房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析

房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析（10篇）

1.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇一

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。

近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。

报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。

从业人员期望从“小”到“大”过渡

随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。

调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。

通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验

以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。

薪酬随地区、企业、职业不同而异

小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。

房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。

专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。

发展战略不同导致薪酬结构不同

多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。

在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产公司为６．７‰。仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（８０％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（７４％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工

资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（９５％采用加速型奖金模式）。仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。

大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

房地产公司的状况与人员流失分析

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。

基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。

根据调查可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。

房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

2.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇二

生产过程的经营管理和流通过程的经营管理是房地产企业经营管理所包含的两个主要部分。从土地选址与可行性分析开始,房地产企业的生产经营就已经运行,随后的项目立项和工程建设一般都要持续很长的时间,在这段时间内,企业经营管理是相当复杂的,而人力资源管理在整个企业的经营管理中占据着重要的地位[1]。

1 房地产企业人力资源管理现状

企业获取竞争优势的手段之一就是人力资源管理,近年来,随着市场经济的不断完善,各行各业也越来越重视人力资源管理在企业中的作用,人力资源管理在房地产企业的发展中也起到了至关重要的推动作用。

房地产是人才密集型行业,具有投资额大、风险高、投资回收期长、专业性强等鲜明的特点,在不断的发展变化中房地产行业的竞争已经成为了人才的竞争,因此,人力资源管理在房地产企业中的地位也越来越突出。但是经过对房地产企业人力资源管理的发展现状分析,其还存在着一些问题。

1)从业人员数量多,但高素质人才紧缺。

房地产行业的形成是最近几年才发生的,是一个名副其实的朝阳产业,这是不可能积累大量综合型以及专业化等高素质人才的客观条件[2]。一大批房地产企业受到巨大利润的刺激而产生扩大,这样的形势使得从事房地产行业的人员在短时期内剧增,但是高素质人才数量的增长并没有跟上房地产行业的发展趋势。

房地产企业高素质人才的缺乏主要表现在以下几个方面:高级管理、营销人员的缺乏,当前的大部分企业管理人员都缺少对大形势的学习,营销人员也呈现出普遍素质偏低的特点;物业管理企业人员素质良莠不齐,一个成熟的房地产行业必须有配套的物业管理,现今的物业管理人员偏低的素质已经难以适应房地产行业的发展。目前,受教育总体上处于中等水平是我国房地产从业人员的教育背景特点,初中到大专学历的人数占到总人数的86%,这个现象使得我国高素质人才的缺口在三成左右。随着国际经济形势的不景气,我国房地产企业更加需要引进高素质人才来提高企业的竞争力。

2)人才流动性大,忽视“育人”。

人才对于企业发展的重要性虽然已经得到绝大多数房地产企业的认识,但是由于房地产项目运作的周期短、见效快的特点使得大多数企业宁愿临时的花费一倍甚至几倍的价钱应聘有经验、高素质的人才,也不愿意自己培养人才[3]。企业这样的做法确实能够在短期内引入一些高素质的人才,但是也正是由于企业对培养人才的不够重视导致了引进人才的大量流失。企业不能仅认为把人才“引入”就可以了,还要注重对人才的培养。

3)人力资源管理理念落后,手段单一。

审批工资计划、办理人事关系、管理人事档案是目前大多数房地产企业的人力资源管理部门的主要工作,这些工作是计划经济时期的人力资源管理的核心,显然已经不能适应当前市场经济发展的形式。人力资源管理的核心目的就是将人力、人才当作一种持续性的资源进行开发、管理和利用,当前房地产企业的人力资源管理观念同这种先进的理念相比是滞后的。比如,在很多房地产企业中对员工的考勤、分配和奖惩等方面的控制和限制多大,“以人为本”的科学理念完全得不到实施。大多数企业都是通过制度约束和强制员工,或者通过一些“效率论”变相的“激励”员工,企业的管理人员并没有认识到“以人为本”的思想能够帮助员工更好的发挥其工作潜能。

4)员工薪酬的地区差异过大,绩效考核标准不一。

从事房地产行业的员工薪酬水平受到了各地经济水平以及政策因素的影响,经济发达的城市的房地产企业员工薪酬要远高于经济落后地区的人员工资,比如上海和深圳比北京要高,天津比大连等二线城市要高。此外,同一城市的类型不同的房地产企业的薪酬水平的差异也非常明显,比如北京房地产企业薪酬水平最高的是战略专业型的房地产公司,其平均年薪达到近8万元,居于中等水平的是战略多元型房地产企业,平均年薪为6.5万元。在同一企业内,考核标准的不同也是造成薪酬差异的影响因素之一[4]。由于很多房地产企业的组织结构复杂,岗位设置繁多,企业人员的岗位、工作内容以及工作业绩都会有很大的差异,进而使得员工薪酬的巨大差异,因此,如何对不同岗位层次的人员进行比较公平的业绩考核是很多企业所面临的大难题之一。

2 优化房地产企业人力资源管理的建议和措施

经过上述的对人力资源管理现状的分析,可以从以下几个方面优化房地产企业的人力资源管理:

1)加大对人才培养的投资,注重引进高素质人才。

21世纪的竞争归根到底是人才的竞争。能够吸引人才、激励人才的最好途径就是加大对人才培养的投资,进而建立和完善科学的人力资源管理体系。如前所述,引进人才不是企业人才战略的最终目标,如何能够更好的培养人才并留住人才才是企业人才战略的最终目的。为那些对企业发展有利的高素质人才提供广阔的发展空间,使他们能够尽情的施展自己的才华,当员工在一个企业中实现了自己的价值后,留下来也就是情理之中。

留住人才,减少高素质人才的损失得到了多数房地产企业的共识,对此,一些企业也采取了相对应的措施。比如深圳金地集团采用的工作轮换法[5],员工通过这种方法的实施获得学习和进步的机会,在参加学习的过程中,经过同各个岗位员工的不断交流,能够找到自己在哪些位置上才能实现自己的最大价值。员工的积极主动会使房地产企业的用人管理制度从被动型的“伯乐相马”变为主动型、富有竞争力的“田忌赛马”。

2)改变落后观念,树立“以人为本”的人力资源管理理念。

人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路是房地产企业必须树立起来的影响到企业核心竞争力的重要思想。房地产人力资源管理的“以人为本”理念体现在多个方面,比如上述的人才培养机制的完善。人力资源管理从“外部激励”向“自我激励”的转变可以通过“以人为本”管理实现,这种理念的最终目的是使员工对企业拥有归属感。这种从根本上改变的管理理念和管理手段可以最大程度的吸引人才和留住人才。此外,企业还应该摒弃以往的仅从局部出发的人力资源管理观念,应大力实施“大人力资源观”,将人力资源问题看作是系统的、全局的问题,使人力资源管理成为企业战略性发展的一部分,从而将企业文化、组织结构能够同人力资源管理更好的结合,进而促进企业的业绩提高,实现企业长期的战略目标。

3)实施科学合理的绩效考核与薪酬制度。

如前所述,当前不统一的绩效考核与薪酬制度是制约人力资源管理向前发展的重要因素之一。对此,可以从三个方面对绩效管理进行改革[6]:加大对考核考评人行为的约束力度,可以考虑将对考评人的评价指标列入公司考核指标设计中来;转变绩效考核观念,加深对考核体系的理解,考核理念决定着考核制度的实施,只有对考核体系做到深刻理解,制度才能有效的得到执行;将关键行为、事件运用到打分法中,使分数能够更加全面的体现员工的工作。薪酬制度是激励员工的重要方式之一。一套科学合理兼顾企业内部公平性的薪酬制度是增强企业竞争力的有效方式,这对吸引人才、留住人才都有极大的促进作用。

3结语

市场经济的发展最终归结为知识经济的发展,行业之间的竞争归根结底是人才的竞争,当前,拥有高素质人才的比例往往成为房地产企业能够在激烈的竞争中更进一步的决定性因素。我国房地产市场经历了短期的膨胀式发展之后呈现出稳步前进的特点,在这样的大环境下,人才的争夺就成为了企业竞争的制高点。谁能对企业人力资源管理做出最大改善,谁就能吸引最多人才,谁就能在市场竞争中立于不败之地。

摘要：人力资源管理从根本上说就是对人才的管理,对我国房地产企业人力资源管理现状进行了详细的介绍,并分析了产生一些问题的原因,提出优化房地产企业人力资源管理的建议和措施,以指导实践。

关键词：房地产企业,人力资源管理,现状,措施

参考文献

[1]徐立家.谈新时期我国房地产开发企业人力资源管理[J].社会纵横(新理论版),2010(2):30-32.

[2]李迎春.浅析房地产企业的人力资源管理[J].山西科技,2009(1):7-9.

[3]徐俊毅.加强房地产企业的人力资源管理[J].科技信息,2009(23):16-18.

[4]孟莉.房地产企业人力资源管理现状及对策分析[J].现代商贸工业,2010(19):47-48.

[5]丛庆,王玉梅.浅析房地产企业人力资源管理应注意的几个问题[J].天府新论,2004(5):13-14.

[6]张引.加强房地产企业人力资源管理的思考[J].科技经济市场,2006(7):56-57.

3.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇三

摘 要：人力资源管理是企业管理工作而重要组成部分。随着知识经济时代的到来，企业竞争的焦点已经越来越多地转移到人力资源上。我国企业人力资源管理理念及管理模式已经不能适应现代企业发展的要求，因此革新人才观念，实行绩效管理等动态化、封闭式人力资源管理策略，以全面提高企业竞争力。

关键词：人力资源管理；绩效管理；企业文化；企业竞争力

1 人力资源管理概念解析

（1）经济人假设。认为人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。在这种理论的指导下形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，对消极怠工的行为给予严厉的惩罚，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

（2）社会人假设。认为人类工作的主要动机是社会需要，要求有良好的工作氛围，非正式组织对人有重大的影响。在这种理论指导下会形成愉快和谐的工作氛围，但同时会使一部分人忙于搞人际关系而怠于工作，并会使组织过于松散难以有序条理的管理。

（3）自我实现人假设。以这一理论为指导，管理的重点不在是监督控制，而是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时实现个人目标；同时给人的激励主要是来自工作本身的激励，让员工担当责任，满足其自我实现的需要。

（4）复杂人假设。按照复杂人假设，不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管理必须是权变的，要根据不同人的不同需求和不同情况，采取相应的管理方式。

2 我国企业人力资源管理的现状分析及对策

2.1 我国企业人力资源管理现状分析

我国企业人力资源管理相对比较落后，造成这种现状的原因可以概括为以下几点：一是企业对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观。企业应该认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。海尔首席执行官张瑞敏说过：兵随将转，人人是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。二是将现代的人力资源管理和传统的人事管理混为一谈，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体系。虽然很多企业把“人事部”改为“人力资源部”，但思想上还停留在人事管理的层面上。三是激励手段单一，缺乏合理的激励机制。有些企业以专业技术作为提升行政管理领导的依据，管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，所以这样的激励机制未免浪费人才。四是人力资源培训落后。很过企业没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资于投入对象。

2.2 战略与对策

完善人才招聘制度，引进竞争机制，实现人尽其才、才尽其用。为了改变招聘中出现各种“不正常”现象，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优，使大批有胆识、有事业心、有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。

要加强人力资源的培养与开发。只有人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才能得到开发；只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对员工和企业是双赢的。

将绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理。完整的绩效管理应该包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，是一个完整的封闭循环的流程。在传统的绩效考核中，不同的人受统一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较，这样更有利于激励员工不断进步和创新。

采用柔性管理，利用企业文化激励。我国企业现在最缺失的是企业文化。通过企业文化激励可以使企业上下同心，使员工不断自我完善，从而形成一种良性循环。这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善，从而全面提高企业竞争力。

在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划与工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时应更过的考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响，才能制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。

参考文献

4.房地产企业人力资源管理十个问题 篇四

人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境： ——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够

——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；

——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

１、人力资源到底有多重要?

对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。这正是人在企业中的核心价值！但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？

这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己！而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样？ 而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

２、人力资源部门的组织属性是什么?

很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门臵于一流部门的重要位臵，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位臵！

之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

◆ 考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！

客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作！

３、企业人力资源工作的目的是什么?

这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

４、如何提高人力资源招聘质量?

把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机 例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（３）一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。（５）教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！

５、设计专业的人就一定要做技术工作吗?

有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计？这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

６、培训，有好办法吗?

据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢？

首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察HR经理的培训能力，而是检验HR经理的组织能力。

７、薪酬考核是不是过于狭义了?

作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。

但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗？

无容臵疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部！

所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需globrand.com求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

８、你有岗位管理的概念吗?

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢？又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢？

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整？显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙？ 更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。

９、励志有用吗?

走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。

有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。

举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。

人最容易动的是什么？感情！看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。

人最难以改变的是什么？思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有一、二十年的作用吗？

攻心很容易，但改变很难！

１０、人力资源管理能有真正突破之道吗？

有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。

这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人！

面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗？

5.中小企业人力资源管理现状及对策 篇五

中小企业人力资源管理现状及对策

05人力资源管理班徐欢

摘要： 企业与企业之间竞争最根本的是人才资源的竞争。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业,人才缺乏，尤其

是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才

作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。本文以中小企业选才、用才、留

才方面为切入点，分别探讨中小企业在人力资源管理方面的状况和对策。

关键词：中小企业 人力资源 管理 现状 对策

1.我国中小企业人力资源管理的现状

中小企业当前面临的最主要的任务就是人才的问题，由于企业的多方面原因，高素质人才的缺乏已严重制约着中小企业的发展。

1.1用人机制有待进一步健全和规范

中小型企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。中小企业目前普遍采用家族拥有的形式。企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

家族制管理对企业的局限性可表述为：第一、人员关系复杂，信用度偏低。第二、原有家族成员并不适合企业发展，造成其他人才的压力不断增大。第三、近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。第四、由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，从而造成外来人员对企业缺乏认同感，很难真正融入团队。

企业这种狭隘的用人哲学扼制了人才发展。老板求贤若渴，很想找到能赋重担的能手。但中小企业用人往往不信任外人，不敢授权，只授给他认为的可信赖之人，甚至亲戚，认为他们才是忠于他的企业的人，而这些人可能什么都不懂，却去审核专业人员的方案，于是有些人才最终被逼出企业。另外，企业内部的“政治斗争”文化制约着人力资源的良性发展。最严重的当数老功臣安置问题。中小企业大多让老功臣在公司做主管，而这些人大都不希望企业不断发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大，对高管的工作能力、学习的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，为保住自己的位置，便拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论——听话则留，否-1-

则想方设法设置障碍让那些人离开。老功臣们最怕的是创新，一旦有人提出创新的管理思路，就会遭到他们的一致反对，就算老板出面，知道改革者是对的，但为了组织的稳定，还是会妥协，最终还是改革者被迫出走。

1.2对人力资本的投入缺乏远见

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数中小企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间也难以保证，培训方式简单粗糙，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。

人才培训基地，大企业往往会抛出诱惑挖人，好的人才也容易被猎头公司猎走，这样也使很多中小企业不愿意冒险去大力培养人才。

1.3种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而大多数中小企业所采用的单一的薪酬体系只适合普通员工，并不能满足核心员工的多样化需求。

难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，考核虽然有一套机制，但是往往采用各部门集体评分制，结果大家联合起来打高分，考核没有发挥作用。企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

乏依据，企业花了钱却没有收到激励的预期效果。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型企业中都存在。

2.中小企业实施有效的人力资源管理的对策,中小企业需在充分重视的前提下,从新的-25-.刘光明

［6］.《员工薪酬福利管理》.李贵强.电子工业出版社.2006

6.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇六

随着我国市场经济的深入发展，民营经济迅速崛起。在民营企业经历了现化管理的冲击后，凸显了管理上尤其是在人力资源管理上的不足，因此深入地营企业人力资源管理的缺陷以及寻求有效的应对策略尤为紧迫。本文将从目前我所在职的民营企业在人员管理包括招聘、录用、评价、选拔、薪酬管理、绩效管理中的现状、特点和存在的问题入手，分析产生这些问题的原因及解决问题的对策。目前所从事的公司属于百货零售业，主营流行服装、化妆品、珠宝鞋包，同时配有各类精品餐饮、超市，是集购物、休闲、娱乐于一体的大型时尚购物中心。在多年的人力资源工作中发现公司现有的人力资源管理体系不够完善，面对这种情况，我从各方面分析了问题和产生的原因，本文采用文献检索、举例谁、对照比较和理论联系实际的方法，对目前我所在的民营企业人力资源管理方面存在的问题进行探讨和分析，以求能寻求有效的解决方法。

一、企业人力资源管理存在的问题

1、人员管理方面（招聘、录用、评价、选拔）

员工招聘是企业人力资源管理员非常重要的一个环节，为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作说明书的要求，需要从企业外部吸引人力资源，也需要通过内部招聘，优化配置企业现有的员工。员工招聘的目的就是确保企业对人力淘汰需求的充分满足，并对企业人力资源配置的高效和优化。虽然招聘的作用如此重要，但是目前我司在招聘过程中却 没有很好地领会到这一点，具体表现在：

（1）招聘程序不规范。公司对招聘岗位的要求不清晰，招聘计划不够完善，当前企业人力资源部门不能根据企业的发展变化更新岗位的工作说明书，常年运用同一个工作说明书来制定招聘该岗位的招聘要求，这往往跟不上企业的发展需要，且招聘的渠道选择不当。

（2）对于民营企业，在评价、选拔人才时过多考虑人才的安全性或凭感情用事，把人才的才能大小置之脑后。主要表现在企业老板因某员工其他方面例如文体方面的优点对某员工印象特别好，由此便认为该员工在其他工作岗位上也会

1一样出色，从而委以重任，对其在工作中的缺点和错误过于偏袒、放纵。另外，民营企业在人才引进和选用时，最担心莫过于人才对企业或老板的忠心和忠诚度，顾虑从外部选用的管理层人才是否能和自己 一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种矛盾心理影响下，管理层人才的任用更多的是在他熟悉、信任的人员中内部培养并一步步提升至重要的管理岗位，从而造成管理层业务不熟悉，理论知识和专业技能欠缺，含金量不高。

2、薪酬体系不合理

（1）内部薪资不公平性挫伤员工积极性

员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保证同岗一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。企业内部薪资标准不规范，使员工产生不公平感，极大的挫伤了员工积极性。

（2）薪资单一性，没有激励功能

现代薪资制度趋向于将员工的收入与个人绩效相结合，发挥薪资的激励效用，而大多数民营企业的薪资表现为刚性、单一性，只体现了其保健作用，员工的工作干好干坏都一样，不会影响个人收入，这种行为导向致使员工不关心工作绩效，员工抱着每天只需按时上下班，做完份内的事情部了事的心态，工作缺乏积极性和创造性。这种状况的出现，又导致老板认为员工工作不负责任。

3、绩效管理方面

企业评价工作绩效的标准和方法缺乏科学性、公平性和客观性的问题。而且，绩效评价的内容、标准和方法往往没有做到公开化，而是在“暗箱”中操作，致使员工心中存在疑虑和不满绩效评价标准的模糊性造成员工和员工之间、员工与企业之间的矛盾，员工的工作积极性调动不起来，人力资源的使用效率降低。一些员工甚至因为企业在评价过程中不能做到公平合理，最终愤然离去，致使企业难以留住优秀人才。

二、造成民营企业人力资源管理问题的原因

1、观念仍停留在人事管理阶段，未能充分理解现代人力资源管理的真正含义

我国许多民营企业领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，认为物

质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力，以及人才竞争是现代竞争的核心。大多数民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立现代人力资源管理的管理理念和思想。

2、民营企业主的问题

民营企业主的权力制约问题，民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。

3、缺乏人力资源战略规划

多数民营企业未结合企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为，再加上民营企业的快速发展便利人力资源代不应求，就更加导致了企业在快速发展过程中人和资源捉襟见肘，中高级管理人员和技术骨干的匮乏使得民营企业发展的后劲不足。并且许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大阻碍了企业自身的发展。

三、完善民营企业人力资源管理制度的对策

在思想观念到位的前提下，企业应按照现代人力资源管理理论，结合企业的实际情况，建立起一套科学合理的人力资源管理体系。

1、制定企业人力资源计划

企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持。即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养发展等方法，适时地为企业的发展提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划要以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况来制定。

2、加强人力资源招聘、选拔工作，为企业的长久发展打好基础

（1）进行岗位要求分析，完善招聘，可以帮助企业找到岗位最合适人选的方法，避免人员招聘失误带来的不良影响。

（2）在人才招聘和选拔的过程中，应根据招聘对象的来源、工作性质以及岗位特点采用多种招聘方法，一般有以下方法可选用：笔试、面试、一般能力测试、特殊职业能力测试、心理运动机能能力测试、情景模拟等。

（3）必须充分运用科学的测评手段。现阶段相当多的民营企业在测评人才时的方法和方式十分原始，可以说是没有任何的人才测评手段，因此民营企业往往比较难选择到合适的人才。针对这种情况，民营企业的人力资源管理部门应制定系统的科学测评标准，或者通过人才机构和专门的人才测评机构对人员进行测评，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性等个人综合素质。这样，企业才能为量才为用、视才授权提供可靠的依据。

3、构建科学合理的薪酬体系

企业在制定薪酬时应结合自身特点，依据实际情况对工资制度做出应变选择，不断寻求和应用各种灵活的措施，以弥补工资制度存在的缺陷，以岗位薪酬和技能薪酬为主，引入绩效薪酬，将企业的实际经营状况传递给员工，并以员工用途工作岗位的能力和在工作中的表现为薪酬分配的依据，将考核结果与员工收入挂钧，使之激励的作用更加有效。

制定薪酬体系时需考虑以下几点：

A 确定具有外部竞争性的薪资政策；

B 科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准；

C 设置以绩效为导向的薪资结构。

4、建立科学的绩效考评体系

将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合，建立有效的绩效管理模式，包括绩效目标确定、绩效管理平台和绩效结果应用，充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。

根据不同的对象，加强绩效考核，实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标，不同的高层管理人员，其评价指标的权重不同。把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据，与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持公开化、简便适用、客观真实的原则，激励与惩罚相结合的原则，考核方式可分为操作岗位考核和管理、技术岗

位考核。从而突破原有的重定性、轻定量，指标、权重体系设计等不科学的局限，制定科学、合理的绩效考核制度，以切实提高企业员工的积极性，把员工的行为引向企业目标，实现企业和员工共赢。

7.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇七

西藏电力企业是我国经济发展中电力企业的重要组成部分, 西藏电力企业为我国西藏地区的用电进行管理。西藏电力企业的主要工作是生产、经营、管理等, 其中人力资源管理是西藏电力企业管理工作中的重要组成部分, 但是从目前的西藏电力企业人力资源管理工作现状进行分析, 人力资源管理质量并不高, 还存在一定的问题, 本文针对西藏电力企业人力资源管理现状、对策等方面的内容进行分析研究。

二、西藏电力企业人力资源管理现状

西藏电力工程是中国电力工程的重要组成部分, 对西藏电力工程进行管理的是西藏电力企业, 西藏电力企业的现有的工作人员3800多人, 从事着水电、地热发电、管理、电力输送等经营管理工作, 西藏电力企业年发电量达到11.5亿千瓦时。西藏地区河流众多, 是全中国水资源储量的29.6%, 每年的发电量在位居全国第二位, 随着当前我国人们生活水平的提高, 西藏地区人们的经济收入得到显著的提升, 西藏在电力工程中的投资进一步的加大, 为电力企业的发展, 迎来了一个新的高峰。

但是在西藏电力企业发展的过程中, 影响其发展质量和发展速度的因素有很多, 其中电力企业人力资源管理工作就是影响电力企业发展的一个重要因素[1]。西藏电力企业经营管理的内容非常多, 业务非常广泛, 现有的职工也非常多, 所以西藏电力企业的管理任务非常重, 在其人力资源管理中, 存在一定的不足。

(一) 当前在西藏人力资源管理中缺乏专门的管理部门

人力资源在西藏电力企业发展中, 发挥着重要的作用, 影响着西藏电力企业的发展质量, 在一定程度上西藏电力企业管理者知道人力资源以及人力资源管理在其发展中的重要性, 但是在实际管理中, 传统的管理思想和观念依然受到影响, 没有成立专门的人力资源管理部门, 进行人力资源管理的相关工作。人事部门不是人力资源管理部门, 人力资源部门的作用、角色、职责等无法得到有效的实现。

(二) 人力资源管理方法与实际现状不符

西藏电力企业在中国电力企业发展中具有重大的影响力, 西藏电力企业的各项工作在发展的过程中, 在向世界看齐, 在其人力资源管理中, 将国外有较大影响力的企业的人力资源管理方法, 应用在自己的人力资源管理中, 没有根据自身的实际情况, 制定符合自身发展的人力资源管理方案, 进而在人力资源调动、分配等工作中, 无法充分的发挥人力资源的作用, 无法调动员工工作的积极性。

(三) 人力资源管理中, 职能没有得到充分的划分

西藏电力企业在不断的发展过程中, 职工将不断的增多, 人力资源管理工作将不断的加大, 但是当前西藏电力企业在人力资源管理中, 相关的职能没有得到充分的划分, 进而无法在实际工作中, 有效的发挥其员工的作用, 为西藏电力企业创造经济价值[2]。员工对西藏电力企业人力资源管理的满意度, 影响着员工是否忠诚于企业。

三、提升西藏电力企业人力资源管理质量的对策

虽然西藏电力企业在经济发展的过程中, 发挥着重要的作用, 且有非非常好的发展前景, 但是人力资源管理工作中存在的问题, 影响着西藏电力企业的发展速度和发展质量。为了保证西藏电力企业在经济发展的过程中有良好的发展, 需要将其人力资源管理工作中存在的问题解决。

(一) 加强西藏电力企业领导对人力资源管理的重视度

随着我国经济的发展, 市场竞争转变为人才的竞争, 只有加强人力资源管理, 才可以降低人才的流失。在当前西藏电力企业发展中, 其领导人员知道人力资源管理工作的重要性, 但是在管理思想上受到传统观念的影响, 使得人力资源管理质量较低, 为了提供西藏电力企业对人力资源管理工作的重视度, 提高管理制度, 首先将管理思想转变, 制定人力资源管理模式, 促进企业各级领导加强人力资源管理。

(二) 坚持以人为本的理念

经济的发展, 带动了电力企业的发展, 西藏电力企业在其发展的过程中, 受到人力资源管理工作的影响, 为了实现人力资源的高效管理, 需要坚持以人为本, 充分发挥人在西藏电力企业发展中的作用, 加强人才的利用、管理, 在人力资源管理中发挥员工的潜能, 为企业带来更大的经济效益。

(三) 建立激励机制

在西藏电力企业发展中, 有效的发挥职工的作用, 激发职工工作的积极性, 需要建立相应的激励机制, 将员工的待遇、福利提高, 在满足员工物质需求的基础上, 满足员工心理和精神上的需求, 构建一个多样化的激励体系, 对员工的企业归属感、自豪感进行提升, 激发员工的上进心, 为企业的发展作出贡献。

在当前西藏电力企业发展的过程中, 人力资源管理工作的重要性得到了企业领导的重视, 在实际管理工作中, 也开始转变人力资源管理理念, 提高人力资源管理质量, 从不同的方面加强管理, 让电力企业的员工为企业的发展创造更大的经济效益[3]。西藏电力企业作为中国电力企业发展中的重要组成部分, 其人力资源管理工作需要得到重视和加强, 将其中存在的问题、不足改善和弥补, 促进其发展。

四、小结

在经济快速发展的影响下, 电力企业的市场竞争激烈性在不断的加剧, 在西藏电力企业发展的过程中, 人力资源管理还存在一些不足需要完善, 在今后的发展中, 西藏电力企业会将人力资源管理中存在的不足完善, 并加强人力资源管理, 充分有效的利用企业的人力资源, 为其发展创造更多的价值。

摘要：电力系统在经济发展的过程中, 发挥中重要的作用, 是我国国民经济发展中的重要支柱, 在经济的快速发展下, 电力企业的发展取得了显著的成效, 但是在电力企业发展中, 其人力资源管理工作目前存在着一些问题, 影响着电力企业人力资源管理质量的提升, 进而也影响着电力企业在经济市场中的发展。本文针对西藏电力企业人力资源管理现状进行分析, 给出相应的解决对策, 为电力企业人力资源管理质量的提升提供帮助。

关键词：西藏电力企业,人力资源管理,现状,对策

参考文献

[1]李蕊, 杨晓婵.电力企业人力资源管理现状及对策探讨[J].科技创新与应用.2012 (9:) 279.

[2]杨永青.电力企业人力资源管理现状及存在的问题与解决措施[J].时代金融.2014 (03) :365.

8.论房地产企业人力资源应用管理 篇八

【关键词】房地产；应用管理；人力资源

随着社会经济的发展，人力资源管理在企业发展中具有越来越重要的地位，而房地产开发企业的快速发展，也促使越来越多的房地产企业开始重视房地产开发企业人力资源管理成本。

一、人力资源管理遭遇问题

人力资源是企业核心能力与竞争优势的根本源泉，像其他企业一样，我们自身在人力资源管理具体操作过程中遇到了各式各样的问题：

（1）招聘难题：招聘像是在“碰运气”，即使方式和方法多样，招聘进来的同事往往没过试用期就被劝退。

（2）培训难题：为了使同事能够符合公司标准，我们非常重视人力资源培训工作，资金和时间双投入。但实际情况是，就一场培训而言，100%的表达只有20%被接收，甚至培训意思被曲解。即使把培训和绩效考核挂钩，效果也不行。

人资管理部门和用人部门之间相互埋怨，人资管理部门嫌用人部门用人要求高、参训者在培训过程中不用心，用人部门怨人资管理部门招聘渠道不行、培训课程意义不大。都觉得很委屈，但问题究竟出在哪了？

二、“格物致知”重新发明

上述问题的出现，只是我们自身在人资管理过程中所遭遇问题的“冰山一角”，一系列问题究竟该如何解决……

仔细分析后发现，这些问题的共同关键点是企业文化，根本原因是人的问题。

三、“格物致知”在人力资源管理中的应用——启发而非培训

对企业员工开展“语言辩证”、“感知究竟”、“创新思维”等的启发实践，效果非常明显：进行语言的局限性比如指代不明、自我省略、指向性等启发，能使其意识到自身语言方面的问题，逐步加以改善后，工作交流过程中所谓的“漏斗效应”大大较少；“感知究竟”能够让人认识到自身“感知”的缺陷，认识自身不足，用“智慧”把握事物本质；企业中有很多惯性思维是致命的，惯性思维往往会导致决策忽略某件事的目的，虽然付出了努力与辛苦，但是往往结果不是“好”的。“创造性思维工具”、“是非目的法的究竟”等，能够解放思想枷锁，有效的完成工作。

四、有效控制房地产开发企业的人力资源管理成本

我们非常重视创新：“大众创业，万众创新”是当今政府重点要求；大部分企业设立创新机制。创新环境有，但是创新没有发生或者很少有发生，关键点还是在人身上，创新需要“智慧”。而对员工“格物”开启“智慧”后，对其加以创新思维工具的掌握，究竟知识解决专业性的不足，全员科研化迈开脚步。对人力资源管理成本的控制包括以下4个方面：

1.降低人力资源的取得成本

取得成本主要指企业为了获取专业型人才而发生的一系列支出和费用，包括招聘、选拔、成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，设计好每个阶段企业人力资源需求的阶段情况，保证招聘工作的顺利进行，在人力选聘的过程中，企业应规避为了一味的减少成本而疏忽对员工的要求，企业应该站在可持续发展的角度上为企业储备。其次，企业要选择合适的招聘队伍，他们不仅是招聘者，还是管理者。招聘人员要了解企业文化特性并且具有独特的眼光，能够为企业挑选到合适的人才，降低选拔成本。

2.适当减少人力资源的成本开发

成本开发是指企业为了开发员工的迸发性对员工进行相关培训所产生的费用。企业对员工的培训不仅可以能够提高员工的技能，还可以促使让新员工尽快掌握企业的环境，进入最佳工作状态。较好的培训机会和丰富的培训环境对员工有诸多吸引力，他们会认为就职于这样的企业会具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一优势，招募到各类专业人才，还可以通过培训让提升员工的归属感，提高员工的忠诚度。企业可以不断建立并完善科学的培训体系，提高培训的质与量及业务针对性，使受训者可以能够充分学到他们需要的东西。然而，多数企业还没有充分认识到让员工融入培训的重要性，只是把员工当作被动的接受者，在不了解員工需求的背景情况下安排的培训是没有任何意义的，这也在某种程度上增加了企业的管理成本。因此企业要充分了解员工的需求，听取来自基层的意见，在此基础上做出培训安排，使员工了解培训的内容和目的，避免重复和多余的培训，从而降低培训成本。

3.减少人力资源的使用成本

企业的实际经验证明，随着大众的物质生活和精神生活不断丰富，企业不能私自减少成本的支出，不然会打击员工的积极性，从而影响工作效率。企业人力资源的使用成本是产生在员工激励中，根据研究，如果企业欠缺科学有效的激励机制，员工的潜能最多只能发挥20%～30%，当企业完善科学有效的激励机制时，员工可以把剩下的所有潜能也发挥出来。因此企业应该着手建立起最有效的激励机制，首先要建立科学、人性化的绩效考评制度体系，为企业领导者决策提供客观公正的标准。其次企业必须要采取多样化的激励方式，根据员工的不同层次，采取薪酬激励、事业激励、环境激励、荣誉激励等一种或集中方式进行激励，充分调动人才的积极性、主动性和创新性。

五、总结

9.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇九

所谓财务成本是指企业在从事生产运营过程中产生的各项成本费用，财务成本管理是通过综合性的核算方式对企业进行科学管理，不仅包括前期的规划预算管理，同时也包括核算、审计监督与结算总价管理，但是不论采用哪种管理方式，都是为了降低企业成本，全面提升企业的整体经济效益。在房地产财务成本管理中，通过开展财务计划、预算和审核监督等多方面的经济活动，促使房地产企业各项财务管理活动之间关系变得更加紧密，最终形成一个有机的循环管理体系，从而为提升房地产财务成本管理经济效益做好准备工作。

1.2   财务成本管理对于房地产企业的重要性

10.房地产人力资源管理-房地产企业人力资源管理现状及对策分析 篇十

我国房地产企业物业管理自20世纪80年代初起步，至90年代，特别是小平志南巡讲话后，在房地产建设热潮的推动下，呈现出迅猛的势头。随着我国社会的发展和繁荣，人们对生活质量和工作环境的要求不断提高。在这种背景下，探讨和分析我国企业物业管理及其发展问题显然具有重要的现实意义。

一、房地产开发与企业物业管理互补作用

1、房地产开发是企业物业管理的基础

企业物业管理是建立在对特定物业之上的管理，是对已经形成并投入使用的场地和设施的管理，而这些场地和设施是由房地产开发商所形成的。因此房地产开发商对企业物业管理的认识和对企业物业管理thldl.org.cn的重视程度，直接影响和决定了后续企业物业管理的水平。如果把房地产看作商品，那么企业物业管理就如同商品的售后服务。房地产在开发阶段，尤其是设计、建设时期，一点点的疏忽或遗漏，都会给后面的企业物业管理带来长久的烦恼。比如物业对建设情况不了解，遇到维修等问题时会处理困难，更重要的是，如果房地产的配套设施不全或建筑施工质量问题如公寓楼没有足够的停车车位；大楼内的电梯质量差；楼内没有电视接收共用天线或闭路电视装置等。

2、良好的物业对房地产的发展有促进作用

企业物业管理的目的是为了使房产保值、增值，并为物业的所有人和使用人创造整洁、文明、安全、舒适的生活环境和工作环境，企业物业管理的参与，延长了房屋的寿命，提高人民居住水平。提高房屋及其附属设备设施寿命期、降低质量和综合成本最终使房地产保值增值。有关调查表明，买房时，人们在关心房价、位置、居住环境之后，最关心的问题就是房屋的企业物业管理。如果企业物业管理得好，必然会解除消费者的后顾之忧，促进房地产开发业的发展。

二、房地产企业物业管理的现状及问题

1、建设与管理之间缺乏有效衔接

近两年来，有关企业物业管理的纠纷层出不穷。全国各地媒体屡发企业物业管理负面新闻，企业物业管理投诉率居高不下。下面举一个典型案例。李先生购买了某小区的一套住宅，购买时发展商承诺企业物业管理费为1元/平方米，并有管道煤气，24小时热水供应等配套设施，且写进了购房合同中。但李先生称入住已有半年，非但相关的配套设施没有落实，企业物业管理费反而涨到了2元/平方米，物业公司说“发展商说的不算数”，收费是依据有关标准，而发展商则称企业物业管理已移交，自己无权过问，最后小区住户集体拒交物业费。这个案例暴漏出两个问题：（1）一些开发建设单位在商品房促销时，对企业物业管理做出不切实际的承诺，给后续的管理带来困难。还有一些开发公司在规划、设计、施工阶段遗留下后患，矛盾在居民入住并实施企业物业管理后才反映出来，因此业主意见强烈，物业公司代人受过。（2）企业物业管理价格、法规意识淡薄。对价格政策不了解或重视程度不高，自行

制定收费标准，多收费或乱收费，加重了住宅产权人、使用人的负担。在群众中造成不良影响； 总之说明建设与管理之间缺乏有效衔接。这种现象在中小城市尤其突出。房地产开发在先，企业物业管理滞后，而企业物业管理滞后的根本原因是法规建设滞后。现行物管法规和政策只是针对大城市中具有一定规模的住宅小区而制定的。中小城市的住宅小区，缺乏切合实际的权威性的管理办法，结果在实际操作中，因缺乏行为规范约束和有效的市场自由竞争，由此造成了企业物业管理水平差、收费乱的不利局面。

2、对企业物业管理的认识模糊

企业物业管理是指企业物业管理经营人受物业所有人的委托，按照国家法律和管理标准及委托合同行使管理权，运用和先进的维修养护技术，以经济手段管理物业，从事对物业及其周围环境的养护、修缮、经营，并为使用人提供多方面的服务，使物业发挥最大的使用价值和经济效益。据统计，截止2005年城镇房屋建筑面积164、51亿平方米，其中住宅建筑面积107、69亿平方米。这是国家的一笔巨大财富，据粗略，如果经营管理得好，使全国城镇所有住宅的使用年限延长一个月，则可为国家节约资金数近16亿元；反之，若管理不当，使这些住宅淘汰加快，缩短使用期限一个月，就会给国家造成16亿元的损失。可见企业物业管理的好与坏对城市的发展、社会的进步具有极为重要意义。然而，许多房地产企业单位，对企业物业管理的概念认识不甚清楚，许多原来的房产管理机构换个牌子就成了企业物业管理公司，不正规必然落后，目前我国多数企业物业管理公司达不到正常的经营规模。而且科学技术在企业物业管理过程中的推广应用率极低，劳动密集型依然是企业物业管理的主导模式。传统的企业物业管理内容包括对物业治安防卫、清洁绿化、对设备设施的维修保养以及对各种费用的代收代缴等，多数依然单纯依靠手工方式进行管理，要耗费极大的人力、物力和财力，最终导致效益差，入不敷出，最终许多企业物业管理不得不靠主管部门或开发企业的输血来维持生存

3、缺乏公平的市场环境

我国企业物业管理起步之初是作为房地产的一种服务手段的衍生物，种种规则也从房地产业沿袭下来，而且大部分企业物业管理是由房地产开发公司组建或控股的，这样，而然地圈定了势力范围，存在市场壁垒，不利于公平竞争。由于现行的企业物业管理体制存在着一定的弊端，企业物业管理市场一般采取议标的方式，均未实行规范性招标，因此虚假招标屡禁不止。其中还有很多是由国有企业、行政事业单位的房管所或后勤管理部门转制过来的，仍然运用国企优势，尚未真正建立起社会化、专业化、市场化的企业物业管理新体制。这些企业物业管理转制名称改了但实质运作状况和管理体制并没有改变，因此企业运作过程中必然出现这样或那样的问题，也使得行业的良性受到限制。可见企业物业管理行业发展的根本出路在于建立充满生机和活力的企业物业管理市场以及公开、公平的竞争环境。应将企业物业管理推向市场，通过招投标聘请企业物业管理，实行优胜劣汰。但是，目前除少数城市外，绝大多数城市的企业物业管理市场尚未形成，仍由主管部门或开发企业委派或指派企业物业管理，这种封闭的自我保护式管理方式，不仅有碍企业物业管理市场的培育和发展，而且使得被委派或指派的企业物业管理难以产生危机感和紧迫感，进而不能更好服务于使用人。

三、房地产企业物业管理解决之道

1、提前介入

由于房地产开发和企业物业管理的工作性质和利益不同，考虑问题的角度和分析、处理问题的观点和方式就会不同。企业物业管理如同产品的售后服务，它对产品的使用具有最中肯的发言权。因此企业物业管理必须提前启动、全程介入，贯穿到规划设计、开发建设、竣工验收、交付使用等各个阶段中去。企业物业管理的提前介入，一方面有利于设计的优化和房屋建设质量的提高；另一方面企业物业管理者与住房消费者时刻保持紧密联系，据此不断修整市场定位，使管理方式更鲜明，更有利，更规范，更好的为住户服务。

2、规模化

一般来说有规模的或规模大的物业虽然配置多、开支大、但它所服务的对象也更多，故比没有规模或规模小的平均成本还是要低。因此只有通过市场化的兼并重组联合来降低总体成本和社会成本以规模出效益。企业物业管理行业要走上横向联合、纵深发展之路，在建立健全企业化经营体制的基础上，通过并购那些小企业物业管理的方式进行有效扩张，从而有效降低成本。达到规模经营。

3、市场化

用新的政策、法规支持和解放企业物业管理，使企业在市场竞争的条件下锻炼和完善自己，使其成为自主经营、自我发展、自负盈亏、独立承担民事责任的市场主体，在竞争中培养在市场条件下企业生存和发展的能力，寻找适应市场机制的经营方法，要按照企业制度的要求，对各级房管部门所属的企业物业管理尽快脱钩改制，对开发单位和其他单位所属的企业物业管理，市房管部门也要加大指导力度，促其尽快离。从而把企业不断推向前进。由企业遵循市场办事，在竟争求生存，求发展。