历，车间管理人员必须在不影响生产的前提下调排员工每月一天休息与请假。

四．如发现停电.机修等意外情况造成无法生产，员工不能自行离厂，须由管理人员安排后决定。

五.旷工一天罚三天工资，多次旷工可予辞退，连续旷工三天按自动离职处理。

六.离职：普通员工离职提前一月（管理.技术人员必须提前三个月）打辞职报告交行政部，由行政部批准离职时间，无违规情况将按时发放工资，若违规者视情节发放，自动离职则不再发放工资。

七．辞退：对违规或不适合的，公司有权予以辞退，工资次日前结清。

八．即辞：对即时辞职走人的，扣30%月工资，次日前结清。

九.工资发放方式：每人保留一个月工资，厂财务科每月十号左右发放上上月工资，比如五月份发放三月份工资，六月份发放四月份以此类推。

十．本制度自2011年9月1日起实施。

***有限公司

6.公司员工考勤管理制度 篇六

第一条 为了避免公司员工发生早退、迟到、旷工等违纪行为，以使其认真工作，特制定本考勤管理制度。

第二条 本制度适用于公司总部，各下属全资、控股企业可参照执行，也可另行规定。

第三条 员工正常工作时间为上午 9时至 12 时，下午 2 时 至 5时30 分，每周六、日不上班，因季节变化需调整工作时间时，由总经理办公室另行通知。

第四条 上班时间开始后 10分钟至 30分钟内到班者，按迟到论处，超过 30分钟以上者，按旷工半日论处。提前 30 分钟以内下班者按早退论处，超过 30分钟者按旷工半天论处。

第五条 公司员工一律实行上下班打卡登记方式。

第六条 凡本公司员工上下班均需亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡，违犯此条规定者，委托人和被代理人均给予记过处分。

第七条 公司每天安排专人监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此填报员工考核表及核发全勤奖。

第八条 员工办理外出业务时，必须先办理打卡手续。特殊情况需经主管签卡批准，违者按迟到或旷工处理。

第九条 员工外出工作前须向本部门负责人（或其授权人）申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。

第十条 上班时间外出办私事者，如经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的处分。

第十一条 员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣发全勤奖 1/2，达五次者扣发全部全勤奖，并给予一次警告处分。

第十二条 员工无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予警告一次的处分；当月累计三天旷工者，扣除当月工资，并给予记过一次的处分；无故旷工达一个星期以上者，给予除名处理。

第十三条 员工因公出差，须事先填写出差登记表。副经理以下人员由部门经理批准；各部门经理出差由主管领导批准；高层管理人员出差须报经总经理或董事长批准；情况紧急不能向总经理或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联系。出差人员必须在出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。凡因各种情况或未填写出差登记表者不再补发全勤奖，不予报销差旅费；特殊情况须报总经理审批。第十四条 当月全勤者，获得全勤奖金。

员工培训制度

第一条目的为了对员工进行有组织、有计划的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，根据公司人力资源管理基本政策，特制定本制度。

第二条原则和政策

(1)公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。

(2)员工的专业化培训和脱产外出培训坚持“机会均等、公平竞争”的原则，员工通过突出的业绩和工作表现获得激励性培训和发展机会。

第三条适用范围

本制度适用于公司所有正式员工。

(二)培训内容和形式

第四条培训内容

培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训。

(1)知识培训

不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必须的基本知识和迎接挑战所需的新知识。

让员工了解公司经营管理的情况，如公司的规章制度、发展战略、企业文化、基本政策等，是员工掌握企业的共同语言和行为规范。

(2)技能培训

不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自由的应用、发挥、提高。

(3)态度培训

不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观及政治觉悟的培训，建立公司与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。

第五条培训形式

培训形式分为员工自我培训、员工内部培训、员工外派培训和员工交流论坛。

1、员工的自我培训。

员工的自我培训是最基本的培训方式。公司鼓励员工根据自身的愿望和条件，利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。

公司会尽力提供员工自我培训的相关设施，如场地、联网电脑等。

原则上对员工自我培训发生的费用，公司不予报销。

2、员工内部培训

员工的内部培训是最直接的方式，主要包括：

(1)新员工培训。

(2)岗位技能培训。

(3)转岗培训。根据工作需要，公司员工调换工作岗位时，按新岗位要求对其实施岗位技能培训。

(4)部门内部培训。部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模、灵活实用的培训，由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。

(5)继续教育培训。公司可根据需要组织专家进行培训。

3、员工外派培训。

员工外派培训是公司具有投资性的培训方式。公司针对员工工作需要，会安排员工暂时离开工作岗位，在公司以外进行培训。员工个人希望在公司以外进行培训(进修)，需填写《员工外派培训申请表》，并附培训通知或招生简章。由人力资源部审查，总经理批准后方可报名。外派培训人员的工资待遇、费用报销由人力资源部决定。

4、员工交流论坛

员工交流论坛是员工从经验交流中获得启发的培训方式。公司在内部局域网上设立员工交流论坛。

(三)被培训者的权利和义务

第六条被培训者的权利

1、在不影响本职工作的情况下，员工有权利要求参加公司内部举办的各类培训。

2、经过批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。

第七条被培训者的义务

1、培训员工在受训期间一律不得归于规避或不到。对无故迟到和不到的员工，按本公司考勤制度处理。

2、培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。

3、外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整理成册，交由人力资源保管。并将其所学教给公司其他员工。

4、员工自我培训一般只能利用业余时间，如需占用工作时间的，在人力资源部备案后，需凭培训有效证明，经所在部门负责人批准后，做相应处理。

5、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签定培训合同。

(1)外部脱产培训时间在3个月以上。

(2)公司支付培训费用3000以上的。

(四)培训的组织和管理

第八条人力资源部负责培训活动的计划、实施和控制。基本程序如下：

1、培训需求分析。

2、设立培训目标。

3、计划培训项目。

4、培训实施和评价。

第九条其他各部门负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织部门内部的培训。

第十条建立培训档案

1、建立公司的培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训教师、培训人数、培训时间、学习情况等。

2、建立员工培训档案，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对被培训者的评语等。

(五)培训计划的制定

第十一条培训计划的制定

人力资源部根据规定时间发放《员工培训需求调查表》，部门负责人结合本部门的实际情况，将其汇总。并与规定时间内报人力资源部。人力资源部结合员工自我申报、人事考核、人事档案等信息，制定本公司的培训计划。

根据培训计划制定实施方案。实施方案包括培训的具体负责人、培训对象、确定培训的目标和内容、选择适当的培训方法和选择学员和老师、制定培训计划表、培训经费的预算等。实施方案经总经理批准后，以公司文件下发到各部门。

第十二条部门内部组织的、不在公司培训计划内的培训应由所在部门填写《部门计划外培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案，在人力资源部的指导下由部门组织实施。

第十三条对于临时提出参加各类外部培训或进修的员工，均要经过所在部门负责人同意，填报《员工外派培训申请表》，经总经理批准后，报人力资源部备案。

(六)培训实施

第十四条培训实施过程原则上依据人力资源部制定的培训计划进行，如果需要调整，应向人力资源部提出申请，上报总经理批准。

第十五条员工内部培训期间人力资源部监督学员出勤情况，并以此为依据对学员进行考核。

第十六条人力资源部负责对培训过程进行记录，保存过程资料，如电子文档、录音、录象、幻灯片等。培训结束后以此为依据建立公司培训档案。

(七)培训评估

第十七条人力资源部负责组织培训结束后的评估工作，以判断培训是否达到预期效果。第十八条培训结束后的评估要结合培训人员的表现，做出总鉴定。可要求被培训者写出培训小结，总结在思想、知识、技能方面的进步。与培训成绩一起放进人事档案。第十九条培训评估包括测验式评估、演练式评估等多种定量和定性评估形式。

(八)培训费用

第二十条公司每年投入一定比例的经费用于培训，培训经费专款专用，可根据公司实际情况调整相应数额。

第二十一条外派培训人员的工资待遇、费用报销由总经理决定。对于公司予以报销的费用，原则上先由培训员工本人支付，待获得合格证书后，方可回公司报销。培训人员发生的交通费、食宿费按公司报销规定报销。

第二十二条员工内部培训费用全部由公司承担。

(九)附则

7.网络公司员工管理制度 篇七

所谓双轨制, 即根据是否有编制将全体雇佣员工分为编内员工身份与编外员工身份。编内员工依照事业单位沿用的正规用工形式, 与单位签订事业单位人事合同, 纳入到事业单位的编制内, 属于国家财政拨款范围;编外员工作为编内员工的补充, 与单位签订人事代理合同或一般劳动合同, 不属于国家财政拨款范围。用工“双轨制”之所以能够产生, 并且在企业、事业单位中普遍存在, 其主要原因有三点:用工“双轨制”既是经济改革不彻底的产物, 又是改革不彻底的结果;由于我国普通劳动力资源长期供过于求, “强资本、弱劳动”状况突出, 客观上造成了用工“双轨制”的产生;国有企业的垄断性质也是用工“双轨制”产生的重要原因。而国有企业普遍存在用工双轨制的现象, 本文研究的某公司也具有这样的特点。

二、诊断分析

为了了解双轨用工形式下的员工管理问题, 我们运用面谈、发放问卷、查阅资料等多种形式分别对高、中和基层三个不同层面的员工进行全方位的调研, 收集有关该移动公司在人力资源管理方面的相关信息。通过整理访谈记录及分析问卷, 诊断如下:

(一) 派遣工转正受到公司严格制约

经过对公司基层和中层工作人员的访谈调查, 有94%的员工认为移动公司在聘用与录用人员的制度上存在一些问题, 其中主要表现在以下几个方面:

1. 派遣工转正标准高

目前, 该移动公司共有聘用工640人, 其中大量员工工龄较长, 但仍然没能转正或者已经看不到转正希望的聘用工。访谈结果表明, 89%的人反映员工转正标准较高:第一, 学历本科以上;第二, 绩效连续三年达到B级以上;第三, 年龄35周岁以下;第四, 工龄5年以上等, 而这些标准致使许多硬性条件达不到, 在公司看不到希望的优秀员工流失率不断上升。

2. 聘用工转正人数比例较小

分公司的640多名聘用工中, 每年总公司给予的转正名额是非常有限的, 而能达到转正条件的员工又是少之又少。在我们访谈调查中发现, 有95%的员工反映聘用工转正的比例太小, 大多数员工对转正已经不抱有希望, 这样致使基层管理者对于同样优秀的员工, 左右为难, 打消了许多转正无望的优秀员工的积极性, 并且许多基层管理者无法给予员工任何承诺, 在调动员工积极性时起不到任何作用。

(二) 薪酬方面存在问题

1. 薪酬的内部一致性较差

员工对其薪酬的满意度普遍较低, 缺乏足够的公平感, 薪酬的内部一致性较差, 尤其是同职级的派遣工与合同工的薪酬差距悬殊, 在发放年终奖时也存在很大差距, 引起聘用工的不满。访谈调查中显示, 有89.1%的员工提出公司存在同工不同酬的现象, 自己不满意目前的薪资。

2. 薪资待遇对员工的个体激励性不够

公司对岗位价值没有进行合理评估, 基层员工与中高层员工基本工资差距太大, 并且基本工资水平也很低, 在工资总额中所占比重较小。他们对公司的薪酬较为不满, 而且较低的薪酬水平对员工起不到任何激励作用。访谈调研过程中发现, 56.5%的人认为目前的薪酬与岗位不匹配;62.3%以上的人认为与自己的付出相比, 目前的工资水平太低;57.4%的人认为目前的薪酬水平没有体现个人价值;72.6%的人认为目前的薪酬对于员工的激励程度不够强。

(三) 奖励方式单一, 达不到激励效果

调研发现, 有86.2%的员工反映公司在奖励员工的方式上过于单一, 员工对那些激励方式甚至已经感觉麻木了, 根本起不到应有的激励作用。大部分员工认为, 自己的付出与回报不成比例, 公司给予的那些奖励不足以弥补自己的辛苦付出。

(四) “双轨制”用工制度不合理

移动公司采用合同工与派遣工模式的“双轨制”用工制度, 造成不同层级的员工同工不同酬, 合同工比派遣工待遇相对要好一些, 致使派遣工在工作时积极性不高, 优秀员工流失率也越来越高。同时, 我们在对阻碍企业发展的因素访谈分析中得到, 56%的员工认为用工双轨制严重影响公司的长远发展。

(五) 对企业文化不够重视, 支持旗县公司的力度不够

管理层人员在对待企业文化的建设重视程度不够, 没有积极主动配合相关人员的工作, 而且在企业文化建设方面对各旗县公司的支持力度不够, 没有及时召开企业文化启动会, 致使该移动公司的企业文化建设意义不够明确, 行动不够统一, 特别是没有组建文化建设小组, 这些现象充分表明管理层对文化建设不够重视, 出现自由发展, 自我感知, 自我评价的情况。

三、管理对策

(一) 转变观念, 完善双轨制用工制度

淡化“双轨制”中劳务派遣工身份的概念, 合理设定岗位序列和薪酬水平, 尤其是聘用工要最大可能实现同工同酬的待遇, 打破原来在一线岗位的员工几乎都是聘用工的格局, 对于置身一线岗位的合同工和聘用工进行合理分配, 给予聘用工更多升职机会, 在中、高层领导中可以有更多的聘用工, 让他们切实感觉到公司在用工方面愈来愈趋向公平、公正。公司应该出台一系列《劳务用工管理办法》, 为构建和谐劳动关系奠定基础, 推动劳动用工从双轨制逐步向统一管理过渡。同时, 公司的工会组织应该起到带头作用, 就公司内部的工资分配制度、工资水平、工作条件、平等用工等事项与领导进行协商, 更多地为聘用工争取利益, 让他们切实感受到与合同工在公司的地位是平等的。

(二) 完善激励体制

派遣员工不满意的主要因素是感觉压力大、薪资待遇低。员工的工资水平与当地的物价水平相差较大, 因此公司需要根据任务的完成情况来适当的加大员工的福利待遇, 将物质激励与精神激励相结合, 为员工谋取最大福利。在物质激励方面, 要进行激励手段的创新, 可以通过工资、奖金、红利等多种方式。在精神激励方面, 把企业目标与员工利益结合起来, 使其产生强烈的责任感和归属感, 使工作本身变得更富有挑战性和开拓性, 给员工创造实现人生价值的机会, 注重感情投入与人文关怀, 提高员工的自我发展意识, 进而从整体推动企业的发展。同时, 公司应该利用多种形式和活动来提高员工的团队合作能力, 例如:开展各种形式的交流会;开展多种形式的团队活动, 像户外拓展训练、体育比赛、文艺表演等, 增强团队合作意识;加大团队奖励程度与范围, 对优秀团队进行特别奖励, 增强团队荣誉感。

(三) 切实设计相适应的绩效考核与薪酬体系

由于地区不同, 实际工作中具体情况也不同, 移动总公司的绩效考核办法不一定符合该地区的实际情况, 分公司可以以总公司的绩效考核要求作为指导, 制定符合该公司实际的考核体系最重要的是在考核过程中, 要实现公平、公正、公开, 考核结果透明化, 及时反馈考核结果。同时, 要加强绩效沟通, 使考核结果心服口服。

薪酬方面, 可以实行岗位工资制, 按照工作岗位计发报酬, 岗位工资标准按各岗位的责任大小、难易程度、劳动强度和技术含量等因素来确定, 实行以岗定薪的工资分配办法。在绩效工资的部分, 可以参照相关国有企业的绩效工资改革办法, 完善绩效工资体系, 最终实现合同工与聘用工的薪酬与其工作表现相关, 而与其身份无关。

(四) 确立企业文化是企业灵魂的观念

企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可并遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。企业文化建设的关键在于企业文化要渗透到员工心中并能指导人们的行为, 所以公司员工要确立企业文化是企业灵魂的观念作为行动指导。良好的企业文化有利于实现企业的“共同愿景”。努力创造和谐、合作的环境和氛围, 培养员工的献身精神和忠诚感, 增强员工的凝聚力, 从而使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

综上所述, 在经济全球化和市场一体化的今天, 移动通信公司只有在选人、用人、留人、育人等员工管理机制方面做好工作, 从深层次上认识到人才是移动通信公司的生存之本, 只有站在通信行业全局的高度, 来建立和不断完善人才激励机制, 在管理中不断总结经验, 实现员工管理合理化, 解决其自身存在的一些不足, 强化自身发展, 成为这个通讯行业中的领头羊。

摘要：三十多年的改革之路, 使国有企业用工制度基本完成了从计划用工到市场用工、从固定工制转向劳动合同制的转变。但是由于改革的不彻底, 国有企业普遍实行“双轨制”用工制度, 它也是国有移动公司典型的用工形式。由此在员工管理方面存在诸多问题, 如:派遣工转正受到公司严格制约;员工奖励方式单一, 达不到激励效果;优秀员工离职率高等。本文根据调研的实际情况, 分析了某移动通信公司在员工管理中存在的问题, 并提出了相关的管理对策。

关键词：移动通信公司,员工管理,用工双轨制

参考文献

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[2]陶厚永, 刘洪.何种用工制度更具适应性效率——用工“双轨制”与“单轨制”的比较研究[J].中国工业经济, 2009

[3]李军.供电企业劳动用工关系改革探讨与对策研究[J].中国电力教育, 2012

[4]陈剩勇, 曾秋荷.国有企业双轨制用工制度改革目标与策略[J].学术界, 2012

8.网络公司员工管理制度 篇八

关键词：公司 员工 培训

一、调查概况

（一）选题的意义

本文以此为出发点，设计调查问卷，通过对企业员工培训状况的调查，以了解员工对企业培训的态度与想法，从而分析更深层次的问题，对人们进一步企业员工培训，促进对员工培训的认识与理解，了解职业能力的发展，具有积极的意义。

（二）调查方法

本调查以北京华阳仪器有限公司及其全体员工为调查对象，主要通过个人访谈法、调查问卷法展开调查，并对调查数據进行分析与统计。

（三）关于调查问卷的发放与回收

本次问卷调查时间为2012年9月-2012年11月，涉及员工性别结构，年龄构成、学历等数据，调查问卷发放到华阳仪器公司在职员工中共计320份，收回问卷320份，回收率为100%，其中有效问卷为303份，有效回收率为94.7%。

（四）北京华阳仪器有限公司简况

北京华阳仪器有限公司（本文简称华阳公司），成立于1992年，是一家集科研、生产、代理、销售、服务为一体的高科技现代化民营企业。公司经营50余种仪表产品已广泛地运用于石油、化工、电力、冶金、冶炼、焦化、制药、食品、电子、汽车、铁路、水利、航空航天、科研实验室等领域。自2004年起，公司致力于压力、温度仪表精密化、数字化、智能化、网络化、低功耗化的研究。公司以精良的设备、完善的检测手段、成熟的制造工艺和严格的质量管理，专业的设计制造，在石油化工等领域的使用过程中，以其高精确度、高稳定性、智能网络化和低功耗等方面的突出表现赢得了广泛的肯定与良好的用户评价。

截止2011年8月底，北京华阳仪器有限公司员工总数为252人。其中，女职工114人，占职工总数的45.2%；男职工38人，占职工总数的54.7%。

按年龄划分：30岁以下52人，占职工总数24.6%；30岁—39岁85人，占职工总数的33.9%；40—49岁64人，占职工总数的25.6%；50岁以上40人，占职工总数的15.8%；按职工分布划分：生产人员222人，占职工总数的88.1%，管理及销售人员30人，占职工总数11.9%。此外，若按学历划分，大专及以上学历占13.2%，中专、技校、高中学历占31.1%，初中学历占55.7%，如图1所示。

此外，调查还随机选取若干名员工进行访谈，以对员工在公司的培训状况进行更为全面的了解。

二、调查分析员工培训

（一）培训需求分析

华阳仪器公司的人力资源部总体负责人员培训相关事宜，其他部门支持协调。公司在每个年度进行一次培训需求分析，由人力资源部负责组织。主要进行工作分析和个人分析。工作分析由公司的各部门的领导通过面谈的方式告知培训主管本部门下一年需要的培训课程。个人分析由培训主管向全体员工发放培训需求调查表，调查表的内容主要为员工提供需要培训的课程名称，包括通用类、管理类、业务类。通用类和管理类的课程员工是普遍适用的，而业务类的根据各个部门功能而定。个人根据自我需要在需求调查表上选出自己选定的课程或写出自己需要的培训课程，于指定日期前交给培训主管。培训主管在收到全部表格后统筹资料，再与各个部门领导讨论本部门所需的培训项目，然后在公司内外寻找资源，确定出可以培训的课程，同时根据财务部给定的预算编排培训计划。

（二）培训计划拟定

华阳仪器公司的培训有两种类型：年度培训计划所列培训和临时的培训项目。年度培训计划中的培训课程为管理类、专业类和通用类三种。通用内容，即全体员工普遍需要掌握了解的知识、技能等。主要包括企业概况、人事制度、办公室管理规定、安全知识、计算机应用等。

管理类相关内容，即主要与管理层的管理活动有关，主要包括沟通技巧、团队合作、时间管理等。专门业务活动相关内容，即与各职能部门的业务活动相关的内容，主要包括各种仪表的原理、性能、影响、工艺流程等、销售技巧、客户服务、人力资源管理、财务管理、信息管理等。

（三）培训的实施

1.新员工的培训

对于新到公司的员工，公司首先对他们进行为期7天的入职培训。进入公司前培训是由公司的人力资源部和用人部门共同组织的集中培训，培训的主要内容有：向新员工介绍公司的组织情况和公司的企业文化：介绍工作任务和各种规章制度，如行为规范、考勤制度、请假制度、奖惩制度；拟到岗位所需的知识和技能培训等。

2.在职员工的培训

为使在职员工适应工作需要，公司对在职员工进行不定期培训，无论是管理者还是生产一线的工作人员都必须参加培训。针对不同岗位的员工，培训的目标和内容亦不同：对于管理人员，立足于提高他们的经营管理能力，提高他们在本职工作领域中专业知识和技能，通过培训，增强组织协调能力，实际工作能力和开拓进取精神；对于工程技术人员，则致力于专业技能的提高，使他们及时掌握新工艺、新技术及其他信息，使他们加速知识更新；对于一般职工，则是提高他们的文化基础知识和技术操作水平，培训他们本职工作相关？岗位的知识和技能，使他们成为一专多能的多面手。

3.专业技术人员培训

为提高专业技术人员的理论水平，公司会采取讲座的方式，聘请大学的教授对公司的全体技术干部和技术工人进行理论培训。同时，公司允许员工参加外部培训，但须填写“外部培训申请表”，并附上招生简章等证明文件，提交部门主管签署意见，然后于培训开始两周前交培训主管，培训主管审查外训课程的内容，并送交管理部总监核准后，申请人方可报名参加外训。员工中请的外训课程必须与公司业务有关。外训结束后，受训人应将申请表、结业证书及相关证明资料送交培训组存档。

4.培训方式及培训师

北京华阳仪器有限公司人力资源培训目前基本上是采取课堂授课和现场讲解的方法，公司培训课程的培训师以内部人员为主，尤其是各个职能部门的管理层员工。如新员工入职培训在总部主要由培训经理和主管授课，运作知识培训主要由经理或主管授课。在对于公司内部没有优势的培训课程，公司将其外包给培训咨询公司，培训专员要审核培训咨询公司的能力，也要考虑培训费用，因公司全年的培训预算相对有限。一般要求培训咨询公司提供其部分客户名单，通过向其客户公司了解其培训是否合适。并要求培训咨询公司必须和公司有充分的沟通，了解公司的需求和问题，针对本公司的具体问题编制量身订做的教材内容。

5.培训的评估和记录

培训结束后由总部培训主管或区域配送中心培训组织者向学员发放“培训满意度评估表”，每次课程结束后员工如实填写，包括培训场地和设施的准备、培训时间、培训内容的实用性、培训师授课能力等，主要是学员对培训组织情况和讲师授课情况进行的评估。培训结束后员工回到原岗位继续工作，不再对培训后所产生的效果进行检验。

每次培训结束后，总部培训由培训主管统计培训参加人数、培训时间、培训课程、培训费用；区域配送中心由人事人员记录，每月末交到总部汇总统计当月全公司的培训情况，年底再汇总全年的培训小时数、培训参加人数、培训的课程和培训费用等。

三、华阳仪器公司员工培训中存在的问题

（一）培训需求分析不够充分

华阳仪器公司的培训需求分析着重在于部门需求分析，而部门只是根据部门领导的经验和个人的判断来确定培训需求内容，培训需求分析缺乏统一的标准，培训流于形式，培训的有效性大打折扣。同时培训需求分析忽视了对华阳仪器公司战略目标和员工个体的分析。

在华阳公司内部，有工作经验的员工与没有工作经验的员工培训需求是不同的，有专业知识基础的员工与没有专业技术知识的员工培训需求也是不同的。

（二）培训方式较为单一

在华阳仪器公司培训实施过程中，大部分培训项目以课堂授课式为主，未能结合成人学习的特点，针对员工不同的岗位，不同的基本文化素质实际情况，采取多种形式灵活地开展培训。有时安排的培训内容量大，而培训时间又短，以单一的培训方法，致使员工难以理解学习内容，达不到培训的目的。例如对智能压力表的校正方法知识培训的时候，基本安排在周末的上午，需要培训的内容非常多，担任培训的主管或经理由于时间紧只能按照事先准备好的资料宣读一下，学员听的一知半解，难以达到预期的培训效果。

（三）公司内部培训师的能力偏低

华阳仪器公司内部培训者的能力不能适应目前公司的培训需要，现代培训要求授课人不仅要精通专业理论知识，具有十分熟练的动手操作能力和技术应用能力，更要能熟练运用科学的教学方法传授技能。公司在职培训课程一般选择资历深、工作经验丰富、威信高的员工为授课人，他们虽然了解华阳仪器公司的特点，对某一个岗位积累了大量的经验，但对自己如何教好，员工如何学好方面，缺乏必备的知识，对员工领会知识的特点没有深入的了解。

（四）缺乏科学的培训评估体系

在华阳仪器公司现行的培训体系中，评估工作只有受训人对培训组织情况和培训内容的评估反馈，既在培训结束时由培训主管发放给学员“培训效果评估表培训”，缺乏对学员的学习效果评估等多角度的评估。未能形成一套完善的评估体系，其培训效果很难衡量，培训的针对性和实效性受到很大影响。无法帮助培训组对培训需求的最后确定、培训目标的选择、培训形式的控制和培训进程的控制等过程提供改进的信息，从而使培训形式和内容不能协调相配，培训计划不能得到有效调整。

四、华阳仪器公司加强员工培训的对策

（一）改进华阳公司培训需求的分析方法

培训需求分析作为企业人力资源培训的前提与必经环节，是通过对企业及其成员的目标、技能、知识、态度等的分析，来确定员工现有状况与应有状况的差距，以及企业与员工个体的未来状况。目前，华阳公司在进行培训需求分析时形式上进行了工作分析和个人分析，实际上主要做的是部門分析。分析的角度和层次比较单一，远远不够，应从整体出发对公司人力资源培训进行二个层次分析：员工个体分析、企业分析。

培训需求分析的员工个体层次是以员工个体作为分析的对象，主要分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。

培训需求的企业分析主要是通过对影响培训规划设计和华阳仪器公司绩效的目标、资源、环境等因素的系统分析，准确找出华阳仪器公司目前存在的问题，并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及华阳仪器公司最需要的培训类型等。

不过，培训需求分析的两个层次并不是截然分开的，在进行培训需求分析时，要把两个层次综合起来，同时进行，以保证培训需求分析的有效性。

（二）培训应结合不同人员的类型特点和要求

公司从实际工作的需要出发，对员工进行培训中，但在员工培训中不能针对培训对象的知识结构、能力结构等选择培训内容。

（三）提高公司内部培训师的能力

目前华阳仪器公司还缺乏针对培训管理工作本身的培训。培训工作是培训部门的工作，但是培训工作者们本身不一定具有所需的知识、技能及良好的态度，那么对他们的针对培训管理的培训也是十分必要的。比如需求分析、效果评估中对观察、访谈等方法的掌握；对一调查问卷的统计分析；选取合适的实例并加以编制成教学案例：培训的组织协调等等，并随时关注最新的培训管理知识。华阳仪器公司从事培训工作的人员要了解本企业的特点、企业的发展目标，更重要的是应掌握成人教育学习的基本原理，包括教育心理学、教育方法学等。

（四）强化培训效果评估

培训效果的评估是培训体系的最后一步，也是关键的一步。效果评估做得好，就会推动未来培训的进一步发展；效果评估做得不好，不到位，就会使得培训反馈体制受阻。公司原来培训评估的做法是仅限于对培训责任的评估，没有从培训绩效角度做评估，所以根据公司培训评估现状，在华阳仪器公司的培训评估中要重点考虑对培训绩效的评估主要包括两个方面：一是受训者个人在素质方面的收获或变化；二是对受训者在受训后对企业的贡献情况。对前者的评估，主要是在培训期间或培训结束时，对受训者的知识、技能、学习程度及态度等有关方面进行检查和测验，以确定其受训后的收获或成果，然后把受训个人的培训结果或成绩反映在对员工个人的人力资源考核材料上，以作为今后改进培训、选择受培训人员以及员工晋升的参考。对于后者，则主要是看员工受训后工作态度的变化以及他们把受训内容用于企业经营实践中做出的贡献，通过对受训人在受训后的工作行为表现进行追踪评估。

五、结 论

综上所述，员工培训已成为企业人力资源管理的重要部分，也是企业未来发展的重要前提。员工培训状况极大的反映了公司未来的发展潜能。通过调查可知，当前在员工培训过程中，由于企业对员工的要求不同，加上发展策略及行业的关系，对员工培训会存在诸多的差异，也受到诸多外部因素的干扰，从而在培训过程中存在一些问题。要正确引导企业的员工培训行为，有赖于对当前企业员工培训的更深认识，对当前企业培训过程中出现的问题加以全面的理解与分析，以促进企业培训真正能提升员工的综合素质与能力，并使得公司培训能真正利于企业、利于员工，从而创造更大的社会经济效益。

参考文献：

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