生产作业计划管理

2024-09-13

生产作业计划管理（通用8篇）

1.生产作业计划管理篇一

生产作业计划管理制度

1.总刚

1.1生产作业计划是生产计划的具体执行计划。是合理组织均衡生产，提高经济效益的基础管理工作，是日常生产活动的行动纲领。

1.2为了保证生产作业计划的科学性和合理性，实行规范化管理，特制订本制度。

1.3本制度规定的具体管理原则主要适用于分厂作业计划管理。

2.管理职能

2.1分厂生产作业计划的编制，采取分厂、车间逐级编制的形式。即生产科根据公司规划发展部下达的计划、公司生产部月度生产计划以及销售通知单，统筹安排，综合平衡，全面编制分车间的月度生产作业计划，将产品品种、数量、进度下达到车间。车间以此按月或旬、日编制班组作业计划。

2.2管理的内容与要求。

2.2.1根据生产部每月十八日后编制下个月份的生产作业计划草案，结合分厂实际生产状态和有因素的变化，做好当月计划实施怀的预测，并对下月实施计划存在的问题制订相应措施。

2.2.2每月二十四日前后，落实各车间生产进行情况。根据各车间提出的有关信息，及时、合理编制生产作业计划。

2.3生产作业计划编制的基本要求。

2.3.1各车间及时准确提供相关生产信息，是合理编制生产作业计划的基础条件。

2.3.2编制生产作业计划进度，必须遵守逐级保证的原则。即班组、工段计划必有保证车间计划的完成；车间计划必须保证分厂计划的完成；上工序车间必须满足下工序车间的需求；日计划必须保证月、旬计划的完成。

2.3.3编制生产作业计划经充分体现全面性和平衡性，在逐级保证进度要求的基础上，妥善安排上下工序、车间之间的在制品储备量。上工序或车间的半成品，要保证下工序或车间加的需求及库存储备量变化的需求。

2.3.4生产计划编制人员要深入实际，重视相关资料的积累，经常掌握、分析主要设备的综合生产能力，主要零部件生产周期性，在制品储备量的变化趋势等方面。及时平衡调整作业计划，不断改进计划编制质量。等做为组织生产的依据。

2.3.5计划编制人员要制订和不断完善必要的期理标准，做为组织生产的依据。a)生产周期；

b)投入和生产批量；

c)生产提前期；

d)在制品定额等。

2.3.6各级生产管理人员要维护计划的严肃性，严格按计划办事，计划规定的任务、品种、进度要定期检查核实。

2.生产作业计划管理篇二

始建于1824年的S集团是一家全球领先的研发、生产、销售高质量橡胶制品和塑料制品的跨国企业，也是欧洲最古老的橡胶生产企业之一。S集团旗下有四大业务部门，分别提供顾客从医疗和工业手套到高强度液压胶管和输送带及扶手带等各种各样的橡胶和塑料制品。

2006年S集团在中国上海设立了新的生产基地--S公司，总投资约4千万美元，设计年产高压胶管超过2500万m。S公司拥有最新的设备和技术，将严格按照S集团的标准生产高质量的高压胶管，产品完全达到SA E、EN以及中国标准。

2007年S公司的第一条胶管生产流水线建成，胶管业务也随之展开。经过4年的业务开展，S公司在运营的各方面渐渐步入正轨，各项业务顺利展开。但是，瓶颈问题也逐渐明显。和全球其他三大生产基地相比，按照目前S公司的设备和投入，理应可以生产更多的胶管及更好的品质。

经过研究和总结发现问题主要集中在以下两个方面： (1) 对于作业计划与控制方面的问题。8台编织机的作业安排缺少明确的准则。 (2) 各个工序的作业安排和作业控制不很合理，有优化的空间。对于质量控制方面的问题，原本总是用事后“救火”的方式来处理，使得公司应对质量问题一直处于很被动的局面。这些问题的存在势必影响S公司制造平台的核心竞争力，因此找出这些问题之所在并且对其进行变革乃是当务之急，从而为迈向世界级的制造企业打下良好的基础。

2. 公司生产管理运营的现状

对于胶管的生产来说，首先要对生胶进行塑炼混炼，然后在塑胶芯棒表面挤出内层胶料。为了加强胶管的强度和抗压能力，需在内层胶管外编织钢丝，钢丝的编织层数由胶管的抗压性能决定，从一层到四层不等。由于S公司生产条件所限，目前只生产单层和双层编织的胶管。当钢丝编织好以后，在其表面再挤出一层橡胶，再用尼龙布把它包裹起来，放入硫化缸进行硫化。硫化完成后，把包裹的尼龙布拆去，用高压水把芯棒从内层胶管中顶出。抽芯后的胶管需要进行压力检测以确认是否满足设计标准，若检测合格则捆扎并装箱，若不合格则做报废处理。抽出的芯棒必须重新焊接，再投入下一批次使用。由于橡胶的塑炼和混炼对环境的影响比较大，并且投资成本巨大，S公司生产的胶管所用的胶料是直接购买于泰国的橡胶生产基地生产的混炼胶，胶料质量可靠，价格相对较高。

3. 生产运营管理中的问题

(1)作业计划与控制方面。

(1) 问题1。

8台编织机的作业安排缺少明确的准则，随意安排。由于8台编织机分别可以做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层，不同编织机又分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号，这样组合就可以生产12种不同类型的胶管。若没有合理的分配准则，就会使得作业安排的随机性很大，生产质量的稳定性也难以保证。

针对问题1，经过分析发现生产作业计划应该按照一定的规则来制定，能使得生产效率最高或接近最高。虽然要按照所有规则制定好生产计划再选出最优方案难度相当大，基本上可以说是一项不可能完成的任务，事实上也不需要按照所有规则来制定生产计划。一般来说，生产计划的制定必须按照一定的原则。例如，最少项目原则、独立具体原则、关键项目原则、全面代表原则、适当裕量原则、适当稳定原则等。

(2) 问题1的改进步骤和措施。

通过对生产线的介绍，可知S公司有编织机8台分别可做单层(1SN)和双层(2SN)的钢丝编织层，分别可以做D N 6、D N 8、D N 10、D N 12、D N 16和D N 19这六种型号，这样组合可以生产12种不同类型的胶管。由于磨损及维护等各方面的原因，每台编织机生产的各种胶管的能力都略有不同，有些编织机生产某种型号的胶管质量比较好，某些则比较差，那么如何合理安排这些编织机的生产任务呢?这里可以通过M initab软件分析产品的过程能力指标Cp和Cpk以确定哪台机器更适合生产哪种类型的胶管。

过程能力指数也称工序能力指数，是指工序在一定时间里，处于控制状态 (稳定状态) 下的实际加工能力。它是工序固有的能力，或者说它是工序保证质量的能力。这里所指的工序，是指操作者、机器、原材料、工艺方法和生产环境等五个基本质量因素综合作用的过程，也就是产品质量的生产过程。产品质量就是工序中的各个质量因素所起作用的综合表现。对于任何生产过程，产品质量总是分散地存在着。若工序能力越高，则产品质量特性值的分散就会越小;若工序能力越低，则产品质量特性值的分散就会越大。

工序能力是表示生产过程客观存在着分散的一个参数。但是这个参数能否满足产品的技术要求，仅从它本身还难以看出。因此，还需要另一个参数来反映工序能力满足产品技术要求(公差、规格等质量标准)的程度。这个参数就叫做工序能力指数。

当分布中心与公差中心重合时，工序能力指数记为Cp。当分布中心与公差中心有偏离时，工序能力指数记为Cpk。运用工序能力指数，可以帮助人们掌握生产过程的质量水平。

假设1#和3#编织机都可以做1SN D N 12的胶管，表1收集了以往50组的生产数据分析1#编织机和3#编织机的生产情况。

将这50组数据分别导入M initab16中，运用质量工具中的过程能力指标进行分析，得到1#编织机Cp=0.36, Cpk=0.27和3#编织机Cp=0.57, Cpk=0.57。从Cp和Cpk的比较很容易能够看出，无论是从工艺的稳定性(Cp)还是工艺的准确性(Cpk)来说，3#编织机都要优于1#编织机。其他各型号胶管都可以通过两两比较的方法进行选择，以此得到各编织机的最优排序。

(3) 问题2。

各个工序的作业安排和作业控制也不是很合理，可以对其进行优化。例如编织用的钢丝直径没有做到严格规定，时常发生不同直径钢丝混用的现象。“用多少直径的钢丝既能保证产品质量又能使生产成本降到最低?”同样也是质量管理中存在的问题。经过分析发现该问题主要还是由于生产作业计划的控制存在不足。

(4) 问题2的改进措施和步骤。

在作业计划编制好后，要进行实施阶段生产过程控制。生产过程控制是指从投料开始到制成成品的整个过程的质量控制。它是企业产品质量控制的重要环节。其职能是根据产品技术要求和制造过程计划、生产过程质量控制计划，控制影响生产质量的各项因素，保证生产出符合质量要求的产品。

下面举例说明通过技术措施对生产实施阶段的工艺进行控制。由于胶管的抗压强度与所编织的钢丝直径密切相关，可以使用M initab软件的回归分析，控制所使用钢丝直径以满足质量标准，同时又能使得生产成本最低(钢丝直径越细，成本越低)。表2是从实验室采集的100组1SN D N 6胶管的抗压强度和所用不同钢丝直径的对应数据。

导入M initab16中，用回归分析进行运算，得到一次线性回归：抗压强度=-325.1+2946×钢丝直径。确定性系数96.2%，表示方程中自变量对应变量的解释程度。其取值在0到1之间，越接近1，表明方程中自变量对应变量的解释能力越强。

用二次曲线回归运算得到：抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。确定性系数99.6%

用三次曲线回归运算得到:抗压强度=2340–17615×钢丝直径+47433×钢丝直径^2–29015×钢丝直径^3。确定性系数99.6%

由于二次曲线和三次曲线确定性系数相同，都是99.6%，大于一次线性回归的确定性系数96.2%。为了便于计算，取二次曲线回归，即：抗压强度=1573–9850×钢丝直径+21363×钢丝直径^2。

根据1SN D N 6的产品规格，抗压强度应大于等于540kg，则代入公式得到钢丝直径0.2998m m。结合市场上钢丝的实际采购情况，可以采购直径0.3m m以上的钢丝作为1SN D N 6胶管的编织钢丝，如用直径0.31m m的钢丝生产的胶管抗压强度理论上可以达到572.5kg，满足S公司的胶管抗压质量标准。

生产工艺的控制如此，计划进度的控制也是同样的过程。进度控制是指对生产实施阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，并通过采取组织措施、技术措施、经济措施和信息措施等来具体落实进度计划，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至生产完成。进度控制一般可以分为： (1) 保证各个生产活动按计划及时开始，记录各活动的开始和结束时间及完成程度。 (2) 在各控制期末将各活动的完成程度与计划对比，确定整个生产的完成程度，并结合生产工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价生产进度状况。 (3) 安排下期工作，对一些已开始，但尚未结束的生产单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划。重新进行分析，预测新的生产工期状况。 (4) 对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析最终生产工期是否符合目标要求。

生产进度控制是一个不断进行的动态循环过程。从生产开始，计划即进入执行的动态。实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差原因，调整原有计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行生产活动。在新的干扰因素作用下，又产生新的偏差。生产进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法。

4. 质量管理方面

(1）问题。

虽然S公司在质量控制方面投入了大量人力物力，但是由于测量及抽样统计方面的问题，生产出的胶管还是经常会超出规格或接到客户投诉。而又因为质量管理方法的不完善，这样使得管理总是落后一步，处理起来非常被动。

对于质量管理方面的问题，经分析发现，原本应对质量问题的方法总是用事后“救火”的方式来处理。比如，胶管直径偏差大检查挤出机模芯模套的安装，胶管抗压强度低检查编制机钢丝的编织是否正常等。这样做最多可以使下一批生产的胶管不再发生此类问题，而不能有效预防未知的或未发现的问题，这就使得公司一直处于很被动的处境，而生产质量也很难再提高一个台阶。要改变这种处境，就必须要从质量管理的方法入手，彻底改变管理理念，用更有效的管理手段控制生产质量。

(2）质量管理问题的改进步骤和措施。

在质量管理方面，应当改变原来那种以“救火”为主的处理方式，结合应用统计学的方法运用6SIG M A的管理方法，从过程入手仔细研究各个环节，推行D M A IC，即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展，持续改进，贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念，不断改善产品质量。对于检验合格的产品也同样不能放松要求，仔细检查生产过程，巩固并完善每个细节，确保生产的胶管品质始终如一。

通过6SIG M A管理的五步循环改进法，即D M A IC：定义、评估、分析、改进、控制，对整条生产线进行了细致地剖析，对其中近百个关键质量点(CTQ)进行重点控制。通过各种统计质量控制方法的运用，如直方图、控制图、因果图、散布图等，有效减少了在各CTQ处的差错率，显著提高了胶管生产的品质。在推行6SIG M A管理以后，经过对50组CTQ监控数据的抽样统计，差错率从原先3.9175%(4850个监控数据中有190个差错)降低至1.3814%(4850个监控数据中有67个差错)，换算成D PM O(每百万次采样的缺陷率)为13814，处于3.7σ水平。

6SIG M A改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6SIG M A管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

通过对生产计划管理和质量管理两方面的改进，S公司在生产运营管理上获得了明显的进步，可见这两方面的改进是非常有效的。正如6SIG M A管理中所阐述的那样，改进是一个循序渐进的过程，这两方面的改进只是闭环改进过程中的一个环节，今后的任务则是在现在改进的基础上，继续发现新的缺陷，分析缺陷形成的原因，研究生产过程，持续改进，不断降低差错率，朝着6σ的目标不断前进。

5.结束语

文中所运用的生产管理方法，通过分析和研究原本生产过程中暴露出的问题，对其进行针对性的持续改进，有效提高了S公司的生产效率及生产品质。当然，事实上S公司在生产运营管理上的问题不单单只有这两方面，在公司制度规范、人力资源管理等等其他方面也都有不少需要改进的地方。本文只是从生产计划管理和质量管理两方面入手进行分析，而在其他方面也可以运用本文中所提出的这些方法对其进行必要的改进，从而为S公司迈向世界级的制造企业打下良好的基础。

摘要：文章基于作业计划与控制技术, 结合生产运营管理的理论, 着重对于S公司的生产运营平台在实际生产活动中暴露的问题进行分析研究。通过作业计划与控制理论, 针对生产作业计划的制定和控制方面的不足, 提出了生产计划安排的改进措施, 以保证整体生产计划的优化。同时针对现行质量管理中暴露出以“救火”为主的指导思想, 提出了6SIGMA管理思想, 通过DMAIC, 即定义、评估、分析、改进、控制的不断开展, 持续改进, 贯彻以追求完美无暇为目标的管理理念。

关键词：作业计划与控制,6SIGMA,生产运营管理

参考文献

[1]Ronald D.Snee.ISBN-13:978-0136117421.Leading Six Sigm a:A Step-by-Step Guide Based on Experience with GE and Other Six Sigm a Com panies[M].FT Press, 2002.

[2]张建同, 孙昌言.ISBN978-7-302-11702-5.以Excel和SPSS为工具的管理统计[M].北京:清华大学出版社, 2005:122-123.

[3]陈元.生产计划与物料控制实战精解[M].广州:广东经济出版社, 2002

3.以人性化管理抓好安全生产作业篇三

第一是生产作业情况多变，物质条件不可靠不安全，使潜在的事故危险越来越复杂。

第二是企业难于作出安全与生产的平衡，生产管理部门生产作业进度的要求可能与要求规范操作的安全工作构成冲突。

企业强调了产量、质量，但是，未把人机安全管理作为提高产量、质量的基础工作来做。

第三个原因来源于人的基本动机，随着农民工的增多，追求经济效益与安全的矛盾越来越严重，安全知识匮乏、长期紧张工作得不到适当的休息，使人的安全不可靠因素增加。

人们要成功地赢得经济效益，减少停工、息工以及事故造成的经济财产损失，就必须从减少不安全行为出现的可能性开始，从人性化安全管理的基础工作做起。

一、把人放在安全岗位的设计点上

人机安全是生产发展的基础，是经济效益提高的保证。从1906年美国TS轧钢厂的厂长格里第一个提出“安全第一”的口号以来，安全系统工程形成了一门基础学科引起人们的重视。生产作业与人机安全这一对立统一的同一体存在于生产作业过程的各个环节。格里时代传统的安全方法凭经验和直觉了解生产过程中的问题，为定性研究、消除事故隐患掌握事故的规律提供了基础工作。开工前对操作人的监测，对设备、工具等作业对象存在的不安全状态作前期分析，是搞好生产管理的前提。日本企业家把安全前期工作总结为三种重要措施，即实行安全技术、安全教育、安全管理。其中技术和教育是基础，实施管理和法规是保证。技术的充实可以提高教育的效果，技术和教育的充实又可以使实施管理与法规更具有科学性。对工人进行专业技术培训，利用巳有知识与经验，累积和增加新的知识与经验，是消除事故隐患提高人机系统可靠性的先决条件。

近年来，人们开始注意工作环境对安全生产的影响。工作环境的枯燥单调影响着职工意识水平的持久。对一些运动不激烈的的单调作业，如监视作业，手指作业等，一旦持久，头脑里就有余暇，就易产生厌倦，思想开小差，打瞌睡现象。这时人体的意识水平往往因疲劳或单调自动降低。这种状态的出现，有可能使客观要求的信息处理等级与人体的意识不协调造成事故的发生，人们发现色彩能对人的精神起调剂作用，对工作环境作色以调剂人们的精神状态，对保证安全生产起到一定的作用。

科学的行为研究告诉我们，人体的各部位机能与工作环境协调节可以使人振奋。分析劳动者的工作姿势，排除无效动作，调整劳动节奏，减少重心移动来防止事故。通过人体的测量找出躯体各部分相关尺寸，确定手足活动及其范围，并为之设计合理工具和个人护具，确定危险区域等等，都为防止事故的发生提供了依据。因此，为人体创造舒适安全的工作环境，可以从意识上调节人的精神面貌使人精神放松，那种心里的厌倦和消极抵触情绪就可消除，安全感使他以自豪与振奋的精神面貌轻松地投入工作。

员工进入工作现场，一些醒目的提示标语，“为了你的家庭幸福，请遵守安全操作规程”、“为了你的身体健康，请佩戴劳动防护用品”等等以人性化关爱的亲切语言与职工直接对话，改变以往“安全为生产”的排他意识的口号，为舒适、安全的工作场地，配以直观诙蔼的图片、标语，组成一个“安全为了我，我需要安全”的生活整体。为开工前安全防范做好精神准备。

二、以人为本抓好中途安全作业管理

行为是决定事故发生频率、严重程度和影响范围的一个重要因素。事故妨碍任务的完成。在发生前一定有不安全的行为和不安全的条件，或者有不安全的行为又有不安全的条件。日常生产活动的内容丰富，情况复杂，各种因素都在变化发展，抓好过程安全管理，必须以人为本才能保证计划的实施。

生产力是社会发展的决定因素。生产力的三要素是人、生产工具和劳动对象。人有意识地使用工具，对劳动对象进行加工，使之达到自己预期的愿望。劳动中有的难度不大但要花体力，有的劳动强度不高但技术难度较大。为了使操作与意识水平的协调，我们可以把作业的困难程度分成几个等级，诸如常规性操作，熟练性操作，决策性操作，从低级判断延伸到高级判断。根据操作等级信息处理的难易程度，及时发现问题，采取措施，克服薄弱环节。根据所发现的生产隐患，调整作业方案，对每道工序的进展情况进行分析、研究，预见和发现可能发生的问题，积极采取预防措施，在实施生产作业计划过程中，要使劳动者自觉意识到安全与自己与生产三者之间的关系。在贯彻“质量第一”的方针，采取有效措施不断提高产品质量安全的同时，也应该同时强调“安全第一”抓好过程安全以确保人身的安全。

4.生产作业计划管理篇四

一、作业计划的编制范围

1、安全质量指标：全矿消灭轻伤和二级以上非伤亡事故，质量标准化工程保持省一级水平。

责任领导：李爱斌责任部门：安质科

2、产量：计划180万吨，奋斗目标185万吨。由调度室负责考核，考核结果于每月1号报企管科。

责任领导：郝照森责任部门：生产科

3、进尺：计划9819米，奋斗目标10500米；其中：开拓进尺819米，区域瓦斯治理工程1050米。由掘进科负责编制月度计划工程。考核办法为本制度第三项25条之规定。

责任领导：郭彦华责任部门：掘进科

4、瓦斯治理、水害防治工程。考核办法为本制度第三项25条之规定。

责任领导：李占五责任部门：防突科、总工办

5、零星基础工程。由各系统业务主管部门，根据生产需要，合理编制月度计划工程。考核办法为本制度第三项25条之规定。

责任领导：各系统主管矿长责任部门：施工业务主管部门

6、商品煤发热量：计划5000千卡/千克，奋斗目标5050千卡/千克。由调度室根据生产情况下达月度煤质指标计划。

责任领导：孙进良责任部门：调度室

7、原煤电耗：计划33.5Kwh/吨，奋斗目标33 Kwh/吨。由机电科预测，下达月度原煤电耗指标计划。

负责下达月度修复材料计划。

责任领导：刘永生责任部门：机电科

8、原煤钢耗：计划25吨/万吨，奋斗目标24吨/万吨原煤坑耗：29m/万吨，奋斗目标29m/万吨。由支护科根据生产需求，详细预测，合理下达月度原煤钢耗、坑耗指标。

负责下达回收、修复和投入支护材料计划。责任领导：郝照森责任部门：支护科

9、商品煤销售量：由供销科、调度室相互结合，根据商品煤预测情况，保证下达月度外运量和地销量计划准确。

责任领导：弋红卫责任部门：供销科、调度室

10、原煤效率：计划5.00吨/工，奋斗目标5.20吨/工责任领导：孙进良责任部门：劳动科

11、成本、售价和利润：根据月度下达的产量、商品煤发热量、铁运量等指标任务，由财务科逐项测算下达。

责任领导：胡贵森责任部门：财务科

12、职工培训：由培训中心下达月度职工培训计划。责任领导：孙进良责任部门：培训中心

13、政工工作：由综合办征集、汇总月度政工系统工作计划。

责任领导：弋红伟责任部门：政工系统各部门

14、其它：临时工作计划安排，必须经过月度筹备计划

33会议讨论通过。

责任领导：孙进良责任部门：业务主管部门

二、作业计划的编制

15、各业务部门是本系统生产经营作业计划的负责部门，负责编制本系统业务范围内的工程计划及计划指标。

16、各业务部门在编制下月计划时，必须先落实当月本系统计划项目的完成情况，按规定认真填报计划项目进度，全月预计完成情况。如不按要求填写，每项（次）对责任部门罚款50元。

17、各业务部门提供的计划筹备会基础数据、资料必须按要求的格式填写，所有工程必须注明开工、竣工时间，工程量，施工单位及项目负责人。经业务部门科长、主管领导、常务矿长审阅签字，在规定的时间内送交企业管理科纸质文档及电子文档各一份。凡不按要求报送的，每项（次）对责任部门罚款200元，对部门负责人罚款50元。

18、需要系统之间相互配合完成的工程（包括：掘进、防突和防治水工程），编排部门要合理安排工程进度及施工工期，确保工程的顺利实施。且各系统安排的计划指标误差要控制在10%以内，如发现部门之间不沟通，所报计划相抵触，对责任部门负责人每项（次）罚款50元

19、企管科对各系统计划进行认真核查、汇总，整理出矿井初步计划，提交计划筹备会讨论。

20、每月25号(特殊情况另行通知)由常务矿长主持，企

管科组织召开月度作业计划筹备会。原则上所有项目必须经计划筹备会讨论通过。

21、经筹备会讨论需要变更的项目，业务部门必须当天修改，并经系统矿长审阅签字后，报送企管科。

22、计划筹备会召开后，财务科、劳资科、支护科等相关部门要在规定时间内提供有关基础资料，企管科根据筹备会精神、修订意见和财务科等部门提供的资料，编制出全矿正式生产经营作业计划，并负责印刷、装订成册。

三、作业计划的贯彻落实

23、每个月倒数第二个调度会，贯彻、下达月度生产经营作业计划。计划一经下达就成为全矿的工作指令，各单位必须认真组织实施，不折不扣地完成。

24、各业务部门科长是落实本系统计划项目的第一责任人，全面负责本系统各项计划指标的落实、监督、检查。重点工程项目，系统矿领导为第一责任人，负责本系统重点工程的协调工作，由部门科长负责具体落实。

25、井下生产工程计划完成情况，由调度室牵头，企管科、安质科、劳动科和相关业务主管部门及施工连队现场验收、签字，企管科出具验收证明作为结算工资的依据。

26、凡未按计划完成的项目，下月初调度室、企管科共同分析，核查原因后，由调度室负责考核、通报计划项目的完成情况，每月2号前将考核结果报送企管科。

四、作业计划的考核管理

27、如果不能按时开工或在计划工期内不能如期竣工的，各施工单位要及时通知调度室，由调度室组织企管科、劳动科等相关部门现场核实。然后调度室负责出具调整计划通知书，调度室、业务主管部门、企管科、劳动科会签，系统矿长，常务矿长审批后报调度室。每月28日后所有项目一律不予调整。

28、调度室、企管科和业务主管部门每月分上旬、中旬和下旬对全矿各项生产计划工程（任务）逐项落实，对不能按时开工或在计划工期内不能如期竣工的，也未通知相关业务部门现场核实的，每项（次）对责任部门罚款200元，重点工程加倍处罚。

29、月度作业计划完成率不得±10%。否则，对计划编制部门每项（次）罚款100元，施工单位罚款300元。对于钻探工程计划，若计划工程施工完毕未达到设计目的，业务部门可追加一次补充计划，经系统主管矿长、常务矿长签字后，按补充计划实施并考核。

30、未按规定程序调整计划或私自变更计划内容的，每项（次）对责任单位罚款500元，对项目单位负责人罚款50元，情节严重者加倍处罚。

31、凡隐瞒实际开竣工时间及工程量者，每项（次）对责任单位罚款500元，对单位负责人罚款50元。

32、作业计划所列内容全部纳入考核范围。

五、本制度自2010年元月1日起，由调度室、企管科、劳

动科监督执行。

18、每月底，业务部门必须组织计划经营科及有关部门对本系统各项计划执行情况进行验收，由参加人员共同签写项目验收单。计划经营科凭联合验收单考核。凡出现未按期组织验收的工程，对业务主管部门负责人每项（次）罚款50元。

19、在计划实施过程中，确因客观原因或矿工作需要对计划变更时，由施工单位在发生变更的当天提出书面申请，经业务主管部门核实、系统主管领导审批，常务矿长批准后报计划经营科，由计划经营科负责统一下达计划变更通知，作为对原计划的修订。修订计划与正式计划具有同等效力，纳入考核范围。每月25日以后不再对计划进行调整。

20、任何单位或个人都无权私自变更计划内容，由此造成原计划项目落空的，按有关规定对责任单位或个人进行处罚。

21、作业计划的内容要全部纳入有关的各种考核。

四、本制度自下发之日起，由计划经营科、调度室监督执行。

5.PMC生产计划作业流程篇五

1.接单与交期确认

从市场部门处获取订单等工作指令。并评审与确认订单交期。

2.制定总生产计划

根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划。

3.生产资源准备

结合库存现状和库存管制计划，制定物料需求计划与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。

4.生产排程

按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。

5.生产进度跟进

通过车间《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。

6.处理异常

及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。

7.结单处理与总结

生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。

8.协助生产经理职能

6.生产作业计划管理篇六

生产运营管理

教

材

信

息

名称

《生产与运作管理》

出版社

人民邮电出版社

作者

赵红梅

岳建集

版次

2007年3月第1版

一、名词解释/简答题（每题5分，共30分）

1.什么是生产运作战略？

★考核知识点：生产运作战略的概念

生产运作战略是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。

2.什么是生产运作的产出要素管理？

★考核知识点：生产运作的产出要素管理的概念

生产运作管理的产出要素管理包括以下几个方面：1.质量2.成本3.服务

4.交货时间。

3.什么是质量和质量管理？

★考核知识点：质量和质量管理的概念

质量是一组固有特性满足要求的程度。

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

4.什么是生产能力利用率？

★考核知识点：生产能力利用率的概念

从宏观角度讲，生产能力利用率是指实际GDP与潜在GDP的比值，它是衡量经济景气程度及分析经济运行效率时一个非常重要的指标。

5.什么是项目和项目管理？

★考核知识点：项目和项目管理的概念

项目可以定义为在规定的时间内，由专门组织起来的人员，有一个明确的预期目标，有明确的资源范围，运用多种知识共同完成的、一次性的工作。

所谓项目管理，是为了保证项目按照规定的时间、成本和质量要求，对项目进行计划、组织、领导和控制的一种系统管理方法。

6.如何理解服务以及服务的特性？

★考核知识点：服务与服务的特性

服务是一种特殊的产品。实体产品相比，服务具有以下一些特点。

1.服务的无形性、不可触性2.服务的提供过程与消费同步过程3.服务的不可储存性4.服务的多变性

7.描述产品-过程矩阵。

★考核知识点：产品-过程矩阵

产品/过程矩阵是从两个维度绘制的组合图，纵轴表示产品生产的一系列可能方式；横轴则表示产品的生产特性。表示了产品生产特性和生产过程的各种组合情况，不同的组合决定着生产的效率、柔性、结构、成本等情况

8.什么叫流水线的节拍？

★考核知识点：产品-过程矩阵

流水线的节拍是指流水线上连续生产相邻两件相同制品的时间间隔。

9.什么是JIT？

★考核知识点：准时生产制的概念

准时生产制是起源日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。准时生产制一般可分为“大JIT”和“小JIT”。大JIT其最终目标是消除企业生产作业活动中各方面的浪费。小JIT侧重于产品库存计划，实现在需要的时候按需提供所需的服务。

10.质量功能展开？

★考核知识点：准时生产制的概念

质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具。

11.制造企业和服务企业在选址和布局上主要有何区别？

★考核知识点：制造企业和服务企业的选址和布局

制造企业的选址主要原则是成本最低，这是因为在制造业生产和消费是分离的，而服务业生产和消费是不可分离的，因此服务业选址要靠近顾客，接近市场。

从布局上考虑，制造业主要是便于安全生产，减少物料搬运等，服务业主要是考虑顾客的参与，便于顾客进出和消费。

12.简要描述一下项目管理中的甘特图和网络图？

★考核知识点：项目管理中的甘特图和网络图

甘特图中横向表示时间进度，纵向表示项目的各项作业，用横道表示每项作业从开始到结束的持续时间。缺点是只能反映各项作业的起止时间，通常仅用于编制主进度计划，供管理者在项目宏观上予以了解。

网络图由结点、箭线与箭线练成的路线组成，它表示项目各个任务中的各个工序的先后关系和所需的时间。它决定着网络图上所有工作的完成时间，即决定着项目的工期。

13.什么是5S管理？

★考核知识点：5S管理

5S现场管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。

14.质量管理的三个实践阶段特点？

★考核知识点：质量管理的三个实践阶段的特点

质量管理的发展大致经历了3个阶段：

1）质量检验阶段。特点是由专职检验人员从事产品质量的检验把关工作。

2）统计质量管理阶段。特点是数理统计方法用于质量分析与改进。

3）全面质量管理阶段。特点是全面、全员、全过程的管理，强调预防为主，通过工作质量的提高来提高产品质量。

二、对比分析题（每题10分，共30分）

1.狭义和广义工作设计？

★考核知识点：狭义和广义工作设计的概念

狭义的工作设计将任务组合成一套完整的工作方案,重新确定工作的内容和流程安排。广义的工作设计在狭义设计的基础上加入作业测定、标准建立以及将人的激励因素作为思考的重点。

2.生产能力利用率和生产效率的区别？

★考核知识点：生产能力利用率和生产效率的区别

生产能力利用率=实际输出水平/设计生产能力。

生产效率=实际输出水平/有效生产能力。（有效生产能力是指在给定产品组合、排程、机器维修以及质量因素等情况下的最大可能产出。）

3.对比一下物流管理和供应链管理的区别？

★考核知识点：物流与供应链的区别

物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动，是企业之间的价值流过程，不涉及生产制造过程的活动；供应链管理包括物流活动和制造活动；涉及从原材料到产品交付最终用户的整个物流增值过程。

4.JIT生产方式与传统生产方式相比有何主要区别或者特色？

★考核知识点：

JIT生产方式与传统生产方式相比的区别

传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。

5.JIT引发了哪些思想上的变革？

★考核知识点：

JIT引发的思想变革

JIT引发的思想变革出要体现在：

1.定价方面使用市场减法

2.将库存视为万恶之源

3.将问题视为改进的机会

4.追求零缺陷

6.观测时间、正常时间和标准时间的关系

★考核知识点：观测时间、正常时间和标准时间的关系

标准时间是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。

观测时间指的是实际观测得到的时间值的平均，而观测时间由于受到作业者熟练度、工作意愿、情绪等的影响，并不能代表真实的情况。

正常时间则考虑一定的宽放，作为疲劳、等待、喝水、上厕所等必须要项的预备。

三、案例分析题（每题15分，共30分）

1.如果一座新的管理学院教学大楼落成了，你受命去亲自设计一间本科生教室，你会有哪些考虑，什么会指导你的总体设计原则和思路等，请用课堂讲授的设计理论和工具来回答？

2.国际在线消息：德国第一家老年人专用商场近日在布兰登堡州开张了。商场中的所有设施和商品可以说都是为老年人准备的，在这里老人们绝对“不会因为自己年老而感到尴尬”。

在奥地利，77岁的丁特尔几乎认不出他过去常去的“活跃”超市了，因为重建后的“活跃”超市定位于老年人，成了老年人的购物天堂。请你借用学到的服务管理、设施布局、选址等理论分析一下，如果你恰好准备创业开设这样的超市，在经营管理上，你认为这种老年超市应该具有哪些不同于一般超市的特色？

★考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。

首先在选址上，要靠近居民社区，便利老人

其次在设计上，要做好名称设计、牌匾设计、价签设计、走道设计、品种设计、休息区设计、购物车设计等，例如购物车要防滑，走道要宽，休息区便于老人聊天，多备置老花镜等，在空间布局方面，购物区、休息区、健康保健区、餐饮区等要丰富一些，尽量避免上下楼等，产品方面以老年人常购物品为主，服务人员尽量选择中老年

其它考虑

3.设想一下你在一家酒店销售部工作。酒店所在城市要召开一个重要的国际会议，现在还没有选好在哪家酒店举办。你得到这个消息后准备去拜访一下组委会官员，说服他们定在你们酒店。什么会是你的“订单资格要素”，什么是“订单赢得要素”？

★考核知识点：服务设计，服务业运作系统的选址与布局。

订单资格要素是参与竞争的资格，必须具备的基本条件，而赢得要素则是赢得订单的资本。对于本例来说，国际会议对于安全、外语、餐饮等要求较高。所以资格要素包括会议室、客房、卫生、通讯、交通等；赢得要素包括同声传译、国际餐饮服务经验、国际通许、安全保卫等因素。

四、解答题

(每题10分，共10分)

1．解出最佳排序和两个机床总的加工时间。要求说明求解原理，并在时间轴上显示两个机床的作业排序情况。(作业必须在1,2机床顺序加工)

加工时间（单位：小时）

作业

机床1

机床2

本题答案：BDFACE,机床1

加工时间25小时，BDAFCE，机床2

加工时间26小时

2、最佳订货批量。要求说明求解原理或列出求解公式

某公司年需采购10000个轮胎，单价200元/个，单位产品年库存平均成本为单价的20%，问题：如果每次订货成本为20元，最佳订货批量是多少？全年总的成本是多少？

总成本=TC

年产品成本=DC，D为全年需用量

存储成本=QH/2，H为某期单位存储成本

定购成本=DS/Q，S每次订货费用

QH/2

DS/Q

利用EOQ模型求解：Q*=根号下（2DS/H）

本题，D=10000，H=200*20%=40,S=20

所以，最佳订货批量Q*=根号下（2DS/H）=100

全年总成本TC

QH/2

DS/Q=2004000元

2.用课堂讲述的方法解出关键路径、项目完工时间和各个活动的松弛时间。

答案：工期19天，关键路径ABEGH，松弛时间:

7.电厂作业生产现场的安全管理探讨篇七

近年来, 电力企业在发展中取得较多突破性的成就, 特别是在企业安全管理制度方面, 已经趋于完善, 事故发生概率逐渐下降。然而, 企业实际落实安全管理制度的过程中仍存在较多弊端, 以作业现场安全管理为例, 其表现出“有开端无结尾”的管理现状, 更无从谈及做到预防、管理与治理同时开展, 这就制约了电厂作业安全水平的进一步提高。因此, 如何做好现场安全管理工作, 成为当前电厂生产作业中需考虑的重要问题。

1 电厂作业现场安全管理概述

关于作业现场管理, 其涉及的理论内容主要包括事故理论、安全控制理论以及安全组织协调等。首先, 在事故理论方面, 国外学者海因里希曾对工业生产中的死亡事故进行研究, 提出了事故连锁理论, 明确指出作业中的伤亡主要来源于事故, 而事故的产生又归因于作业中人、物等不安全因素。实际生产作业中若忽视做好安全管理工作, 一旦某一环节出现失误, 便可能产生连锁伤害。其次, 在安全控制理论方面, 其本身作为管理学中的重要内容, 主要提出在安全管理中应明确控制者、控制对象、控制手段等内容。其中控制者指作业管理活动中的领导人员或管理人员;被控对象体现在作业人员以及相关的财、物等资源方面;而控制手段主要指用于作业管理的理念与设备等, 如计算机手段, 将其引入电厂作业管理中, 可在很大程度上提升安全管理效率。最后, 在安全组织协调方面, 主要涉及指挥、检查与监督系统。如电厂作业中参与生产的主任、负责人以及工段长等可理解为指挥系统部分, 而作业中消防员、安全员以及分管负责人则具有安全检查功能。另外, 在监督方面, 一般由电厂组织部负责, 该部门会通过设立生产安全防线达到监督管理的目标。综合来看, 电厂作业中无论涉及哪方面理论, 其揭示的都是安全生产的重要性, 确保做好安全管理工作, 才能降低事故发生的频率, 为企业创造更多的收益[1]。

2 电厂作业现场安全管理现状与弊端

2.1 现状

我国大多数电厂在安全管理方面已逐渐形成较为完善的管理体系, 该管理体系成为实际作业管理中的重要指导。整个管理体系涵盖的内容具体包括:第一, 组织管理体系。企业在组织管理体系方面, 主要要求将安全生产制度落实到具体管理中, 并引入相应的监督、保证体系, 其中负责管理与监督的主体以电厂、部门与班组为主。第二, 安全责任制度。该制度明确指出了各部门、相关人员的职责范围, 且要求相关主体, 包括电厂、电厂部门以及作业班组能够做到到位履职, 如电厂自身应保证对设备损坏、人员伤亡等事故进行控制;部门在安全责任上表现为对轻伤或障碍的控制;班组的安全责任体现在作业中异常问题的控制。第三, 保证体系。保证体系在构成要素上以人员、设备与管理为主, 其中人员应保证具有较高的素质, 设备在性能质量上应能达到作业生产要求, 这样才能保证安全保障目标的实现。第四, 在监督体系方面, 电厂、部门与班组等都需负责不同的监管内容, 从而构建完整的安全监督体系[2]。

2.2 弊端

就电力企业安全管理现状来看, 其在各方面的体系建设上都较为完善, 但存在的弊端也较为明显, 具体体现在:第一, 责任难以落实到位。尽管企业对于安全生产责任较为明确, 但在实际落实中仍局限在一般性动员层面。以现场安全管理人员为例, 一般管理人员负责的管理活动都较多, 在实际作业管理中根本无暇对事故原因进行深入调查, 追究事故责任更是无从谈及。再如, 电厂生产作业中的专业技术人员尽管具备较强的专业能力, 但若其未掌握安全规章制度, 就无法为基层班组提供合理的指导。第二, 现场安全管理工作不全面。部分管理人员将管理重点置于大型操作管理方面, 许多细节性管理多被忽视, 如现场工器具胡乱放置, 容易使设备性能受到损害, 使用中因故障频发而导致安全事故。第三, 班组安全培训多流于形式。安全生产作为电厂作业生产的重要指导, 要求领导人员、管理人员及基层班组都具备较强的安全意识。但在安全教育工作中, 多采取由安监部下发学习资料或个人演讲等形式, 安全生产理念难以深入人心[3]。

3 提升现场安全管理水平的具体策略

3.1 落实安全生产责任

安全生产责任落实过程中, 需解决的问题主要有:第一, 要求各部门以“为一线服务”理念作为生产指导, 管理人员、技术人员、基层生产操作人员都需考虑管理工作是否符合生产一线需求, 保证落实自身的岗位职责。第二, 在安全管理中应坚持做好总结工作。对于各部门与相关人员任务完成情况, 需进行检查与跟踪, 分析其中存在的与安全生产理念相悖的行为, 在此基础上提出完善的安全工作方案。第三, 阶段性安全管理与连续性安全管理应同时开展。其中, 阶段性管理工作侧重于设备安全检查与改造、阶段性的安全评价等方面, 而连续性管理则表现在“三级控制”方面, 要求电厂、部门以及班组都需在各生产环节中进行安全控制, 及时消除生产中的故障问题[4]。

3.2 做好现场安全控制

现场安全工作的目标在于解决违规违章操作问题。实际安全管理中, 应完善安全设施, 例如禁止标志牌的设置, 我们可以发现作业现场许多位置都需设置标志牌, 如隔离开关或断路器处, 可考虑将带有“禁止合闸”字样的标志牌悬挂在操作把手上。再如警告标志牌, 对于现场高压试验地点, 应将带有 “止步, 高压危险!”字样的标志牌悬挂在安全围栏处。另外, 现场安全控制中还需落实具体的检查与监督工作, 检查与监督内容包括人员行为、设备性能、作业流程以及生产环境等方面, 若发现存在隐患问题, 需及时采取解决措施。

3.3 抓好安全生产培训

安全生产培训是提升员工安全意识的重要途径。针对以往安全培训存在的弊端, 需明确安全教育对象与教育内容, 且在安全教育形式上进行创新。其中教育对象应为包括领导干部在内的所有员工, 而教育内容除融入基本电厂生产作业知识外, 还需丰富安全生产知识, 如引入具体的事故案例, 这样能够对员工起到一定的警示作用。另外, 在安全教育形式上, 可考虑利用多媒体手段展示具体的安全教育内容, 或采取会议讨论形式, 请各部门人员沟通安全生产经验, 以达到提高员工安全生产意识的目标[5]。

4 结语

科学的管理方式是提高电厂作业安全水平的关键所在。实际的现场管理中, 应正确认识安全管理的必要性, 从相关理论角度出发分析作业现场管理中事故问题表现、产生原因以及控制策略等, 立足于当前作业现场管理中存在的问题, 从落实安全生产责任, 做好现场安全控制及安全生产培训等方面出发, 提高管理水平, 从而保证电力企业获取更大的经济效益与社会效益。

参考文献

[1]赵宪忠.国电蓬莱电厂作业生产现场安全管理研究[D].华北电力大学, 2011.

[2]杨敏.全面质量管理对电厂生产现场安全管理方面的启示[J].中国电力教育, 2011 (36) :22-23.

[3]叶刚进.供电企业安全风险辨识与管控体系研究[D].华北电力大学, 2014.

[4]赵永黎.克拉玛依石化公司热电厂安全管理问题研究[D].石河子大学, 2013.

8.论生产计划与物料控制管理篇八

[关键词]生产计划管理；物料采购控制；制造销售链接

一、营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理

（一）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样性服务等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。

（二）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。

二、物料采购制度与物料控制能力

（一）企业必须建立合理、规范的物料采购制度

1.合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。

（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。

（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。

（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。

（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。

（二）企业必须保持良好的物料控制能力

1.良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。

2.通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。

3.特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。

4.必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。