比亚迪投资分析报告

比亚迪投资分析报告（精选8篇）

1.比亚迪投资分析报告 篇一

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比亚迪股份有限公司创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。 公司简介

BYD比亚迪汽车是香港上市公司 —— 比亚迪股份的直属子公司。比亚迪股份有限公司始建于1995年，由20 多人的规模起步，短短十年时间内迅速成长为 IT 及电子零部件的世界级制造企业，为全球第二大移动能源供应商，被誉为“制造业基因携带者”，“国际OEM皇帝”和“世界OEM隐形冠军”。，比亚迪在香港证券交易所上市，创下了54支H股最高发行价的记录。

3月20日上午我们班组织参观了BYD汽车厂。参观BYD的制造厂，我们的都怀着激动的心情，毕竟这也是我们第一次到BYD参观实习，我们都很珍惜这次机会。

大概9点多，我们到达了，负责人迎接了我们，向我们简单介绍了这个厂的一些情况，然后开始带我们参观了各个车间。

我们第一个进入的是车架的加工车间，也许因为我们以前从未涉及到这方面的东西，很惊奇，和我想象中的有些不同。我

看到工人都专心自己的工作，基本上和其他工人没什么交流，而且整个工厂给人感觉很干净，有次序，不凌乱。一件件东西整齐摆放，并标明是什么。还看到工程力学里面分析的吊车梁等其他结构，让人浮想联翩。又让我记起曾经读到的一本小说——《目标》，其中主要谈到管理方法似乎我们早已在用，几乎没什么新鲜，但我想我们从中看到的是我们目前习以为常的方法是如何被发现，问题是如何被解决的。每个人时时刻刻都在工作的工厂是非常没有效率的工厂。所以我想，即使我们看到一个整齐有素的工厂，我们还是可以想尽办法再提高它的生产效率，因为工人完全可能因为有我们来参观实习，所以会比平时表现得更专心一点。

一路上，那位已经在里面工作的学长细心的给我们讲解了一些流程和制造中我们不太明白的地方，其实我们还是什么也不明白，但对汽车的制造有了一个大概，整体上的了解。一辆汽车是由许多小的部件构成的，最后要组装成一辆车，每一个部件都应该符合相应规格，只有每一个器件都是合格的才能保证车的质量。质量检验就必不可少，似乎我们没有看到专门的检验仪器，我想，如果一个器件要经过好几个加工步骤，那最好还是先检验的好。

然后我们就参观的总装车间，安装上方向盘，座椅，发动机等等，一步一步，看着一辆车就这么在我们眼前造好了，感觉很兴奋。车间里映入眼帘的就是大家都在烧电焊，刺眼的光，刺

激的气味，让人不禁担心这些电焊工人的身体健康，入口处虽然有必须戴口罩，头罩，耳塞什么的，但似乎还是有些工人没有戴。每间厂房墙壁上的横幅就特别显眼，我现在忘记了是什么，应该每个工厂都会有自己的一些口号，目标，理念。。。。。。我们只是迅速的走完，大致了解了焊接的情况，还有边加工，边降温是怎么做到的，等等。还了解了一个5S，整理，整顿，清扫，清洁，素养。在第一个制件车间和这个焊接车间，我想我们已经能后体会这五个词意味着什么，当你看到工人严肃、专注的表情，不得不肃然起敬，这些生产一线上的员工们，对于这个汽车厂，他们才是宝啊!

其实汽车工业是国家工业化水平的代表性产业,它的振兴能带动相关产业的发展,是当今各国努力发展的产业之一。截至,我国累计生产汽车444. 7万辆,成为全球汽车生产第四大国,汽车工业已经成为带动我国国民经济发展与增长的重要支柱产业。如何有效地提高汽车工业的整体水平,与实力雄厚的外国汽车行业竞争,适应多变的市场,运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力,是我国汽车行业急需解决的问题。而在我国,企业信息化水平较低,与世界一流企业相比,我国企业信息化落后了十余年。我们应该充分利用后发优势,大力推进以信息技术和企业资源规划系统(ERP)为代表的企业信息化,实现全社会生产力的跨越发展。

2.比亚迪投资分析报告 篇二

成本动因分析可以满足战略成本管理的要求,不仅能够很好地揭示成本的驱动因素,而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素,以达到战略成本管理的目标,进而维持企业持久的竞争优势。本文利用战略成本动因的分析方法,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面,对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动进行分析和评价。

一、比亚迪汽车有限公司简介与战略成本动因分析框架

(一)比亚迪汽车有限公司简介。

比亚迪股份有限公司是一家高新技术民营企业,成立于1995年,最初从事电池的生产和销售。2003年,比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司,正式进入汽车制造与销售领域,开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪因拥有国际上领先的电池技术优势,在我国新能源汽车的研发上处于领先地位。发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙、青岛等多个汽车产业基地,在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善并已迅速成长为我国最具创新的新锐品牌。比亚迪凭借其良好的战略成本管理能力,获得了对手难以企及的成本优势,市场份额不断提高。

(二)战略成本动因分析框架。

战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。进行战略成本动因分析,首先需要了解和识别战略动因,进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、技术、地理位置等;后者包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用模式、企业内外部联系等。企业的成本从战略上看,是由以上这些成本动因来驱动的,对每一个成本动因的控制都可能成为企业独特的竞争优势来源。

二、比亚迪汽车有限公司战略成本动因分析

(一)结构性成本动因分析。

1. 公司规模。

比亚迪汽车有限公司发展速度快,规模持续扩张。数据显示,比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。2015年上半年,比亚迪新能源汽车累计销售1.98万辆,超出第二名70%。比亚迪汽车以其价格优势迅速占领了市场,并实现了高速增长。规模的扩大带来规模经济效应,使得汽车生产制造的效率提高、单位成本降低。

2. 整合程度。

比亚迪主要通过垂直整合的方式,从价值链上游控制成本。比亚迪拥有先进的零部件生产技术和能力,能够充分利用垂直整合的优势,降低成本。一方面,通过减少原材料的采购成本,节约外部交易费用,把供应商的利润转移到企业内部,从而获得低成本优势。另一方面,削弱了上游供应商讨价还价的能力,增强了企业对于零部件的控制能力,可以更好地满足汽车制造的设计需求。

比亚迪的垂直整合也存在一定的风险。企业需要投入大量的资金用于上游价值链中,资金供给不足会导致研发投入降低;整合也会带来库存积压、组织协调等问题。整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业发展,比亚迪在2011年就发生了经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件。

3. 学习与溢出。

随着汽车生产规模的日益扩大,比亚迪在产品设计、工艺设计、自动化水平、生产组织方式等方面的经验逐渐累积,通过不断改进管理方法,提高了员工的作业效率。比亚迪在充电电池和零部件制造方面拥有先进的经验,员工的研发能力和实际操作能力也在不断提高。比亚迪通过半自动、半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,使得比亚迪的劳动力成本和折旧成本较低,取得了成本竞争优势,迅速赢得了市场份额。

4. 技术。

比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,在世界上处于领先地位。比亚迪在动力电池方面掌握了核心科技。纯电动车E6和插电式混合动力车“秦”分别上市,标志着比亚迪在新能源车用蓄电池领域的技术水平得到进一步的提升。比亚迪实现了技术创新,有效地降低了企业的成本,保持了企业的竞争优势。

5. 地理位置。

发展至今,比亚迪汽车产业主要分布在深圳、西安、北京、上海、长沙等工业园区。一方面,这几个地区交通便利、基础设施建设完备,有助于降低企业的生产经营成本,大大减少了交通物流成本,方便产品和原材料的运输。同时,这些地区经济发达,人们的生活水平较高,有利于新能源汽车的推广,市场潜力巨大。当地的销售网络体系完善,有助于其销售网络的建立和扩展,以此为突破点,迅速打开当地市场,并向全国延伸,从而减少销售费用。另一方面,比亚迪注重研发的投入,这些地区高校聚集,便于与高校展开科研合作,能够及时地将新发现新专利转化为生产力。地理位置优越,人才集中,有利于引进高层次人才,提升企业技术研发、生产制造、企业管理等能力,从而提高效率、节约成本。

(二)执行性成本动因分析。

1. 劳动力参与。

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时,致力于企业文化建设,与员工一起分享公司成长带来的快乐。在大家庭式的环境下,员工们的积极性较高,工作效率较高,公司的成本控制管理运作良好,企业扩张速度加快。但是,比亚迪在员工薪酬方面设计不合理,挫伤了部分员工的积极性,造成了人才流失。因此,比亚迪推出了员工持股计划以提高员工积极性,保留住公司员工及重要人才。

2. 全面质量管理。

比亚迪经历过连续两年利润下滑的不利情况。为此,公司迅速做出调整,通过优化管理团队、经销商网络和品牌设计,将由以销售为主导的经营方针回归到以产品和品质为主导的方向上来。同时,比亚迪发布超长质保方案,旗下产品已达到国际通行的品质标准,将新车两年平均故障率控制在了1%以下。因此,比亚迪在追求成本优势的情况下,更树立了全面质量管理的理念,提升整车的产品质量,不断增进客户体验,提高消费者满意度。

3. 生产能力利用模式。

新能源汽车公司的固定成本往往相对较高,生产能力利用模式对成本的影响较大。随着我国新能源汽车市场需求的不断扩大,比亚迪不断增加基础建设投资,使得汽车业务的产能急剧扩大。产能的增加一方面给比亚迪带来了丰厚的利润回报,使其竞争地位不断上升。另一方面,由于市场环境的变化,比亚迪的净利润在2010年和2011年分别同比下降了33.48%和45.13%,随后比亚迪对销售网络、产品质量等方面做出了及时的调整,情况好转。因此,企业在追求高速增长不断发展的同时,应避免盲目投资导致的技术、资金分散,重复建设和产能过剩的风险。

4. 联系。

联系是价值链的重要组成部分,是指企业内部各个价值活动之间相互影响和制约的关系,也包括价值链上下游企业之间的关系。本文从比亚迪内部和外部两个方面来阐明联系作为成本驱动因素是如何影响企业成本水平的。

(1)企业内部联系。第一,人员流方面,比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,建立了合理的内部流动和轮换机制,严格落实员工招聘、培训、考核、奖惩等方面的制度。比亚迪的薪酬制度曾出现设计不合理的问题,相较于发达国家的汽车公司,比亚迪的人工成本总体是较低的,成本优势明显。第二,物资流方面,比亚迪将公司建立在北京、上海、深圳、西安等交通发达和物流便捷的城市,积极与大型物流运输公司展开合作,合理利用整合运输、仓储资源,极大降低了物流成本。第三,信息流方面,比亚迪公司加快管理信息化的进程,注重信息在内部的有效传递,降低了沟通成本。

(2)企业外部联系。第一,与供应商的联系。对于新能源汽车行业来说,提供核心零部件的供应商议价能力相对较强。与行业内其他企业不同,比亚迪原本是一家先进的电池生产企业,在生产电池的十多年间,比亚迪已经积累了丰富的电池生产经验,同时也掌握了多项专利技术。因此,供应商对比亚迪的议价能力相对较弱,比亚迪在新能源汽车的性能提升和价格决定方面拥有一定优势。第二,与销售商的联系。2011年8月比亚迪销售公司总经理离职,经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至,反映了其在销售体系建设方面出现了重大失误。新能源汽车公司建立完善的销售网络,与下游经销商保持良好的关系,合理分配营销资源,才能确保营销网络的畅通,提高市场占有率。

三、比亚迪汽车有限公司战略成本管理的经验及启示

本文通过利用战略成本动因的分析框架,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动做了分析和评价。研究发现,尽管比亚迪在全面质量管理、职工薪酬、与下游销售商的关系等方面存在一些问题和不足,但瑕不掩瑜,总体来看,该公司在技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方面管理突出,有效地降低了成本,使得比亚迪在新能源汽车市场上占据重要地位。

(一)技术创新,取得成本优势。

作为我国新能源汽车行业的领先企业,比亚迪获得成本领先优势的重要原因在于其技术优势。新能源汽车的技术制约主要是动力蓄电池能量储存能力和电池的使用寿命。比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,电池使用寿命长、低成本且具有良好的安全性能。因此,相较于其他企业,比亚迪拥有核心技术,能够减少发达国家企业的技术制约、降低专利费用,并能通过不断研发创新降低生产成本。

(二)生产作业流程创新,优化成本结构。

汽车制造业是资本密集型产业,而我国一直存在资本积累不够、劳动力资源充足的情况。比亚迪通过积累其在充电电池和其他电子设备制造方面的经验,利用流程改造,将自动化业务流程改造为半自动半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,在降低折旧费用的同时利用了我国劳动力资源丰富、价格相对低廉的优势,优化了成本结构,获得了国外竞争对手难以企及的成本优势。

(三)供应链垂直整合,实现成本领先。

除了对成本动因进行控制外,比亚迪主要通过垂直整合的方式来实现价值链的高度整合,从而降低成本。比亚迪充分利用其电池生产的技术优势,自主生产核心的零配件,包括电池、发动机等,从价值链的上游开始控制成本以达到垂直整合。因此,比亚迪在新能源汽车行业里具有极强的竞争力。同时,比亚迪试图打造全产业价值链,并通过对价值链各个环节的整合,来寻求更大的利润空间。

比亚迪汽车有限公司通过技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方式进行了有效的战略成本管理,显著降低了成本,提高了在新能源汽车行业里的竞争地位。我国汽车行业正处于不断发展时期,在面临资本不足、技术落后、产业升级等挑战时,可以借鉴比亚迪成功的战略成本管理经验,采用战略成本动因分析方法,从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。

参考文献

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[11]俞雪莲.战略成本动因的识别、评价与管控[J].财会月刊,2015,(29).

3.比亚迪猜想 篇三

比亚迪是谁？怎么在汽车行业从来没有听说过。一切悬疑，均因今年年初的一起“突然婚姻”而起。

2003年1月23日，在秦川汽车一次普通的全年销售工作总结会议上曝出消息：这家西北地区惟一的轿车生产厂商，被拥有香港主板上市公司、享誉亚太区的“电池大王”王传福斥资2.5亿港币收购，一举占到秦川汽车77%的股权，形成绝对控股。

然而，“蜜月”过后，谜底却远未揭开。

比亚迪是谁？

按照最早的坊间传闻，与秦川汽车接触的公司很多，其中“明星级”的有仰融的华晨国际、李书福的浙江吉利。但最终悄然胜出的却是名不见经传的比亚迪。时至今日，秦川汽车有限责任公司的总经理刘振宇也感到很有意思。

在一定程度上讲，于2002年下半年开始寻求合作伙伴的秦川汽车，与华晨的合作实际上已经开展了相当一部分。在相关协议的签署仪式上，程安东与贾治邦两位刚刚完成交替的新老省长均有出席，并有人感慨说：秦川汽车的立项投产，历经10年，不知耗去多少任省长的心血。然而很快，因华晨国际自身的原因，仰融离开国内，合作意外中断。至于与浙江吉利李书福的合作，刘振宇澄清说，双方真正意义上的接触，就一直没有开展过。

尽管与华晨的合作破裂令人沮丧，但却为比亚迪的胜出奠定了基础。那就是秦川汽车的两个东家——陕西省投资集团和兵器工业总公司已定下思路：秦川汽车可以在任何情况下出让，只要是原有基础上继续发展汽车工业。这样一来，业外的比亚迪就有了谈判的条件。

说起比亚迪，记者查找资料发现，虽然内地业界少有了解，但实际上却是赫赫有名。这家民营性质的公司位于深圳龙岗葵涌小镇，是目前国内最大的手机电池生产企业。比亚迪1995年成立后，一直为摩托罗拉、诺基亚、爱立信等国际手机巨头作手机电池的OEM（贴牌生产），不但使原来在这一领域处于垄断地位的日本公司被迫进行生死决战，其旗下的比亚迪股份(HK1211)还于2002年7月在香港主板以54只H股中最高的发行价成功上市，融资16亿港元。而该公司2002年销售收入更是超过25亿元，比上年增长40%以上，纯利达到6.58亿人民币，远远超出了所罗门美邦、中银国际、摩根大通等一流投行的估计。

除去拥有大把现金的原因，比亚迪掌门人王传福的身份与决心也强化了秦川的好感。王传福的北京有色金属研究总院硕士研究生的教育背景，以及在电池行业的闯荡已使其具有了良好的社会形象，加之在与秦川的接触中，王反复表明了自己决意做好汽车产业的决心，并称为“天大的好机会”。这样，才有了比亚迪与秦川的姻缘。

刘振宇告诉记者，双方从2002年10月开始接触，到2003年2月签署协议，仅用了3个月时间。

5亿大玩新车型

秦川汽车的“突然婚姻”一经曝光，立刻引起了业界的狐疑：汽车制造几乎可以称为目前中国竞争最激烈、风险最大的行业，一个与汽车毫不相干的企业为什么要来掺和？何况，在外界眼里，秦川汽车的底子似乎总令人难抱信心：2002年“福莱尔”销售1．7万余辆，收入7亿元，利润却仅78万元！但真实的情况只有刘振宇清楚：在2002年全国打价格战时，新上市的福莱尔一举降去6000元，共损失销售收入1个多亿，这完全是适应市场之举，而最终能够持平，已属不易。

低调的王传福也没有急于回答这个问题，只是在合作消息曝光后向外界表示，秦川准备在蓝田征地1300亩，新建汽车生产线，并在新区规划有“新型轿车、电动汽车、汽车电池和研发中心”四大功能选择，总投资将达5亿多元。这样一来，王传福两周前向传媒透露的消息就有了根据：2003年秦川汽车的产量将达到3万辆，并推出4款在福莱尔平台上重新设计的新车型，排量为1.3升和1.6升，包括福莱尔加宽型、三厢福莱尔和一款福莱尔品牌的小MPV。这些新车型将于今年10月份左右上市，价位仍然在5万至6万元左右，4、5月份一款排量为1.0和1.1升的福莱尔新车就会推向市场。对于销售的结果，刘振宇认为，开足了老厂区的产能，新厂区上马，2003年应该不低于20亿。

一个突出的问题是，作为传统的根据地之一，西安的出租车市场应该是秦川汽车的必争之地。面对西安市“提高档次”的规划，秦川目前的奥拓和福莱尔都受到了压力，也为不少出租车经营者所注目。对此，刘振宇表示，秦川绝对不会放弃出租市场，除了适应市政府的要求之外，还将“尝试”性地推出200辆“零污染”的电动汽车，以便探个究竟。

当然，正如业内公认，微型汽车的竞争非常激烈，因此在秦川的四大功能区中，“电动汽车”和“汽车电池”尤能激发想象。对此，王传福和刘振宇均未否认：“如果成功，最亮的两颗星就是他们。”

“比亚迪”一统秦川

在秦川汽车以往所有的大型活动中，都少不了拥有自主研发产权的福莱尔轿车，“福莱尔”三个字，也成了秦川难得了骄傲。因此王传福入主之后，一个最大的问号就是：福莱尔这个品牌还会保留多久？

当时，有不少业内人士分析，比亚迪于8年之内，跃升为锂离子和镍氢电池全球第三大生产商，镍铬电池全球第一生产商，并使曾在上世纪90年代形成全球垄断之势的日本企业，如松下、东芝等基本退出市场，仅余下日本最大的电池厂商三洋与之决战。但是，OEM的生产方式影响了比亚迪自有品牌的发展，所以“拿下”秦川汽车，料想比亚迪会在品牌方面有所动作。

来自秦川的消息也最终确定。刘振宇告诉记者：比亚迪正在设计新的品牌，福莱尔最终会被整合入新的标识和品牌，比亚迪生产的电池也会被统一在新品牌之下。

4月初，记者向刘振宇打探新董事会的构成状况。刘显得很不在意：“实际构成并没有什么意义，王传福一个人说了就算。他这人不爱常开会，定了的事就去办。”

“民营机制的好处就是很好发挥，效率提高得很快，同行很快就不再敢小看我们。”

同样激动的不仅仅是秦川管理层。因为在深圳比亚迪总部，王传福为员工修建了一系列令人眼花缭乱的福利设施：深圳东部第一座中英双语贵族学校，漂亮的亚迪村福利房，标准的橡胶体育场，每位员工都有一辆小汽车，供其方便地出入市区。最令人“意外”的是，比亚迪规定，所有员工在完成工作后必须对公司提出自己的培训要求。

一位老秦川的员工对记者说：大家对新公司很有信心。

高新区零地价引发新玄机

采访过程中，刘振宇突然告诉记者，新厂选址蓝田的计划已经改变，王传福会与西安市和高新开发区有关方面会面，可能的厂址会落在高新区内。

“高新区内？难道这里的地价比蓝田还便宜？这可是1300亩的工业用地！”记者掩饰不住地吃惊。

“还会比零地价更便宜？”刘振宇笑着回答。

这种微笑自然令人遐想，西高新推出“二次创业”之后，就引人注目地提出了“零地价”招商策略。王传福究竟会不会拿到零地价？陕西省会不会鼓励本省发展汽车工业？本刊将继续关注。

新闻链接

民营资本钟情微车制造

新一波的民企进入汽车制造，在国退民进的背景下更引人注目。业内分析说，之所以有如此行情，主要原因在于国内居民收入提高、用车环境改善导致微车用量突然放大，2002年的井喷行情即是证明。另一原因在于目前的微轿行业还没有可以垄断市场的真正强者，天汽、长安、吉利、昌河、秦川、哈飞这六家企业作为全国微车的主力兵团，产品竞争力都不是特别强，市场空档已经形成。

A：第一个吃螃蟹的是汽车狂人李书福。1997年，出身冰箱、装璜和摩托车制造的浙江台州民营企业吉利集团进军汽车领域，并将火力集中于价格较低的微车市场。历经数载，不仅成为中国迄今为止惟一一家获得轿车生产资格的民营企业，旗下的宁波生产基地、临海生产基地和上海生产基地已拥有近20万辆轿车的年生产能力。总投资达49亿元，设计年生产能力30万辆的浙江台州吉利汽车工业城也在紧张的建设之中。

B：2003年1月29日，云雀轿车的东家，贵州航空工业集团与贵州省内民营企业——贵州新世纪汽车投资公司签署了相关协议，新世纪获得云雀轿车5年的承包经营权。有消息说，承包给民营企业只是过渡，在今后数年内，贵航集团不排除将股权逐渐转让的可能，以期从根本上转变企业经营机制。

C：2003年初，以摩托车起家的民营企业重庆力帆集团抛出消息，决定投资6亿元进入汽车制造领域，其具体定位一时引来众多猜测。而在其集团的网站上，力帆集团“求购汽车全套生产模具及生产线”的旁边，“力帆汽车定位调查表”引人注目，因为可供阅读的调查数据是：有人注意到，投票于6万元左右轿车的访问者占到4成。

4.比亚迪股份有限公司财务分析报告 篇四

制作人：经济管理学院09会计学《财务分析》第X学习小组 时间：2012年5月

目 录

一、公司基本情况介绍...................2(一)公司概况......................2(二)公司经营范围.....................2(三)比亚迪汽车竞争优势分析....................3(四)企业文化......................4

二、公司财务报表基本数据分析.................4（一）资产负债表基本数据分析.................4

（二）利润表基本数据分析................18(三)现金流量表基本数据分析................26

三、主要财务比率分析........................28

(一)短期偿债能力分析..................29(二)长期偿债能力分析..................29(三)营运能力分析...................30(四)盈利能力分析...................30 四 综合财务分析....................31(一)修正杜邦分析...................31(二)标杆法........................34(三)基于财务比率的企业财务困境预测模型..........35

五、综合财务建议.........................36

一、公司基本情况介绍

(一)公司概况

比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）由王传福创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处。

2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H股最高发行价记录。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板顺利上市。

公司名称： 外文名称： 总部地点： 成立时间： 经营范围： 公司性质：

比亚迪股份有限公司 BYD 深圳市 1995年 IT和汽车 民营企业

平等、务实、激情、创

公司口号：

新

年营业额： 员工数： 股票代码： 创始人： 总面积： 主要生产基地：

IT客户：

214.97亿元 15万人 1211.HK 王传福

近700万平方米

广东、北京、陕西、上海等 诺基亚、摩托罗拉、三星等

(二)公司经营范围

比亚迪设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，以及产业和市场的研究等；拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与资料积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。

(三)比亚迪汽车竞争优势分析

1、超一流的模仿能力。比亚迪能够把这个强项组东奥突破并发挥到淋漓尽致，尤其是能够把几种不同风格的车型整合在一起，改出一款迎合大众消费的国民车。

2、车型选择准确，发展思路清晰，车系少而精，先从地段车系入手，F3成功之后，再往上走，推F6，这样的效果能够把所有的资源集合在一两个点上，能够把这些资源的运用发挥到最大，确保成功的可能性。

3、市场定位非常成功。充分抓住低端客户的消费心态和购买需求，满族普通老百姓买车的几个要素;大气的外观，买的起的价格，用的起的保养，开的出去的面子。

4、垂直整合战略。在汽车领域，更多国产厂商选择的是国外成熟模式：买入自动化生产线，买入零部件，然后进行组装，赚取组装费。而比亚迪采取全球独有的垂直整合战略，自己设计自己造。深圳坪山工厂除了压力机是外购的，其余的都是自己造的，所有的设备，包括涂装线、总装线、焊接线、所有的汽车模具，甚至所有的汽车

开发人员也是比亚迪自己“造”自己培养的。比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，有效减少供应商中间环节，节省成本，造就了产品性价比优势。比亚迪至少70%的零部件由公司内部事业部生产。以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。

5、创新战略。依托电池业，横向联合，紧抓时代契机，发展新能源汽车。新能源汽车战略部署在几个方面：一是双模式（F3DM），针对个人，需要政府补助才能获取利润。二是E6（纯电动车），专门给城市出租车用，三是E-bus(电动大巴)，给城市公共交通用。E6和E-bus是政府买单，对价格不敏感，可以给带来一些利润。

(四)企业文化

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人、培养人、善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

二、公司财务报表基本数据分析

为了充分了解比亚迪股份有限公司近几年的整体财务状况，经营成果和现金流量，从资产负债表、利润表和现金流量表中选取了2008至2011一些重要数据作为分析对象。

（一）资产负债表基本数据分析

本报告选取了公司2008-2011资产负债表中的一些数据，并详细进行了负债规模变动的总体分析、负债结构分析、资产负债结构对称分析、期末存量资产质量分析。

1.负债规模变动的总体分析：

根据比亚迪公司2008—2011年的资产负债表，编制出比亚迪公司负债规模变动分析表。如下表：

比亚迪股份有限公司财务报告分析

负债规模变动分析表

5.比亚迪投资分析报告 篇五

一、基础面分析 宏观分析

国内经济总体良好，我国经济正处于成长期，人名币的缓慢升值和社会新能源科技的市场政策引导下，汽车电子业的市场潜力巨大。面对新能源科技的提倡，在电动车行业有着更大的发展潜力，前景光明。

1．公司基本情况介绍

法定中文名称：比亚迪股份有限公司 股票代码：002594 法定代表人：王传福

上市时间：2011年6月30日在深交所上市

经营范围：锂离子电池以及其他电池、充电器、电子产品、仪器仪表、柔性线路板、五金制品、液晶显示器、手机零配件、模具、塑胶制品及其相关附件的生产、销售；货物及技术进出口（不含进口分销）；道路普通货运；3D眼镜、GPS导航产品的研发、生产及销售；作为比亚迪汽车有限公司比亚迪品牌乘用车、电动车的总经销商，从事上述品牌的乘用车、电动车及其零部件的营销、批发和出口，提供售后服务；电池管理系统、换流柜、逆变柜/器、汇流箱、开关柜、储能机组的销售。

2.行业分析

随着中国加大新能源发展的力度，电动汽车行业的发展显现加速态势。原因在于随着国家政策推动,充电桩等装备不断完善以及消费者体验增加了对电动车的接受程度。以前对电动汽车充满热情大量投入的,也只是长城、比亚迪等民营车企,甚至有人怀疑中国政府充当了冤大头角色,用巨额的费用来补贴一个并不成熟的行业,但随着宝马、奔驰、通用、特斯拉等外资车型不断进入市场,国有大型车企不得不加大投入。当全行业的资源用于电动汽车的研发和推广时,可以

预见到未来电动汽车行业发展速度之快。2014 年上半年国内新能源汽车产销均超2万辆,同比增长超过两倍,已现端倪。

3.公司基本素质分析

3.1公司在行业中的竞争地位分析

比亚迪公司强势领跑新能源汽车行业。2014年上半年国内新能源汽车产销均超2万辆,同比增长超过两倍。受益于K9、秦、E6等车型热销,公司上半年销售新能源汽车7567辆,整体市场份额达到37%,其中插电式混动汽车表现突出,市场份额超过60%。作为国内新能源汽车第一品牌,公司已实现电池、电机、电控、整车的垂直一体化整合,研发技术领先,产品优势明显,充分受益于新能源汽车销量增长。

1、超一流的模仿能力。比亚迪能够把这个强项组东奥突破并发挥到淋漓尽致，尤其是能够把几种不同风格的车型整合在一起，改出一款迎合大众消费的国民车。

2、车型选择准确，发展思路清晰，车系少而精，先从地段车系入手，F3成功之后，再往上走，推F6，这样的效果能够把所有的资源集合在一两个点上，能够把这些资源的运用发挥到最大，确保成功的可能性。

3、市场定位非常成功。充分抓住低端客户的消费心态和购买需求，满族普通老百姓买车的几个要素;大气的外观，买的起的价格，用的起的保养，开的出去的面子。

4、垂直整合战略。在汽车领域，更多国产厂商选择的是国外成熟模式：买入自动化生产线，买入零部件，然后进行组装，赚取组装费。而比亚迪采取全球独有的垂直整合战略，自己设计自己造。深圳坪山工厂除了压力机是外购的，其余的都是自己造的，所有的设备，包括涂装线、总装线、焊接线、所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己“造”自己培养的。比亚迪汽车的垂直整合战略最大限度利用资源，有效减少供应商中间环节，节省成本，造就了产品性价比优势。比亚迪至少70%的零部件由公司内部事业部生产。以比亚迪F3为例，其零部件除轮胎、挡风玻璃和少数通用件外，包括转向、减震、座椅、车门甚至CD和DVD等全部自己生产。

5、创新战略。依托电池业，横向联合，紧抓时代契机，发展新能源汽车。新能源汽车战略部署在几个方面：一是双模式（F3DM），针对个人，需要政府补助才能获取利润。二是E6（纯电动车），专门给城市出租车用，三是E-bus(电动大巴)，给城市公共交通用。E6和E-bus是政府买单，对价格不敏感，可以给带来一些利润。

3.2.企业文化

6.比亚迪培训总结 篇六

春华秋实，15年风雨兼程，比亚迪从无到有，从小到大，从平凡到伟大。对一个企业来说，15年称不上历史悠长，15年只是一个开头，只是一个基础，但比亚迪的开头，开得精彩;比亚迪的基础，打得坚实。老一辈的亚迪人走过了创业的艰辛，他们用汗水为年轻的亚迪人夯实了路基，立下了一座座路标，不断把胜利延伸向远方。而我，作为比亚迪这个大家庭中的新血液，从入职第一天起，就担负着传承发展的使命，承担着创新壮大的责任。作为新的亚迪人，我从培训开始，走向知识与经验的殿堂，开始我的新的人生。八天，短暂而又漫长。紧密的培训将我们的时间安排的满满当当，许久没有这样充实的感觉了。当我们意识到这样的日子逐渐接近尾声的时候，却发现这期间的收获，已经开启了我们进入比亚迪后求职的大门，它激发着我对未来深深的渴望。

八天的培训让我收获满满，也让我深知，作为一名亚迪人应具备的品质：

一、责任感。作为一名产品工程师，我的任务就是发现产品的问题，让客户放心，一点小小的疏忽都可能造成巨大的损失;因此，我在上岗前一定要树立起牢固的责任意识。强烈的责任感能够提高员工的专业水平，保证产品的高质量，同时也能在客户中赢得良好口碑，树立良好的声誉，保持企业的诚信。所以，从自身的素养到公司的前景，我们都要有强烈的责任感。

二、坚强的意志。生命如同一场漫长的跨栏比赛，每一个阶段都会出现不同的困难，只有不断超越，才能笑到最后。鲁迅说过：“真的猛士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”而如今，我们的人生充满希望，需要面对的只是自己。当你鼓起勇气跨过了第一栏，就会发现，其实战胜自己也可以这样简单。在公司15年的发展历程中，也经历了不少波谷，凭着亚迪人坚定的信念和坚强的意志才一直走到现在。我们要学习前辈们的不畏艰难、勇往直前的斗志，增强自身的战斗力，所谓“吃得苦中苦，方为人上人”，只有不断的磨练才能造就今后的辉煌。

三、不断学习。课本的知识是有限的且古板的，而工作中所需要的技能则是无限且多变的;因此，工作需要将理论与实践相结合，

很多人认为，进入大公司就意味着衣食无忧了，其实不然。在现在的经济体制下，企业面临着激烈的市场竞争，唯有不断地充实、壮大自己，才能在市场中立足。创新，作为我们公司的.核心价值观之一，是不断驱动公司向前发展的内在动力，而企业的创新发展就是依靠近20万亚迪人不断地超越自我、追求卓越的进步表现。大学里所学的理论知识在这些专业领域内，显得无比渺小。以后的工作中，还有许多的盲点需要打通，许多的技能需要拓展，许多的理论需要验证。生活就是要学无止境。

四、团队的力量。在培训学习中，我深深地体会到人与人之间的沟通、同事之间的相互学习和团队精神是我们工作取胜的关键。在我们今后的实际工作中，无论自己从事哪个行业，哪个岗位，都离不开同事之间的配合，因为一滴水只有在大海中才能生存。既然需要配合，那么就必须沟通，只有不同部门之间、同时之间相互沟通、相互配合、团结一致，才能提高工作效率，进步更快。

五、确定目标。比亚迪的口号是：中国第一，2025世界第一!比亚迪的愿景是：电动汽车，太阳能电池和储能电站。比亚迪的人才理念是：造物先造人，等等。比亚迪的每一个目标、每一个方向，看似过于遥远，可在我们近20万比亚迪人的不懈努力下，每一个似乎都变得顺理成章。身为比亚迪人，我们一定要追随公司的发展脚步，确定个人目标，在谋求个人发展的同时，为公司贡献自己的力量。总而言之，对于我来说，比亚迪是一个新的环境，所接触的人和事物一切都是新的。作为新员工，我会去主动了解、适应环境，同时也要将自己优越的方面展现给公司，在充分信任和合作的基础上会建立良好的人际关系。

7.首富传奇背后的“比亚迪密码” 篇七

1995年成立至今, 短短15年, 从“电池大王”到“汽车新贵”, 比亚迪迅速崛起的秘诀是什么?

2008年9月29日, 巴菲特以18亿港元认购比亚迪10%的股份, 这是他在金融风暴后的首笔重大海外投资, 此举不仅使得比亚迪股价大涨, 而且提振了全球投资者的信心。在2009年的巴菲特股东大会上, 巴菲特称王传福是“真正的明星”。他表示:非常高兴能有机会投资像比亚迪这样优秀的企业, 他们的产品对于环境保护作出了杰出贡献;比亚迪的创新技术在全球持续探讨的全球气候转变及环保课题上, 均担当重要的角色。

不经意之间, 巴菲特道破了比亚迪的成功密码:创新文化!

创新文化源于“冒险精神”

首先, 比亚迪的创新文化源于其掌舵人王传福的个性特质——“冒险精神”。

“最关键的是要有冒险精神”。王传福如此注解自己的成功。王传福被外界称作“技术狂人”和“汽车狂人”, 他的“冒险精神”始终伴随着他的创业历程。1995年2月, 他毅然从北京有色金属研究总院处级干部的岗位下海, 借款250万元创办比亚迪, 是一种冒险;进入手机部件的生产和组装业务领域, 与该行业的龙头鸿海集团形成正面交锋之势, 是一种冒险;2003年1月, 在公司基金股东威胁要减持比亚迪股票的局面下, 坚持以2.6 9亿元收购西安秦川汽车77%的股权, 闯入完全陌生的汽车领域, 直接导致公司市值两天内蒸发近27亿港元, 更是一种冒险。

但是, 王传福的冒险不是盲目的。创办比亚迪时, 他的身份是电池专家;介入手机领域, 是要发挥技术配套和低成本制造优势;进军电动车产业, 是要切换电池产业的独特优势。

走别人走过的路和别人竞争, 是自寻死路。“你和别人一模一样的打法, 你凭什么打赢?”所以, 必须“你打你的, 我打我的”。这就是王传福对创新的解释。

“冒险精神”转化成组织追求

其次, 王传福将自己的个性特质转变成了比亚迪的组织追求——不断创新。

在比亚迪, “创新”作为企业的核心价值观之一, 得以鲜明地确立和倡导, 并转换为一种组织基因, 在经营管理的各个层面不断催生出一系列独特的竞争优势。

比亚迪崇尚“技术为王, 创新为本”发展理念, 而掌握核心技术的“王道”就是自主创新。比亚迪的电动车最高时速150公里、续航里程100公里, 是通用汽车和丰田汽车同类产品的4倍!目前, 比亚迪在国内申请并获得授权的专利已超过6000件, 据说其车用电池系统的成本领先日本同行10-20年。

比亚迪从电池这个核心产品出发, 分别在手机和汽车领域进行垂直整合, 确保了整个产品的差异化竞争力。以汽车制造为例, 中外车企的传统做法是重在掌握车型研发、品牌和渠道, 尽可能高比例地外购零部件, 以强化生产效率、分散投资风险。比亚迪却反其道而行之, 陆续培植垂直的供应链体系, 现有至少70%的零部件系自主生产。用王传福的话说:“我们造汽车和别人不一样。别人是专业化分工, 我们是大而全。这就是比亚迪在战略上的一个创新”。他还透露, “我们的一整套电动车制造系统虽然现在还处于保密阶段, 但以后会有机会让业界明白, 比亚迪在整个产业链领域的探索有多么超前和大胆”。

创新机制和人才机制是创新理念的有力支撑

再次, 比亚迪为创新理念的落实提供了强有力的保障——创新机制和人才机制。

“公平”、“务实”、“激情”是比亚迪的核心价值观的另三项内容。人才与科技是企业存在和发展的必备条件, 在比亚迪的创新文化中, 对人力资源的尊重是贯穿全程的重要因素。

当其他车企将主要投资用于添置各种高精尖装备的时候, 比亚迪采用的却是“半自动化”和“人海战术”, 即降低自动化装备的普及率和硬件投资的摊销成本, 最大限度地使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。比亚迪坚持“以人为本, 尊重人, 培养人, 善待人, 为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境”的人力资源方针, 努力创造“公司即家, 家即公司”的氛围, 将比亚迪人紧紧地粘合在一起, 并充分激发人才的积极性、主动性、创造性, 从而保证了采用人工加半自动化设备照样可以生产高品质产品。

王传福认为, 如果你把人仅仅看作劳动力, 他就只能打工, 而你把人看作创造者, 他就是工程师。因此, 在研发方面, 比亚迪与其他本土车企的显著区别是动用一大批初出茅庐的大学毕业生参与新产品的整个研发和生产过程。王传福说, “比亚迪不但造产品, 还很善于“造人”, 能把大学生培养成工程师。我们需要的人才不是10个, 而是10000个, 所以必须具备把这10000名大学毕业生培养成可用之材的能力”。

进入比亚迪的大学毕业生每年必须完成一系列培训计划, 完成相应的培训学分。比亚迪还放手让年青技术人员通过大量拆解名车开阔视野, 尽可能多地掌握先进技术和工艺信息, 培养敢想、敢做、敢拼的心理素质, 破除对研发创新的畏惧和对名品的膜拜。

总之, “创新”是比亚迪文化的核心。创新使比亚迪顺应了“科技”、“环保”、“节能”的全球之势。创新使比亚迪在质疑中成长, 也使比亚迪在质疑中长成!

王传福曾经放言“2015年比亚迪要在乘用车领域年做到中国第一, 2025年超过丰田做到世界第一”。

比亚迪的愿景是“成为具有最先进材料科学, 最强大设计能力和制造技术的世界领先的垂直整合的公司”。

伯克希尔公司副董事长查理.芒格对王传福的评价:“他简直就是爱迪生和韦尔奇的‘混合体’, 既可以像爱迪生那样解决技术问题, 又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题”。

8.“脱轨”的比亚迪 篇八

未曾料想，这位仁兄对比亚迪的判断居然一语成谶。在最近一年时间里，比亚迪遭遇的危机可谓一波未平一波又起，经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”；如果算上比亚迪掌门人王传福最近在股东大会上的“忏悔”，现在的比亚迪就像一列脱轨的高速列车。

一个企业在什么情况下最可怕？在掌舵这个企业的老总看来，当企业内部积累的所有矛盾集中爆发，而出现不可控制的下滑势头时是最可怕的。如今，“电池大王”王传福掌控的比亚迪就是这样，电子代工领域行将末路，比亚迪希望嫁接的新能源汽车产业却远未成气候。

比亚迪到底怎么了？王传福这一次还能力挽狂澜吗？

为自己的错误买单

所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”。比亚迪董事长王传福近日在股东大会上对比亚迪现在面临的困境做出了正式回应，翻译过来的意思就是，比亚迪现在所承受的一切，都是当年“自作自受”的结果。

9月9日，比亚迪汽车（002584）在深圳召开了第一次临时股东大会。王传福承认犯了错，“比亚迪2009年在销售战略上犯了错，只不过当时的辉煌掩盖了问题，如今我们要为过去犯下的错误买单”。在他看来，“当时的销售战略是重经销商数量，忽视了经销商质量，埋下了错误的种子。”

在当天召开的临时股东大会上，王传福并未直接回答夏治冰的离职原因，但表示此前比亚迪在销售方面的成功掩盖了“重经销商数量忽视经销商质量”的问题。

这种说法与比亚迪汽车销售老总夏治冰离职时发的一条微博前后呼应。8月初，在毫无征兆的情况下，比亚迪宣布销售公司老总夏治冰离职。虽然夏治冰在其名为“普通一冰”的个人微博中坦承“自己的使命已完成”，并因身体原因需要休息静养，但在随后发布的几条微博中，外界得以管窥夏离职背后的深层原因。

“惭愧！这几天许多经销商朋友邀我去他们那散心。几年来，最愧对他们。由于我个人的急功近利，误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。于此致歉！相信公司今后会善待已陪我们渡过了困难期的1000经销商。”8月8日，夏治冰在个人微博中，为当初不合理的商务政策向全国经销商致歉。

实际上，这已经是夏治冰第二次致歉经销商了。在去年闹得沸沸扬扬的“经销商退网”事件平息后不久，夏治冰也曾在媒体面前坦承，是企业的招商政策和后续的分网销售等管理政策上出现失误，才最终酿成了大规模经销商就是“踩着钢丝跳芭蕾”——挑战别人不敢挑战的极限。退网，并借媒体喊话向经销商致歉。不过事实证明，比亚迪并没有把握好“极致”的临界点，以

有分析人士指出，曾主导比亚迪汽车销售工作长达5年的夏至于企业上下游产业链出现的危机，在王传福所说的2015年实现治冰离职，意味着比亚迪终结了过去单纯依靠壮大经销商队伍，中国销量第一目标之前就爆发了。通过向经销商疯狂压库拉动产销增长的粗放式增长思路。而王传比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波，就是急功近利突福则表示，从今年起，比亚迪将进入3年调整期，对管理团队和破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露，由于上半年以来新车经销商网络进行优化，并加强品牌设计。销量不增反降，比亚迪为缩减销售公司的运营成本，近期将有近

比亚迪公司8月下旬公布的2011年上半年财报显示，上半年净1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆料，这些职员都利润比去年同期减少88.63%。比亚迪方面表示，营收和利润下降被限期调往生产一线，或者直接离职。主要是传统汽车业务销售规模下降所致，并预测第三季度收益仍比亚迪内部人士表示，到今年4月，销售人数已从最高峰的然可能下滑类似幅度。随后，网上传出比亚迪将大规模裁减销售团队的消息。

祸不单行，就在王传福现身临时股东大会两天后，央视《每周质量报告》9月11日报道，比亚迪最为畅销的F3车型在多起交通事故中，尽管车辆发生了较猛烈的碰撞，有的还导致了近乎“车毁人亡”的后果，但汽车上配备的安全气囊并未自动打开，没有起到“安全保护”的作用。

比亚迪被央视曝光“气囊门”事件，加上最近频频被媒体揭露的“裁员门”，让业界对比亚迪成长模式的拷问达到了顶峰。对于一直以“黑马”姿态狂飙突进的比亚迪，为何在最近一年时间里变得危机四伏？外界疑惑最多的是，比亚迪独创的草根式野蛮发展路径，为何在船行至深水区时开始失效？

扩大销量 不惜挑战极限

如果让王传福来总结比亚迪模式的精髓，相信这位信奉技术至上理念的狂人一定会回应道：蔑视既有规则并打破一切规则。是的，比亚迪的出现和近几年以来取得的高速发展，的确颠覆了行业对民营车企造车的既有印象。不按常理出牌成就了比亚迪的昨天，但也让今天的比亚迪狼狈不堪。

但处在比亚迪上下游产业链的从业人员，对于比亚迪模式的精髓却有着深刻的体会。一位经销商这样概括“比亚迪模式”的核心：把普通人的力量激发到极致，把供应链的成本压缩到极致，把经销商的潜力逼到极致。可见，比亚迪所谓的独门秘籍，就是“踩着钢丝跳芭蕾”——挑战别人不敢挑战的极限。

不过事实证明，比亚迪并没有把握好“极致”的临界点，以至于企业上下游产业链出现的危机，在王传福所说的2015年实现中国销量第一目标之前就爆发了。

比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波，就是急功近利突破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露，由于上半年以来新车销量不增反降，比亚迪为缩减销售公司的运营成本，近期将有近1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆，这些职员都被限期调往生产一线，或者直接离职。

比亚迪内部人士表示，到今年4月，销售人数已从最高峰的4600人，减至3000人。与此同时，由于经销商退网风波，比亚迪在全国的经销商数量已从2010年巅峰时期的1200家，骤降到目前的800多家，而为应对经销商数量大幅削减，比亚迪在全国范围的数百名区域销售经理也将大幅削减。

对此，王传福表示，从目前的市场形势看，裁员在所难免，“我们是在做正确的事，却从外界得到了不好的反应。”从字面上理解，王传福似乎是在为现在“果断收缩”战略得不到外界理解“抱屈”。但他似乎遗忘了，正是自己此前用销量换取质量的扩张思路，才最终导致了比亚迪现在的人事震荡。

“昨天他都可能在种地，但是今天他却穿上西服扎上领带，开始在比亚迪4S店卖车了。”有比亚迪经销商老总如此打趣一部分活跃在销售终端的比亚迪销售人员的素质。所谓“萝卜快了不洗泥”，比亚迪前两年一味追求销量高增长，却忽视了经销商培训等体系能力的建设。

甚至连夏治冰本人都不得不承认，以前的经销商招募政策过于宽松，以至于一部分人根本不懂车，也不知道怎么卖车的人也涌入了比亚迪经销商队伍。夏治冰在将比亚迪退网风波归结为经销商的“急功近利”时，却没有深刻检讨比亚迪在销售策略制定上的失误。

为了招募到尽可能多的经销商，比亚迪在自身产品尚不丰富的情况下，就贸然启动了“分网销售”政策。例如，比亚迪汽车销售渠道分成A1、A2、A3、A4四个销售网络，每个网都有自己的标准车型和重量级车型，比如A1网的F3、F6，A2网的F0、L3，A3网的G3，A4网的M6、I6。

“实际上，F3、L3和G3都是同一款车型的不同版‘拉皮’，换个马甲调整下配置就成了一款全新车型，但在定价上真的相差不太多。”对于分网销售一事，经销商颇有怨言，因为不同网络代理的产品差异化小，但经销商数量却在快速增长，区域竞争的压力也就随着陡增。

在深圳，A1网有5个店，要把它扩到10个店，老经销商肯定不干。比亚迪的做法就是把F3改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3了，用A2或A3网销售。这样，比亚迪就可以轻易地扩大网络，因为车型不一样，大家相安无事。比亚迪的店数很轻松地从200家扩到1000家。

还能迷途知返吗？

在危机渡尽后，比亚迪还有翻盘的希望吗？有长期关注比亚迪的观察人士指出，比亚迪要想实现真正意义上的“翻盘”很难，因为这个企业已经形成了自己固有的发展模式，惯性的力量最终将拖累比亚迪到一种不可预知的糟糕局面。“除非王传福痛下决心，推倒以前的模式重新来过。”

在杀入汽车行业8年后，王传福正在为他当初“蔑视一切规则”的做法买单。从现在看来，从“门外汉”转身的王传福在造车思路上的确有颠覆性，但是同样也在市场上面临着极大风险。很显然，这种风险是与比亚迪汽车增长速度成反比的，一旦比亚迪汽车止步高速增长，各种问题便接踵而至。

如果稍加归纳起来，王传福造车的思路也很简单。那就是通过逆向开发低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。当然，最为关键的是第三步，这也解释了为何比亚迪要不惜一切代价实现销量上的快速扩张。

“做比亚迪经销商是件非常痛苦的事情，而且是做得越大心里越害怕，因为你的资金链总是紧绷着，企业每年设定的返点目标都远远超过经销商实际承受能力，这也是为何很多经销商会有被绑架的感觉。”一位比亚迪的老经销商，在谈及最近几年代理比亚迪汽车的感受时大倒苦水。

除了疯狂向经销商压库，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特例独行的向经销商返点方式——以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。

除了经销商管理和销售政策需要改弦更张外，比亚迪在商业模式和新车开发思路上还应作出相应的调整。

例如，在汽车产业化分工明确的今天，王传福却颠覆行业规则，通过垂直整合上游产业链，自己生产除玻璃和轮胎之外的几乎所有汽车零部件，而不是寻找专业供应商。而在生产线上尽可能用人工替代机器以节省成本的做法，也因新《劳动法》实施和员工加薪等现实原因，面临着边际效益缩水的风险。

“自己生产零部件的好处是可以有效控制成本，但缺点也显而易见，因为供应商隶属企业内部而缺乏相应市场竞争，零部件技术研发和技术升级几乎无从谈起。”有观察人士指出，一部汽车上满打满算有近两万个零部件，比亚迪要全部“自给自足”并保证这些部件的品质一致性，几乎是天方夜谭。

与此同时，比亚迪多年来一直坚持“逆向开发”新产品的策略也广受业界诟病。“虽然丰田、现代等大企业，在初创时都抄袭和借鉴过别人的产品，但是比亚迪却没有一款不是‘山寨’的。”批评人士认为，由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，这让比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。