浅析中小企业人力资源管理面临的问题

浅析中小企业人力资源管理面临的问题（精选9篇）

1.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇一

浅析客户关系管理在我国物流企业实施面临的问题

【摘要】在我国进入21世纪后，物流业总体规模较快增长，服务水平提高明显，发展的条件与环境持续改善，这都为进一步加快中国物流业发展奠定了坚实基础。尤其是客户管理管理理论物流行业的应用使物流业的发展上升到一个新的高度。然而客户关系管理在我国物流业中的实施面临不少问题。

【关键词】客户关系管理 物流业 实施 问题

CRM理论是20世纪90年代引入中国，受到学者和管理者的关注，2000年以后掀起了一股热潮，CRM成为国内应用系统的热点。其经过国内学者的研究发展到再研究在发展的循环过程中基本上已经实现了本土化，受到了广大学者和企业届认可。尤其是CRM理论近阶段在电信、银行、金融等领域、在海尔、安利等公司发挥的作用越来越受到更多人的关注，因而应用的领域也不断广泛。但是从CRM应用的广度和深度来说还不深入。很多实施了CRM系统的企业发现并没有达到他们预料的结果，更多实施CRM的企业彻底失败了。

一、没有树立客户关系管理理念

我们知道客户是企业的无形资产，CRM的核心是客户，目的是通过一定的方法和手段提高客户的忠诚度和满意度，增加企业的利润，所以说必须要重视客户。现阶段我们的大部分企业是为产品找市场、寻客户，处在“产品观念”的阶段。物流企业的做法是首先设置好自身的服务模式和机制，然后去开拓市场，发掘客户，没有对客户进行很好的跟踪和研究这依然是处在产品观念的阶段，这种观念是不能适应社会的发展与以客户为中的管理理念相差甚远。我们对更多的物流企业调查研究发现物流企业之间的竞争是提供服务在价格上的竞争。物流企业首先是制定自身的规范和服务标准，当然这是不轻易改变的，一旦发现出现市场占有率下降首先的做法就是价格的调整而不是通过CRM系统去研究客户，为客户提供专属的个性化服务。在个别较小的物流企业里从企业的管理层到一线的员工甚至不知CRM为何物，这就更谈不上其应用了。因此，CRM理论以客户需求为出发点、以客户为中心新的管理理念还没有真正渗透到企业中去，该理论在物流企业中广泛应用还有很长的距离需要我们去努力。

二、没有相应的实施机制

在引入CRM理论的企业里，因其组织结构和工作流程实施CRM也是困难重重。客户关系管理实施的基础是要对企业传统的组织结构和工作流程进行改造升级，建立起能适应客户管理管理的系统构架。要想客户管理取得成功就要真正以客户为中心，企业的业务流程和组织形态就要以客户的满意作为一切行为的出发点和落脚点。但是，目前我国大部分的物流企业的组织结构都是以能够向客户提供的服务作为工作的出发点，体现的是“产品中心”的经营理念，而不是“客户中心”的客户关系管理理念，究其原因是这些物流企业一般都是从传统的仓储企业和运输企业转化而来的。这些刚从传统仓储管理、运输服务转型过来的企业进行组织结构的调整和业务流程的重组也不是一朝一夕能够完成的。物流企业进行组织结构的调整和业务流程重组也必然与现阶段所获得利益之间存在冲突这就加剧了物流企业实施客户关系管理的难度。

三、物流企业信息技术不足以支持客户关系管理的实施

我们知道客户关系管理实施是需要一定基础设施和技术要求。有人说物流企业的客户关系管理作用就是锦上添花，我个人是比较赞成这种观点。“锦”在此代表计算机技术、网络通信技术、自动化技术这就是CRM实施的技术前提。客户信息的处理是CRM一个关键因素。在一个管理水平低、员工观念落后、自动化和信息化应用程度不高的企业是无法及时有效处理客户信息，实施CRM无疑是镜中月水中花。例如，在美国的沃尔玛超市，在对顾客的购物清单研究发现，啤酒和尿布经常一起出现在顾客的同一张清单上。后来发现在美国人爱喝啤酒，很多男士在为小孩买尿布的同时，往往为自己买上啤酒。而在这个超市这两种商品离得很远，沃尔玛而后就把啤酒和尿布放得很近，使买尿布的男人容易地看到啤酒，使得啤酒的销量大大增加。这就是著名的数据处理案例。

反观国内的物流企业大部分企业小而杂，粗放式经营严重，自动化和信息化程度不高，由人力资源代替，缺乏实施客户关系管理的基础设施。

四、物流企业实施客户关系管理的成本太高

从计算机技术和网络通信技术方面来看，CRM系统是一个包括业务操作系统、数据分析管理系统、客户合作系统及信息技术管理系统等的应用软件。该系统庞大，要求标准严，实施成本高，很多物流企业也不得不放弃。例如，一整套的PSFT和Siebel方案成本能达到千万美元，实施其中的一些模块也要百万美元，这对很多物流企业尤其是中小型物流企业都是无法承担的，这也阻碍了CRM在物流广泛实施。

五、物流企业实施客户关系管理的收益周期长

任何一个企业都是一个以营利为目的的组织，希望投资少、收益好、盈利快的项目。然而，CRM系统的投资较大、周期长，实施改造也不能很快获得盈利，并且也没用太多的成功案例作为参考，这也成为众多物流企业从经济效益方面对实施CRM系统的担心。

【参考文献】

[1]龚沽.客户关系管理[M].经济管理出版社，2001.[2] 陈明亮.客户关系管理系统与软件[M].浙江大学出版社，2004.[3] 叶辉.快递企业客户关系管理研究[J].经营管理，2013，07（293）.[4] 宋春婷.论物流企业的客户关系管理[J].现代商贸工业，2011（22）.[5] 李晓明，王丽丽.我国物流企业客户关系管理问题研究[N].科技创新导报，2011（31）.[6] 马玉梅.物流客户服务管理研究[J].价值工程，2013，12.[7] 沙粒.物流企业的客户关系管理[J].网络与信息，2012，26（7）.[8] 胡晓帅.现代企业客户关系管理及管理策略研究[D].2011，04.[9] 吴会杰.现代企业客户关系管理[J].企业导报，2011（5）.[10] 张莉.颐达物流的大客户管理策略[D].2012，12.

2.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇二

会计师职业基本道德调整的是社会与会计工作人员、各个公司企业和会计人员之间的关系的社会范畴。会计职业道德在整个会计工作中充分体现了社会和个性的统一性,以好坏和情理为参照标准,用社会舆论和人性良心限制并调节参与其中的人员的人际关系的非强制性规范规则。职业道德规范其实就是注册会计师的会计行为规范机制,是一种约束力量,一种约束会计人员保质保量完成任务达到预期目的的一种行为约束限制。它是建立在社会实践基础上,也是建立在伦理道德的基础上,更是建立在这个特定的职业实践基础上。在1996年发布的《会计基础工作规范》中对会计人员的职业道德规范内容有如下的概括: 爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密。爱岗敬业即热爱本职工作,勤奋努力钻研业务,提高业务技能,这是对会计工作的基本要求;熟悉法规即会计人员既要依法办事,依法进行会计工作,保证会计工作准确、及时、完整,又要会计人员建立好自己职业的形象,敢于同一些违法犯罪的行为作斗争;客观公正即保证好会计信息的准确,既是保证微观决策的准确性亦是保证宏观决策的准确性;搞好服务即作为经济管理的一部分,会计工作对于公司的经营管理决策起着至关重要的作用; 保守秘密即会计工作的性质直接决定了从事会计工作的人员可以了解公司经营状况和财务状况,甚至一些公司的机密都有可能接触,因此会计工作对于一个公司企业来说是至关重要的。

会计人员不仅要能承担普通会计人员的一般工作,还应能承担审计、监察工作。如果会计不能履行其应有的责任尽最大限度发挥所能,就不能有效保护社会公益和人民群众的基本利益,会计就失去了其存在的价值和意义。

一、企业会计中存在的问题

现代化企业管理中的会计管理一直处于重要的地位,对于中小企业的会计管理的重视是从近几年才开始的。在中小企业的发展历程中会计工作出现了各种各样的问题。

1.陈旧的经营理念。中小企业的营业规模一般都不会太大,业主都直接参与管理,经常近亲管理。企业管理忌讳唯亲任用。另外一个普遍的现象就是一人多岗,会计的监管监督作用就不可能真正发挥。企业财务报表和会计报表,出现差错时就会给企业带来不可预料的后果, 因此,更新经营理念,摒弃任人唯亲陋习,加强企业管理,规范会计职能是当务之急。

2.落后的管理手段。当前,有些企业会计管理手段还比较落后,随着科技的不断发展,纸笔记账的方法已经不合时宜,作为财务会计应该对先进的技术进行学习,提高电算化技术水平,把时间节省下来去创造更多的价值。企业如果固步自封不对新的科技进行学习,就会被市场所淘汰。管理制度规范手段先进,企业才能生存发展。

3.薄弱的会计基础。中小企业的会计基础工作相对来讲比较薄弱。有不少企业的会计机构设置严重缺乏,会计的分工也不明确,层次也不明朗。因为中小企业“任人唯亲”的现象比较严重,专业的会计人才相对比较缺乏。中小企业往往为了节约成本,会用一些非专业会计人员,无证上岗现象时有发生,有的企业就连会计主管也是非专业人员担任,会计基础的薄弱可见一斑。

4.会计制度不完善。中小企业习惯采用企业内部稽核、计量、定额管理、财产清查等制度,总体上讲会计管理制度不完善、不规范,执行力也不足。现在已经有一些中小企业已经逐渐认识到会计管理制度的重要性,但是欠缺合理有效的管理制度,现有人员素质又往往无法达到要求。会计制度不健全会使中小企业的自身利益损害,同样也增加了外部监管机构监管工作。

5.建账不规范。中小企业的会计人员其建账和核算部分存在着或多或少的违规行为,甚至有时候还会出现企业不建账,整个企业的账目混乱的现象。为了最大程度的追求利益,避税并提升企业营业收入,有的企业设立多套账目,做假账。这种企业在中小企业中常常会出现, 导致会计信息严重失真,人为操作控制利润。

二、对策建议

1.树立正确的经营思路。企业管理者应当树立合法合规经营的正确经营思想,杜绝投机取巧、钻制度和政策空子的不良行为,只有这样才能有决心提升企业管理水平,夯实管理基础,也才能规范会计工作,发挥会计工作在企业经营决策和企业管理中的重要作用。树立先进的经营观念才会把握商机,及时对市场动态进行有效掌握,发现自身的不足,改进之后就会使得企业的发展更上一层楼。企业取胜的关键在于服务和产品品质,管理者不仅需要先进的技术手段,还需要先进的管理意识在脑中支配行为。 只有这样才能够带领着员工进一步的发展。企业的会计管理是企业管理的支柱, 没有先进的企业会计管理,其他管理就无从谈起。先进的企业管理意识不仅囊括了先进的会计管理模式,还包括着高标准和高要求的制度。衡量企业管理者是否真正尽到管理责任就看他是否有正确的经营思想和先进的管理理念。

2.先进的科技手段的运用。科技时代的发展使得很多企业也进入互联网时代,省下大量的市场调查时间,对客户的需求和市场的动态可以进行直接的了解。谁先抓住市场,就会获取最大的价值回报,这对于企业竞争力的提高有着重大的影响,有助于企业的改革,企业也会顺理成章地进入高层次的发展。因此,企业应加强信息化建设和会计电算化建设,用高科技手段助力企业腾飞。

3.加大会计人员培训力度。中小企业的会计人员需要具备较高的综合素质, 专业文化素质和思想道德素质,有责任心、诚信和进取创新的工作作风。提高企业会计人员素质,需要会计人员加强自律,学习新的知识,企业需要给会计人员提供更多的学习深造的机会,提升工作人员自身素养。也只有充分认识到这一点,将企业会计人员的自身素质真正重视起来才会使企业的管理纳入正轨,会计人员的综合水平和技能也才会有质的提升。

4.完善企业会计制度。建立健全会计制度不仅仅是企业发展的需要而且是合法经营的表现。自2005年《中小企业会计制度》颁布以来,充分表明中小企业会计制度的制定与实施不仅仅是企业本身的事情,也是国家法定的要求。充分证明了中小企业的会计制度的重要性,有利中小企业健康有序的发展,对于中小企业有着非常重要的实际意义。

5.完善中小企业会计监管机制。中小企业的会计监管机制的依据是“行业自律、政府监督和法律规范”。既需要对企业自身的监管体系进行完善,也需要对政府的外部的有效监督。对于会计准则、 制度执行更需要监督检查,便于企业会计的约束,保证企业合法合规经营。

三、小结

3.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇三

关键词 企业发展 人力资源 对策

目前，在全球经济一体化和科学技术的飞速发展的背景下，中小企业的人力资源管理问题已经成为制约其发展的瓶颈，中国的中小企业数量大，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹，但从其管理水平来看，相对于大型企业处于相对弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题，所以应该采取措施，促进中小企业人力资源管理的发展。

一、我国中小企业人力资源管理面临的问题分析

中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定。世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员数量和行业为划分基准。就目前来讲，我国的中小企业面临着许多人力资源管理的问题，可以归结为三个大的方面。

1.中小企业的人力资源匮乏。中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。一是对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门。例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；二是人力资源管理人员少，一般不会超过2个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就已经不错了，要求发挥现代人力资源管理职能基本没有可能。三是从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等工作尚可开展，但管理层面工作则无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。四是中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的激烈，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。

2.中小企业没有建立起完善的人力资源管理体系。中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。关于绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题，很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状，或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。中小企业的这种矛盾更加突出。如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。

3.人力资源开发与培训投入小。人才的择业动机，不仅仅是注重薪酬和福利，他们更加关注企业能否为员工造培训的机会以及自身的职业生涯规划。许多应聘者择业时，在考虑薪酬和福待遇的同时更看重企业的培训。而中小型企业很难建立全方位的培训体系，往往不能为人才创造发展和提升的机会。这容易形成一种恶性循环，由于得不到资金和政策的支持，小企业很难有大笔资金投入到人力资源开发和引进方面。在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右，而在我国该项支出不足1%。中小企业方面的投资更少。

二、提高我国企业人力资源管理的方案分析

1.树立企业人才管理新理念，重视人才的培养和选拔。首要的工作是制定留住人才的管理措施。这点的有效实施依赖企业树立人力资源管理的新理念、创造企业发展新环境。只有在这样适宜人力资源管理大显身手的环境中，留住人才的措施才能得到有效制定和实施。留住人才的措施包括：建立合理的有竞争力的分配机制，竞争激励作用明显，考核合理有效，才能真正留得住人才。建立科学的管理制度，创造有利于人才成长的环境。以人为本的企业管理需要使每位员工人尽其能、实现员工的最大发展与获得最大的利益，这就需要企业有一个科学完整的制度环境，在招聘、培养、使用、选拨、考核、定薪、奖励、淘汰等各方面有制度可依，让员工有用武之地，在发展自己的同时实现与企业的双赢。创建先进的企业文化环境。人的满足不仅表现在物质方面，还表现在精神世界的满足，企业文化环境能约束人、激励人、鼓舞人、吸引人和留住人，能增强企业的凝聚力、增强人才的归属感。

2.企业应该积极建立完善的激励机制。这里的激励机制并不一定是物资的刺激，如薪水和福利的增加。因为现代很多企业都面临着同样的难题，员工的薪水和福利在不断增加，而员工的热情却反而在下降。因此，对员工进行有效的激励，增强员工的内驱力是促动员工积极主动作贡献的有效手段。员工内驱力来源于哪里呢？以马斯洛需求理论为基础来分析，社交需要、尊重需要、实现自我需要是相对于生理需要和安全需要而言更高层次的需要，也是对行为起决定作用的优势需要，如果能满足员工的优势需要，则能使员工不断保持较高的工作积极性。而优势需要是单纯的物资刺激满足不了的。因此，企业管理中进行有效的人力资源管理，还需要对考察人性，围绕人的需要的全面满足制定相关政策和制度，真正做到发展人、实现人，由此带来企业的可持续发展。

3.企业应该建立人力资源开发的保障制度。要保证人力资源开发规划的顺利进行就必须建立人力资源开发保障制度。这就需要企业成立人力资源开发的部门，专门负责人力资源的开发和管理，把人力资源的开发融入到企业的发展当中，这样就在根本上保证了人力资源的有效开发，从而增强了企业的凝聚力，有利于企业的长远发展。也只有这样，企业才能够形成一套完整的人才开发制度，真正有利于企业人力资源的开发和建设。

4.企业要注重企业的文化建设。企业文化是企业在长期经营过程中所形成的。主要包括企业的共同理想、基本价值观、工作作风、传统习惯、行为规范。良好的企业文化是吸引人才、留住人才、培养人才的关键所在，也能在一定程度上增加企业的整体竞争力，让企业向整个社会展示自己良好的管理风格以及积极的精神风貌，使员工有一种归属感和成就感，从而最大限度地激发员工的团队合作和创新精神，推动企业的创新发展。

参考文献

[1]王彬.人力资源管理创新初探 （硕士学位论文）.大连：辽宁师范大学出版社，2002.

4.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇四

在当今社会形势下，中国的人力资源管理面临着许多问题，导致许多企业的管理不尽如人意，在现在社会中，我国并不缺乏人力资源管理方面的人才，但为什么还有种种问题呢？我们可以从人力资源管理的几大职能入手，来研究一下问题的根源及其解决办法。

人力资源管理有八大职能，它们分别是：人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划与管理、员工关系管理。

一、职位分析与胜任素质模型

我们都知道，人力资源是对人进行管理，在组织内部这种管理并不是抽象的，它总是以组织所承担或所从事的活动为基础来进行的，而一个组织所进行的活动最终都要落实到具体的职位上，表现为职位所对应的工作。

问题

在企业内部，许多管理者并不理解组织的期望，许多信息传递不到位，导致许多员工也不理解组织期望。任职者按照这种方式展开工作，即使每天都很忙，但实际上许多都是无用功。在传统的工作岗位上，是比较单一的职位管理，各个职位比较独立，缺少联系与沟通。但在现在经济时代，组织不断变革，职位是动态的，没有正确处理是 是因岗设人，还是因人设岗。许多企业的人员与岗位是不匹配的。容易发生职责交叉和职位空缺现象。

如何解决

对企业进行职位分析和建立胜任素质模型

职位分析的步骤：

准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段

1、准备阶段：确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、对职位分析人员进行培训、做好其他必要准备。

2、调查阶段：制定职位分析的时间计划进度表、根据职位分析的目的来选择搜集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息。

3、分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料。

4、完成阶段：编写职位说明书、对职位分析过程进行总结、将职位分析的结果运用到企业中去。

方法：

1、定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法。

2、定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析法弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表。

胜任素质模型的建立：

1、确定绩效标准

2、确定校标样本

3、获取样本数据

4、数据处理分析

5、建立初步的胜任素质模型

6、验证胜任素质模型

二、人力资源规划

中国有句古话说的好“凡是预则立，不预则废”，意思就是说，在做任何事情的时候，如果想要取得成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。人力资源也是如此。

问题

在我国许多企业的人力资源总体规划不完善，没有制定好的发展战略及经营规划。存在人才浪费和低效的现象，企业正常运转所需要的人员数量不稳定，不能及时的作出由于环境因素的变化的相应调整，如改变经营计划、变革组织结构等。还有些企业为了追求利润最大化，造成了企业人力资源的浪费。以及人力资源规划与其他职能的关系不协调

如何解决

对企业做好人力资源规划，过程如下

收集信息→需求预测→供给预测→计划实施→控制反馈

1、信息的收集包括外部环境信息（政治、经济、文化、法律、相关政策等），内部环境信息（经营战略、发展规划、管理风格、管理体系等）。

2、预测阶段是人力资源规划中最重要的一部分，也是难度最大的一部分。人力资源需求预测可以采用主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法。人力资源供给预测可采用技能清单、人员替换、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型。

3、在供给和需求预测出来以后，根据两者之间的比较结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。

4、由于预测不可能做到完全准确，所以人力资源规划也不是一成不变的，所以要对它进行评估。

三、四、员工招聘

人力资源管理的一项重要功能就是从企业外部获取与优秀人才，在当今竞争激烈的社会形势下，能否吸引并选拔出优秀的人才是企业生存与发展的关键，人力资源管理的吸纳功能也因此闲的越发重要，而这项工作正是通过招聘录用而实现的。

问题

企业缺乏较明确的发展战略，缺乏主动招聘人才的心态。在人员选聘方面没有明确的计划，在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素质不符合企业发

展需要时，才考虑培训。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，不利于企业发展。

企业本身形象的影响，影响招聘活动的进行。招聘资金匮乏，导致招聘不能顺利的进行。

如何解决

重视人员招聘，提前做好招聘准备。制定相应的职位空缺计划，招聘时要坚持五项原则，因事择人原则、能级对应原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则。达到6R的基本目标，恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选。

步骤：确定招聘需求→制定招聘计划→招募→甄选→录用→效果评估

五、绩效管理

在大多数人的眼中，绩效管理就是进行奖金的分配，但这不是唯一的作用，绩效管理是整个人力资源系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。

问题

在企业中，员工对绩效考核的了解不够，重视力不够。企业对于绩效管理计划制定的不合理，团队与个人绩效管理脱节，领导忽视与员工的沟通，考核部门采取态度强硬，组织的执行力不够，没有明确的考核标准，绩效考核结果与奖惩不对等。

如何解决

通过上级和员工的共同讨论，制定详尽严谨的绩效考核计划，确定员工的绩效考核目标与绩效考核的周期。设定绩效指标，然后确定绩效指标达成的标准。在制定绩效考核周期时，要注意职位的性质，指标的性质，以及标准的性质。管理者和员工沟通达成一致的绩效目标之后，还需要不断的对员工的工作表现和工作行为进行监督管理，监控过程中的绩效。在整个绩效考核周期内，管理者要采用恰当的领导风格，积极指导属下工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决实现绩效时可能发生的各种问题。

五、薪酬管理

薪酬在企业中有着不可忽视的作用，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。

问题

部分企业薪酬的制定与员工劳动力的付出不相符；在不同企业中，类似职位或者员工的薪酬差距过大，在同一企业中，不同职位或者员工的薪酬与各自对企业的贡献不成正比，相同或类似职位上的员工薪酬与其能力与贡献不成正比。薪酬发放不及时，薪酬的制定缺乏动态性。没有给予员工好的福利政策。导致员工对薪酬不满意，集体跳槽。

如何解决

对于薪酬制度的设计，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳动者和用人单位双方的激励。企业要有明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力，坚持合法性原则、公平性原则、及时性原则、经济性原则、动态性原则。

六、培训与开发

作为人资源管理的一项重要基本职能活动，培训与开发是人力资源实现增值的一条重要途径。

问题

培训与开发的对象不确定，内容与员工的工作不相关，培训与开发的内容不全面，只重视“硬内容”的培训，如业务内容、工作技术。忽视了“软内容”，如工作态度，企业文化等，没有依据被培训人员的标准制定培训内容，没有分析人员的差异化。在培训过程中，没有给予员工鼓励，知识员工的积极性和主动性减弱，只注重培训的形式，忽视培训的内容。

如何解决

企业不仅要重点关注眼前的问题，更要关注长远的目标，从未来的角度出发进行培训与开发。贯彻目标原则，在培训与开发前设置明确的目标，培训的内容必须与员工工作相关，这样才有利于改善员工的工作业绩，要根据员工的实际水平和所处的职位确定不同的培训内容。进行个性化的培训。为了保证培训与开发的效果，在培训过程中要坚持激励原则，不断地给予员工鼓励，增加与员工的学习热情，在培训结束后进行考核，增加员工的学习压力。对于考核成绩好的给予奖励，对于考核成绩差的，给予惩罚。培训与开发要讲究实效某培训内容要结合实际，要有助于绩效的改善，要将培训和工作结合起来，学以致用。结合员工的年龄、知识、能力、思想教育等实际情况进行有明确目的的培训。

七、职业生涯规划与管理

问题

没有根据自己切身的实际情况制定合理的职业生涯规划，没有对自己进行独到的分析，不具有差异性，没有明确的目标，不具有阶段性，自己设定的行动方案不清晰，不具有挑战性，不具有可行性。阶段目标与行动方案相矛盾。

如何解决

遵循以下步骤：

自我评估和职业定位——职业生涯机会评估——职业目标的设定——职业选择——职业生涯策略的制定——职业生涯规划的调整

不管是长期规划还是短期规划，都应该对员工有一定的指导性，规划的要有清晰性，每项行动方案都要有时间规划，职业生涯规划要有一定的挑战性，但也要有限度，是能让员工经过努力实现的目标计划，规划要有事实依据，要有实现的可能性。在每个人的生命历程中，要保持一定的连贯性，不能前后矛盾。

八、员工关系管理

问题

员工对工作环境不满意，工作安全的不到保障，员工与企业的关系处于紧张、敌对的状态，不能舒心的投入到工作中去，员工工作压力大，对身体和心理都造成了损害，时常担心裁员和被开除，经常抱怨加班加点的工作，员工与上级的关系不和谐，员工不信任领导，领导不信任员工。员工的离职率不断升高，物质回报达不到个人要求，如何解决

5.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇五

（一）外资企业、外贸企业的区别

外商独资企业，简称外资企业，是指依照中国法律在中国境内设立的全部资本由外国投资者投资的企业。

外贸企业是指企业有从事对外贸易（进出口）的企业，在国家规定的注册企业的相关领域内，这些企业对合法产品有进出口经营权。

二、外资企业人力资源管理存在问题

虽然HRM在外资企业关注度和重视度较高，可是，仍存在以下几个问题：

（一）目标激励不切实际

目标是一指向灯，为员工指明方向，指导和鞭策员工，希望他们通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能激发人的动力和潜能；反之，则会挫伤员工的积极性，造成的损失不容忽视。例如：某外企的一个服装店，每个月的销售额在46万元（除特大的节日活动外），那销售目标定在50万元在情理之中，可以激励员工们冲破50万元大关；如果销售额定在60万元，员工们知道自己根本不可能完成这项艰巨任务，就会大大挫伤他们的积极性和自信心，结果可能连45万元的销售目标都达不到。

（二）收入分配机制不合理

“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬是企业应当倡导的收入分配模式，但在实际执行中却很难落实。一是企业实施定岗定薪，岗位一旦确定，相应的收入基本确定（多指那些中层领导），但如何评价在岗人员是否称职，却缺乏相应的考核标准和管理手段，这使得优秀员工的积极性得不到发挥，而落后员工得不到鞭策；二是很多外企实施岗位绩效工资最高封顶制度，往往罚多奖少，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核较困难；三是职位和薪酬不成正比。职务上升，意味着肩负起更重的责任，压力也随之增加，但薪酬反而减少，使得大部分专业技术人才的积极性受挫。

（三）培训机制不合理

培训是一种精神激励方式。当今外企对于企业培训只是流于形式，尤其是对底层员工的培训。对待不同部门、不同工作时间、不同职位等的员工进行无区别的培训，不能从根本上满足员工的需求并激励员工。

（四）企业文化建设不受重视

许多外企却仍然处于传统的思想政治工作阶段，多以宣讲灌输为主，无视员工是否领会所讲内容的真谛。具体工作也较为分散，由企业的各个组织来推动，这样就难以形成合力共同去完成既定的目标。

（五）加班加点现象严重

在外企工作的员工加班加点是家常便饭，有时有加班工资，但更多时候，是没有的，原因很简单，是员工自己没在规定的时间内完成任务，所以，他们必须通过加班加点来完成工作超额的部分，属于自愿，并非公司强行要求。

（六）缺乏有效的个体激励机制

在不少外资企业里,普遍存两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管程序来约束员工完成的任务,为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常通过加薪的方法,没有考虑员工的精神等高层次需求。

（七）专业人员流失较为严重

受市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来企业专业人员流失比较严重，企业的人才出走的原因很多，例如:离家太远、交通不便、加班加点、人际关系出现问题等，但最主要的原因还是待遇薪酬不理想。

（八）缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制

企业不是没有人才，而是没有利用好人才。首先是选人机制有问题，不透明的选人机制难以做到公平公正，择优录用；再就是权责不分明，职位缺乏具体职责说明、工作指标以及配套的权力和奖惩标准，因此任职人员要么患得患失，放不开手脚；要么得过且过，敷衍了事。

三、加强外资人力资源管理的现实意义

随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，外资企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，所以，加强外资外资企业的人力资源管理，在很大程度上可以提升外资企业的竞争力,在现实中，有的外资企业依靠专业化大生产的规模经济，有的外资企业依靠新颖的策划包装，取得了竞争优势，但这并非长久之计。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代外资企业的竞争已转向知识和科技的竞争，是人才的竞争，因为，从根本上讲人才是知识与科学技术的“承载者”。而外资企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代外资企业的唯一持久竞争优势。

四、如何加强外资企业人力资源的管理

现在，我们已深刻意识到加强外资企业人力资源管理的重要性和紧迫性，所以，我们必须采取必要的有效措施去解决目前外资企业HRM所面临的问题。具体应对措施如下：

（一）确定更贴近实际的销售目标

外资企业的高管必须及时了解市场的供需状况，人们的消费水平的心态，结合以往的销售业绩，建立贴近销售实际的预算体系。比如，在年初要掌握整体的销售形势，对已经存在意向的大单进行全面排查，对相关市场和区域进行深入分析，熟悉客户的采购预算等。

总之，要从对企业销售的实际出发，尽量准确地确定销售目标，在保证销售人员的积极性不受挫的情况下，尽量调动他们的积极性。这一过程，也是高管发现问题、建立信心的过程，也是帮助销售人员建立信心、实施销售指导的过程。

（二）合理的分配制度

以员工对公司的贡献程度为依据，超额完成公司制定的目标，就按一定比例给予提成。当然，奖罚并举，效果更佳。如果没有按预期完成任务，在保证基本工资的前提下，按一定比例扣年终奖。这样一奖一罚，起了鞭策和激励的双重作用。这主要是通过绩效考核制度对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理。这种评价可以分为自我评价，他人评价，再综合评价，来决定员工的薪酬、晋升、奖惩等，体现了公平、公正的原则，有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。

（三）培训与发展机会相结合“水往低处流，人往高处走”。虽然有一小部分人安于现状，但大部分人还是渴望获得晋升的。当今世界日趋信息化、数字化、网络化，员工的知识跟不上其更新的速度，虽在实践中积累了不少经验，通过培训可以提早认知新的知识和技能，这样一来，可以对新的突发事件及时采取有效措施来解决，而不是通过“吃一埑长一智”的方法，这样既伤财力又伤人力，还伤执行者的自信心。每一次培训后适当组织考试，来测试检验培训的成果，看培训的内容来决定测试的难易程度，以此为晋升的评价之一，这样，有利于提高员工的学习的积极性和学习效率，满足他们的自我实现的需要。

（四）加强企业文化管理

“法无定法”，每一个制度、每一项规定都存在一定盲区，因为管理的对象

是“人”，当企业处于初级发展阶段时，靠制度、靠组织结构无疑是最有效的方式之一，但当一个企业发展壮大时，情况又不一样了，有很多人和事只靠规则和制度是管不住的，那靠什么管？——就是共同的价值观，即企业文化，一个企业的力量不是1+1=2，而是企业文化共同价值观作用下成倍的爆发，是2n或是2n。

而且，根据当今经济发展状况来看，企业之间的竞争已经逐步由企业的品牌、产品、服务、渠道、技术等硬件的竞争趋向企业文化和企业价值观的软性竞争，企业文化已成为企业管理的灵魂。只有恰当适时融入中国的企业文化，与本公司的公司文化相结合，才能充分发挥和体现企业的核心竞争力。

（五）加班应适当

偶尔加班时难免的，可是经常加班加点实在有点不人道，毕竟工作不是人生活的全部，人也不是机器。他们需要家人的陪伴、需要休息，来享受生活。加班费应依法给予。

（六）构建有效的激励机制

古人云： “军无财，士不来”，这句话在现代商业经济中仍然适用。物质激励作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工的工作热情、提升企业的竞争力具有重要作用。工资、福利和奖励直接关系到员工们切身利益，这些激励因素分配的合理与否直接影响员工们的工作积极性。摩托罗拉公司十分重视对员工的物质激励。为了调动员工们的积极创造性，摩托罗拉公司实行“论功行赏”的薪酬奖励原则，对于不断提高工作业绩并为公司做出贡献的员工进行金钱的奖励，并且，其公司的员工还享有公司提供的免费午餐、班车甚至住房，取得了显著的效果。首先，对于物质激励机制，必须公开、公平、公正，充分体现竞争性、合法性以及激励性；其次，建立清晰、合理的薪酬结构，合理安排工资、福利和奖励的结构，并按照个人对企业贡献的大小划分等级，制定阶梯式的激励结构，适当拉开奖励的距离，使资本的投入尽可能的发挥最大的效能；再次，制定弹性福利计划激励机制，了解每位员工的需求，为每位员工制定自助式的激励机制并根据员工需求的变化及时调整，充分展现激励机制的个性化、动态化和多样化。

（七）设法留住专业人员

这里所说的“专业人员”指的是人才，人才是外资企业的灵魂所在，再好的机械化水平、策略、方案等，只有通过人才去执行才能有效实现，为公司盈利；当然，好的方案、策略，是由人才提出、策划的。留住人才的方法有很多，比如

在中秋节、重阳节、春节等家人聚会的节日，送上节日礼物和祝福，这样会使员工感受到公司的温馨，以更饱满的热情投入工作；统一安排上、下班班车等。总之，为员工营造稳定舒适的环境，保障他们的切身需求，这就大大降低了人才流走的几率。

（八）构建合理的用人机制

外资企业应加大对人力资本的投资，对人才进行使用和开发。

首先是选人机制得透明，做到公平公正，择优录用；再就是权责应分明，职位对应的职责、工作指标以及配套的权力和奖惩标准应具体说明，具体表现如下：

1、人才来源。由外聘到培养，这种培养不仅仅是知识、技能的培养，而且特别培养、引导员工逐渐了解、接受乃至认同外资企业的文化，通过培养员工对企业的认同感和归属感，有利于提升业绩，从根本上保证企业人力资源的投资有较高的回报。

2、晋升机制。由外招到内升，内升的益处有很多，除了外资企业，我建议其他的公司也采取这样准确、明智的措施：⑴内升的员工，基础知识相对而言扎实，对公司文化较熟悉，易于管理；⑵内外人际关系稳定，彼此之间了解较透彻；外招的多数还要重新建立人际关系，这需要一定的时间；⑶可激发员工的工作激情，还可以增加企业员工的凝聚力和荣誉感。同时，用人应考虑由专业技能到综合素质。除了专业技能，还需要责任心强、合作意识强、品德高尚，这样的员工晋升后，才能服众，带领整个团队创造佳绩。

3、有效利用本公司的人力资源，以网络为工具，将处于不同区域、不同部门的人力资源有效地整合，可以大大降低人力资源的成本，并且能够长期有效地协调和配置企业的所有资源，利于企业长远发展。比如：修理部的员工没必要每个区域配备，能满足公司需求即可。

五、总结

6.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇六

【摘要】2008年金融危机爆发后,国内很多中小企业面临破产及削减人力成本,辞退员工。2009年末随着经济形势的好转,政府的重视与扶持,中小企业迎来了发展的新机遇与挑战。本文从金融危机后,经济与劳动力发展的角度,对中小企业人力资源的现状进行分析,对常见问题进行总结,并提出相应的对策。

【关键词】金融危机中小企业人力资源管理

当前我国中小企业数量有1000多万家,提供了上亿个工作岗位,极大缓解了国家的就业压力。2008年的金融危机席卷全球也让我国中小企业的生存和发展面临严峻的挑战,中小企业如何在危机中寻找机遇,为自己创造更好的发展机会,将是我国的中小企业生死存亡的关键。在此一年后,国内经济形势好转发展稳定,中小企业面临了新的机遇与挑战,基于新的发展环境研究新的人力资源管理对策,对我国中小企业的经济发展和人才资源配置都有重要意义。中小企业人力资源管理的概念

1.1 中小企业人力资源的定义:

“人力资源”是由美国当代著名管理学家彼得·德鲁克于1964年在《管理的实践》中提出的。人力资源与其它资源比较而言,最大的区别就在于这种资源是人, 具有一定的时效性、能动性、智力性、时代性、社会性和消耗性。人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。中小企业实力有限、管理水平不高,不重视构建人力资源部门,做好人力资源储备,在某种程度上人力资源管理工作的不到位成为广大中小企业的发展瓶颈。

1.2 人力资本对中小企业的影响:

1979年诺贝尔奖获得者舒尔茨提出:“人力资本”理论学说,阐述了许多无法用传统经济理论解释的经济增长问题,明确提出人力资本是当今时代促进国民经济增长的主要原因。在影响经济发展诸因素中,人的因素是最关键的,经济发展主要取决于人的质量的提高,而不是自然资源的丰瘠或资本的多寡。这一学说解释了德国和日本在二战后经济可以迅速复苏;美国在独立战争后能发展成为超级大国的根本原因是:“国家的人力资本丰富”。中小企业在面临复杂多变的环境中,重视人力资本的积累与开发将成为其人力资源管理中的一个重要内容。中小企业人力资源管理特点

2.1 人力资源管理水平低

中小企业的生产规模较小、员工数量较少、各类资产拥有量小,这些特征使得大部分中小企业对人力资源管理的重视都不够。具体表现在:首先,人力资源管理部门人员缺乏。由于企业规模小,没有健全的人力资源管理部门,很多企业由行政办公室代替了人力资源部门的管理工作,把招聘、培训、考核都集中在某个行政人员身上,这就限制了企业人力资源管理职能的发挥。其次,人力资源管理人员素质偏低。在中小企业中,从事人力资源管理的人员一般不是该专业出身,人事经验比较欠缺;这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可,其他培训、考核等管理层面工作无法顺利开展。第三,中小企业管理者的思维狭窄。由于企业规模小,企业老板把注意力都集中在如何赢利上,集中在企业的生存上,企业的管理者更多关注业务层面的问题,投入如何改善内部管理工作的精力很小。第四,缺乏科学适用的人力资源管理方法。岗位工作分析不明确,职责不清晰,导致岗位管理体系与界定岗位之间出现矛盾。第五,企业内无有效的激励措施。由于企业的低支付能力,导致企业无有效的激励措施,大部分中小企业的管理者面临资金短缺的问题,尤其当企业面对经济大环境低靡与动荡的状态时,无力给予员工相应的激励保障。导致无法留住人才。

2.2 人力资源管理复杂

我国中小企业数量庞大,行业分布极广,地域性特征显著。这促使其人力资源管理具有多样和复杂性。表现在:

一、人员结构不合理。企业人力资源中,大部分是普通工人,文化程度是初中以下水平,管理人员大专以上者仅占9.6%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口,而一般人员过剩。

二、企业人才流失严重。金融危机影响了中小企业的发展,同时企业由于自身规模的限制,加剧了企业人员的流动性,一旦企业经营状况出现问题,企业人才的流失更严重。其中一部分人员将流向国内其他的外资企业,外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式,大量吸纳国内人才;而另外一部分人才流向倾向于经营好相对稳定的大型国企。企业人员流动性过大及人才的流失,已严重制约了我国中小企业的健康发展。在企业人力资源建设和管理的局限下,不同员工的资历、接受培训的时限和机会有显著的差异,人员的高流动性等现象共同构成了中小企业人力资源的复杂性。金融危机后中小企业面临的机遇与人力资源管理对策

3.1 金融危机后中小企业所面临的机遇

2009年是中国经济发展最困难的一年,国际金融危机还在扩散蔓延,世界经济深度衰退,我国经济受到严重冲击,出口大幅下降,不少企业经营困难,有的甚至停产倒闭,失业人员大量增加,中小企业面临着巨大的冲击和生存的压力。然而就在之后的短短一年时间内,全国各族人民在中国共产党的坚强领导下,坚定信心,迎难而上,顽强拼搏,从容应对国际金融危机冲击,在世界率先实现经济回升向好,改革开放和社会主义现代化建设取得新的重大成就。展望2010年的经济走向:世界经济有望恢复性增长,国际金融市场渐趋稳定,经济全球化深入发展的大趋势没有改变,世界经济格局大变革、大调整孕育着新的发展机遇。政府在2010年的工作报告中明确指出要:“进一步促进中小企业发展”。一是建立和完善中小企业服务体系。抓紧修订中小企业划分标准,加快中小企业公共服务平台、信息服务网络和小企业创业基地建设。二是继续落实财政对中小企业支持政策。中央财政扶持中小企业发展专项资金安排106亿元。对部分小型微利企业实行所得税优惠政策。三是加强对中小企业的金融支持。完善小企业信贷考核体系。鼓励建立小企业贷款风险补偿基金。拓宽中小企业融资渠道,切实解决中小企业特别是小企业融资难问题。以上种种有利的大环境发展与宏观经济政策的调控都说明中小企业迎来了属于自己的新春天和发展机遇,国内各类中小企业要想抓住机遇,成长,发展就必须重视金融危机后人才的储备和培养,管理上的调整与变革。

3.2 金融危机后我国中小企业人力资源管理的应对策略

1)适当地增加人力资源费用。金融危机下, 许多中小企业为了生存自保选择削减人力资源开支,降低人力资源成本。多数中小企业选择直接削减培训成本、年会以及中高层管理人员的社会性活动费用、裁员或者降薪,以期降低人力资源成本。面对经济好转,金融危机后,中小企业可以根据实际情况,适当地增加人力资源费用。例如,给骨干员工或管理干部加强培训以应对新经济技术的发展需要,不要忽视对人力资本的投资。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,可通过签订公证合同等方式,资助其深造。

2)做好人力资源的工作度量化。在金融危机发生时,一些员工因为害怕下岗被裁,兢兢业业,认真工作,一个人发挥出两个人的工作热情和力量。而也有的员工面对企业的业务萎缩,在工作时表现出懒懒散散,消极怠工,得过且过。现在,面对大环境的好转,新机遇的吸引,中小企业人力资源管理应做好工作量化:通过定量和定性分析对工作进行全方位的评估。做好岗位任务说明书,把工作的要求与能力,任务与职责做到清晰明确化。

3)坚持在管理工作中“以人为本”,做好人力资本的激励。金融危机对中小企业既是挑战也是

机遇,中小企业老板应当重视人力资源部门的重要性,将企业的经营战略与人力资源战略发展相匹配,建立员工的对话制度。改善沟通,听取员工的意见,实施目标参与管理。注重管理人本性,始终把人才的需要、人才的自我实现、人才的管理环境以及对人才的激励体系放在首位。适当灵活引进新的激励机制,既要在经济方面给予适当的刺激,同时还要在精神上或者员工的成长需求上下功夫,保证员工的自我目标实现。

4)人力资源管理部门做好“双转移”与“双提升”的战略调整。“双转移”即中小企业人力资源部门要随时关注外部经营环境变化,在任何时刻都随时做好适应企业战略调整地准备。转移企业的经营方向,转移人才的配置。例如此次金融危机冲击最大的是我国出口企业。为此,出口企业要调整市场,转向国内市场或受金融危机影响较小的国家,也可以转产其他产品。这一系列转变需要一系列的市场调研、科研设计、市场营销等方面的人才。企业人力资源管理部门可以据此重新编制人才计划。面对动荡莫测的市场,需要因势利导,适时调整人力资源政策,重新编制人力资源预算,把握职场风向与行情,摸清员工心理动态,在进一步优化职能与简化流程的基础上,通过合理的薪酬福利规划和企业文化建设,稳定军心,保证组织职能的完善与高效。“双提升”即提升员工的核心竞争力与自主创新能力。要学会民主管理,鼓励创新,为人才创造宽松良好的工作环境的平台,而不是局限于家族管理,迷信等级权威,不懂放权。结语

7.浅析中小企业人力资源管理面临的问题 篇七

(一) 煤炭企业人员超编, 资源浪费严重

过去采煤方式陈旧落后, 主要依靠人员数量来弥补采煤的效率。经过几十年的不断进步和发展, 采煤技术得到了飞跃般的发展, 机械化程度不断提高, 但采煤人员的数量却没有相应减少, 因此造成煤炭企业人员超编, 劳动力过剩, 资源浪费严重的现状。

(二) 煤炭企业职工素质偏低

据不完全调查数据显示, 煤炭企业的职员中受过大专及以上文化教育的人仅仅只占总职工人数的14%, 这大大低于了我国职工文化的平均水平。煤炭工作在国人眼里缺乏技术含量, 属于脏、累、差的工作, 因此, 煤炭企业的采煤人员大多是来自农村或偏远地区的农民, 这部分人文化程度不高, 专业素养整体偏低。

(三) 严重缺乏专业技术人才

人力资源的开发是煤炭企业竞争力提升的根源, 但是现在煤炭企业的人才流失问题已经相当严重, 我国大部分地区的煤炭企业都严重缺乏高新技术人才, 专业型技术人才和产业技术人才等严重不足, 已经影响到煤炭企业的正常安全生产。

(四) 煤炭企业人力资源管理意识不明确

在现今的煤炭企业人力资源管理工作中, 还仅仅只留于表面, 大多只是进行作业性以及行政性的人力资源管理工作, 因此, 煤炭企业人力资源配置不合理, 优化配置机制不完善等问题相当严重。人才是企业生存发展的关键, 也是企业最重要的资源, 所以, 煤炭企业中最重要最稀缺的资源就是人才资源。然而在煤炭企业中人才资源的价值并没有体现出来, 企业内部缺乏完善的奖惩机制来提高员工工作积极性, 员工的认同感和归属感不足, 人才流失的现象极其严重。现在, 煤炭企业采取粗放式的方式进行人力资源的管理和开发工作, 对人力资源管理的工作缺乏认真、细致的研究, 人力资源管理的意识和目标都及不明确, 导致煤炭企业的人力资源管理远远落后于其他行业。

二、煤炭企业人力资源管理对策

(一) 制定人力资源规划

1. 为了人尽其才, 才尽其用, 一定要设计一个完备的人力资源开发体系, 通过规划政策留住优秀人才, 防止人才流失。

2. 设计合理的绩效考核体系, 根据工作量以及工作岗位合理配置人力资源, 处理好人力成本以及工作成本的关系, 按照员工绩效来支付工资。

(二) 建立公平的用人机制

1. 公平委任干部。

用人制度一定要做到公平、公正、公开, 通过组织考核、群众推荐以及公开竞聘等多种渠道选拔部门领导, 给予有能力、有素质的员工施展才能的机会。

2. 公平调解矛盾。

当工作中出现矛盾时, 一定要及时进行沟通, 采取当事人双方的意见把握好度进行调节, 为员工创建一个和谐向上的工作环境, 增强员工的工作热情。

(三) 帮助员工设计职业生涯, 建立有效的激励机制

1. 设置合理薪酬。

煤炭企业要根据社会经济发展和消费总体水平来设置员工的收入。

2. 为员工提供施展才能的职场空间。

员工工作是否得到企业的认同, 是通过员工地位体现出来的。但是煤炭企业的干部岗位数量较少, 不能满足优秀员工的需求, 所以, 应该设置技术公众岗位, 给予员工发挥专业技能的机会, 通过初级工、高级工、技师等多种级别岗位来扩张员工施展才能的空间。

3. 为员工设计职业生涯规划。

煤炭企业不单单能够为员工提供五险一金等正常保险, 还应该为优秀职员解决住房问题。在提供住房保障的时候, 应该根据员工工龄的长短以及工作贡献的大小来确定该名员工享受住房公积金的层次。煤炭企业还应该为员工设置合理的职业生涯规划, 让职工最长能够在6年内买房, 职员明白自己在煤炭企业的发展规划之后, 就会提高工作积极性, 努力奋斗和打拼, 实现员工和企业的双赢。

(四) 建立科学的开发机制

煤炭企业要建立科学的人力资源开发机制必须做到以下两点:

1. 引进紧缺人才。

现在的煤炭企业人力资源管理仅仅只停留在成本管理的基础上, 忽视了资本运营的重要性, 应该引进专门的理财专家, 为企业更大更强提供基础。

2. 营造良好的成才环境。

员工对企业的未来发展前景存在预期, 这种预期是和个人发展预期相关联的, 只有具备光明的发展前景才能让员工看到希望, 从而尽心尽力为企业做事, 将个人前景与企业前景结合起来努力奋斗。

(五) 强化培训, 提高素质

凝聚人才、促进人才、培育人才是企业培训的三大重要人才培养目标, 为了提高员工的创新素质, 煤炭企业应该为员工提供创新能力和实践能力的培训, 提升员工的创造性思维能力。尤其是高级管理人员的素质培训, 应该针对该名员工自身特点以及工作中存在的问题有目标有针对性地进行培训, 争取用最优成本达到最大的效果, 只有如此才能适应愈渐激烈的市场竞争, 为煤炭企业争取更多的生存空间。同时, 应该充分利用现代化信息资源, 通过网络媒体进行在线培训, 鼓励员工进行自我培训, 注重员工培训的质量和效果, 有目标有规划的根据员工个人需求进行岗位能力培训。

结论

总之, 煤炭企业人员超编, 员工素质偏低, 专业技能人员不足以及激励制度缺失等问题是人力资源管理上的严重不足, 企业应该采取科学合理的方式制定人力资源管理规划, 强化培训, 建立有效的激励机制, 为员工设计职业生涯规划, 大力开发煤炭企业的人力资源, 为促进企业的持续稳定健康发展提供强大的智力支撑和人才保障。

参考文献

[1]高海涛, 李宏涛.探讨新形势下如何加强煤炭企业人力资源管理[J].企业技术开发, 2011 (20)

[2]李志华.煤炭企业人力资源管理问题探析[J].山西财经大学学报, 2012 (51)

[3]杨芳泽.现代煤炭企业人力资源管理问题探讨[J].现代商业, 2012 (33)

8.浅析企业人力资源管理问题与对策 篇八

【关键词】人力资源管理；特性；问题；对策

1.我国企业人力资源管理存在的问题

随着我国改革开放的不断深入，市场经济体制的逐步完善，企业的经济行为日趋规范，企业之间的竞争也日趋激烈，我国政府与企业已经清醒地认识到人才在企业竞争中的地位与作用，纷纷推行人本管理，制定奖励人才的政策，出台吸引人才的措施，人才争夺战也时有发生。但是，许多企业对人才资源的特殊性研究不够，人才资源的管理缺乏系统的规划，进而在人才的衡量准、业绩考核、使用培养等方面出现问题和偏差。

1.1重人才引进，轻人才使用

人才是企业的根本，是企业竞争力的源泉，也是企业实力的标志。许多企业深知人才的重要性，创造各种优惠条件吸引人才，打通各种渠道招揽人才，确实聚集了不少人才。但是，对每个人才的专长特色、用武之地、工作条件则关心不够，使得人才的作用和潜能难以充分发挥。有些企业引进人才的主要目的是为了美化企业形象，以企业拥有的大学生数、博士数、高工数来装饰门面，提高企业的知名度。许多企业倾向通过外部招聘途径来获取所需人才，忽视内部优秀人才的选拔。外部引进固然能够带来新观念、新思维、新活力，但同时也有碍内部人才的晋升和热情，容易挫伤内部人才的积极性、进取心，有时甚至发生“走眼”现象，给企业带来意想不到的损失。

1.2忽视人才的培养

人才的获得与保持需要企业付出高昂的费用，引进人才的目的是为了使用人才，创造比人才自身价值更大的使用价值。闲置人才现象则是问题的一个方面，更为普遍的现象是人才的过度使用，将人才当作机器看待，“既要马儿跑得快，又要马儿不吃草”，不给人才应有的“充电”机会，让人才自生自灭，甚至“鞭打快牛”，结果人才的知识和技能被“榨干”，难得的宝贵人才变成为庸才，给企业造成后继乏人、后劲不足的困境，进而陷入“开发—使用—匮乏”的恶性循环，反过来阻碍企业的长远发展。在人才使用的领域上，又表现为重固定领域的使用、轻流动领域的使用、我国企业习惯按专业背景将人才分门别类，根据人才所学专业和以前所从 事的专业分配岗位，而同一人才在多个岗位的流动性较差，有时甚至一次分配定终身。在这样的环境中，人才的流动能力、综合能力得不到锻炼，人才的作用和潜力得不到充分的发挥。从一定意义上说，这也是—种隐性的人才浪费。

1.3人才结构不合理

在知识经济时代，知识就是生产力，知识代表着优势，意味着效益。在大多数人看来，具有一定知识的人就是人才，并且知识越多，越被看重。因此，近年来，许多企业纷纷在人才市场上抢夺大学生、研究生、博士生，打通种种关节猎挖其它企业的技术骨干；与此相对照的是，发生中专生、专科生找不到工作，技术工人下岗现象。征人才的专业构成上，又表现为重技术人才、轻管理人才。重技术、轻管理是我国企业的通病，也是我国企业整体竞争能力不强、经济效益不高的关键原因。企业理念上的误区势必反映在人才的开发和使用上，认为技术人才是“硬人才”，专长明显，对企业的贡献看得见、摸得着，并且成材道路漫长，来之不易；相比之下，管理人才是“软人才”，职业“门槛”不高作用也不突出。因此，两种人才的需求、待遇等方面存在着厚此薄彼的现象。

1.4人力资源管理机构薄弱

在比较规范的企业里，都有一整套人事管理规章制度，对人才的选用有严格的标准和程序，甚至提出求全责备、宁缺勿滥的苛刻要求。但是，“任人唯亲”、“顺昌逆亡”的情况比比皆是，国有企业“家族式经营”的现象见惯不怪。即使严格按照标准招聘人才，录用的人才也未必能够发挥期望的作用。因为人才这一特殊资源，无论是早期的开发，还是后期的使用，都离不开“伯乐”的作用。我国绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门，原有的人事部门又不担负或者担负不了这一功能。在人才标准的衡量上，又表现为重定性标淮、轻定量标淮。

上述问题和偏差有的互为因果、有的互相抵触，不见得所有问题都存在于同一企业之中，但是，大多数企业或多或少存在着这样或那样的问题。

2.完善我国企业人力资源管理的对策

企业的人才资源管理是一项复杂的系统工程，各个企业要依据自身的发展战略、经营机制、文化氛围等具体情况，综合应用自然科学、社会科学、管理科学等多学科的原理和方法，对企业人才的选聘、使用、考核、培训等工作进行长期规划、统筹安排。

2.1提供用武之地，增强激励机制

企业要将以人为本的观念真正落实到实处，首要的是为人才创造用武之地，充分发挥人才的才能与潜力。其主要措施如下：

（1）促进整体事业的发展，使企业中的每位人才都有事业同步发展的基石。

（2）为人才规划事业发展蓝图，明确事业发展道路，并提供各种支持与帮助。

（3）重视人才的工作成绩，并及时给予肯定、表扬、奖励，促使人才持续进取。

（4）努力创造公平；公正的职务晋升制度，为人才提供公平竞争的环境。

（5）设立富有挑战性、竞争性的事业岗位，让优秀人才能够脱颖而出。

如果企业能够不拘一格使用人才，积极为各种人才提供机会和条件，那么企业内部人才就会奋发进取，同时也能吸引外部人才的加盟，创造出既有竞争活力又有合作、和谐的工作环境。

2.2注重人才的学习培训

在知识信息按指数规律快速增长的时代，技术更新步伐日益加快，产品寿命周期日益缩短。世界各国企业均把提高人才的学习能力和适应能力看作竞争制胜的根本。目前，我国大多数国有企业没有设立专门的培训机构与场所，培训费用投入仅为职工工资额的1.5%，用于培训的设备多为企业所淘汰的设备，职工受训面积小，受训时间短。我国企业要学习德国、日本等发达国家企业的成功经验，舍得花时间和金钱用于企业的人才培训。轮岗或者称作为岗位流动是现代企业人才培训的重要方式。人才有岗位流动的机会意味着展示潜在专长和能力的机会。同时岗位流动便于开拓人才的视野，提高人才的流动能力和综合能力，也便于企业各部门、各人员之间的沟通与合作。这种培训方式在我国企业尚不多见，值得我国企业研究与探索。

2.3科学评估人才资源的全部价值

从资金、设备、人力各生产要素在企业成果中所发挥的作用来看，人力要素是创造企业价值和剩余价值的源泉。因此，人力资源是企业的资本，而且是一种既能产生现实价值，又能产生潜在价值；既能创造有形成果，又能创造无形成果；既能带来当期收益，又能带来长期收益的特殊资本。为了维持各种奖励的公正性、公平性和有效性，更好地发挥人才的主动性、积极性和创造性，企业必须正确衡量人才的作用，全面考核人才的业绩，科学评价人才的价值。

2.4加强企业人力资源管理机构与队伍建设

9.中小企业薪酬管理面临的问题 篇九

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因，中小企业在快速发展中，没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是中小企业薪酬体系的真实写照。

其次，中小企业没有固定、完善的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业，在企业膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强，人才聘用阶段评估不科学，开出不合理的高薪，也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

再次，缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年，工资按正式工待遇照发，但不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表干净，好看，人力成本更低，利润更高。这样做的结果可想而知，中小企业一时可能得到充足的高素质的人才；从长远来看，中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定，一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到80％以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性（见表2）。

表2固定薪酬所占薪酬总数比例

固定薪酬所占薪酬总数的比例

中小企业选票数 中小企业选票所占比例

约占40％1411.9％

约占50％2521.2％

约占60％4840.7％

约占70％2218.6％

约占80％97.6％

如何调整薪酬的合理比例，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。

2、1 2薪酬制度不科学

中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么，什么是薪酬设计的战略导向原则呢？薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班作为弥补文化

教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。、2 薪酬设计原则失当

对外不具有竞争性。社会知名度低。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。工作条件、物质和福利待遇较差。资金和规模偏小。中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。

风险较大，破产和倒闭率较高。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。

对内竞争力也弱。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。、3绩效评估方面的问题

绩效评估是一个世界性的问题，是所有企业都必须面临的复杂且令人头痛的难题。我国中小企业的绩效评估同样也面临着一些问题和困扰。

首先，绩效指标效度较低。企业绩效评估指标的设计是否科学合理, 直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说, 合适的评估指标应该是基于工作分析之上的;不同部门的不同类别、不同层次的企业员工应制定不同的评估指标体系。现行普遍推行的绩效考核制度中规定的“ 德、能、勤、绩、独”五项标准只是原则性的规定, 绩效评估标准过于笼统, 评估内容大体相同, 部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从。而且很多机构都没有工作说明书, 没有进行过工作分析, 在这种情况下, 某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清, 这就使指标提取的科学性上打了折扣, 随意性增大, 效度得不到保证。

其次，绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与员工考核相脱节。要么是领导一个人说了算, 根本不考虑员工的评论, 要么采取极端民主化的做法, 把决定权全部交给员工, 最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国员工绩效考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则但在实际的考核中, 往往忽视定量测评, 这就造成了考核，既缺乏科学性, 又难以避免随意性和片面性。三是注重考核, 忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法, 而且有些部门根本就没有平时考核办法, 仅凭领导主观下结论。

再次，评估人的非专业化和评估过程的形式化。员工绩效评估是一种专业性较强的管理活动, 要求管理者具有相关的专业知识与专业技能, 特别要具备开发

绩效管理系统的专业技能, 只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行绩效评估方式一般是采用自上而下的评估模式, 这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通, 被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧, 而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。所以, 评估程序很难做到科学化、合理化、规范化, 存在很大的随意性, 甚至完全流于形式。最后，绩效管理功能严重缺失。主要表现为: 第一, 绩效结果的反馈不足。在对员工反馈评估结果时, 有的企业只反映考核等次, 有的只反映领导的评语, 根本不考虑被评估人的反应, 有的甚至不反馈。第二, 绩效评估结果的使用不当。企业的评估结果与其他管理活动关联不大, 员工职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的, 而作为制度内因素的绩效评估却被其他“ 潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。员工所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题, 不能针对员工绩效中的不足制定合理的绩效改进方案, 不能考虑利用绩效评估工具为员工的职业发展提供依据。

因此，如何建立一套现实的、合理的、适合中小企业特性的绩效评估体系，是中小企业薪酬管理中必须解决的一个难题。、4 市场定位偏低

对于薪酬管理的定位问题，主要有“唯薪论”和“薪酬无效论”两种理论。“唯薪论”者，认为只要高薪，就能招聘到一流的员工，员工也因为高薪而不会轻易离职，加薪是他们对付人事问题的杀手锏；“薪酬无效论”者则认为，薪酬在吸引、保留、激励人才方面不重要，只要有良好的工作环境、企业文化、个人发展机会，薪酬比其他企业低也没有关系。虽然这是两种极端的理论，但两者又都有可取之处。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年来中小企业员工流失现象严重，员工（特别是中小企业的大学生员工）流动率高，成为困扰中小企业管理人员的一大问题。据统计，长春某高校毕业分配到中小企业中第一年的流失率为50％，第二年为80％；吉林某高校近5年毕业生分配到杭州市中小企业的大学生流失率也高达77.6％；吉林某企业招聘的大学生中，不到一年就流失的占73％。员工流失的一个重要的原因，就是中小企业缺乏良好的人力资源管理体系，薪酬管理不具备吸引力，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了“离心力”。

其实相当一部分中小企业的老总、管理人员都在一定程度上意识到薪酬管理对于中小企业发展的重要性，对薪酬管理的重要性认识程度不够，对于薪酬管理的定位缺乏正确的认识。