项目管理制度及激励办法

项目管理制度及激励办法（8篇）

1.项目管理制度及激励办法 篇一

公司科研人员选聘条件及级别薪酬激励管理办法

为加强公司科技研发工作，充分调动科技专业技术人员工作积极性，培养科技人才，提升科研实力，提高产品科技含量，降本增效，强化市场竟增力，贯彻落实“科学技术是第一生产力”的思想，确保研发和技术创新工作高效有序进行，特制定本办法。

一、科研技术人员入聘条件

1、石油化工相关专业研究生以上学历，有工作经验者优先；

2、石油化工相关专业一本院校本科以上学历，具有4年以上工作经验；中级以上职称；

3、具有科技项目成果并经相关部门鉴定具有明显效益者；或已投入生产引入后可对公司产生一定效益者；

4、石油化工专业专科毕业，工作经验8年以上；高级工程师，研发能力强；

5、具备学科带头人，取得市级以上科技一等奖励者或省级以上科学技术二等奖励者。

二、科技人员岗位级别与对应的行政职级

1、公司特聘专家

在国内或行业有贡献的专家、学者；教授、博导；副教授级4年以上的学科带头人。对应行政经理以上级别。

2、高级主任工程师

公司主任工程师岗位3年以上，副教授及高级工程师2年以上，学科带头人。对应行政副经理以上级别。

3、主任工程师

副主任工程师岗位3年以上，研究生毕业5年以上，本科毕业8年以上，副教授及高级工程师入职，科技项目带头人。对应行政高级主管以上级别。

4、副主任工程师

工程师岗位3年以上，研究生毕业工作3年以上，本科毕业5年以上，工程师入职。对应行政主管以上级别。

5、工程师

研究生毕业入职，本科毕业工作3年以上，专科毕业工作5年以上；中专毕业工作8年以上。对应行政高级主办以上级别。

6、助理工程师

本科毕业入职，专科毕业工作1年以上，中专毕业工作4年以上。对应行政主办以上级别。

7、技术员

专科毕业入职，中专毕业工作2年以上。对应行政助理主办以上级别。

三.科技人员贡献与激励升级条件

发明成果经各级政府、集团公司验证确可以为公司创造效益者，在绩效薪酬定级方面按创造效益大小可破格提升。

1、获得国家级科技二等奖项以上者，给三个以上晋升一级工资指标。

2、获得省、市级科技二等奖项以上者，给二个以上晋升一级工资

指标。

3、获得集团、省化工协会级科技一等奖项者，给一个晋升一级工资指标。

4、在科技研发工作中表现突出并给公司做出效益贡献成绩显著者，经公司审批给予晋升级别奖励。

4.1、开发的科研成果年创效益100万元以上，按每100万元给一个晋升一级工资的指标。如年创效益300万元以上，给项目组3个人晋升一级工资名额。

4.2、外带科研成果入职公司的发明人，产品经验证投产年创效益100万元以上，按每100万元给晋升一级工资的指标，主成果人可连升5级；如仍有晋升一级的指标，按项目组完善方案参与的技术人员按贡献大小，分配给项目组长自行分配。

四、有关事项说明

1、本办法根据公司新能源高科技企业的长远持续发展需要，为科技人才在我公司施展才华提供良好的发展空间和优厚待遇，做到待遇留人、事业留人。

2、本办法对科研工作做出突出贡献者，与科技成果奖励办法配套在薪酬晋升上予以激励，以激发科技人才的创新性、积极性。

3、本办法由科技部会同人力资源部制定，本办法解释权归人力资源部，本规定自下发之日起执行。

人力资源部科技部

2012.5.22

2.项目管理制度及激励办法 篇二

关键词：项目管理,特点,问题对策

1 项目管理概念

项目管理是一种管理方法体系,它是一种公认的管理模式和方法论,而不是任意的一次管理过程。项目管理作为一种方法体系,在不同的国家、行业和发展阶段的限制,无论在结构、内容还是在技术、手段上都有一定的区别。项目管理的对象是项目数据库,即一系列唯一的、临时的任务。项目管理与其它管理的职能一样,都是对组织资源进行计划、组织、控制等。项目管理中许多知识都是独一无二的。项目管理主要由项目经理来实施,项目经理是决定项目成功与否的关键人物。所以项目管理是对项目进行管理,属于管理的范畴,是管理领域的一个分支。项目管理既是一种实践活动也是理论体系,既有实践性又有理论性。两者缺一不可。

2 业务科研项目管理的概念

业务科研项目管理是一项科学性很强的综合性管理工作,它是应用现代项目管理方法,对事业单位的业务项目和科研项目实施科学管理,使其在业务科研项目的研发过程中对于加快管理流程的重新梳理、促进财务管理体制转变、规范项目的过程控制、提高项目的成功率、加速知识创新成果的转化和应用,提高业务科研工作管理水平等方面发挥着重要的作用,同时对于实现科学有效的项目管理和经费管理,提高成果应用水平具有重要意义。

3 业务科研项目管理的特点

项目管理的知识体系中包含九大管理领域。主体领域是项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理,四个辅助领域为:项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理,还有一项综合管理即项目整体管理,也叫项目计划管理。对业务科研项目而言,其知识点除了囊括了一般项目管理的基本框架以外,还突出强调它的创新性、复杂性、风险性、知识管理等方面。

4 本单位业务科研项目管理的现状和管理办法

4.1 业务科研项目管理的现状

近年来,本单位的业务科研项目管理体制在项目的立项、分配机制等方面都进行了许多改革。随着项目或课题的持续增加,在人力、物力、时间方面造成了一定紧张;有些业务部门为了能够获得业务科研项目,常把注意力放在立项环节上,忽视对项目立项以后的指导实施、追踪检查;通过研究分析,认为问题主要体现在以下几个方面:(1)业务科研项目缺乏系统规划和部署。在项目或课题的布局上,我们重视了保证重点,对一般的安排则缺乏总体设想和系统规划。目前,本单位有一些较大的研究项目,需要多学科协同作战,并综合一系列有关项目或课题的研究成果,才能得以完成。对这类项目,我们缺乏高水平的学术带头人对项目或课题的开展进行整体规划和科学部署,从而造成本应围绕共同目标协同进行的研究项目或课题互不联系、各自为战,产生了课题分散或重复研究的现象。有的项目或课题周期较长,缺乏必要的中期论证和风险管理,导致项目或课题无果而终。(2)存在“重两头,轻中间”现象。目前,各部门普遍重视业务科研项目前期申报工作,积极拓展研究思路,筛选研究立项的业务科研课题。对项目或课题的结题验收工作也很重视,在科研项目或课题实施阶段的中期管理相对薄弱,在管理过程中,计划管理和成果管理条块分割严重,存在着中间环节管理脱节,职责不清现象,缺乏项目全过程管理意识。(3)管理体系和方法不够规范。本单位业务科研管理部门本应对业务科研项目进行更为严格的检查、监督,而目前业务科研项目的管理尚不够规范,每次申报项目或课题,从消息公布、发动申报、组织力量,到多次修改计划、学术委员会评审、一直到正式上报,整个过程需要一个多月时间。与此同时,其他日常业务科研项目管理工作又接踵而来,造成项目或课题申请立项占用了管理人员的大量时间,导致中期管理不到位,缺乏充足的时间研究制定科学规范的管理体系,和采用科学的管理方法实施有效的业务科研项目管理。(4)项目研究缺乏持续性和先进性。随着信息化的迅猛发展,需要研究人员不断更新知识,提高技术。从目前情况来看,本单位多数项目结题后没有更进一步的深入研究,同时,缺乏项目的后期应用跟踪和成果转化。究其原因主要是由于每个项目或课题从立项至结项的时间过短,使项目研究的先进性降低,在项目实施过程中往往只保证项目按计划完成,较少注意提出新的问题,其先进程度会受影响,因而研究结果的先进性和应用性难以突出或保证。

4.2 业务科研项目管理的办法

业务科研项目管理的流程是一个完整的系统,针对业务科研项目的特点,在项目管理流程的不同管理阶段有的放矢地采取相应的管理方法是整个业务科研项目管理体系的核心内容。通过抓住项目的“进度”、“质量”、“成本”三个关键环节,建立和实施贯穿整个项目管理流程的管理方法体系,利用现代信息技术,实现先进管理手段和科学管理方法的融合,从而提高业务科研项目管理的效率和水平。(1)进度管理。在业务科研项目的管理中,时间是最重要的约束条件之一。在项目进行过程中,进度问题是最为突出的问题,项目进度管理是在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。它包括为两部分内容,即制定进度计划、进度控制等。(2)质量管理。项目成果的质量是靠项目工作的质量来保证的。项目质量管理包括两个方面的内容:其一是项目工作质量的管理;其二是项目成果的质量管理。项目质量管理的工作内容必须是贯穿项目全过程的(全过程性),从项目的初始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段,一直到项目最终的结束阶段,项目的质量管理要特别强调对项目工作质量的管理,强调对项目的所有活动和工作质量的管理(全要素性)。项目质量管理包括三个主要过程:a.质量计划编制。b.质量控制。c.质量保证。(3)成本管理。成本管理就是在规定的时间内,为保证实现项目目标,对项目实施中发生的费用支出所采取的各种控制措施和过程。成本管理包括在批准的成本计划下完成项目所需要的一系列过程,即资源需求预测、成本估算和预算、成本控制。(4)风险管理。风险管理是项目管理的重要内容,通过项目风险的识别、估测和评价,运用各种风险管理技术,对项目风险实施有效的控制和妥善处理风险所致的损失后果,期望以最小的项目成本实现最大的项目目标。风险管理的目标,不在于管理项目风险本身,而在于使项目成本最小化而目标最大化。(5)信息管理。信息技术的发展给项目管理带来了机遇和挑战,在实践过程中除了对信息技术的应用,还要结合实际进行管理理念、管理模式等方面的创新。业务科研项目的信息化管理是通过应用现代信息技术,开发和共享业务科研信息资源,实现管理流程、管理方法、科学研究和信息交流的计算机信息网络化的管理,以提高项目管理、科学研究和技术交流的效率和水平,实现先进管理手段和科学管理方法的融合。

小结:本文结合本单位业务科研课题管理工作,分析了在科研项目中存在的若干问题及解决方法,针对业务科研项目范畴和特点,建立健全科学规范的管理制度是业务科研项目管理工作必不可少的重要内容,因此,我们必须高度重视,逐步加以完善,提高科研项目管理水平和能力。

参考文献

[1]池仁勇,等.项目管理[M].北京:清华大学出版社,2009.

[2]张余维.浅析加强科研项目科学管理的方法研究张余维[J].信息系统工程,2010.

3.不同组织结构下项目管理激励研究 篇三

国内目前很多公司都在实行项目管理，然而很多企业对项目管理尤其是项目激励很不到位，下面是一个典型、真实的案例。

J公司研发项目的烦恼

J汽车是一家上市公司，下设中央研究院，有研究人员2000多人，研究院下设部门按照工艺设置开发管理部、整车设计部、动力设计部、电控设计部、变速箱设计、内饰设计部等部门，每个部有按照细分的工艺设置科。这样每个科都要对应几十种车型，分到每个研发人员，也要对应不同车型的项目研发，也就是说要对应不同研发项目。现在的项目管理方式是，每个新车型的研发有个项目经理作为项目负责人，将新车型分解到不同部门进行分开设计，开发管理部进行项目进度跟踪管理。具体分解到每个部的研发，由各部分解到研发人员。由于项目研发周期长，且为了共享资源，每个研发人员一般都对应多个项目。

现在令研发人员困惑的是，在项目上要对应多个项目经理，同时日常管理又在部门，这种多头管理令研发人员很困惑，在观点冲突的情况下，到底听项目经理的还是部门经理的呢？

项目经理其实烦恼也很多。由于对研发人员没有奖金分配权，也不能决定研发人员的升迁，对项目管理感觉协调难度很大，感觉项目管理吃力，经常项目进度延期，研发质量也没有保障。

部门经理也是一肚子委屈。公司的具体研发在本部门，但是薪酬是按照人头拨付，研发人员虽然是绩效薪酬，可是很难跟具体项目挂钩。另外，承担了很多的研发任务，但是部门没有项目奖。

其实像J公司出现的项目管理的困惑是比较普遍的。项目方式已经涉及营销、研发、采购、制造、内部管理的方方面面。如市场的定位研究、产品推广计划、产品的研发、制造技术难关攻克、内部物流优化改造、企业年度财务审计等等，可以说每个成熟的企业已经离不开项目这种管理方式。

要做好项目管理的激励，首先要弄清楚不同项目管理的不同形式以及各自特点。

项目管理的主要组织形式

一个好的项目管理，首先要选择一个适宜的组织结构。项目管理主要的组织形式有：职能型、矩阵型和项目型三种。矩阵型按照组织的正式程度又分为：弱矩阵、强矩阵和平衡矩阵三种形式。不同组织结构项目管理特点见表1：不同组织结构的项目管理对比。

1.职能型组织结构：职能型组织结构亦称U型组织，又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，在项目组下面进行职能机构设置。

2.矩阵型组织结构：即在一个机构之机能式组织形态下，为某种特别任务另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在形态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。

a)弱矩阵项目管理：弱矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。

b)强矩阵项目管理：强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。

c)平衡矩阵项目管理：平衡矩阵组织也称中矩阵组织：是向各部门借调过来的成员当中，指定一个人担任项目经理。一旦专案结束，项目经理的头衔就随之消失。 平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。

3.项目型组织结构：是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在项目型组织里，每个项目就如同一个公司，完成某一个项目的所有的必需的资源，包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对他所负责的项目拥有完全的权力。

根据上面分析，我们知道J公司对于研发项目采取的是职能型组织结构，但是一个项目因为跨多个部门，其实质是矩阵式项目。这种项目组织的错误选择是后面项目激励困惑的源头。在实际项目管理中，项目激励涉及很多问题或困惑，常常令管理者感觉非常棘手。

项目激励涉及的问题与困惑

很多组织在项目管理方面使用矩阵式组织机构，特别是职能型和弱矩阵项目，由于涉及多个项目和多头管理，给项目管理带来很多问题与困惑，主要表现在几下几个方面：

1.项目激励难度大：特别是职能型和弱矩阵组织结构，对项目实行多头管理。由于职能部门具有较大权限，往往资源会倾向于职能工作，给项目激励带来很大难度。

2.项目激励同质化：很多公司在项目管理方面，没有鉴别各种项目组织结构的优缺点，针对性地进行激励，这样造成项目激励不足甚至缺失。

3.激励权限不清晰：很多组织项目经理没有实际的考核权，也不能决定项目团队成员的薪酬和升迁，大多情况下靠个人关系管理项目，增加很多无效沟通。

4.项目薪酬混乱：组织没有把项目激励纳入薪酬体系，没有项目相关薪酬设计，这样造成薪酬与项目割裂。

5.绩效体系混乱：由于存在多个考核者，加之又缺少具体的框架指导，造成考核者混乱。

不同组织的项目差别激励

项目管理的激励，涉及项目经理和项目团队的激励。通用的激励，如目标激励、文化激励、愿景激励等，对于所有的激励都重要，但是并没有捉住项目管理的难点和重点。项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色的项目进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：薪酬激励差别、绩效管理差别、职业生涯差别等方面。不同的差别激励见表2，其具体表现在以下三个方面的差别。

1.差别薪酬

职能型薪酬激励接近于职能薪酬，项目型薪酬激励使用项目激励，而矩阵式则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。

薪酬差别激励主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。对应的薪酬模式，对于职能工作使用岗位绩效薪酬，对于项目工作使用市场业绩薪酬。至于薪酬结构和薪酬比例，主要是平衡项目与职能的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例以及薪酬内部结构。

2.差别绩效

绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。

对于项目经理，根据不同项目考核模式和指标有所不同。对于大型项目，应该有财务、项目团队指导功能，应该考虑使用BSC，对于周期较短的项目使用KPI就可以了，毕竟这样可以简化管理。对于项目成员，主要用KPI就可以了。

对于项目团队的考核者，兼职人员存在双重考核，专职人员小型项目由项目经理考核，大型项目由于有二级部门，由直接上级考核。

3.差别职业生涯

特别是项目经理，要平衡项目与职能的关系。关键公司要有一套项目分级体系，然后具有项目经理分级，这样不同项目激励带相应项目，可以大大地减少项目风险。同时还应该具有项目经理能力评估体系，因为项目经理级别主要考虑的是项目经理的能力。

案例分析

经过以上阐述，我们明白了J公司首先出现的问题是，项目管理错误的组织结构选择。这种项目上的组织结构的不匹配，造成研发人员、部门经理、项目经理等都感觉工作不顺利，最终新产品上市总是比竞争对手慢。

在项目管理中，首先要做好组织结构调整和定位。在后期的方案设计中，首先调整了组织结构，按照不同车种设置事业部，事业部下设研究中心，负责新车型研发，中央研究院只负责基础性的平台研发。另外，在事业部内部按照产品线，设置研发项目，这样每个研发人员对应的车型变为一种，简化了项目管理。对于具体的项目，采取强矩阵项目管理，由项目经理进行负责。

在激励设计上，项目经理对产品经理负责，产品线总经理对其进行绩效指标下达并考核。对于研发人员，项目经理对其使用KPI考核方法，他不但具有考核权，同时也决定了其项目奖金的分配。对于研发中心部门经理，其定位主要在技术上指导、服务、培训等，以及无研发项目情况下对研发人员的管理。所以，在研发人员有项目的时候全权归项目经理管理，没有项目情况下才归部门经理管理。对于研发人员的升迁，项目绩效具有很大权重。

通过以上项目组织的调整，以及激励方式的改变，J公司项目经理、研发人员、部门经理协调顺畅，研发效率和质量得到大大提高，最终新产品研发周期缩短一半。

作者系金蝶软件（中国）有限公司咨询服务事业部高级管理咨询师

4.项目管理制度及激励办法 篇四

1、总 则

1.1目的：为了加强质量管理，提高产品质量、实施名牌战略，保证质量工作有效运行，杜绝质量事故，消除质量通病。同时，为创优工程和创名牌工程建立一套激励机制，鼓励和调动全体员工创优质、创名牌工程的积极性，充分体现“责、权、利”协调统一的项目管理模式。

1.2原则与要求 ：

1.2.1项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环的工作方法，并不断改进控制过程。

1.2.2项目质量活动的开展必须符合国家现行质量标准和公司质量管理体系文件的要求。项目经理部应建立质量责任制及考核评价办法。项目经理对项目质量控制负责。过程控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

1.2.3项目质量控制必须实行“三检制”。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验和经检验不合格的严禁转入下道工序。

1.2.4项目质量控制按下列程序实施：确定项目质量目标；编制项目质量计划；实施项目质量计划：施工准备阶段的质量控制、施工阶段的质量控制、竣工验收阶段的质量控制。

2、引用文件及适用范围

2.1山西建工集团总承包公司文件(晋建总承质发[2005]52号)：《质量管理办法》、《工程质量奖罚办法》。

2.2《工程建设标准强制性条文》

2.3《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）及配套规范。

2.4山西省优良工程核验评审办法

2.5 适用范围：本管理办法适用于分公司及各项目经理部的一切质量活动。

3、组织机构及人员要求

3.1分公司设质量科，负责本单位的质量管理、检查和质量管理体系运行工作。选择业务熟悉、责任心强的同志担任部门负责人，专业人员配备应满足本单位质量工作的需要。

3.2项目部由分公司选择配备一名项目工程师，负责项目的技术、质量和质量体系管理工作，一、二级项目应有工程师以上职称的人员担任，并报公司质量管理部备案。

3.3项目部质量员由分公司委派，对项目具体质量工作实施监督和检验。所选择的人员应符合相关岗位能力要求的规定。

4、职责与权限 4.1领导职责

4.1.1分公司经理为本单位质量第一责任人。

4.1.2分公司主任工程师对本单位工程质量管理和工程质量负技术管理职责，落实本单位质量目标，负责实施过程中的质量管理、策划、预控和最终控制，保持质量管理体系的有效运行。

4.1.3分公司生产副经理负责合理、有效地配置机械、工具、劳动力，搞好内外沟通，组织好文明施工和安全生产，保证质量目标的实现。

4.1.4项目工程师负责对本项目质量管理体系运行、技术管理、施工过程控制、产品质量检验把关的责任。

4.2 管理、监督职责

分公司质量科是分公司一级质量监督检查机构，负责本单位质量管理体系的有效运行和施工质量管理、监督，掌握日常质量动态、检查、指导各项目部搞好施工过程控制。

4.3职责

4.3.1分公司质量科职责 ⑴贯彻执行国家、地方、行业、企业的规范、规程，编制和实施本单位的质量工作计划，掌握施工及验收规范、验评标准的规定和测量方法。按有关标准、规范对施工全过程实施监督、检查，行使质量否决权

⑵收集月份质量报表，并及时整理、汇总向上一级汇报。⑶负责分公司质量记录的收集、整理、归档、贮存和保管。⑷参与分部工程和单位工程的质量验收。

⑸收集质量运行检查记录，整改情况的有关数据及信息，分析并及时传递。

⑹监督、指导项目搞好质量控制，做到实事求是，公平、公正。⑺审核项目的质量预控措施，参加项目部的样板验收，并做出评价；参与工程质量事故的分析，收集相关信息，提出处理建议，监督处理的执行情况。

⑻对分公司质量记录的管理控制负主控责任，对分公司产品形成进行监控，确保与管理体系相一致。

⑼检查、验证项目轻微不合格处理方案的落实，协助主任工程师监督一般不合格品及严重不合格品的处置，组织填写《不合格品报告》及《纠正预防措施》等表格，并报送相关资料。

⑽ 指导施工现场做好自检工作，及时解决存在的质量问题，并向公司质量管理部汇报工作，有提出整改、停工、返工和惩罚权。

⑾ 检查、指导各项目部施工质量及管理工作，定期召开本单位质量动态分析会，通报质量信息。

4.3.2项目经理部的职责和权限 4.3.2.1项目经理质量职责: ⑴项目经理是工程质量的第一责任人，对项目工程质量全过程及质量结果负责。贯彻执行上级的质量工作计划和要求，负责组织编制项目质量管理体系及职责分配表并组织实施，保证质量管理体系的有效运行。

⑵负责组织编制项目施工组织设计（内含质量计划）、施工方案和相关作业指导书并按规定审批后组织实施。

⑶组织工程项目的安全文明施工，对发生的重大质量安全事故应及时采取措施，并报告上级部门，参与事故的调查整改工作。

⑷负责对分包队伍的使用、管理及评价工作，及时与顾客沟通并按照合同承诺全面实现质量目标。

⑸ 组织编制下列项目管理文件：

施工组织设计、项目质量计划、质量管理计划、质量管理办法、创优计划、消除质量通病措施、奖罚细则、项目质量检验计划、工程质量考评办法等。

4.3.2.2 项目工程师质量职责

⑴负责编制本项目质量管理体系组织机构图、职责分配表，组织实施和监控。

⑵负责编制项目施工组织设计（内含质量计划）、施工方案和相关作业指导书，并按规定审批后组织实施。对工程质量负有第一技术责任。

⑶负责实施对施工过程质量的监视和测量工作，收集和整理质量保证资料、质量管理资料和工程档案资料，做到及时有效。

⑷负责本项目施工技术管理工作，执行国家现行技术标准、规程和规范。组织本工程中的新产品、新技术、新工艺、新材料的开发与推广应用。

⑸结合工程特点选择课题，开展本项目的QC小组质量攻关活动，解决施工中存在的质量难题。

⑹负责参加监理工程师（或建设单位项目技术负责人）组织的检验批、分项工程验收。

⑺全面负责对本项目进行的内部审核工作，提供相关资料，对审核后提出的问题制定相应的纠正措施，在规定期限内整改完毕。

⑻负责对本项目内产品质量及质量管理体系相关数据的分析，制定纠正和预防措施，组织实施和验证并进行分析上报。

⑼负责项目全员的质量意识教育和保证质量目标的实现，组织过程创优资料的收集、整理、上报。组织分承包方落实质量计划，制定保证质量目标实现的具体措施。

4.3.2.3 技术员质量职责

⑴负责本项目质量管理体系文件的管理和记录，建立文件清单。⑵负责本项目施工过程活动中所有会议记录的整理和保存。⑶负责本项目产品实施过程资料的收集、保管、信息传递、分析整理和归档工作。

⑷负责本项目外来文件及上级来文的记录，发放管理。

⑸参与本项目施工组织设计及施工方案、关键工序方案的编制。

⑹制定项目施工技术措施，组织实施新材料、新工艺、新技术的推广应用，协助项目工程师开展QC活动，并编写总结材料。

⑺负责项目监视和测量装置的控制和管理，组织建立相应台帐。⑻负责竣工资料的收集、整理、归档、编制竣工图报分公司审查。4.3.2.4项目质量员质量职责：

⑴项目质量员是检验批或工序产品质量的验收把关人。负责本项目产品实现全过程的监视和测量工作，并做好相关的记录。

⑵按照国家有关工程质量方针、政策及现行施工规范、质量检验评定标准和有关规章制度进行质量控制。

⑶负责检验批、分项工程检验及填写《分项工程质量验收记录》。⑷在项目技术负责人的指导下，参加分项、分部工程的质量检验评定。参加监理工程师和建设单位组织的检验批、分项工程的验收

⑸负责工序的过程监控，以及重点工序、关键部位和隐蔽工程的质量复检工作。⑹对过程不合格品的出现，必要时有权责令停工，行使质量否决权。

⑺负责施工任务书的质量评定签认，做到公平、公正、实事求是。⑻对质量管理过程中存在的不合格或不合格项，应及时制定纠正措施并实施验证。

⑼ 对进场材料中成品、半成品的质量检验，复查检测结果。⑽ 做好监督检查工作，对有偏差项目或存在的质量隐患及时发出 整改要求。

4.3.2.5项目施工员质量职责: ⑴项目施工员是检验批或工序产品质量的第一责任人。严格执行国家现行技术标准、规程和规定，遵守强制性条文，按照施工组织设计指导施工。对所管辖区域或专业工程的质量负直接责任。

⑵实施项目管理体系文件的相关内容，抓好过程控制，做好质量记录。

⑶参与施工图纸的会审和工程进度计划的编制。

⑷负责项目生产过程中人力、设备、机具、物资的合理调配、使用和管理。

⑸负责对项目部提供产品实现过程的监视、测量等数据。

⑹负责为制定纠正和预防措施提供数据，参与纠正和预防措施的制定。

⑺及时签发技术、安全交底，整理隐蔽验收资料，确保档案资料完整性。

⑻参加工程的检验批、分项、分部及单位工程的检查验收。⑼认真执行上级在检查中提出的整改意见，在规定的时间内完成整改内容，并及时反馈信息。

⑽组织分承包方落实三检制，并收集资料。认真完成隐检和预检工作，对完成的分项、分部工程进行验收。加强与监理、业主联系，协同质检人员做好报验工作。

⑾参加质量事故的调查与分析，参与事故处理方案的落实实施 4.3.2.6项目试验（计量）员质量职责: ⑴建立本项目监视和测量装置台帐，执行分公司监视和测量装置的检定和校准计划。

⑵对本项目监视和测量装置进行分类标识，并进行有效管理，对失准的监视和测量装置有权停用。

⑶负责本项目产品实施过程的试验工作及材料的取样送检工作。⑷参与原材料进场验证，确保原材料质量满足工程要求。

⑸及时填写相关质量记录，确保记录准确完整。

⑹收集相关数据，提供有效信息及时向分公司试验室反馈。

5、权限

5.1文件批准权限

5.1.1分公司质量工作计划由分公司质量科编制，主任工程师审核，经理批准后执行。

5.1.2项目部编制的有关质量管理方面的制度、措施由项目工程师审核，项目经理批准后执行。

5.2 质量否决权

5.2.1发现专业分包队伍或劳务分包工程质量有潜在的质量隐患，达不到合同约定的质量目标时，分公司质量科有权提出更换分包队伍建议，经主任工程师与生产副经理评议后执行。

5.2.2项目质量员在检查中发现问题对操作人员可提出停工整顿、限期整改意见，经项目经理批准后执行。

5.2.3针对不认真履行岗位职责的项目管理人员，质量科可建议撤（换）。

6、项目质量策划 6.1项目质量保证计划

项目质量保证计划依照总承包公司文件“晋建总承技发[2005]41号‘关于印发总承包公司《六项技术管理制度》和《试验管理办法》’的通知”第一章 “施工组织设计编审制度”要求融入到施工组织设计中，由项目经理主持编写。

6.1.1 项目质量保证计划的主要内容应包括： 6.1.1.1编制依据 6.1.1.2工程概况 6.1.1.3质量目标 6.1.1.4组织机构

6.1.1.5质量控制及管理组织协调的系统描述

6.1.1.6必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等

6.1.1.7确定关键工序和特殊过程及作业的指导书 6.1.1.8与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求 6.1.1.9更改和完善质量计划的程序 6.1.2 项目质量计划的实施

6.1.2.1质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存质量控制记录。

6.1.2.2当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。

6.1.3 项目质量计划的验证

6.1.3.1项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

6.1.3.2 重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。

6.2项目质量控制 6.2.1项目质量管理基础资料 6.2.1.1 土建工程（1）施工质量验收资料 ①、检验批质量验收记录 ②、分项工程质量验收记录

③、分部（子分部）工程质量验收记录 ④、单位（子单位）工程质量验验收记录（2）质量控制资料 ①、工程测量、放线记录

②、原材料、构配件、出厂质量证明文件 ③、原材料、构配件、进场检（试）验报告 ④、隐蔽工程验收记录 ⑤、施工记录（3）质量报表

①检验批质量验收统计表（每月20日前报回分公司质量科）②创优项目施工过程情况表（每月20日前报回分公司质量科）③项目基本情况登记表（新开工项目）6.2.2项目质量过程控制 6.2.2.1 工程质量的事前控制（1）质量意识教育

项目经理部成立后，针对工程特点，由项目技术负责人组织有关部门及人员制定质量意识教育计划。通过教育提高管理人员及分承包方单位施工人员的质量意识，并贯彻到实际工作中，以确保项目创优计划的顺利实现。

（2）技术保障

根据工程特点，制定经济有效的施工技术方案，明确工程质量的关键控制工序与控制点，并贯彻到各级管理人员及施工操作人员中去，并监督检查技术措施的实施情况，确保质量目标的实现。

（3）技术准备与技术交底

①项目经理部成立后，与工程相关的工程技术、管理人员应认真研究图纸。了解设计意图，确定施工重点难点，制定相应的技术质量保证措施，并在实践中不断加以规范、修正。

②技术交底

工程开工前及各分部分项工程施工前，项目技术负责人应组织针对各级管理人员的关于重点重要部位的技术交底，使各级管理人员了解各阶段施工所应采取的技术措施与应取得的质量效果，按照技术交底要求的操作方法与标准进行施工，保证达到合格的产品。技术交底应紧密结合工程实际，有针对性与较强的可操作性。没有进行技术交底不得进行施工。

（4）物资准备

①物资采购应通过正常渠道，对物资供应方由分公司建立供应商档案，从所供物资的质量、性能、价格等多方位进行考核。

②物资进入现场后，应由项目材料组会同技术组、施工组对进场物资进行检验，需取样送检的应在监理工程师见证的情况下取样。

③进场检验合格的物资，由材料组进行标识。

④所有标识的标牌、标签、卡片等均应由专人负责使用保管，所用标识物应根据标识类别的不同而设置不同的规格，颜色、字体等应有统一要求。

（5）质量保证体系准备

参加项目施工的各分承包方应视其能力大小建立与项目经理部对接的质量保证体系，并保证其有效运行，项目经理部应定期检查运行情况，并对运行中存在的问题及时予以指导和帮助。

6.2.2.2过程控制

（1）实行“样板引路”制 分项工程施工前，各劳务方均应做出样板，由项目经理部、分公司质量科及业主、监理单位代表共同检查验收，确认样板符合设计与规范要求，并在“样板记录表”上签署意见认可后，方可进行施工。对创优项目的分项工程有必要请公司质量部参加验收确认。新材料、新工艺、或特殊做法需经设计单位参加验收并认可。

（2）实行三检制 ①、班组自检

a、贯彻“谁施工、谁负责质量”的原则，不合格工序不准转入下道工序。

b、分项工程完工后，由班组长组织自检员和相关的操作工人进行自检，发现问题及时处理，不能及时处理的，应做好记录，并及时向工长报告。

②、专检：在自检的基础上，质检员要做好工序跟踪控制的专职检查，并及时做好记录，对查出的问题，按不合格品的处置建议，下达整改通知单，通知作业人员限期整改。

③、交接检：施工中要开展“三工序”活动，做好工序间的交接检查。

a、基层施工队之间或各专业之间的工序交接，由生产负责人或主工长组织，有关工长和专业质检员参加进行中间交接。

b、各基层单位之间的工序交接，由项目技术负责人或生产负责人组织，质检负责人、技术队长和有关工长参加进行中间交接检查验收，并办理中间交接手续。

c、土建与安装间的工序交接，由项目经理组织交接，技术负责人、施工负责人、专业质检员和有关工长参加，进行中间交接验收。

d、经自检、专检合格后方可进行工序交接，经交接检查确认合格办理交接手续后，方可进行下道工序施工，需监理工程师确认的项目，经确认签字后方可转序。④、检查记录的填写 a、预检记录由工长负责填写

b、自检记录由班组长、自检员负责填写

c、交接检记录交方技术负责人负责填写，接方复核签字确认。（3）建立质量例会制度

项目经理部根据工程进展情况及施工进度的不同，定期组织召开不同层次的质量例会（质量动态分析会），每月至少一次，分析、通报工程质量情况，研究、解决存在的问题，制定措施并在会后予以贯彻执行。每次会议都应做好会议纪要，分发与会者与相关部门，作为下次例会检查执行情况的依据。

6.2.2.3工程质量的事中控制

①每道工序完成后，先由操作者按照施工规范、验评标准以及技术交底要求进行检查。

②班组自检员要对操作者自检后的工作进行检查并作好记录。③在自检合格的基础上，由班组长组织内部检查，并做好检查记录。质检员要对班组的检查记录和工程实际情况及时进行抽查，确认记录和工程实物质量的真实性。

质检员要根据现场抽查情况，及时做好记录，对查出的问题，根据不合格品的处置建议，填写整改通知单，及时通知有关人员限期整改。

④隐蔽工程完工，并检查合格后，由工长填写隐蔽工程质量检查记录，报建设单位代表或监理工程师检查验收后方可隐蔽。

⑤ 分项工程完工后，由工长预检，质检员进行抽查，并做好抽查记录。

⑥ 质检员要对分项工程质量进行跟踪检查。6.2.3产品实现 6.2.3.1工序质量控制 ⑴确定关键部位及质量控制点，采取强有力的措施予以保证，并于过程中重点检查施工方法，施工工序是否严格按要求执行。

⑵认真执行“三工序”管理，确保每道工序符合施工工艺的要求。⑶认真及时做好施工试验和材料的检验，确保每道工序顺利进行。

⑷对特殊过程的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专业的作业指导书，经项目技术负责人批准后执行。

⑸工程变更应严格执行工程变更程序，经有关单位批准后方可实 施。

6.2.3.2隐检

⑴过程中要严格执行“先检查、后隐蔽”的原则。

⑵工程项目在隐蔽前，施工班组必须自检合格，专业质检员、工长检查验收并填写隐蔽工程检查记录，技术队长签字认定，并报请现场监理工程师或建设单位代表检查验收后，方可进行隐蔽。

⑶隐蔽工程未经现场监理工程师或建设单位代表检查验收而隐蔽，则按质量事故处理。

⑷隐蔽工程记录要及时填写，不可后补，不得随意涂改。6.2.3.3工程预验收

⑴工程竣工前收尾阶段应进行工程质量预验收。

⑵工程预验收要有设计单位、建设单位、监理单位、施工单位代表参加，确认合格，四方代表签字后，由建设单位报验。

⑶预验收的结论应详细、确切，发现问题应及时处理。⑷预验收由质量组组织，分公司或项目经理部责任工程师组织有关专业质检员和施工单位参加，验收不合格或存在问题的不得报请政府监督部门核验。

6.2.3.4检验批、分项、分部（子分部）工程质量验收程序 ⑴检验批的质量验收：班组自检合格，工长检查验收，专职质量员核定质量等级，报监理工程师验收。

⑵分项工程的验收：班组自检合格，工长分层、分段、分系统预检全部合格，由工长填报分项工程质量验收记录表，项目专业质检员核定质量等级，并送交监理、建设单位核验。

⑶基础、主体分部工程结构验收

基础、主体分部工程施工完毕后，项目经理部组织有关部门及人员先行预检。预检合格后向分公司质量科、技术科提出申请并准备好验收资料。分公司各相关部门对资料和工程实体质量检查认可后，将相关资料报送公司质量管理部和技术管理部复查，认可后，通知项目向业主提出验收申请，并邀请业主、设计、监理、•公司四方参加验收，在工程验收记录表上签署意见并签字。除基础、主体以外的其它分部工程可以由分公司质量科核验。

⑷单位工程施工质量竣工验收的程序和组织：

单位工程质量验收:由项目经理部质检负责人填写单位工程质量综合评定表；技术负责人填报单位工程质量验收记录表；公司总工程师组织质量管理部、技术管理部进行评定，并核定等级。由总监理工程师签署意见。

6.2.4成品保护

6.2.4.1项目经理部应建立成品保护组织体系，明确各分承办方负有的责任，科学、合理、周密的安排生产计划，减少人为因素造成的对成品的破坏。

6.2.4.2与分承包方签订合同时，应在条款中明确分承包方在成品保护方面应承担的责任。

6.2.4.3加强安全保护工作，防止不测事件的发生。

7、质量事故的调查及处理 7.1定义 7.1.1一般质量事故

－－具备下列条件之一者为一般质量事故。

⑴直接经济损失在1万元（含1万元）以上，不满5万元的； ⑵影响使用功能或工程结构安全，造成永久性质量缺陷的。7.1.2严重质量事故

－－具备下列条件之一者为一般质量事故。

⑴直接经济损失在5万元（含5万元）以上，不满10万元的； ⑵严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的； ⑶事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。7.1.3重大质量事故

－－超出以上条目所列项目者为重大质量事故。7.2调查与处理

7.2.1质量事故发生后，应立即向公司主管领导和公司质量管理部报告，依照工程所在地政府的有关规定，在规定时间内向有关部门汇报。

7.2.2如发生一般性质量事故，应由项目技术负责人、生产经理组织工长、质检员及分承包方负责人，对质量事故的经过、原因及责任者调查清楚，提出处理事故应采取的技术措施，报公司总工程师、质量管理部批复后责成分承包方执行，并将调查结果与处理情况上报公司主管领导、质量管理部。

7.2.3当发生重大质量事故时，应及时上报公司总工程师及质量管理部，并由项目经理、项目技术负责人本着三不放过的原则牵头成立调查小组，组织设计、监理、业主共同对事故的经过、原因进行调查分析，将调查结果形成书面材料并经项目经理签字后上报公司总工程师及质量管理部。

8、工程质量统计与分析

参照程序文件数据分析要求，由项目技术负责人对现场质量活动进行统计分析，制订质量改进措施，经项目技术负责人审批后，由工长负责组织质量改进措施的落实，由项目质量员负责跟踪检查实施结果。

8.1项目经理部将上述统计分析情况及质量改进措施报分公司质量科备案。

8.2各种附表目录及说明。

9、项目质量奖惩

9.1目的：保证工程质量，强化质量意识，控制分项工程施工质量。

9.2依据：

9.2.1施工规范、施工工艺标准、工程质量检验评定标准及设计图纸、洽商记录。

9.2.2项目经理部质量计划书中的质量目标及相关内容。9.2.3分承包方条款中对质量等级的要求及质量目标考核的相关规定。

9.3方式：

9.3.1奖励：分承包方对进场物资管理认真严格执行相关质量管理制度切实到位，工程质量满足项目质量计划书要求。按所定合同条款中的奖励额度，给予奖励。

9.3.2处罚：有以下行为者，予以经济处罚，并列入分承包方单位考核档案。

9.3.2.1分部分项质量达不到预定目标，工程质量低劣，造成不良影响者；

9.3.2.2分承包方对总包单位、监理单位下达的整改通知未及时整改达两次以上者；

9.3.2.3使用不合格材料，对进场材料不及时进行复试即使用，对工程质量造成影响者； 9.3.2.4不严格执行三检制，操作过程失控者； 9.3.2.5关键工序，特种作业操作人员无证作业者；

9.3.2.6不按图纸、施工技术方案即擅自组织施工，造成不良后果者；

9.3.2.7成品保护措施不力，造成破坏者； 9.3.2.8 施工技术资料填制不及时，弄虚作假者。

10、持续改进 10.1纠正措施

10.1.1项目经理部应严格控制材料采购和施工过程中出现的不合格产品和不合格过程。

10.1.2当出现不合格时，首先要做好记录。并由项目技术负责人组织专业工长、质检员分析出现不合格的原因。对不合格进行评审，并报分公司质量科备案。

10.1.3及时制定与之对应的纠正措施，消除存在的不合格因素，防止不合格的再度发生。

10.2预防措施

10.2.1坚持“预防为主”的质量方针，防止质量通病的发生。10.2.2要求项目专业工长在技术交底的同时进行质量交底，以防止操作人员在施工中出现的随意性质量问题的发生。

10.2.3在编制专业施工方案或技术措施时，要求必须有质量要求和保证措施，预防质量事故的发生。

10.2.4通过质检员的现场检查，在一定时期内要分析施工生产中潜在的不合格因素，并制定预防措施，以消除潜在的不合格因素。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。

11、工程创优

对合同要求及公司确定为创优的项目要进行创优策划，工程开工前按对业主的承诺及合同目标制订可行的创优计划。严格过程控制精品，以过程精品保证最终单位工程精品。随工程进度，摄制工程录像。工程录像要反映重点重要部位、特殊工艺、设备安装及新材料、新工艺、新技术的真实应用状况。同时要收集整理工程照片（不同施工阶段、不同部位及特殊部位）。

创优总结：总结创优的管理经验，新技术的应用，创优过程中的经验及教训。

四分公司质量创优奖罚办法

1、总则

1.1收取基金的目的

为了更好地调动全体员工创优良工程、创精品工程的积极性，建设满意工程，强化过程控制，追求更高目标，保持技术领先，积累业绩，扎稳市场。落实“项目质量管理及考核实施办法（试行）”，强化分公司质量管理，有效促进工程项目的创优工作，特制定本规定。

2、基金来源

创优基金的收取采取“取之于项目，用之于项目”的原则，分公司所属项目除联营项目外，其它不论采用何种经营方式的项目均参与创优基金的收取。

基金的收取比例：

⑴ 工程合同造价2000万元以上（含2000万元）收取合同造价的0.5%。

⑵ 工程合同造价1000-2000万元（含1000万元）收取合同造价的0.75%。

⑶ 工程合同造价500-1000万元（含500万元）收取合同造价的1%。

⑷ 工程合同造价500万元以下收取合同造价的2%。⑸ 实行费率招标的项目，以标后预算为依据参照上述（1）-（4）条执行。

3、基金的计提

分公司对各项目所收取的创优基金，由分公司从各项目上交的管理费中按第二条规定的比例计提。

4、基金的管理

各项目上交的创优基金，统一上交到分公司财务科，存入专项帐户，实行专款专用，逐年滚动。

5、创优依据、标准

5.1 施工规范、施工工艺标准、工程质量验收统一标准及设计图纸、洽商记录。

5.2 项目经理部质量创优计划书中的质量目标及相关内容。5.3 工程承包合同条款中对质量等级的要求及质量目标考核的相关规定。

5.4 外省工程执行工程所在地的优良标准。5.5本省内工程执行工程所在地的优良标准。

5.6 太原市创优工程执行太原市建筑工程质量安全监督站文件，并建监字[2003]24号“关于太原地区建筑工程优良质量标准（70条）的通知”。

5.7达到集团公司内部优良标准

5.8 “汾水杯”评选办法执行“山西省建筑工程汾水杯质量奖评审办法”

6、工程创优申报程序

6.1 创优策划：工程开工前按对业主的承诺及合同目标制订可行的创优计划。

6.2随工程进度，摄制工程录像。工程录像要反映重点重要部位、特殊工艺、设备安装及新材料、新工艺、新技术的真实应用状况。同时要收集整理工程照片（不同施工阶段、不同部位及特殊部位）。

6.3 创优项目必须履行验收程序，经分公司质量科核验后方能报集团公司质量管理部参评本集团优质样板工程。

6.4 创优工程必须是当年竣工工程，必须在当年12月30日前提请核验集团公司优质样板工程。

6.5 创优总结，总结创优的管理经验，新技术的应用，创优过程中的经验及教训。

7、基金返还及优质工程的奖励标准 7.1合格工程：

工程承包合同质量等级明确为合格的工程，且工程质量最终为合格的工程，创优基金不予返还，逐年滚动。

7.2优质工程的奖励标准

7.2.1对优质工程除按总承包公司文件“晋建总承质发[2005]52号文‘山西建工集团总承包公司工程质量奖罚办法〈试行〉’”相应的奖励措施执行外，分公司对优质工程按如下规定另行奖励。

⑴获建筑业鲁班奖工程的项目奖励6元/m2。⑵获“汾水杯”优质工程的项目奖励5元/m2。⑶获省级优良工程的项目奖励2.5元/m2。

⑷获市（地）级优良工程及结构“迎泽杯”的项目奖1.5元/m2。⑸获鲁班奖、国家优质工程及总公司、市级优质工程奖参建奖的项目按照项目规模大小，社会影响程度，以及项目运作成效由公司适度奖励。

7.2.2同一项工程获若干奖项，以所获最高奖项为准给予奖励。7.2.3对合同中只承诺合格目标而最终获得市（地）级以上优良工程的项目，比照相应的标准给予奖励。

8、奖励时间、对象和程序 8.1、奖励时间：

获鲁班奖、省级优良工程奖、总公司及市（地）级优质工程奖的项目，在接到评定书后的工程质量工作会上进行奖励兑现。

8.2、奖励对象：

获奖工程项目中，主要是对在工程质量做出重要贡献的一线施工技术人员及主要负责施工质量的管理人员、质检人员以及为工程质量创优做出成绩的有关部门的管理人员。

8.3、奖励程序：

质量科负责奖励工作的具体实施，根据本规定所列的奖励项目及金额，质量科以书面形式向分公司申报，分公司主任工程师、财务科长及经理审批。并由财务科发给各受奖项目经理部，各受奖项目经理部把奖金发放后，应将发放明细表报财务科和质量科各一份备查。

9、处罚标准

9.1验收达到合格，未实现项目承包责任书确定的质量目标，创优基金不予返还，不奖不罚。

9.2其余执行总承包公司文件“晋建总承质发[2005]52号文‘山西建工集团总承包公司工程质量奖罚办法〈试行〉’”3.6.2、3.6.3、3.6.4、3.6.5、3.6.6等条款。

9.3处罚权限：

9.3.1项目质量员具有对劳务队500元以下，对个人100元以下的罚款处理权。

9.3.2分公司质量科具有对项目5000元以下，对个人500元以下的罚款处理权。

9.4罚款程序及罚金的管理

9.4.1分公司对被罚款单位和个人的罚款，由质量科出具罚款通知单，写明项目、内容、罚款金额，一式三份，被罚单位、分公司财务科、质量科各一份。

9.4.2被罚对象包括分公司所属项目经理部、分包单位和个人，对分包单位和个人罚款由使用单位负责催交。

9.4.3被罚单位和个人，应在开出罚款通知单五日内，将罚金如数上交分公司财务科。

9.4.4分公司质量科对下属单位和个人所处的罚款，由分公司财务科单独立帐，使用权归分公司质量科，使用时由质量科申请，主任工程师审批。

9.4.5借故拖延交纳罚金的单位和个人，拖延两天增罚10%，依次类推，并在当月或下月的任务书结算、工资中扣除。

10、本规定适用于分公司及所属各项目

11、本规定自二OO五年十月一日起实行。本规定由分公司质量科负责解释和监督执行。

5.项目部工作内容及管理办法 篇五

一、工程部。

1，施工进度计划。其中包括各阶段人、材、机的配置和进场计划； 2，现场的日常生产安排，指挥。对劳务班组技术交底、指导，对现场的施工行为和安全行为督促、检查； 3，现场质量与进度控制； 4，现场成本控制，（商务部参与）；

5，现场签证、变更的发起，参与技术方案的制定；

6，列出本工程所有材料清单，并注明种类、型号、规格及质量要求。大宗材料或须送检材料提前5~7天申请，零星采购材料须提前1~2天申请；

7，施工日志由生产经理每周收集一次，按填写要求编排整理，并形成电子版存档。

二、技术部。

1，图纸会审及设计变更（商务部配合，提高项目经济效益）；

2，施工组织设计及各专项施工方案；

3，质量自检。关键部位工序的自检，特别关注预埋件安装及测量控制点的复核；

4，工序质检资料。与现场施工同步，与施工日志吻合；

5，监检测资料。列出本工程所有需要送检的原材料、成品或半成品构件清单，包括现场试验项目。按规范要求的频率及时送检，与施工日志相吻合；

6，收集所有会议、技术、设计、质量、商务及相关工作函件存档组册，相关部门只下发复印件。至少留存一套图纸原件； 7，所有外发函件登记签收，且留存一份原件。

三、商务部。

1，对外合同拟定、商谈； 2，月进度计量报价及竣工结算；

3，配合工程部现场与材料部的相关成本控制工作，并帮助收集与结算审计相关的资料和票据，重点关注安全文明施工的相关资料； 4，项目各分项工程的成本控制计划及总成本控制计划。

四、材料部。

1，材料设备出入库台账；

2，所有材料、构件合格证及出厂质量证明，都移交资料员存档； 3，根据工程部提供的材料供应清单，对拟采购材料构件依据进场顺序提前市场调查比价。其中大宗或常用的材料构件做出书面调查报告，本项工作商务部积极配合。

五、质安部。

1，负责项目整体安全文明施工的相关工作，检查、督促安全防护措施的落实情况与现场施工人员的安全行为；

2，保持现场环境，检查、督促门禁制度的执行情况，负责项目的安全保卫与消防工作；

3，负责劳务班组人员进出场与住宿登记，定期检查宿舍的住宿情况与消防、用电安全。

六、对甲方监理的函件由各相关部门编写，内部确认后打印盖章由技术部统一发出，资料编号由资料员统一填写。执行文件签收程序。

七、招标采购。大宗材料、设备及劳务班组分包须采用询价比价的方式确定，至少三家供应商参与。基本原则是在供应商能按时保质保量完成合同任务的前提下，低价优先。

1，商务部制作简单报价单发给报价单位，项目特征描述清晰，并注明税金的处理方式及对资质的要求；

2，技术部提供技术参数和质量标准，工程部提供工期要求，复杂的分部分项工程需简单描叙工艺流程或施工方案；

3，报价单位应具备安全生产许可资质并承担相应安全责任。

八、作息时间。

原则上按公司作息时间表，具体以项目生产需要为准。休息日上班可以存休，利用项目间歇期或雨天补休。

九、会议制度。

除公司领导主持开会以外，项目部每周二中午由项目经理主持开周例会，总结上周工作计划，布置下周工作计划，解决存在问题。每天下午5点由项目副经理主持现场碰头会，及时沟通各岗位需配合的工作和相关事宜。

6.项目管理制度及激励办法 篇六

第一部分、安全文明管理

时工程主体施工期间，在加强安全管理的同时，各施工班组必须服从项目部安全管理办法，并在施工中加强自身安全防护意识，涉及安全隐患的事项必须坚持自己的安全原则，对不安全因素有权利、有义务上报项目部专职安全员。杜绝一切不安全因素的发生，从而控制整个工程的安全管理。各施工班组必须注意施工人员文明施工行为；争做文明人，为工程建设贡献自己的力量。对于违反安全文明施工管理的班组及个人，我项目部将通过项目既定的处罚条例进行处罚，具体处罚措施条款如下：

1、施工现场不佩戴安全帽罚款100元/人，不系帽带罚款50元/人。登高作业人员须正确佩戴安全带，违反规定的处以100元/人罚款。

2、工地严禁生火、烤火，随地大、小便，违者罚款50-2000元。

3、工地严禁穿拖鞋、高跟鞋、穿短裤，违者罚款50元。

5、严禁偷盗、打架、斗殴、赌博、吸毒、酗酒闹事，违者罚款5000-20000元。严禁带小孩进入工地，违者罚款200元。

4、严禁私自接电、动电和机械设备，违者罚款1000元。

5、爱护公司设备、设施，违者罚款50-500元。

6、塔吊指挥人员必须在吊物现场指挥，对不符合起吊要求的，坚决不予吊运，对不服从管理或违反规定的处于100元/次罚款。

7、对于施工时野蛮施工，乱抛乱撒的，将处以100元/次罚款，情节严重的，可根据情况处以最低500元/次的罚款。

8、不服从项目部管理人员正确的指挥及管理，并谩骂或殴打管理人员的，项目部将视情节处以最低500元/次的罚款，情节严重的，项目部有权上报公安机关予以处理。

9、违反施工机械操作规程的，发现后予以口头警告，若无视管理人员警告，将处以100元/次罚款。

10、攀爬、或翻越塔吊、护栏等安全机械及防护措施的将处以最低100元/次罚款。

11、有意破坏安全防护措施的处以200元及以上罚款。

12、施工现场不得出现打架斗殴现场，违者处罚200元及以上罚款。

13、施工现场必须保证工完场清，不能达到要求处以100元/次罚款。

14、无证人员不得私自随意接拉电线；现场施工临时电线不得随意拉拽，接触钢筋等导电体的必须架空并加护套；乙炔、氧气等必须按要求保证安全距离，违法规定的将处以最低50元/次得罚款。

15、各施工班组不得招用（16岁以下）或55岁以上的施工人员，若发现有有此情况，项目部将责令其辞退，不予辞退的将处以200元罚款，并报相关部门进行处理。

16、每工序完工，进入下道工序前必须“工完场清”，不得影响下道工序施工，不能按时完成的将予以最低200元/次罚款。

以上十六条如有违反，处以50-20000元罚款。情节严重的，清退出场，一切后果自负。

第二部分、质量管理

工程施工的质量应严格按照施工图纸、技术变更的要求进行施工，符合分部工程施工质量验收规范的要求，应按分项工程技术交底的要求进行具体作业，并且施工成品满足观感质量的要求。各班组必须加强管理，责任到人，落实奖惩制度。

为了加强施工过程中的动态质量控制力度，完善项目部质量管理体系及规章制度，有效保护结构成品及构配件，杜绝工程质量缺陷的产生，确保工程质量达到管理目标；特制定此质量管理办法及处罚条例。

具体处罚措施条款如下：

（一）、钢筋工程

钢筋工程施工中不负责任和对监理验收不合格的各种验收具体处罚如下：

1、不按规范作业，严重违章、野蛮施工处施工班组以1000-2000元罚款。

2、钢筋加工区每班作业完毕后要及时清扫机械，平台及加工区地面，整理原材料成品、半成品、废料及起吊区钢筋整齐堆码，违反本条每一项处施工班组罚款50元。

3、电渣压力焊、对焊工人必须持证上岗，对无证上岗者处以100元 /次的罚款。电渣焊接头钢筋出现错位、夹渣处以施工班组每根10元罚款，并 责令立即改正。

4、施工班组返工造成材料损失，处以损失材料同等价格的5倍罚款，造成工期延误的处以1000元/天的罚款。

1、钢筋加工时，级别、规格、尺寸、锚固、弯钩、搭接、弯起位置等必须满足图纸设计及规范要求，因班组自身原因造成的错误，必须按要求进行整改，整改不及时或不到位的，将处以100元及以上罚款。

5、钢筋绑扎必须按照设计图纸及规范要求进行绑扎，摆放位置正确，搭接（接头）部位需按要求错开，搭接（接头）比例须满足设计及图集要求，间距符合设计图纸要求，马镫筋、拉钩、垫块应按要求摆放。出现错误的应及时整改，整改不到位或不予整改的将处以50元及以上罚款。

6、砼施工期间要由专人负责看护钢筋,杜绝钢筋位移，无专人看护的将处以最低100元/次罚款，造成钢筋位移的将予以加倍处罚。

（二）、模板工程

模板施工中不负责任和对监理验收不合格的各种验收具体处罚如下：

1、对于轴线位置不符合设计规范，柱、墙、梁截面尺寸不符合设计规范要求，外墙垂直度偏差超过设计、规范要求，相邻两板表面高低差不符合规范要求，表面平整度不符合规范要求，不能达到清水墙面要求。模板因支撑强度不够造成跑模、变形，接缝不严,拼缝大于1毫米的，应以及时整改处理，未及时整改的处以施工班组100元/处的罚款；接缝不严、接缝不平等造成的质量缺陷处以施工班组200元/处的罚款，并承担修补、打磨费用。

2、各种门窗、预留洞和预埋件未按规定施工留设不准或变形得处以施工班组罚款50元/处，并承担修补费用。

3、梁板模板未经项目部和监理同意，不得私自拆除，否则处以施工班组罚款500元/次，并承担由此造成的一切后果。

4、施工班组拆模硬砸、硬撬造成混凝土棱角，表面损坏的处以50元/次得罚款，损坏或使模板变形的，发现一次罚款50元，并负责修好模板，对乱仍扣件、不及时清理扣件的每发现一个处以20元罚款。

5、未经许可私自乱截钢管、木方模板的施工班组处以每根100元的罚款。

12、对木方木模板未清理干净，未按要求堆放的施工班组，处以50元 /次的罚款，堆放前未清扫地面或堆放后来清扫地面的施工队处20元/次的罚款。

6、本工种当班作业完毕后必须将多余材料清运到指定地点先清扫场地再堆垛整齐，否则处以施工班组100元/次的罚款，并在指定的时间内堆放整齐。

7、现场不得有朝天钉，必须安排专人清理朝天钉，发现现场有朝天钉处以施工班组20元/次的罚款。

8、对于操作面机使用的施工班组电焊人员，必须做到人走机关、遮盖机具，否则处以100元/次的罚款。

9、模板加工时必须按照图纸，认真核对尺寸，特殊部位需要放样的应经专业工长认可后方可加工，因施工人员自身原因造成的加工尺寸错误，由项目部根据实际原因予以指导，施工人员必须采纳所属工长的正确建议及时予以改正。

10、模板安装必须牢靠，加固措施需满足安全施工要求。浇筑混凝土时，必须有看模人员，发现问题及时整改，若因模板加固不牢靠产生的位移、跑模现象应及时采取处理措施，措施不到位或不采取措施的，处以100元及以上罚款；对未采取措施造成混凝土跑模的，应及时进行打錾、修补等补救措施，不采取补救措施的将处以最少200元/次的罚款。

11、对拆模后的混凝土外观有质量缺陷的，应及时上报项目部，不得擅自处理，待项目部作出整改意见后及时进行处理，违反规定的将处以最低200元/次罚款。

（三）、混凝土工程

混凝土施工中不负责任和对监理验收不合格的各种验收具体处罚如下：

1、施工班组浇筑混凝土完毕后，必须将后台清理干净，否则每次处以100元罚款。

2、施工班组每次浇筑混凝土之前必须洒水湿润，浇筑混凝土后养护期内必须专人养护，如果违反每次处罚款50元，对养护不及时的处罚款100元。

3、施工班组混凝土抹面必须派专人负责，必须保证抹面的平整度和及时性，否则处以罚款50元每次。

4、对出现以下质量问题的施工班组处罚如下：漏振100元/处；狗洞1000元/处；露筋、夹渣100元/处；麻面100元/处；烂根50元/米。并承担修补费用及造成的甲方监理处罚。

5、浇筑混凝土后初凝前混凝土的落地灰及模板上未清理干净的施工班组每次处以罚款200元。

6、施工班组混凝土地面找平要保证平整度，偏差不得超过±5毫米，每超过1毫米处罚款20元，需返工的处理费用自理，并赔偿由此造成的材料损失。

7、混凝土泵送处施工人员不得随意向混凝土泵里加水，面层处理（收面）时，不得随意洒水，若因特殊情况必须洒水时，应征得项目部管理人员同意。

（三）、砖砌体工程

砖体砌筑施工中不负责任和对监理验收不合格的各种验收具体处罚如下

1、砌筑砖使用时必须淋透，未淋透者经现场人员发现，处以罚款50元/处。

2、砌砖拉结筋不放、少放或破坏已植的拉结筋，处以罚款50元/处。

3、留置接槎必须符合要求，对于不符合要求及时整改，未整改者每个处以罚款50元。

4、砂浆配合比要按要求配制，若发现配比差别很大，每次处以罚款1005、搅拌机每天要清洗干净，若发现不清洗干净，每次处以罚款50元。

10、每天工完不做好落手清工作，每次处以罚款200元。

第三部分、进度管理

各施工班组对于工程的施工进度必须满足阶段性施工进度要求（月进度计划

或周进度计划），各个检验批的施工进度应满足项目现场管理的合理需要。为保证施工进度，各班组应配足操作人员，并合理的安排工人的作息时间，需要加班时，施工班组有义务、无条件接受项目管理及安排。

对项目部工期计划怠慢或不予实施的，将予以最低500元/次罚款，情节严重的将予以解除合同关系。

第四部分、成本及材料控制

1、施工中必须杜绝长料短用，短料不用，废料不收的现象。在不影响其它管理目标的基础上尽可能的降低工程成本。协助管理人员做好现场材料管理。故意浪费材料的，将处以最低200元/次罚款。

2、砌筑时，应及时清理落地灰，以便二次利用，违反规定的处以50元/次罚款。所有因施工班组原因造成的质量问题，整改及修补费用由班组承担，若用项目部材料机械、工具等进行整改、修补，项目部将在罚款单中累计增加，不另出扣款单。

第五部分、其他

7.项目管理制度及激励办法 篇七

管理涉及到水利工程建设的全过程, 工程建设成本管理问题既是各种管理中的重点同时也是难点, 因为工程项目成本管理直接影响着企业的经营效益与企业的可持续发展。此外工程项目成本管理的难点主要体现在:影响水电工程项目成本的因素非常多, 既有内在因素同时也存在外在因素, 同时管理周期长, 管理的内容多, 贯穿于工程项目开发的全过程中的各个方面。为此要想在水电工程建设中对施工成本进行科学的管理就必须综合运用各种行之有效的手段。

1 对水电工程实施成本管理的主要途径

所谓工程项目施工成本管理, 主要是指在工程建设过程中, 在工程建设质量与工程建设工期符合工程施工建设具体规定的前提下, 工程建设单位综合运用各种手段, 通过合理的组织、计划、协调对影响工程造价的各种因素进行合体调配与控制, 努力将工程建设成本控制在工程建设预算之内, 所进行的一项系统而复杂的管理活动。为了确保这一管理活动能够实现预期的管理目标, 必须在管理过程中做好以下几个方面的工作:

首先, 要对工程建设项目成本进行科学的预算, 确定具体的控制指标。成本预算主要是通过工程建设单位对工程建设施工环境, 工程建设具体要求、机械设备的需求量以及人力资源的素质要求, 工程建筑材料的市场价格等进行充分分析, 据此做出科学的控制指标。并就工程建设过程中可能存在的各种影响造价的突发情况, 预先制定成本控制方案, 加以预防。

其次, 从成本控制目标出发, 制定成本控制的基本原则。成本控制基本原则对有效实施成本控制工作具有指导作用, 在对水利工程建设项目投资成本进行管理的过程中要坚持:成本节约原则、成本动态控制原则、成本全员管理原则、成本目标管理原则工程项目成本全国程控制原则。

再次, 实施水电工程项目成本控制要采取有效途径。在具体的工程成本控制实践中要加强工程建设合同管理、综合运用组织措施、经济措施、技术措施实施成本控制、加强工程建设质量管理、控制工程建设返工率, 努力提高工程建设效率。

最后, 制定规范化的管理制度。对水电工程项目成本进行层层分解, 并制定项目成本控制目标, 规范成本控制管理人员的各项管理工作, 提高成本控制意识。针对阶段性工程的施工成本进行及时分析与总结, 针对管理中的缺陷采取有效措施加以补救。

2 将激励机制科学的运用到水电工程项目施工成本管理当中

所谓激励机制主要是指为了确保组织目标的实现, 组织管理阶层根据组织内部成员的不同需求进行合理分析, 并以此制定出与组织内部不同成员的个人需求向适应的各种规范与分配制度。激励机制一旦形成便会作用于组织系统本身, 以此调动组织成员的工作意识, 有助于组织成员个人能力的发挥, 促进组织利益与个人利益的协调一致与相互统一。

激励机制从形式上进行划分可以分为内在激励与外在激励两种, 所谓内在激励主要是组织内部个体为自己制定个人发展目标, 在实践工作中不断激励自身通过不断努力实现预定的发展目标。组织成员的自我激励主要动力来自三个方面:意识组织成员的自我需求, 二是行为动机, 三是任务和目标。在这三种内在动力的不断作用下, 组织成员会进行不断地努力, 但在努力的过程中会受到来自外部因素的影响, 即所谓的激励。从激励存在的时间长短来看, 激励可分为长期激励和短期激励, 根据激励的类型不同又可以划分为:物质激励、精神激励与情感激励三种, 组织内部的实施激励的具体措施主要有一下几种:

第一种, 目标激励。这种激励措施主要是通过制定组织的经济发展目标, 并将目标责任层层落实, 在目标压力的作用下, 便会激发组织成员的内在工作动力。第二种, 示范激励。这种机制主要是组织内部上层人员身先士卒, 以自己的实际行动和认真负责的工作态度去感染身边的组织成员, 激发成员的工作热情。第三种, 尊重激励。这种激励主要是指在日常的工作中上层领导要充分尊重普通员工的价值取向与独立的人格, 能够让普通员工感受到这种尊重, 进而产生回报组织的潜在意识。第四种, 荣誉激励。这种激励措施则是通过颁发荣誉证书和开表彰会议的形式对优秀的组织成员予以肯定。第五种, 竞争激励。这种激励措施则是通过在组织内部或是组织内部各部门之间组织内部成员开展工程有序的竞争, 这样可以提高组织成员的竞争意识, 激发自身的工作潜能, 提高工作绩效。第六种, 物质激励。这种激励措施是组织中应用最为普遍的措施之一, 主要是通过提高组织内部员工的工资、福利待遇、发放奖金的手段来调动员工的工作积极性。除上述的六种主要激励措施外, 在组织内部还存在多种激励措施, 在实施激励措施时要根据组织内部成员的实际需要选择适合的措施, 这样才能收到最好的激励效果。

3 建立合理的激励机制, 实现成本管理目标

成本管理首先是人的管理, 所有的成本管理工作都是由一个单位成员来完成, 只有建立一套合理的激励机制, 充分调动单位全体人员的积极性, 才能确保成本管理目标的实现。为了实现这一目标, 要做到以下几个方面:

第一, 项目中标初期要搞好项目评估, 为项目成本制定切实可行的控制目标。项目部要结合总体成本控制目标, 阶段性的将目标成本细分, 层层落实。项目部领导要带头并尽可能的让项目部全体人员参与到成本控制的工作中, 这样做既明确了目标, 又真正做到了领导带头下的全员成本管理。

第二, 针对工、料、机的成本控制, 人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合;为严格控制采购库存量, 材料费管理实行以内容核算定额消耗为要求;机械费管理基准要充分发挥设备效率;同时, 在各作业队设立目标激励奖和安全质量奖, 把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩, 严格考核奖罚, 从而增加作业队的成本核算意识, 做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用率, 尽可能多的完成工作量。

第三, 针对管理费用的成本控制, 根据项目的大小编制合理的人员配置计划, 并计算各项工作的费用标准。在此标准的基础上, 采用竞争上岗的方式, 鼓励一个人干两个人的活, 在保质保量完成工作的情况, 将节约的管理费的一部分以奖金的形式进行发放。比如表1中的工程技术科, 根据工程项目合同金额应该配置6个人, 由于有了合理的激励机制, 充分调动了工程管理人员的积极性, 可能由3-4个人就可以做好工程技术科的工作, 既可以节约管理费, 又可以利用节约的人力资源承接更多的项目。

结语

加强项目成本管理是水利水电施工企业在激烈竞争的时代生存和发展的基础。好的成本管理办法只有配上激励机制才能充分发挥其作用。为此, 不断尝试新的激励机制, 促进成本管理办法的落实, 将为企业的发展提供有益的帮助。

摘要：水电工程是关乎国计民生的重点工程, 为我国经济的发展提供了大量的水电等资源。水电工程投资巨大, 如何做好水电工程项目施工成本管理, 实现对水电项目工程建设资金的合理使用是摆在工程建设者面前的一项重要课题。本文针对水电项目工程施工成本管理的具体措施以及激励机制对成本管理所起到的重要作用进行了分析论述, 希望通过本文的论述, 对有效控制水利工程项目施工成本有所帮助。

关键词：水利工程,施工,成本管理,激励机制

参考文献

[1]朱萍, 谢新生.浅析水电工程成本管理和成本控制[J].水利水电工程造价, 2007, (01) .

8.浅谈交通工程项目管理办法 篇八

【关键词】交通；工程；管理

一、交通工程项目投资与成本控制

（一）交通建设的投资与成本控制管理是多层次、多专业的系统管理。从管理内容看，交通成本管理不再是以合同管理为周期的单一的管理，它涉及到了项目估算、招标、概算、合同的履行、项目的验收直至结束整个项目。它成为了以项目管理为周期的广义上的投资控制管理。投资控制管理的多层次决定了投资控制管理涉及的专业非常的广。只有掌握许多专业知识和技能的复合型人才才能有效的开展工作。

（二）优化交通工程项目施工组织设计和资源配置

工程项目运作的合理安排、劳动的组织、技术的进步和资源配置与工程进度的加快是项目最大的节约，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此交通工程项目必须在工程上场后，对标书施工组织设计进行优化，或者根据现场实际变化情况，重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。采取先进的劳动组织形式、合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源。最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。

（三）加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的利润往往被几次事故损耗一空。因此，在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

二、合同管理在交通工程项目管理中的重要性

1.提高交通工程项目的经济效益。搞好合同管理，能够提高项目合同签约的成功率，促进双方按照约定履行合同，同时也提高了工程项目成果的转化率，在增加社会效益的同时也提高了工程项目的经济效益。实践也表明，在一些单位的实际工作中，由于没有加强合同管理，采取口头协议或不规范的协议等方式往往不能保证合同按时履行，使工程项目的经济效益低下。而加强合同管理，落实有关合同管理的各项规章制度，能够提高了合同的签约率和履约率，促进工程项目经济效益的提高。

2.避免交通工程项目不应有的损失。加强合同管理能够避免工程项目不应有的损失。合同是确定当事双方权利和义务的依据，一旦合同生效，双方都必须按照约定的事项认真履行，不得违反，违反合同约定的事项就要承担相应的法律责任。而加强合同管理，提高对合同管理的重要性的认识，能够避免上当受骗和盲目签订合同；能够保证合同条款的完善和齐全；保证合同内容的规范性和合法性；保证合同用语精确、无歧义；保证合同资料的完善，避免资产的流失；保证工程项目经济效益不会受到不应有的损失。在实践中，由于合同某一条款的不严谨，甚至由于几个词语的使用不当，往往会给工程项目的经济效益带来巨大的损失。如一些工程项目由于忽视合同管理，在合同条款中出现诸如“工程项目完成后付款”样的条款，这样的约定很不严谨，语言不精确，没有约定准确的付款时间。如果合同一方在另一方完成工程项目后迟迟不付款，另一方也很难用合同的这一条款约束对方，请求对方付款。因为工程项目完成后的任意时间都是付款时间，一方当事人可以以此为依据拖延付款，另一方的利益也得不到保障，这样一来不可避免地会给工程项目的经济效益会带来一定的损失。因此，加强合同管理，能够避免交通工程项目不应有的损失，从而也就相应地提高了工程项目的经济效益。

三、制定合理的项目实施方案.加强成本控制

交通工程施工项目管理工作的开展首先需要编制一份科学、合理、有效的项目实施方案。当然实施方案必须满足交通工程承包商和施工企业签订的合同的前提下.以合同为依据进行编制的项目实施方案具有合法性。项目实施方案制定的根本目的是追求最大化的经济利益.也就是说项目实施方案要符合施工企业的最大利益。项目实施方案的制定还应考虑到自身实际情况，着重发挥自身的优势，充分发挥人员和设备等资源。还应对交通工程施工现场进行考察，对地形、气候以及材料等进行调查，充分利用施工现场有力的条件，并考虑到不利条件对施工项目的影响.由于交通工程施工工期较长.市场上建筑材料存在很大的变动，这些变动因素都要在方案中有所体现。

成本管理就是最大限度地减少开支，形成最大利润。在工程款项到位的情况下，还要为索赔工作做好预算，将有利于企业自身的条款最大限度的发挥。还应根据交通工程整体进度计划，充分考虑到交通施工受季节的影响.充分利用季节中的有利因素.克服其中的不利因素，减少施工风险和不必要的浪费。做好工序协调工作，避免窝工和劳动力不足等拖长工期，增加成本，保证施工人员和设备工作的连续性，提高工作效率。

四、提高管理创新能力.加强廉政建设

创新是我国交通工程建设事业发展的动力来源.也是交通施工项目可持续发展的基本要求。提高创新能力是施工项目管理改进的基础.管理作风的提高能够对施工单位的管理质量以及精神风貌产生直接的影响。施工企业还应重视项目管理工作中的廉政建设.施工企业的管理者需要加强自身对廉政建设工作的认识和理解.明确廉政建设对施工企业的影响。施工企业中要设立廉政宣传栏和讲座，正确引导施工人员进行学习和执行廉政工作的各项要求.

五、协调沟通

交通建设项目大，专业多，涉及到的事情、工作也极其复杂，因此，沟通管理是交通项目的重点和难点之一。协调管理需要大家有大局意识，能够换位思考，在各阶段，各专业及参建单位之间形成良好、有效的沟通氛围，有利于问题的解决.否则，沟通受阻将会影响工程的进度、质量等等。

交通是经济发展的前提.是人们出行安全的保障.为此在交通工程施工中.需要加强施工管理和施工质量控制，降低施工质量安全事故的发生。加强交通工程施工管理和施工质量控制，将交通工程施工中存在的问题解决，提升施工质量，为经济的发展和人们生命安全提供保障。

参考文献：

[1]程述.工程项目质量成本管理研究[D].长沙理工大学，2007.

[2]吴佳明.工程项目建设中交易成本控制研究[D].北京交通大学，2008.