领导的要素（精选8篇）
1.领导的要素 篇一
1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。
2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。
3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。
4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。
5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。
领导力包括哪些方面
一.领导要掌握的三原则：
三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。
1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实“或引用”科学道理”来证明这一结论的正确性。这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。智囊团的意见，领导可采纳，也可不采纳。有1/3的意见被采纳，这个智囊团就是一个有用的智囊团。如果有一半的意见被采纳，就是一个非常好的智囊团。但是100%的意见被采纳就有问题了，不是智囊团越位，就是领导者没有水平。如果智囊团的意见100%都不被采纳，说明专家意见与领导者想法背道而驰，则智囊团应该予以调换。
3.作为领导者，你是要负主要责任，永远不要忘记自己的职责，不要为部下所左右。
二.领导者要特别注意的几件事情：
1.善于网络人才，建立自己的智囊团。集体的智慧是巨大的，有一批人为你出谋划策，你的一切问题都将迎刃而解。
2.分工受权。作为领导要注意大权独拦，小权分散。大权不集中，你将失落权力。小权不分散，你将事必躬亲累死你。用人的要诀是：明其责，授其权。要将职务、责任、权力、目标四位一体授给合适的人。
3.牢记合作共荣，人的一切行为都是源于对利益的追求，一定要承认下属工作的价值，给予合理的.报酬，不要让下属白尽义务。
4.关心、理解和尊重你的下属，尽力为他们提供成长发展的机会。他会铭记你的知遇之恩，从而达到士为知已者死的地步。
5.要有宽容的心态和素质，能容忍下属对自己的不满。能容忍下属的缺点和错误。水清则无鱼，人太刻板则无友。
三.领导者要从以下几个方面锻炼提高自己。
1.跟那些你要影响的人交换意见。你要影响别人，要别人跟随你去干，你就必须与那些人交换意见。你应该了解他们的处境，他们的想法，他们的兴趣。要站在他们的立场上，用他们的眼光来看你所引导的目标。如果你只按自己的兴趣想去影响别人，让别人追随你，你会失望的。
2.在处理事情时，要多考虑符合人性的方法。不要听不进别人意见，独断专行。否则，不要多久，优秀者会远走高飞，只留下素质低下者跟随你。你的事业能不跨台嘛!不要办事铁面无私，不通情理，把别人当作机器，必须怎样，必须怎样!而人们最不喜欢被别人看作机器。当你把你的职工当作机器时，他们的热情、潜能都将发挥不出来。他们会把公司的兴衰是你个人的事，与他们无关。尽量在每一个场合都称赞你的属下，赞扬别人就是对那个人最大、最好、最方便的鼓励，而且又不花钱，何乐而不为呢。
3.审视自己是否故步自封，要积极支持推动进步的行为。现实生活中，安于现状的人比要求改进的人多的多。只有那些认为应该改进，并全力去进行改进的人，才是你要寻找的左膀右臂之人。
4.每天挤出一点时间与自己交谈，从事有益的思考。杰出人物不管再忙，他每天都要花很多时间单独思考。几乎每一个宗教领袖都要摒除世俗干扰，花无数时间进行独居冥想，在独居中发挥了超级思考能力，才撰写出数十、数百代人敬仰的经篇。希尔曾对13个学员作一个实验，要求他们每天把自己关在卧室1小时，坚持2个星期，看看有什么结果。
两个星期后，13个学员异口同声说：“这个经验非常难得，非常实用。”一个同学说：以前我差一点与一家公司主管绝交，经过清晰的思考，我找到了问题的原因和解决办法。大家纷纷交流说：他们解决了许多棘手问题。他们的收获是他们比以前更了解自己了。他们发现：在合理的独处时，经过苦思冥想后所作出的决定，几乎百分之百的正确。从现在开始，要作成功者，请每天拨出一点时间用于思考。思考有两种，一是直接去分析你面临的一个主要问题，二是让大脑任意去想，这时你的潜意识会发挥作用。请你一定练习合理的单独思考。
领导力包括哪些方面大全
1、为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
领导力方面介绍
1.做好追随者工作方法;
①.必须取信于追随者，让大家知道该怎么做，才能改变目前的局势。
②。说服追随者，让他们知道所干工作的价值;
③.选一个“目标敌人”激励大家采取行动;
④.讲清使命的可能性，使大家信心十足，兴致勃勃。
2.身为主要领导为员工创造一个心情舒畅的工作环境是你的主要任务。将日常工作交给各部门主管去办，自己腾出时间和精力去构思经营大计。凡大权独揽、事必躬亲的领导者，他的企业绝对没有光明和前途。
3.领导者的工作目标是放手用人，能把所有下属的工作才干都能淋漓尽致地发挥出来，才是完成了目标。能够使下属充分发挥才能，而又听命于自己，这才是最上乘的领导。
4.领导者要善于发现人才，请仔细观察你的员工：
①.谁能带头干一项工作;
②.谁能独立进行工作;
③.谁对工作感兴趣;
④.谁工作干得好;
⑤.谁深受一部分人拥护。凡具有果断决策能力，又不推卸责任的人，都会赢得“头儿”的头衔;要及时发现和使用这类人。
5.主管是导演。应当是全局的把握者，不应是具体的做事人。主管是部门政策的制定者，是做导演，不要跑去当演员。非要当演员的主管，让他让出导演的位置，培养他作一个好演员。
6.作为主管，其主要工作之一是要训练属下，教会他们一切，然后授权让他们去工作。并要求他们再授权给他们的属下。一级教一级，一级指导一级。
7.运用制度进行管理。一定要制定完善的制度，要引导大家积极自觉一丝不苟地执行制度。没有完善的制度，不善于运用制度，都将使你顾此失彼。没有规矩不能成方圆，没有平等人心混乱。不要迁就你的属下，不要破坏你的规矩。只要抱定规章制度不撒手，管理人的金字塔就会坚不可摧。
8.主动地夸奖人，满足人类本性的需要。人类本性最深的需要是渴望得到别人的欣赏。这里讲一个常胜将军的秘密：日本古代有个片仓小十郎的将军，是一个非常有名的常胜将军。他成功的秘诀就是赞扬部下的勇敢。无论是年轻的部下，还是怯懦的部下，只要他立了一点功，片仓都给他极高的赞扬。因此部下都愿意为他勇敢地战斗，甚至于付出生命。晚年片仓感慨地说：“我是打了不少胜仗，但是，我却用赞扬害死了不少战士。”
9.如何主持会议。
①.决定座次，主持人要坐主席位置，记录人要坐在主持人右边。
②.主持人讲话要清晰洪亮，表示领导者的信心与魄力。
③.主持人要提出议题，让与会者发表意见.主持人要作结论，记录人要把结论性发言记录在案。 ⑷.讨论议题要先易后难，对争论不休的议题，主持人要及时中断，作为会后再议。⑸利用召开因会议，做出一个“联合决定”是把责任推给所有的人。
10.解决下属争执，内部员工发生争执，你是领导，当然找你作个公断。在你没有深思熟虑之前，你不可表明立场。即便你已经知道了谁对谁错。因为在双方还面红耳赤，谁也不让步时，你的公断不会达到预期的目的，只会使一方自尊心受到挫伤。他还认为你有意偏袒另一方。你最好的选择是，暂时的格置，待双方头脑冷静后，你再做公正的评价，效果将是事半功倍。
11.正确解决部下的激烈的冲突。
①.在咆哮对骂时，是无法解决根本问题。这时要要求双方冷静下来，定一个规则，让每一方都能充分表达自己的立场。
②.明确指出，作为领导我不容忍为激怒对方而采取的各种动作。
③.明确指出，今天是解决事情的是非曲直，不容忍对人不对事的争执。
④.冲突时，双方经常不清楚对方究竟要什么，所以要求双方把自己的利益和要求写出来，把猜测对方的利益和要求列出来，写明你能答应多少。
⑤.提醒双方，前面谁对谁错都不要紧，要紧的是怎样做才是对的，尽可能减少双方相互指责。
⑥.让双方交换清单，说明理由，从中调解。
12.刘邦说：“运筹帷幄，决胜千里，我不如张良;镇国家，安抚百姓，筹备军响，不断粮道，我不如萧何;统百万之师，战必胜，攻必克，我不如韩信。这三个人都是人中的豪杰。但是，我能任用他们，他们听我的，这就是我得天下的原因。
13.第一圣人具体事一件也不做，悠悠然只做帝王。在尧时代，舜作司徒，契作司马，禹作司空，后梭管农业，夔管礼乐，垂管工后，伯夷管祭祀，皋陶判案，益训练用于作战的野兽。这些具体事尧一件也不做，悠悠然只做他的帝王。但是，他是中华民族最拥戴的第一圣人。
2.领导的要素 篇二
只有在“知人”的基础上才能真正做到“善任”, 这是一个简单的道理。所谓“知人”, 不仅是了解下属的知识、技能、专长、能力等这些有形的东西, 还有思想、品德、精神、气质等这些无形的东西。比如有的人是为了待遇, 有的人是为了地位, 有的人是为了成就事业……来者都是为了某种追求而来, 来者的追求不尽相同, 领导者对这些都应有所了解, 才能真正做到科学合理地使用, 使人才的积极性和才能都得到充分发挥与施展。有关领导者还应该懂得, “知人”并不仅仅是领导者个人的单方主观愿望。现在许多领导者只知道自己在为发展事业开拓业务而观察和寻求人才, 殊不知其实人才也都在不断寻求和观察领导者, 希望能找到一个欣赏和能便自己才能得到发挥的现代“伯乐”, 以便能“英雄有用武之地”, 帮助自己充分施展才能实现自己的人生价值。这就叫做双向选择。一个成熟而精明的领导者是深知这一点的, 懂得设身处地为人才设想, 理解人才选择领导者乃是人之常情, 因此大都具有较高的使用人才的领导艺术。而新提上来的年轻领导者, 则未必都能如此。如果不能知人善任, 人才即使站在面前, 甚至己经成为你的下属, 也难以留住, 更谈不上充分发挥其作用。“此处不留爷, 自有留爷处”, 人才最终还是决心离你而去。这是不能知人善任的常见后果。
二、扬长避 (补) 短
扬长避 (补) 短是使用人才时必须遵循的又一条重要原则, 即必须把人才安排在最能发挥其才能, 而其短处又不伤大体的岗位上工作。正如清人顾嗣协的一首诗所云:“骏马能历险, 犁田不如牛。坚车能载重, 渡河不如舟。舍长以求短, 智者难为谋。生材贵适用, 慎勿多苛求。”这对于使用人才的扬长避 (补) 短实在是再好不过的诠释。即使那些奧运会冠军, 也都既有强项又有弱项, 不可能对任何比赛项目都能包揽冠军。
问题在于现在有些领导者, 总以为既然是人才就应该是没有缺点和弱点的, 否则就不能算是人才。这是一种很天真、幼稚、不切实际的想法。他们总是自觉或不自觉地把注意力盯着人才的短处, 从而忽略了人才的长处, 这也是有些领导者容易犯的通病。古人云“金无足赤, 人无完人”, 世界上绝对完美无缺的人是不存在的。人才也是人而不是神, 都是肉眼凡胎, 怎么能那么完美无缺呢!比如恃才自傲就往往是某些人才的通病, 他们之中常常有些人比较容易骄傲、主观、武断、任性、不拘小节、脾气古怪等等, 这些都是他们恃才自傲的常见表现。所以有的缺点毛病甚至比其他人更突出。当代美国管理大师杜拉克在其名著《有效的管理者》一书中指出:“倘要所用的人没有短处, 其结果至多只是一个平平凡凡的組织。所谓‘样样皆是’, 必然一无是处。才干越高的人, 其缺点也往往越明显。有高峰始有深谷。谁也不可能十项全能。”要扬长就必须善于避短, 不善于避短就难以扬长, 就可能浪费和埋没人才。当然, 我们并不是要纵容放任人才的缺点毛病, 恰恰相反, 必要时可以通过适当的形式, 进行热情、诚恳、耐心、细致的引导和帮助, 尽可能防止其膨胀发展以至影响其长处的发挥, 但切不可生硬、过急, 鲁莽行事。
三、用人不疑
古人云:“用人不疑, 疑人不用。”这就是说:既然要使用他, 就要相信他;若不相信他, 就不要使用他。这是我国古人总结的领导者使用人才的又一条重要原则。我们不难设想, 如果你既要使用他, 而又不相信他, 那是使用不好的, 他也是干不好的。你不相信人家, 你叫人家怎么干呢?这两句话后一句是“疑人不用”, 既然“不用”便无讨论的现实意义了。所以我们主要讨论前一句:“用人不疑。”而要做到用人不疑, 有关领导者首先起码要做到这样几点:相信人才能尽职尽责, 有能力完成任务;要放手让人才在其职责范围内大胆工作, 不要轻易干预他职权范围内的事务, 以充分发挥他的聪明才智和主观能动性;即使是曾经犯过错误的人, 只要知错能改, 改了就好, 要鼓励他放下包袱大胆工作, 小错更不必追究;古往今来, 谗言是毁灭人才的可怕杀手, 各级领导者务必引以为戒, 保持清醒的头脑, 切不可轻信谗言而轻易动摇对人才的信任, 对个别恶意诽谤中伤人才者, 必要时还要勇于力排众议, 站出来主持公道, 为人才撑腰说话, 甚至给诽谤者以必要的惩治。
四、最佳使用
怎样才能最佳使用人才呢?归纳起来主要是做到以下四点:
1. 珍惜“最佳时期”。
据人才学研究就一般规律而言, 领导人才的基本成熟期为30岁左右, 最佳年龄为35～55岁, 峰值年龄为45岁左右, 而最佳起用期为30～45岁, 如果超过45岁再起用, 最佳时期便大部分已过去, 就难以充分发挥最佳时期的作用了。当然, 这是就一般规律而言, 在具体操作时, 还应因单位、层次和岗位而异, 不宜过于机械。此外, 人才起用还有个时机问题, 尽量做到领导人才“用当其时”, 防止贻误起用时机。
2. 安排“最佳岗位”。
影响领导人才“最佳使用”的因素很多, 其中最容易忽视的重要因素之一就是没有充分注意到把人才安排在有利于充分发挥其才能的最佳岗位上, 做到“用当其位”, 大大地削弱了其应有的贡献。所谓最佳岗位主要是指:个体德才素质与群体结构要求相吻合的领导岗位;与领导人才的个人能级相适应的岗位;与人才本人的兴趣与专长相吻合的领导岗位;与上级领导所确定的成才目标相一致的领导岗位。
3. 发挥“最佳才能”。
“扬长避短”是使用各类人才必须遵循的基本原则。然而怎样才能真正做到“扬长避短”, 做到人尽其才、才尽其用呢?主要做法是:对有关人才个体的德、才、能、绩等几个基本方面分别进行测评记分, 按其积分最高的“强项”使用;对领导人才群体成员进行类比, 来科学合理地判断和识别各成员的最佳才能是什么;科学地分析有关人才各项才能的发展趋势, 提前选择其中最有发展前途的项目, 作为选拔使用的决策依据。这就叫做“用当其能”。
4. 产生“最佳心理”。
人们的创造才能总是和自己的创造性思维密切联系的, 而创造性思维又总是和心理状态密切相关的。人才的“最佳心理”, 是进行创造性活动必须具备的基本条件, 所以在使用人才时, 必须充分做到“用当其愿”:尽可能做到尊重人才本人意愿;热情提倡和鼓励人才“自荐”;授予职权, 放手使用。只有这样, 才能使人才产生“最佳心理”, 才能使的创造才能充分发挥出来。
3.浅析领导干部素质的构成要素 篇三
一、政治素质
政治素质是指在领导活动中所表现出来的政治方面的基本特质,是从事领导活动所必须具备的政治立场、政治观点、政治态度和政治品质等方面的基本条件[1]。政治素质是领导者素质能力的重要构成,关系到理想信念、信仰、价值观是否变质的根本问题。无论在什么时候,领导干部都要讲政治,坚持正确的政治方向,“始终保持政治上的清醒和坚定,是做合格的中高级领导干部的最重要的条件。如果政治方向模糊不清,就难当大任、难受重托。”[2]
政治上的坚定源于理论上的成熟,政治素质的提高要把加强理论素养放到重要位置,敏锐把握时代和社会发展方向,具备一定的气魄、胆识和智慧,引领社会变革。“‘思想家’所以配称为思想家,就是因为他走在自发运动的前面,为它指出道路,善于比其他人更早地解决运动的‘物质因素’自发地遇到的一切理论的、政治的、策略的和组织的问题。”[3]面对纷繁复杂的国内外局势和问题,领导干部要增强政治敏锐性和政治鉴别力,始终与党中央在思想上、政治上保持高度一致,把握正确的政治立场和方向。
二、学识才智素质
“保持领导不是靠权力,而是靠威信,毅力,靠比较丰富的经验、比较渊博的学识以及比较卓越的才能。”[4] 知识经济时代,知识是领导干部权威威信的来源,学识才智素质是领导干部开展领导活动的重要保证。领导干部知识才智的缺乏,没有对日新月异的知识体系的学习和掌握,难以跟上时代发展步伐、担当起执政兴国的重任。只有具备一定的学识才智素质,领导干部才具有基本的执政资格,才具有提升整体素质的前提和条件。从领导思维层面上,学识和才智素质是形成战略思维和创新思维的基础,“不谋全局者不足以谋一城,不谋万世者不足以谋当前”,作为统揽全局、担负一个地区和部门发展职责的领导干部来说,战略思维具有十分重要的意义。“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。”[5]与战略思维紧密相关的创新思维,在社会转型期显得尤为重要。一份《当前党员领导干部的思想状况问卷调查》表明,在对于领导干部最宝贵素质的单项选择题中,选择“开放思维和创新意识”的占被调查人数的42%,是其它几个选项最高的[6]。社会转型期各种新情况、新问题层出不穷,以往领导干部熟悉的解决方法和方式不能完全奏效,迫切要求领导干部运用学识才智开拓创新,积极探索符合时代精神的新方法和新措施,应对各种风险和考验。
三、学习能力
持续不断的学习是提高领导能力的重要途径,学习能力是领导干部必需的基本能力。曾经担任过美国总统、访问过八十多个国家、与许多国家的领袖打过交道的尼克松,在其著作《领导者》中指出:“有志于当政界领导人的青年人问我,应该如何准备……培养读书习惯,训练思考能力,掌握严谨的分析技术,熟悉社会准则的框框,打下哲学基础,这些都是未来的领导者从学习活动一开始就必须、而且一辈子都必须继续不断地致力去做的事情。”[7]具备学习意识和学习能力能使领导干部紧跟时代发展步伐,增长学识智慧、开拓视野、增长见识,改进思考问题的方式方法。对于那些找各种借口不愿学习、应付学习的领导干部,对新知识、新信息一无所知,仍然生活在传统封闭的环境里,学习能力的退化必然导致领导能力的退化。
知识信息高速扩展的特质空前凸显出接收、掌握、运用知识信息的学习能力的极端重要性,推动和促进学习理念、学习内容、学习方法的革新。1994年在意大利罗马召开的“首届世界终身学习会议”明确提出“终身学习是21世纪的生存概念”,强调终生学习、把学习等同于生存条件。这些论断一点也不夸大其词,恰恰相反,终生学习是知识经济时代提出的时代要求,是人们必需的生存状态、生活方式和行为习惯。时代和社会发展进步的趋势不可逆转,领导干部置身于知识经济时代发展的洪流中,应该从“终身学习是21世纪的生存概念”的时代内涵来深刻认识我们党一贯倡导的学习行为,把能力危机意识转化为强烈的学习意识和自觉行动,在持续不断、实实在在的学习过程中提高理论素质、改善知识结构、增加知识储备、更新思维方式,培养与党和国家社会经济发展战略相适应的复合型能力。从这个角度看,党中央近年来提出建设学习型政党、组建浦东、延安、井冈山干部学院等一系列举措正是加强领导干部学习培训、提高执政兴国本领的重大战略部署,体现出党对时代要求的准确把握和积极回应。十六大以来,新一届中央政治局率先垂范,结合中国发展进程中的重大问题进行了多次极具针对性和现实性的集体学习,为加强全党学习做出表率作用。
四、决策能力
决策是领导者一项重要的领导活动,贯穿于整个领导过程。毛泽东曾经指出,“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示等等,都属于‘出主意’一类。使这一切主意见之实行,必须团结干部,推动他们去做,属于‘用干部’一类。”[8] 领导者的领导作用,主要体现在正确有效的决策、制定实现目标的方法策略和组织协调领导活动。决策能力,就是在分析问题的基础上制定对策、政策和发展规划的能力。决策能力对领导者来说极为重要,英国学者罗素在《权力论》中指出,“要获得领袖地位,他必须具有产生权威的杰出品质:自信心、迅速决断和采取正确措施的才能。”[9] 可以说,领导干部的政治素质、学识才智、战略思维、创新思维、学习能力都是以转化为较强的决策能力为目标,决策能力的强弱是衡量领导能力高低的重要标准。在这方面,我国领导干部的决策能力亟待提高,屡屡出现违背社会经济发展规律的“拍脑袋”、“拍桌子”式的盲目决策现象。党的十六大报告指出,各级决策机关都要完善重大决策的规则和程序,建立社情民意反映制度,建立与群众利益密切相关的重大事项社会公示制度和社会听证制度,完善专家咨询制度,实行决策的论证制和责任制,防止决策的随意性[10]。民主执政、科学执政、依法执政理念的提出,要求实现决策的科学化、民主化、法制化,在调查研究的基础上,充分尊重经济发展规律和群众意愿,集中集体智慧和实践经验,依据科学程序,做出合理有效的决策。
五、沟通能力
领导学的一些学者把领导看作是一种沟通行为,从领导职能的角度讲,沟通是信息凭借一定符号载体,在个人或群体间从发送者到接受者进行传递,并获得理解的过程[11]。沟通能力是领导能力的重要组成部分,有效的沟通是实现领导目标必不可少的手段和方式。对于一个社会组织来说,领导与下属的有效沟通能够明确组织目标,消除矛盾,起到凝聚、鼓舞、激励的作用。沟通既是信息的传递,又是情感的交流,良好的沟通有利于信息完整正确的传递,同时增进了解、融洽感情,建立和谐的人际关系,转化为实现组织目标的主动性和积极性。
开放的执政环境拓展了我国领导干部与外界沟通的范围,在不同的场合、面对不同的社会群体交流沟通的机会增加,领导干部的沟通能力日益显现出重要性。社会组织内部领导者与成员之间关系强制性减弱、协作性增强的趋势,要求领导者能够清楚明确阐明施政观点,及时与同事和部属交流,通过语言表达消除工作上的误会、摩擦和矛盾,协调组织活动。公众政治参与热情的高涨,希望就本地区社会事业的发展与领导干部对话交流的强烈意愿增强,要求领导干部经常与公众沟通,向公众讲解方针政策,化解隔阂和误解,倾听民意民声,赢得理解和支持。传媒政治时代,领导干部与传媒接触极为频繁,面对专题采访、新闻发布会等节目,要求领导干部通过传媒与社会沟通,交流信息,解答公众关注的社会发展问题。种种迹象表明,具备娴熟的沟通技巧和能力成为现代领导者必备的基本技能。
参考文献:
[1]吴从环.领导人才素质及其测评[M].北京:经济管理出版社,2003:23.
[2]江泽民.论党的建设[M].北京:中央文献出版社,2001:178.
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[10]全面建设小康社会,开创中国特色社会主义事业新局面——在中国共产党第十六次全国代表大会上的报告[R].北京:人民出版社,2002:35.
[11]丁杰.领导科学[M].武汉:华中师范大学出版社,2003:151.
4.撰写领导讲话稿应把握的要素范文 篇四
2009年5月15日10时52分0秒
邓昌波
领导讲话稿，是各级领导干部在各种会议或正规场合上所使用的带有指示或指导性的文稿。一篇好的讲话稿不仅可以提神鼓劲，促进工作，而且还能释疑解惑，达成共识。撰写一篇高品位、高水准的领导讲话稿，应注意把握好以下几个要素。第一，观点要新。观点是构成领导讲话的灵魂，是讲话人通过讲话所表达的看法或主张。所谓新，就是要创新、要发挥，使之具有独自的特色个性。观点新，必然全篇活。讲话稿只有创新，才能打动听者，才能发人深省，才能更好地传达意旨。讲话稿的观点新，主要体现在以下三个方面：一是突出重点，力求有破有立。所谓立，不是说一定要有一套全新的体系，而是要有新意，有时只要变换一个角度、改变一种说法、语句稍加一些修饰，就能体现一种新意。如果能提炼出新观点，当然更好。二是了解别人讲了、写了些什么，做到“知己知彼、百战不殆”。你要讲一个问题或者一个新观点，先看别人讲过没有，怎么讲的，哪些还没有提到。这需要平时注意积累，见多识广才能推陈出新。三是虚心听取别人的意见，集思广益。有时他人一两句逆耳之言，可能让你茅塞顿开。所以，在构思和定稿的时候，最好听听同行的意见，互相取长补短。
第二，语言要精。语言是人们用来表达意思、交流思想的一种工具。所谓精，就是要精悍、要生动，使之用较短的语言文字表达更丰富、更厚实的内容。俄罗斯有句民谚：“语言不是蜜，却可以黏住一切东西。”语言生动的领导讲话，往往给人一种博学、机智、敏捷的全新视觉，会产生较强的感染力和号召力。
领导讲话语言要精，需要把握好以下三个方面：一是在阐述重大决策时，观点正确，逻辑严密。在语句的组织上，注意节奏美、韵律美；在描绘手法上注意形象性、鲜明性、针对性，力戒平平淡淡，做到有声有色。要用简短明了和通俗易懂的话语，将决策的重要性、目的、要求、步骤通过会议或座谈的形式告诉下属，使其既能在思想上引起高度重视，又知道为什么干的道理和怎么干的方法。二是在宣传党的政策时，循序渐进，由浅入深。文字上要善于将抽象、理性的理论转化到具体、感性的实践中去，使集中的知识分散化、系统的道理零碎化；语气上要力求把那些大道理的内容转变为自己的话，即便枯燥乏味的话题同样能吸引人和打动人。三是在做人的思想工作时，要亲切随和，以理服人，以情动人。作为一位领导干部在讲话时要掌握大多数人的心态，通过语重心长的谈话，深入浅出的道理，化解矛盾，解开思想疙瘩，使其心灵受到触动，精神得到振奋。
第三，感情要真。领导讲话要富于真情实感，情与事并联，情与理交融。现在一些领导干部讲话，繁复的语句，冗长的铺垫，往往显得死气沉沉，没有活力，听起来枯燥无味。领导讲话不但要以理服人，告诉人们要做什么，为什么要做，应该怎么做；而且还要以情动人，激发人们工作的热情和战胜困难的信心。讲话要根据气氛的庄重和情感的不同，选用抑扬顿挫的声调、动人心魄的节奏、清晰明快的速度，才能表现出不同的感情，不断增强讲话的魅力，使讲话和广大听众的心灵交融在一起，引起强烈的共鸣。
领导讲话要真，就是要真在定性上。如，在庆祝胜利大会上讲话，就要表现出喜悦而自豪的情绪，根据庆祝的主题，立足现实，回顾历史，展望未来，既要讲得客观、准确、实际，又要讲得富有激情和感召力。在致欢迎词的讲话时，则应表现出欢快的心情。这类讲话包括欢迎词、感谢词、答谢词、祝贺词等，用于专门的仪式或宴请等场合。作为致辞，有别于一般的讲话，措辞要严谨，要具有文采。在部署工作的讲话时，则要讲得鲜明、透彻、实在。主要包括动员会、碰头会、汇报会、现场会和经验交流会等。即对某一方面或几个方面的工作进行部署、督办，讲清工作目标、任务、要求和方法。只有讲得入情入理，才可产生奋发向上的强烈愿望，才能表现出强烈的吸引力、感染力和震撼力。
第四，容量要当。容量是指容积的大小。所谓当就是讲话稿的长短要得体、要适宜。领导讲话不是一味强调“短”，也不排斥“长”。这既是一个探究的文风问题，又是一个当今需要研究解决的作风问题。戒除“文山会海”，不能从一个极端走向另一个极端，形而上学地规定某种形式，重要的是要提倡讲有用的话，讲解决问题的话，宜长则长，该短则短。
一方面是“戒长倡短”，短得精悍。精彩简短的演说、简洁明了的即席讲话，往往给人一种美感和力量，让人过目、入耳难忘。而没有新意，牵强附会搭花架子的文章，只能是令人生厌。即便有新意，如果长了、空了，你的新观点也容易被扼杀。长而空不好，短而空同样不好。稿子越短，越不该有废话，越应当实一点、新一点、精一点。
5.论行政领导地位构成三要素 篇五
论行政领导地位构成三要素
摘要：在实践中，行政领导地位是一个由多方面因素组成的系统，其中最重要的因素是领导职位，领导职责和领导权力，三者结合在一起，才能发挥实际的领导作用。
关键词：行政领导地位 行政职位 行政职责 行政权力
一、在其位应谋其政——行政领导职位
行政领导职位是根据宪法、行政组织法等法律法规和行政规章制度的规定，在行政组织中设定的具有行政领导职责和权力的职位。行政领导职位具有以下特征：（1）法定性，即基于行政组织法等法律、法规而设定，其名称、职责、职权、编制职数、职位待遇等都由有关法律法规所确定，未经法定程序和形式，不得随意撤销和变更；（2）正规性，行政领导职位一经确定，就具有相当的稳定性和正式性，在任职资格、任职程序、任职方式等方面有着正式规定，其领导职位所对应的职务关系也相当确定，以便行政领导者在确定的职位上开展工作，行使职权；
（3）权威性，领导职位因具有法定权力，可以做出组织决策，支配组织资源，对于行政组织成员有很强的影响力，同时，作为行政组织的对外代表，对于社会公众有着很高的威望；（4）稀缺性，行政组织基本采取直线—职能制，组织结构形式带有金字塔式的特点，行政领导权力需要集中统一行使，这就意味着行政领导职位不可能无限增加，甚至要严格控制，所以，行政领导职位在行政组织中都是极少的，对于行政组织成员的任职需求来说，是极为稀缺的。
我国《公务员法》根据公务员职位类别设置公务员职务序列。按照公务员职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。将公务员分为行政职务分为领导职务和非领导职务。领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。综合管理类的领导职务根据宪法、有关法律、职务层次和机构规格设置确定。
二、有职者应履责——行政领导职责
行政领导者占有行政组织的领导职位，就必须承担相应的行政领导责任，行政领导职位上的责任也成为行政领导职责。行政领导责任具有以下特点：
首先，行政领导责任是行政组织的公共责任的集中表现，行政领导者作为行政组织的负责人，应当对于行政组织的行为及其后果承担领导责任，这种领导责任意味着最高和最终的责任；其次，行政领导责任是行政伦理的客观体现，行政伦理是行政价值理念、行政伦理规范和行政伦理实践的统一，行政组织的一切行为，都受到行政伦理价值理念和行政规范的指导和约束，都是行政伦理的实践活动，行政领导责任是行政伦理价值理念、行政伦理规范的具体化；再次，行政领导责任是受法律规制、受社会公众监督的责任，法律和行政规章明确规定了行政 1
领导责任的性质、内容和承担方式，社会公众对于行政组织的行为及其后果进行社会监督，行政领导者不得规避法律和行政规章，以对某项行政行为没有直接责任为由而拒绝承担责任。
行政领导职责的内容，是由行政组织规章制度或者临时性专门规定所确定的，因不同的领导职位而不同。一般包括：负责贯彻执行法律、法规，权力机关和上级行政机关的决定；主持制定、部署并领导实施本地区、本部门的工作计划；负责制定和组织实施公共政策，决定本职范围内的重大事务和处理重大问题；正确地选拔使用人才，领导和管理部属，对部属的行政行为负有监督领导的责任；负责对本部门和下级机关及其人员的工作实行指导、协调、监督、检查。
按照责任的性质，行政领导责任分为法律责任、行政责任、政治责任和道德责任。在现代法治国家，这四种责任常常交织在一起，但他们在基本意义、责任对象、责任范围、问责原则、问责方式等方面又不尽相同。
法律责任有积极和消极之分。积极意义上的法律责任指的是通过法律、法规、规章等加以规定和认可的法定义务，消极意义上的法律责任，是指行政领导者由于没有履行和未完全、妥善地履行法律义务而应当承担的相应法律后果。行政领导者的法律责任的特点是：第一，法律责任为法律明确规定，如刑法对于公务人员的渎职罪、玩忽职守罪等罪种的构成要件的规定，追究法律责任只能依据法律。法律责任一般只限于违法者本人承担，不能扩大追究法律责任的范围。第二，法律责任主要从责任主体、归责原则、责任的追究主体以及责任的内容等方面认定。第三，法律责任具有强制性，以国家强制力为后盾，保障法律责任的追究和实现。行政责任是行政领导者违反有关法律、法规的规定，但未构成犯罪，依据行政法规规章等应当承担的后果。对于行政领导者的行政责任的追究方式是行政处分，由所在单位或者其上级主管机关给予的制裁性处理，行政处分的种类、适用条件和执行方式等由行政法律法规规定，如行政监察法、公务员法等，我国公务员法规定的行政处分包括警告、记过、记大过、降级、撤职、开除。
政治责任是行政领导者违反特定的政治义务导致的政治后果。现代民主政治要求行政领导者的行为必须符合政治目的，即维护国家利益和社会公共利益。如果行政决策、命令、指挥等行政领导行为有损国家利益和社会公共利益，随不受法律追究，但也要承担政治责任。对于违反政治义务的后果的确认和追究，往往与执政党、国家立法机关、社会公众团体等政治压力有关。在代议制国家，议会是国家的权力机关，要求政府对议会负责，议会对于政府首脑和部门负责人，可以依法采取调查、质询、弹劾、罢免等追究方式。在实行“责任内阁”制的国家，政府组成人员对其主管的部门和事务的失误，要负单独政治责任，对政府的共同决策失误要负“连带责任”。可见，政治责任是一种信任责任，其内容和形式是宽泛的、非特定的，当着执政党、议会、社会公众要求行政领导者承担政治责任，其结果往往是行政领导者引咎辞职。
道德责任是行政领导者根据行政伦理的价值理念和行政伦理规范，承担的道
德义务。它既是外在的制约机制，往往与法律责任、行政责任和政治责任联系在一起，又是内在的自律机制，建立在行政领导者对其职责的高度责任感和负责精神之上。道德责任的实现形式，一般是行政领导者对于自身行为的自觉检点、约束，对于决策指挥失误的公开检讨乃至引咎辞职等。
行政领导者的四种责任既有其相对独立性，也是相互联系的。比如，我国《公务员法》第八十二条规定，“领导成员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响的，或者对重大事故负有领导责任的，应当引咎辞去领导职务。领导成员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现任领导职务，本人不提出辞职的，应当责令其辞去领导职务。”这里，就将行政领导者的政治责任、道德责任、行政责任通过法律形式加以明文规定，并且统一于法律责任，对“引咎辞职”的适用条件做出法律规定，设定“引咎辞职”“责令辞职”的强制性规范。
三、履行职责须有权——行政领导权力
关于行政领导权力的概念，学界尚未形成统一的认识，大致的观点是：领导权力是决策权，领导权力是一种能力，领导权力是领导者与被领导者的关系，领导权是影响部属的支配力量。根据有关观点，可以给行政领导权力下这样的定义：行政领导权力是指行政领导者在行政管理活动中，利用其合法地位，以各种激励方式和手段，引导部属同心协力达成行政目标的影响力。
从管理学、组织行为学的角度看，行政领导权力主要有两种类型。一是权力性影响力，也称为强制性影响力，这是基于行政领导在行政组织中的法定地位和法定权力而产生的，具有国家法律和行政规章的强制力，通过行政组织自上而下的纵向指挥隶属关系而维系，权力性影响力的效力及于行政领导管辖的领域、地区和系统范围内，在规定的任期内发挥作用。二是非权力性影响力，也叫自然性影响力，是基于行政领导者的知识、经验、才能、品格、意志、道德情操、名誉声望等形成的感召力、亲和力，它不因合法的职位和职权而产生，对领导对象没有强制性的约束力，也不能使用行政组织资源，动用奖惩等手段，甚至不因行政领导者的任职与否而变化，因被领导者对其的敬仰、尊崇和信任而产生作用。这两种行政领导影响力的统一，有利于行政权力的行使，使得被领导者对行政领导心悦诚服，反之，如果二者的脱节和对立，也会制约行政权力的效力。
行政领导权力的来自于多方面。美国管理学家H•A•西蒙认为，行政领导权力的来源有四：信任的权威，认同的权威，制裁的权威，合法的权威。概要地说，行政领导权力主要有以下几种：
（1）合法的权力，又称法定的权力。指基于行政组织中的法定地位或是组织规章、命令，组织契约等产生的权力。国家法律、行政法规、规章确定了行政组织的领导职位，规定了相应的领导权力，是合法权力产生的法律渊源。部属必须服从合法权力，否则将构成违法或违抗命令，会受到法律、法规的制裁。在合法组织中服从合法的权力，是行政管理领域公认的价值观念，也是行政组织层级控制体系成立的前提条件。
（2）奖惩权，是行政领导者根据行政组织的规章制度，运用行政组织的资源、纪律对于部属进行奖励和惩罚，奖惩手段可以是物质的，如加薪、奖金、奖品，也可以是精神的，如表彰、荣誉称号或批评、记过等，还可以是职务上的，如晋升、降职、免职、开除等。奖惩权的行使是行政领导者根据激励理论，针对部属的有关组织行为，给予适当和必要的奖惩措施，而非行政领导者个人的主观好恶。行政领导者以其个人的态度、情感、人格等在奖惩中发挥自然影响力的作用，也是常见的，实际上是将其自然性影响力与其权力性影响力的有机结合。
（3）知识、能力专长权，又称为专家权。现代行政管理事务的日益复杂化和广泛性，要求行政领导者具备专门的知识、能力和技术。行政领导者，不仅要广泛联系和使用社会各界的专家，提供公共决策咨询意见，也要通过专业学习和专门训练，成为行政管理方面的专家。在行政组织中，具有较高专业知识水平、能力全面、经验丰富的人员，往往被其他成员所推崇和信赖，成为组织中众望所归的“领军人物”。
（4）归属权，又称为关系的权力。行政组织中的某些杰出人物，因其人格、情感、意志、道德等个性魅力，给予其他成员以强烈的印象和影响，这种个性魅力对组织成员具有感召力和亲和力，能够产生和加强组织的凝聚力，使这些成员对其产生认同感、归属感，愿意接受其领导，归属权可能基于成员对行政领导者拥有的法定权力的敬畏，或者基于成员对行政领导者掌握的组织资源的需要和依赖，但是，更多来自于对于行政领导者的个性魅力的认同和信服。
相比较而言，行政领导权力的四种来源，法定权力和奖惩权主要是属于权力性影响力，而专长权和归属权主要是基于自然性影响力，四者的结合成为行政权力的共同来源，行政领导者依靠这些权力对其部属产生全面而深刻的影响。在实践中，行政领导权力一般包括以下内容：对本组织、本部门重大问题的决策权；对直接下级人员的任免权和奖惩权；对人力、财力、物力等资源的支配权；对本组织、本部门各种活动的指挥权、协调权和监督权；对上级机关的建议权和提案权；将自身权力授予对下级机关和人员的权力；对外工作的代表权；其他法定的权力等。
6.服装面料知识的几大要素要素 篇六
天然纤维化学纤维
2、什么物品属于天然纤维？
棉织品、毛织品、丝织品、麻织品。
3、合成纤维有哪六大纶？
涤纶、锦纶、晴纶、维纶、丙纶、氯纶。
4、针织物的特点有哪些？
1）延伸性；2）吸湿和透气性；3）保暖性；4）弹性；5）脱散性；6）卷边性。
5、纺织品的分为哪五种?
棉布类、麻布类、呢绒类、丝织品、化纤类。
6、什么是涤棉混纺物，有何特点？
涤棉混纺物是以涤纶为主要成份，采用65%—67%涤纶和33%—35%的棉花混纱线织成的纺织品，涤棉布俗称棉的确凉。
特点：既突出了涤纶的风格又有棉织物的长处，在干、湿情况下弹性和耐磨性都较好，尺寸稳定，缩水率小，具有挺拔、不易皱折、易洗、快干的特点，不能用高温熨烫和沸水浸泡。
7、什么是平纹针织物？
平纹针织物是由一根纱线沿着线圈横列顺序形成线圈的单面组织。
8、什么是罗纹针织物？有何特点？
罗纹针织物是由一根纱线依次在正面和反面形成线圈纵行的针织物。
罗纹针织物具有平纹织物的脱散性、卷边性和延伸性，同时还具有较大的弹性。
9、什么是纯棉梭织物？有哪几类？
纯棉梭织物是以棉花为原料，通过机织由经纬纵横沉浮相互交织而形成的纺织品。分为本色白布，色布，花布及色织布四大类。
10、什么是涤纶？
涤纶是致聚酯纤维的商品名称，市场上又称为“的确凉”。它先从石油和炼焦副产品中提取原料聚合成聚苯甲酸乙二酯树脂，然后熔融纺丝成为涤纶。
11、纯棉有哪些特点？
保暖、吸湿、耐热、耐碱、卫生。
12、丝光棉有何特点？
丝光棉属棉中极品，比一般棉织物轻薄，手感柔软，穿着舒适，不刺激皮肤，吸湿性、透气性良好。
13、绦纶的特点？
绦纶（又名的确良）具有抗皱、耐磨、保型性好、透气性差、易生静电等性能。
14、灯芯绒是什么面料？有何特点？
属于棉的一种，耐穿、柔软。
15、什么叫水洗布？
水洗布是以棉布、真丝绸化学纤维、稠等织物为原料，经过特别处理后使织物表面色调、光泽更加柔和，手感更加柔软，并在轻微的皱度中体现出几分旧料之感。这种衣物穿用洗涤具有不易变型不褪色，免熨烫的优点。较好的水洗布表面还有一层均匀的毛绒，风格独特。用水洗布制作的服装美观大方，颇受人们的青睐。
16、怎样识别人造丝,真丝,涤纶丝?
人造丝光泽明亮,手感稍粗硬,且有湿冷的感觉,用手攥紧后放开,皱纹较多,拉平后仍有纹痕,抽出布丝用舌端湿揉之,人造丝伸直易拉断,破碎。干湿时的弹力不一样。
真丝光泽柔和,手感柔软件,质地细腻,相互揉搓,能发出特殊的音响,俗称”丝鸣”或”绢鸣”,用手攥紧后放开,皱纹少且不明显,真丝品的丝干湿弹力一致。
涤沦丝反光性强,刚度较大,回弹迅速,挺括,抗皱性能好,结实有力,不易断。
17、各种面料特点有哪些优缺点？
棉：优：舒适性好，手感柔软，吸汗性强
缺：耐用性差，弹力较差，褪色缩水，易皱
麻：优：舒适性好，透气性好，价格实惠
缺：对皮肤有刺痒，弹力差，褪色
毛：优：舒适性好，不易折皱，弹性好
缺：对皮肤有刺痒，易发霉生蛀
涤：弹性好，强度大，表面光滑
丝：优：舒适性好，弹性好
缺：折皱性强，易生蛀，会缩水
人造丝：金属光泽，手感粗硬
真 丝：光泽文静，亮而不刺眼，手感柔软，富有弹性，不易折皱
18、什么叫树脂整理,经树脂整理的织品有何优缺点?
树脂整理即一类多数能溶于酒精和醚的非结晶性无定型态的有机化合物的整理。
优点:提高抗皱能力、挺括、易洗快干、免熨烫、改变和减轻化纤织物的起球现象、提高弹性、保型性；
缺点:降低织物的抗断裂强度、耐磨损性差,部分树脂处理使织物带有似腥臭的异味,如处理不当,会使织物产生泛黄和破损。
经过树脂整理后的织品外观、手感及其他性能上都有很大提高,适应了消费者的需求。
19、棉涤织品与涤棉织品是一样吗?
涤棉与棉涤织物虽然都是由涤沦和棉纤维混纺而成,但两者决不是同一种织物。棉/涤是以棉纤维为主,涤沦为辅的混纺织物；涤/棉是以涤沦为主,棉花为辅的,其混纺比例是65%的涤,35%的棉。棉/涤织品不如涤/棉织品那样结实而耐磨,挺括,但其吸湿性能较好,价格和纯棉织品其本相同。
20、鉴别纺织品的方法有哪几种？
有四种：燃烧法、显微镜观察法、手感目测法、化学试剂试验法。
21、什么叫支数？什么是高、中、低支？
用作纺织品的棉纱有粗，有细，这种粗细程度通常用支数来表示。支数也就是用来比较棉纱粗细的一种标志，用“S”表示。
高支纱：指29支以上的纱；
中支纱：指18—28支之间；
低支纱：指18支以下的纱。
22、什么是服装？
服装是穿于人体，用于起保护作用和装饰作用的制品。
23、决定服装质量好坏的三要素是什么？
色彩，造型，材料。
24、纺织品和服装使用说明中必须具备哪些内容？
（1）注册商标和制造商的名称；（2）型号、规格；（3）原料的成分和含量；（4）特殊使用性能（包括阻燃性、防蛀、防水、防缩等；（5）洗涤方法说明；（6）穿用或使用的注意事项；（7）保存条件和注意事项；（8）出厂合格说明；（9）制造者地址。
25、男女服装号型分为几种？
四种：Y型、A型、B型、C型。
26、服装上衣的规格有哪几种？
上衣：36、38、40、42、4427、西裤的规格有几种标注方法？
S、M、L、XL、或24、25、26、27、28、29等两种方法。
28、T恤衫各种码数之间如何对应？
SMLXLXXL
4648505254
2345629、成年男仕袜的尺寸一般在多少？
25CM--28CM30、熨斗标识中的点带表什么意思？温度多少？
一点是底温熨斗，温度110度；
二点是中温熨斗，温度150度；
三高温熨斗，温度200度。
31、常用材质中英文如何对照？
LINEN--（麻）COTTON---（棉）NYLON--（尼龙）WOOL（羊毛）RAYON--（人造棉）SILK（丝）VISCOSE（人造丝）POLYESTER---涤纶（聚脂纤维）
32、什么是缩水率？常见织物缩水率是多少？
织物的缩水率是指织物在洗涤或浸水后织物收缩的百分数。
7.领导的要素 篇七
一个学术团队能否出成果、上水平, 除了合理的人员构成、良好的外部环境、以及团队成员的共同努力等因素外, 在很大程度上取决于学科带头人能不能正确地进行引导和管理。这就要求学科带头人除了自身应具有的深厚的学术修养和严谨的科学态度, 至少还应具备以下三种能力:
一是要有引导科研和教学的能力。在团队内部, 学科带头人既不是上情下达的执行者, 也不能是只会发号施令的管理者, 而应该是学科研究与教学的引导者。这种引导作用既体现在整体规划上, 也要求学科带头人发挥以身示范的作用。整体规划就是要从学科建设出发, 掌握世界上本学科发展的最新成果, 引导学科发展方向, 根据多年的知识积累, 丰富的科研经验, 组织制定与实施学科发展和人才培养的整体规划、年度建设计划, 撰写学科建设总结报告等, 并在实施过程中引导学术研究进程和方向。同时凭借自己在学术界的地位、声望, 积极引荐、推举人才, 千万百计地提高年轻人的知名度, 形成可持续性的发展。所谓以身示范, 就是学科带头人要以自身的行动和良好的职业道德来昭示同行如何爱岗敬业, 走向专业成熟。
二是要有行政管理能力。高校的学科带头人首先是教师和科技工作者, 自然要担负教学和科研任务, 他们同时又是某个学术团队的领导者和管理者, 统筹管理着大量的人、财、物、信息等诸多要素, 为了保证目标的实现, 需要进行筹集经费、改善条件、吸引人才、搭建队伍、协调关系、沟通联系等各项管理工作, 因此必须具备较强的行政管理能力。而且, 从某种意义上说, 学科带头人搞好管理比做好学问更为重要, 因为学科建设是一个大的系统工程, 涉及多种资源的投入与配置。尤其要能有效地处理和协调好学科内部各类人员之间的各种关系, 创造良好的工作环境, 增强学科群体的凝聚力, 减少一切不必要的磨擦, 充分发挥团队群体潜能, 最大限度地发挥本学科群体的整体优势。学科带头人在履行行政管理职能时, 要以政策法规为依据, 从优化学科内外环境为重点, 运用各种管理方法, 组织调动集体的力量开展学术技术活动。总之, 一个学科带头人如果只重视学术带领而不重视行政管理, 那么他充其量只是一个优秀的科技工作者, 而不能算是一个称职的学科带头人。
三是要有一定的人际交往和社会活动能力。学科建设是一面复杂的系统工程, 涉及到人财物投入等方方面面, 因而需要学校各部门和各院、系的支持, 上下通力合作。所以学科带头人周围还要有一个结构合理的支撑服务体系, 必须依靠科研、教务、人事、师资等管理部门以及其他学科的支撑。而且, 即使取得了学校内部的支持, 但如果得不到上级主管部门和其他高校、研究院所的合作和配合, 学科建设的目标同样难以实现。尤其体现在申请重大科研项目、申报纵向横向课题、重大攻关协作项目上, 更需要一个良好的外部环境。当然, 不同的学科带头人能力差异很大, 对不同类型的学科带头人应予以区别对待。对于那些学术上有很高造诣但行政管理能力和人际交往能力一般、甚至不足的学科带头人, 一般不宜安排做行政管理工作, 避免因其管理水平及能力问题影响工作。但在学校行政管理的决策过程中要广泛听取他们的意见, 同时要重点培养和提高他们的学术水平, 在科研经费、参加学术会议, 和学科内部建设等方面给予他们充分的决策和支配权。对那些综合能力较强的带头人, 可以通过安排一定的行政职务, 进一步加以培养和锻炼, 提高他们的管理水平和管理能力。
参考文献
[1]王正福:选拔和培养学科带头人应注意的若干问题[J], 郧阳师范高等专科学校学报, 2000, (2) , 第20卷.91-92
[2]浅析学科带头人的培养和开发[J], 理论与实践, 2001, (9) .30
[3]张新华:试论学科带头人的期望作用及选拔条件[J], 医学教育, 1999, (4) .10-13
8.战略领导特征及核心要素分析 篇八
关键词：战略领导；特征；核心要素
21世纪，中国企业面对的是充满高度不确定性的国际竞争市场，国内市场也越来越趋向于差别产品的完全动态竞争，环境条件更为动荡复杂。无论是国企还是民企，在企业参与市场竞争的过程中，都面临着前所未有的严峻挑战。人们开始再次关注战略领导的作用，希望领导者能够引领组织适应外部环境的变化，开发和选择新的组织愿景和发展战略以应对过于复杂的环境，引领组织的新航向。在这个背景下，战略领导的特征及能力构建成为人们关注的焦点。
一、战略领导的特征
战略领导是指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。战略领导特征包括战略领导者个性特征和战略领导特征。
（一）个性特征
个性来源于拉丁文，是各种超乎表面印象特征的综合体，涵盖个人的内在动机、情绪、习惯与思想等，可代表一种个人有别于他人的持久性质。
Papadakis&Bourantas将CE0个人特征区分为下列四项：1.成就需求；2.控制倾向：3.风险倾向：4.名声与权力的目标。Rob，bins（1998）认为，在组织中，有若干个性特征对行为有影响，包括内外控倾向、成就动机、权威倾向、谋权倾向和危险倾向等。Pitt&Kannemeyer认为可以从三个构面来诊释企业家精神：1.对不确定性的容忍度；2.控制倾向；3.风险倾向。Komllka（2003）等针对企业家的研究发现，企业家至少存在以下方面的特征：对成就的高度需要、内部控制倾向、风险倾向、其他方面如个人先动性、主动性、动机等均会影响企业的成功。
综上所述。领导者确实存在不同的个性差异，这种差异将直接影响领导者行为，并带来不同的企业绩效。本文基于上述研究及对个性的广义定义，以及近年来有关战略领导者研究的重点和新趋势，归纳出战略领导者普遍具有以下四方面个性特征：
1.成就需求：此需求高的人，以追求成功为目标，若在工作中有成功目标的预期，或认为组织对个人采取的行为持支持态度，便能促使个人全身投入工作，从而获得成功。
2.风险倾向：此种倾向使战略领导在动态变化环境中泰然自处，且对风险有较强承担力。
3.控制倾向：体现为内控和外控两种形式。内控者自信、独立、主动、积极，认为事情可由自己控制或预测。外控者被动、消极、依赖，认为事情是由运气、机会、他人权威控制，自己无法预测。
4.自戀倾向：自信、外向、善于总结，其魅力易得到他人崇拜。
（二）行为特征
Dubrin（2001）认为战略领导高程度认知行为包括：收集多种信息来形成战略、期望与创造未来、革命性思考、创造愿景。Hitt et al.（2001）研究指出，战略领导行为包括：决定战略方向、探究及维持核心能力、发展人力资源、维系一个有效率的组织文化、强调一个伦理的习性、建立平衡的组织控制。Harrion（2003）认为战略领导要创设组织愿景、建立核心价值、发展战略及组织结构、促进组织学习、如同服务员般关心组织。
综合上述学者观点，本文总结战略领导行为特征体现为三个方面：1.确立组织愿景和发展战略：2.促进组织成员间沟通与融合；3.说服并激励员工不断学习并实现组织目标。
二、战略领导核心要素
近年来，国内外有关领导力构成要素的讨论可谓百家争鸣。Rosen认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。史蒂芬，柯维在《高效能人士的七个习惯》中认为领导力包含了四个要素：探索航向，创造一个把使命与客户需求连接起来的愿景：整合体系，创造一个技术完善的工作体系；授能自主，发掘人的才能，释放能量，鼓励贡献：树立榜样，建立相互信任。
国内的学者中，王革非指出领导力的构成要素应包含：思维力、决策力、想象力、创新力、执行力、变革力、预测力、评估力、结构力、控制力、沟通力、学习力等12个要素：李开复先生认为有九种最重要的领导力分别是：愿景、信念、人才、团队、授权、平等、均衡、理智、真诚。吴建军提出的领导素质五要素分别是：高——站得高、水平高：长——有专长、有本事：宽——心胸宽、视野宽：新——勇于改革、善于创新：实——干实事、创实绩。张肇麟指出总经理的战略智商、领导智商和管理智商是他胜任工作挑战的三大要素。朱忠武提出领导力的形成需要具备五方面的条件，即：富有远见，能开发出清晰的未来愿景：所勾勒出的未来愿景，有利于实现他人的愿望，满足他人的需求：具有较高的个人信誉，较强创造力和冒险精神：保持对环境和他人需要的敏感性：能够创造使他人能与其舒心工作的情景。
以上研究都从不同角度、不同立场提出了关于领导力要素的思路，可以看出，不论是哪种思路都离不开领导应具备的前瞻性思维、统领和驾驭全局的能力以及知人善任、发挥人才作用的能力。结合战略领导的个性和行为特征的研究，本文认为战略领导在工作过程中应高度关注和重点把握的三个要素是：确立愿景、制定战略和用好人才。
（一）确立愿景
组织愿景是战略领导对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。战略领导在将个人愿景转变为组织共同愿景的过程中，通过影响下属对组织发展的认同，指明工作方向，使下属产生与组织目标一致的跟随行为。通过建立愿景，领导者唤起下属参与未来目标设置，提高了他们对组织的承诺和工作投入，使他们积极投身变革，努力实现组织发展愿景。
在确立愿景的过程中。战略领导首先要对企业发展沿革进行系统梳理，对企业在社会发展的各个历史阶段背景下取得的成绩，面临的机遇、困难、问题进行分析，以尊重历史、立足发展的态度，客观总结过去工作中取得的成绩和取得成绩的原因，理性反思过去工作中存在的不足和为什么没有改善的原因，从而为企业准确定位提供科学的依据。第二步要客观准确地分析企业所处的内外部环境，关注周围发生的一切，透过现象看本质，才能更好地预测和把握未来，为确立愿景提供基础和条件。在认真总结过去和分析现在的基础上，战略领导要结合外部环境变化和内部资源，大胆地创造、设计和梦想未来，最终形成自己适当的看法，并通过反复的分析比较，找出企业未来的定位和发展方向，勾画出一个独立可靠的远景目标和蓝图。目标愿景确定后，要告知全体员工，广泛向员工宣传推销，认真听取员工意见，不断地修改完善，最后通过集体研究确定，变成全公司员工的一致行动。
（二）制定战略
愿景确定后，战略领导要选择达成目标的行进路线，即制定企业战略。制定战略要对企业所处环境做sw0T分析，在经营方向上突出主业，合理调配资源，将总体战略分解为职能战略，细化部门职责，同时加强对战略实施的监控，进行风险控制，并适时调整战略，使其具有可操行和前瞻性。
（三）用好人才
用好人才是实现目标愿景的组织保障。领导首先要树立人才是企业第一资源、人才优先的观念。其次要构建一个畅通的引进渠道、有机的培养模式、科学的选拔流程、和谐的发展平台和有效的激励措施体系。第三要抓好对核心人才的管理，抓好人才结构管理，做好人才预测和储备。
此外，战略领导应加强自身学习，向书本学、向实践学、向他人学，同时创建学习型组织。通过长期对知识的吸收、提炼与转换，利用学习资源形成具体的、详细的和可操作性强的技能技巧，用技巧指导企业发展实践，从而实现企业的跨越式发展。